Die Bilder dr\u00e4ngen sich in meinen Kopf, in verblassten Farben, aus einer anderen Zeit. Englische Polizisten in Dreiergruppen mit schusssicheren Westen und Maschinenpistolen. Mehrlinsen-\u00dcberwachungskameras in riesigen schwarzen Kuppeln, befestigt an asbestbelasteten Decken, starren mich an wie eine Armee von HAL 9000. Die Kameras summen unheimlich, wenn sie sich drehen und mir folgen, zumindest glaube ich das. Schwer zu sagen, weil ich kaum atmen kann. Meine Brust f\u00fchlt sich zu schwer an, als w\u00fcrde mich jemand niederdr\u00fccken. Meine erste Panikattacke hatte ich im Fr\u00fchling 1989 \u2013 am Flughafen Heathrow. Das ist UK-Airport-Security nach Lockerbie \u2013 immer noch vor 9\/11. F\u00fcr einen dreizehnj\u00e4hrigen Schweizer Teenager, der aus der weiten Offenheit glaswandiger Flugh\u00e4fen kam, reichte das. Ich f\u00fchlte mich nicht schuldig, ich hatte keine Angst, wie ein Krimineller gefasst zu werden. Ich f\u00fchlte mich einfach beobachtet.<\/p>\n\n\n\n
Einige Jahre sp\u00e4ter \u2013 mein erster richtiger Job \u2013 wurde ich als Internal Auditor ausgebildet und erlebte die andere Seite. \u00abWas tun Sie, wenn Sie eine Nichtkonformit\u00e4t feststellen?\u00bb Der \u00e4ltere Professor bekommt keine Antwort aus den Reihen von Mitte-Zwanzigern gekleidet in dem, was sie f\u00fcr Business Casual halten. \u00abSie schreiben es in Ihren Audit Report. Sie lassen sich auf keine Diskussion mit dem Auditee ein. Sie werden nur versuchen, sich zu rechtfertigen.\u00bb Zuerst wurde ich beobachtet. Dann wurde ich darin ausgebildet, zu beobachten.<\/p>\n\n\n\n
\nDie vorstandstaugliche Version: Kontrolle im B\u00fcro ist seit dem Taylorismus ein Thema. RTO ist nur die neueste Version eines Spiels, das auf denselben ungepr\u00fcften Annahmen basiert. McGregors Theory X zeigt uns, dass kontrollierendes Management keine Antwort auf passive Mitarbeitende ist \u2014 es produziert sie. Foucault beschreibt das perfekte Gef\u00e4ngnis, das Panopticon, und wir sehen, dass B\u00fcros genau dazu geworden sind: Visibilit\u00e4t als Managementinstrument, internalisierte Kontrolle. 42% kommen nur ins B\u00fcro, um gesehen zu werden. Bernstein & Turban untersuchten Open Offices \u2014 Face-to-Face-Interaktionen nahmen um 70% ab \u2014 genau das Gegenteil der Absicht. Mintzberg w\u00fcrde RTO als Administration beschreiben, nicht als Strategie. B\u00fcro oder Homeoffice ist die falsche Frage. Die richtige Frage lautet: F\u00fcr welche Art von Arbeit designen wir?<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Kontrolle ist nicht mein Lieblingsthema, aber im Hinblick auf die Geschichte der Arbeit ein wichtiges. Seit der Industrialisierung hat das Unternehmen dem Arbeiter \u2013 besonders dem Office Worker \u2013 eine Identit\u00e4t gegeben, in Form von Status und Titel, eine Biografie der Selbstverwirklichung im Unternehmen, in der Arbeit. Ein grosser Teil unseres Lebens ist die Karriere im Unternehmen, durch das Unternehmen. Und dann m\u00fcssen wir jeden Morgen am Eingang einen Badge durchziehen.<\/p>\n\n\n\n
Die hartn\u00e4ckigsten Kontrollmechanismen im modernen Business beginnen mit guten Absichten, verkleidet als Wissenschaft. F.W. Taylor begann am Anfang des letzten Jahrhunderts damit, die Aufgaben von Office Workers minuti\u00f6s zu analysieren. Genau wie er es Jahrzehnte zuvor in der Fabrikhalle getan hatte, galt nun auch B\u00fcroarbeit als ineffizient und reif f\u00fcr Optimierung. Jeder machte es mit seinen eigenen Methoden, mit seinem eigenen Wissen. Taylor studierte es und extrahierte aus dem, was er die Arbeiter tun sah, die effizienteste Version. Kommt einem bekannt vor? Die Special Sauce des Taylorism \u2013 weil das Ding damals einschlug wie ein Lauffeuer und zu einer Bewegung wurde \u2013 ist, dass er das gewonnene Wissen nahm und daraus Anweisungen f\u00fcr das Management machte. Das war Absicht und Teil des Ansatzes: Wissen musste von den Arbeitern weg zum Management wandern, und damit auch die Kontrolle \u00fcber die Arbeit. Ich erkenne mich selbst nur zu gut darin. In meiner fr\u00fchen Arbeit fand ich st\u00e4ndig schnellere und einfachere Wege, Arbeit zu erledigen, zuerst meine eigene, dann jene anderer Leute. Es schien logisch, oder wie ich immer sagte: Ich bin einfach zu faul, um ineffizient zu arbeiten. Die Idee war dieselbe. Der Unterschied liegt darin, wie Taylor das Wissen danach verwendete.<\/p>\n\n\n\n
Taylorism nahm teilweise bizarre Formen an. System, ein Magazin aus dem Jahr 1900, das von der Bewegung inspiriert war, ver\u00f6ffentlichte Artikel dar\u00fcber, wie man Umschl\u00e4ge und Briefmarken m\u00f6glichst effizient ableckt. Aber abgesehen vom Bizarren waren die Ideen nicht b\u00f6sartig. Sie basierten auf einer Geisteshaltung, die wir heute immer noch erkennen.<\/p>\n\n\n\n
Es l\u00e4uft darauf hinaus, wie man die Menschen sieht, die in einem Unternehmen arbeiten \u2013 sowohl administrativ als auch operativ. Man kann entweder denken, dass Menschen keine Verantwortung f\u00fcr Unternehmensziele \u00fcbernehmen k\u00f6nnen, dass sie gemanagt werden m\u00fcssen in dem, was sie erreichen und wie sie arbeiten. Oder man glaubt, dass Arbeiter sich an einem klaren Ziel orientieren k\u00f6nnen. Von selbst, weil sie intelligente Wesen sind.<\/p>\n\n\n\n
Jetzt verwende ich einen Begriff, den viele von euch bereits kennen \u2013 aber lasst die Finger vom LinkedIn-Post-Erstellen-Button, denn es ist nuancierter, als ihr denkt. 1960 schrieb Douglas McGregor \u201cThe Human Side of Enterprise\u201d und entwickelte darin das ber\u00fchmte Theory X\/Theory Y-Konzept, das die erw\u00e4hnten Geisteshaltungen erkl\u00e4rte. Menschen m\u00fcssen an die Hand genommen werden \u2013 Theory X \u2013 oder Menschen muss nur die Ziellinie gezeigt werden \u2013 Theory Y. Klingt einfach, oder? Nun, die Labels sind einfach, die Annahme dahinter ist es nicht. F\u00fcr Management bedeutet das: Theory X handelt von Kontrolle, Theory Y von Enabling. Und alle denken, sie seien Enablers, oder? Wir sind schliesslich nette Manager. Der Punkt ist, dass die Grundannahme viel wichtiger ist als die Frage, ob man nett oder gemein ist. Denn man kann sehr nett sein und trotzdem glauben, dass man Menschen st\u00e4ndig an die Hand nehmen muss. Ich habe das in meinen F\u00fchrungsrollen oft getan \u2013 und mit meinen Kindern auch. Handholding bleibt ein kontrollierender Managementstil \u2013 nur die weiche Version.<\/p>\n\n\n\n
Wenigstens sind wir nicht die harte Version. Die arbeitet mit Druck, Strafe und Befehl. Das w\u00e4re also wirklich schlecht. Nun, am Ende spielt es keine Rolle, beide erzeugen bei Menschen dasselbe Endresultat. Die harte Version kann \u00e4usserlich Compliance erzeugen, aber innerlich schafft sie Widerstand, der Vermeidung und defensives Verhalten ausl\u00f6st, was irgendwann zu Passivit\u00e4t f\u00fchrt. Dasselbe gilt f\u00fcr die weiche Version von Theory X. Menschen, die st\u00e4ndig gef\u00fchrt und gesteuert werden, arbeiten irgendwann nur noch, wenn man es ihnen sagt. Wieder Passivit\u00e4t.<\/p>\n\n\n\n
Es ist die Methode, die Passivit\u00e4t oder sogar Widerstand erzeugt. Das hat nichts mir menschlicher Natur zu tun. Aber Management wird es genau so lesen. Die Methode arbeitet in einer Schleife. Management wird in seinem Glauben best\u00e4tigt, dass Menschen kontrolliert werden m\u00fcssen, weil sie passiv sind. Und so reproduziert sich das System selbst, eine weitere selbstbest\u00e4tigende Todesschleife. Theory X beschreibt passive Mitarbeitende nicht einfach. Sie produziert sie.<\/p>\n\n\n\n
Wir nehmen an \u2013 und bekommen best\u00e4tigt \u2013, dass man Menschen nicht vertrauen kann, selbstst\u00e4ndig zu arbeiten. Also beginnen wir, Systeme zu entwerfen, um ihre Arbeit zu kontrollieren. Wissen, wie wir bei Taylorism gesehen haben, ist eine Form von Kontrolle, der Ort, an dem Menschen arbeiten, eine andere. Wir betreten die Welt des B\u00fcros. B\u00fcros hatten viele Formen, seit es sie gibt. Von den kleineren Counting Houses des 19. Jahrhunderts bei Melvilles Bartleby oder Dickens\u2019 Scrooge, wo alle zusammen waren, der Status aber im Platz und in den M\u00f6beln sichtbar wurde, bis zum Bullpen der Office Factories der fr\u00fchen 1900er, gemischt mit privaten B\u00fcros nur f\u00fcr die Executive Class.<\/p>\n\n\n\n
Es gab viele Experimente. Robert L. Propst untersuchte in den 1960ern ernsthaft, wie Menschen arbeiteten, und entwickelte das Action Office, eine Linie von B\u00fcrom\u00f6beln, die den Office Worker davon befreien sollte, nur zu sitzen und an einen festen Arbeitsplatz gebunden zu sein. Leider war das zu teuer, und als es value-engineered wurde, entstand daraus das, was wir heute als Cubicle kennen, der K\u00e4fig des Office Workers. Es gab Jack Nilles\u2019 Telecommuting-Experiment in einer Versicherungsgesellschaft in den 70ern. Telecommuting war die Idee, Arbeitspl\u00e4tze n\u00e4her ans Zuhause zu bringen, in kleinere B\u00fcror\u00e4ume, um Pendeln zu vermeiden \u2013 erinnert euch, 70er Jahre, erste \u00d6lkrise. Das Konzept funktionierte, wurde aber prompt eingestellt, weil Manager sich unwohl f\u00fchlten mit Arbeit, die sie nicht sehen konnten. Es gab Non-Territorial Offices, das Chiat\/Day-Experiment, niemand hatte einen festen Arbeitsplatz im B\u00fcrogeb\u00e4ude, sogar Laptop und Handy bekam man erst am Morgen, wenn man zur Arbeit erschien. Es scheiterte nat\u00fcrlich auch, stellt euch den Aufwand und das Chaos vor, jeden Tag Ausr\u00fcstung und Raum zu finden. Und dann kam Covid. Das gr\u00f6sste \u2013 ungeplante \u2013 Experiment zu Arbeitspl\u00e4tzen. Alle Office Workers hatten pl\u00f6tzlich ihr B\u00fcro zu Hause. Und das endete mit RTO \u2013 dem Return to Office Mandate. Es gab viele mehr. Ihr k\u00f6nnt dar\u00fcber in Nikil Savals Buch \u201cCubed: A Secret History of the Workplace\u201d lesen. Aber der rote Faden durch alle ist derselbe.<\/p>\n\n\n\n
Es geht immer wieder um Visibilit\u00e4t. Das Counting House war derselbe Raum, der Bullpen war ein grosser B\u00fcroraum, das Cubicle war eine leicht beobachtbare Gef\u00e4ngniszelle. Immer wenn Visibilit\u00e4t aufgebrochen wurde, wie in der Distanz des Telecommuting, im Chaos des Non-Territorial Office und in der absoluten Entkopplung im Home Office, dr\u00e4ngte das Management zur\u00fcck.<\/p>\n\n\n\n
Der franz\u00f6sische Philosoph Michel Foucault schrieb ein grossartiges Buch \u00fcber das allgemeine Thema Kontrolle \u2013 ich musste es vor Jahren f\u00fcr Seminare zur Rechtsphilosophie lesen \u2013 mit dem Titel \u201cDiscipline and Punish: The Birth of the Prison\u201d, 1975. Interessant f\u00fcr uns ist seine Analyse des Panopticon. Im 18. Jahrhundert wollte ein englischer Rechtsreformer \u2013 Jeremy Bentham \u2013 das Gef\u00e4ngnissystem effizienter und humaner gestalten. Er schlug ein kreisf\u00f6rmiges Gef\u00e4ngnis vor, in dem ein zentraler W\u00e4chter potenziell alle Gefangenen beobachten konnte, w\u00e4hrend die Gefangenen nie wissen konnten, ob sie tats\u00e4chlich beobachtet wurden. Wenn ihr jetzt nicht an Guardians of the Galaxy denkt, erinnert euch das wahrscheinlich an eure gl\u00e4sernen B\u00fcros oder eure Open Office Spaces. Alle sind sichtbar, alle k\u00f6nnen beobachtet werden. Das ist nicht nur Gef\u00e4ngnisdesign. Das ist genauso eine Managementphilosophie.<\/p>\n\n\n\n
Visibilit\u00e4t und Wissen sind die prominentesten M\u00f6glichkeiten der Kontrolle. Nun, wer kontrolliert? Wir haben bereits gesagt, dass das nicht per se b\u00f6sartig ist. Wenn wir Theory X anschauen, k\u00f6nnen wir drei verschiedene Managementtypen identifizieren. Wir haben, was ich gerne den Clueless Manager nenne. Er ist derjenige, der ehrlich glaubt, dass Menschen angeleitet werden m\u00fcssen und Arbeit sichtbar sein muss. Das ist wahrscheinlich die Norm. Es ist einfach eine Annahme \u2013 aber eine nie \u00fcberpr\u00fcfte Annahme mit Konsequenzen.<\/p>\n\n\n\n
Dann gibt es den Signal Manager. Er meint es sehr gut, sieht sich wahrscheinlich selbst als Theory Y Typ, kommuniziert aber trotzdem in Theory X. Er ist derjenige, der sagt \u2013 und glaubt \u2013, dass er euch helfen will, aber trotzdem Kontrollrichtlinien wie RTO durchsetzt. Es gibt also eine L\u00fccke zwischen Botschaft und System. Erinnert euch an Scheins Espoused Values, die Werte, die jemand euch nennt, und die Basic Assumptions, die man in einem Unternehmen erlebt. Genau das ist es auf der Ebene des einzelnen Managers. Und ich nehme an, ihr erinnert euch auch daran, was f\u00fcr die Wahrnehmung der Mitarbeitenden wichtiger ist. Es sind die Basic Assumptions. Ich geh\u00f6rte w\u00e4hrend meiner Karriere sehr lange zu dieser Gruppe.<\/p>\n\n\n\n
Schliesslich ist der dritte Managementtyp der Deliberate Actor. Das sind Menschen, die genau wissen, was sie tun \u2013 kontrollieren, Druck aus\u00fcben \u2013 und denken, dass genau das n\u00f6tig ist. Die m\u00f6gen wir nat\u00fcrlich nicht, aber es gibt sie. Es sind die 25% \u2013 oder mehr, denn wer identifiziert sich schon gerne als Bad Actor \u2013 der Executives in einer BambooHR-Umfrage von 2024, die sagten, sie h\u00e4tten gehofft, dass ihr RTO Mandat zu freiwilligen K\u00fcndigungen f\u00fchren w\u00fcrde. Also ja, es gibt diese Art von Managern immer noch \u2013 Mist, ich weiss \u2013 aber wie gesagt, die anderen Theory Xers sind auch schlechte Nachrichten.<\/p>\n\n\n\n
Die Signal Managers wurden \u00fcbrigens durch etwas geschaffen, das Human Relations Movement genannt wird. Interessante Geschichte, bleibt kurz dabei: Es begann mit den Hawthorne Studies in den 1920ern. Western Electric, ein grosses Unternehmen f\u00fcr Elektrofertigung, finanzierte eine Studie in ihrer Hawthorne-Fabrik, um einen Zusammenhang zwischen Lichtverh\u00e4ltnissen und Produktivit\u00e4t von Fabrikarbeitern zu finden. Nun, es stellte sich heraus, dass es keinen gab. Aber sie fanden heraus, dass das Beobachtet-werden \u2013 durch die Forschenden \u2013 tats\u00e4chlich einen positiven Einfluss auf die Produktivit\u00e4t hatte. Das wurde dann als Hawthorne Effect bezeichnet. Daraus entwickelte der Psychologe und Managementtheoretiker Elton Mayo die Idee, dass soziale Faktoren \u2013 Aufmerksamkeit, Zugeh\u00f6rigkeit, als Person gesehen werden \u2013 wichtiger sind als physische Bedingungen. Geboren war das Human Relations Movement. Klingt humanistisch, oder? Nicht, wenn man dann die Menschlichkeit der Arbeiter als Managementwerkzeug benutzt. Dann wird es einfach zu einem weichen Kontrollmechanismus. Es ist die Karotte, nicht der Stock. Wobei die Grundlage f\u00fcr das Ganze ohnehin wackelig ist, weil eine Studie von 2009 feststellte, dass der urspr\u00fcngliche Hawthorne Effect wahrscheinlich \u00fcberbewertet war.<\/p>\n\n\n\n
Ein weiterer Grund, warum rohe Gewalt f\u00fcr Theory X heute nicht mehr wirklich n\u00f6tig ist, ist etwas, das Foucault als Internalisierung von Kontrolle beschrieb. Denn im Panopticon ist das wirklich Teuflische nicht, dass die Gefangenen die ganze Zeit beobachtet werden. Sondern dass die M\u00f6glichkeit besteht, dass sie beobachtet werden, und sie nicht wissen, wann. Diese st\u00e4ndige Unsicherheit bringt sie dazu, sich so zu verhalten, als w\u00fcrden sie st\u00e4ndig beobachtet, auch wenn sie es nicht sind. Die Kontrolle wird internalisiert. Dasselbe passiert euch in eurem Open Space Office, oder zumindest 42% von euch. Erinnert euch an die BambooHR-Umfrage zu RTO von vorhin? 42% der Mitarbeitenden sagten, sie k\u00e4men nur ins B\u00fcro, um gesehen zu werden. Panoptizismus macht Verhalten sichtbar. Schlechtes Management verwechselt sichtbares Verhalten mit echter Performance.<\/p>\n\n\n\n
Ich weiss, BambooHR ist nicht die wissenschaftlichste Quelle f\u00fcr eine Studie, also lasst mich das wiedergutmachen, indem ich euch von einer erz\u00e4hle, die im \u00e4ltesten wissenschaftlichen Journal ver\u00f6ffentlicht wurde: The Philosophical Transactions of the Royal Society, erstmals publiziert 1665. Ethan S. Bernstein und Stephen Turban untersuchten Mitarbeitende beim Wechsel zu offenerer B\u00fcroarchitektur. Ich glaube, ihr habt alle geh\u00f6rt, dass der Hauptgrund, den Management f\u00fcr Open Offices nennt, die Steigerung der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitenden ist. Nun, ratet mal. Die Studie zeigte, dass Face-to-Face-Interaktion um 70% zur\u00fcckging, w\u00e4hrend digitale Interaktion daf\u00fcr entsprechend zunahm. Es hatte den gegenteiligen Effekt von dem, was beabsichtigt wurde. Menschen kollaborierten nicht mehr, wenn sie sichtbar gemacht wurden. Sie zogen sich zur\u00fcck. Headset auf, E-Mail raus, Privatsph\u00e4re im Laptop gefunden.<\/p>\n\n\n\n
Aus meiner eigenen Erfahrung sehe ich hier zwei Probleme. Echtes kollaboratives Denken braucht einen ruhigen Raum, nicht Open-Space-L\u00e4rm und Chaos. Zus\u00e4tzlich haben wir, die Workshops und Meetings moderieren, erlebt, dass auch ein klarer Zeitrahmen n\u00f6tig ist. Niemand kann acht Stunden lang kontinuierlich kollaborieren, wir haben schlicht nicht die kognitive Kapazit\u00e4t daf\u00fcr. Das gilt auch f\u00fcr Coaching und Mentoring. Die Kardinalregel unter professionellen Coaches ist, dass Sessions gezielt geplant werden m\u00fcssen. Ungeplant finden sie entweder nicht statt oder verlaufen schlecht. Unternehmen bringen auch den informellen Austausch ins Spiel \u2013 das Gespr\u00e4ch an der Kaffeeecke, die zuf\u00e4llige Begegnung \u2013 als Gr\u00fcnde f\u00fcr Pr\u00e4senz. Geplanter, zweckgerichteter Austausch erf\u00fcllt diese Ziele besser, als darauf zu hoffen, dass r\u00e4umliche N\u00e4he sie spontan produziert. Denn wir sind Profis, wir wollen es besser machen als darauf zu hoffen.<\/p>\n\n\n\n
Um das hundertprozentig klarzustellen \u2013 Pr\u00e4senz ist nicht der Feind. Manche Arbeit braucht einen Raum, einen Tisch und Menschen darin. Und Remote Work l\u00f6st das nicht automatisch. Zudem kann \u00dcberwachungssoftware das Home Office genauso in ein digitales Panopticon verwandeln, wie Open Offices es k\u00f6nnen. Onboarding, Lernen und Kultur sind immer wichtige Themen, die ber\u00fccksichtigt werden m\u00fcssen. Aber wichtig ist, sich zu merken: Das Problem ist nicht das Geb\u00e4ude. Das Problem ist die Annahme dahinter. Die Frage ist nicht B\u00fcro oder Zuhause. Die Frage ist, f\u00fcr welche Art von Arbeit wir gestalten. Und noch wichtiger \u2013 f\u00fcr welche Art von Menschen wir sie gestalten. Und wer entscheiden darf.<\/p>\n\n\n\n
Das f\u00fchrt zu etwas Grundlegendem, und ich freue mich, einen der kl\u00fcgsten und zugleich am schwersten zu lesenden \u2013 zumindest f\u00fcr mich \u2013 Managementtheoretiker vorzustellen: Henry Mintzberg. In seinem Buch \u201cThe Rise and Fall of Strategic Planning\u201d erkl\u00e4rt er, nun ja, genau das. Strategie und Planung, wie Menschen es gemacht haben, dass es nicht dasselbe ist und wie es richtig gemacht werden sollte \u2013 zumindest der Strategie-Teil. Im Wesentlichen ist Planung in die Zukunft projizierte Administration. Strategie ist nicht der Plan selbst, sondern das Muster, das aus Entscheidungen, Lernen, Anpassung und Handeln entsteht.<\/p>\n\n\n\n
Interessant f\u00fcr uns ist, wie er diese Situation analysieren w\u00fcrde: Eine Policy \u2013 wie RTO oder der Umzug in Open Offices \u2013 kann wie Strategie aussehen, weil sie formal, messbar und durchsetzbar ist. Aber sie ist vielleicht nur die Planungsmaschinerie, basierend auf einer ungepr\u00fcften Annahme. Eine Policy kann Office Attendance formalisieren. Aber sie kann Vertrauen, Kultur, Kreativit\u00e4t oder n\u00fctzliche Kollaboration nicht formalisieren. Und man kann Badge Swipes nicht Kultur nennen. Das sieht man sehr gut, wenn man die Planungsstimme und die Strategiestimme vergleicht.<\/p>\n\n\n\n
P: \u00abWie viele Tage m\u00fcssen Menschen im B\u00fcro sein? Wer trackt das? Was sind die Regeln?\u00bb<\/p>\n\n\n\n
S: \u00abWelche Art von Arbeit braucht Pr\u00e4senz, und wie gestalten wir sie daf\u00fcr?\u00bb<\/p>\n\n\n\n
Planung verwandelt Strategie in Administration. Das kann man tun, nachdem wir die Erkenntnis haben. Aber gef\u00e4hrlich, wenn es Erkenntnis ersetzt<\/p>\n\n\n\n
Und es ist ja nicht so, dass wir keine Erkenntnis h\u00e4tten. Wir m\u00fcssen uns nicht auf ungepr\u00fcfte Annahmen verlassen. Wir haben mehr als ein Jahrhundert Erfahrung mit B\u00fcroarbeit. Taylor studierte Arbeit exzessiv. OK, er hat verkackt, was er mit dem Wissen machte, aber trotzdem ist es da. Mayo beobachtete, wie Arbeiter ticken. Propst war besessen von Office Furniture und Setup, probierte Dinge aus, scheiterte, probierte wieder, scheiterte noch mehr und hinterliess uns das Cubicle. Nilles bewies, dass Telecommuting funktionierte, der Grossvater von Remote Work. Wir haben die europ\u00e4ische B\u00fcrolandschaft. Chiat\/Day machte zwei Versuche, neben dem Chaos Office bauten sie auch eine Art Work Village. Wir haben mindestens zwei Jahre Home Office-Erfahrung, gewonnen mit viel Schmerz und Kummer. Technologie passte sich praktisch in Wochen an, nicht in Monaten oder Jahren, wie es sonst \u00fcblich ist.<\/p>\n\n\n\n
All dieses Wissen, all diese Erfahrung ist verf\u00fcgbar. Nichts davon wird zu Rate gezogen, um zu lernen, was getan werden k\u00f6nnte. Wie Arbeit besser werden k\u00f6nnte. Warum ist das so? Einige dieser Erfahrungen waren zu teuer, ja. Und das Umfeld ver\u00e4ndert sich so schnell, dass manche Entwicklungen schwer auszuhalten sind. Aber das sind nur Sachzw\u00e4nge. Sie sind H\u00fcrden, die \u00fcberwunden werden k\u00f6nnen, keine Showstopper.<\/p>\n\n\n\n
Und trotzdem sitzen wir immer noch in Office Factories, die heutzutage schlimmer sind als echte Fabriken.<\/p>\n\n\n\n
Kontrolle ist f\u00fcr Business so wichtig geworden \u2013 wichtig genug, um uns daran zu hindern, eine Arbeitsweise zu finden, die tats\u00e4chlich menschlich ist. All das basierend auf einer ungepr\u00fcften Annahme.<\/p>\n\n\n\n