Ich f\u00fchle mich so gut. Ich habe gerade meinen Bonus bekommen. Nett vom Mann, sprich der Firma, mir etwas zu geben, weil ich einen guten Job gemacht habe. Und dazu habe ich noch eine grossartige Leistungsbeurteilung bekommen \u2014 ich sehe sie dort auf dem Whiteboard. Ich bin der Datenpunkt ganz rechts auf der Bell Curve, genau wie damals, als Mama mir etwas gegeben hat, weil ich ein guter Junge war. Besonders hoch habe ich in der Kategorie Herz abgeschnitten. Ich meine, schliesslich habe ich alle meine Ziele erreicht. Performance sieht dieses Jahr wirklich gut aus. Oh, da kommt noch ein Leckerli. Mein Name ist Max und ich bin ein schwarzer Labrador.<\/p>\n\n\n\n
\nDie vorstandstaugliche Version: Boni, KPIs und Performance Reviews beruhen auf Behaviorismus \u2014 einer Denkschule innerhalb der Psychologie, die von der Forschung l\u00e4ngst \u00fcberholt wurde. Sie funktioniert nur bei einfachen, repetitiven Aufgaben \u2014 nicht bei Wissensarbeit. Sie arbeitet mit Belohnungen, die laut Kohn leicht zu Bestrafung werden, Teamwork zerst\u00f6ren, Kernursachen ignorieren und Risikobereitschaft entmutigen. Vor allem zerst\u00f6ren Belohnungen intrinsische Motivation f\u00fcr die Arbeit. Herzberg zeigt, dass Hygienefaktoren wie Lohn, Boni und kostenloser Kaffee nur demotivieren k\u00f6nnen, wenn sie fehlen. Die Arbeit selbst ist die einzige wirkliche Quelle von Motivation. Deci & Ryan und Csikszentmihalyi erkl\u00e4ren, dass Autonomie, Kompetenz, Verbundenheit und Flow die Faktoren sind, die uns antreiben. Echte Motivation entsteht durch gut gestaltete Jobs, nicht durch Leckerli. Passive Mitarbeitende sind kein pers\u00f6nliches Versagen, sondern das Ergebnis absurder Jobs.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Ja, ja, wir sind alle Hunde oder Ratten, sehr witzig. Wir sind alle Tiere in einem Unternehmenslabor. Die Sache ist die: Es ist \u00fcberhaupt nicht witzig. Ein Teil davon ist missverstandene Wissenschaft, ein Teil davon liegt daran, dass die Wissenschaft nicht angekommen ist, und ein Teil davon ist schlicht Ethik.<\/p>\n\n\n\n
Normalerweise machen wir in dieser Show keine wiederkehrende Gastauftritte, aber f\u00fcr diesen hier muss ich den Gunslinger-Manager aus der Raucherecke zur\u00fcckholen. Du weisst schon \u2014 den, der Entscheidungen aus Intuition trifft, die gar keine ist. Diesmal geht es ums People Management. Aber er hat seit unserem letzten Treffen etwas gelernt. Nun schaut er sich Daten an und macht voll auf Wissenschaft. Und er hat etwas entdeckt, das Behaviorismus heisst. Es gef\u00e4llt ihm. Es ist etwas, das er beobachten kann, etwas Messbares. Wie die minus 10%, die er beim Engagement Score seines Teams bekommt.<\/p>\n\n\n\n
Und, kein Witz, es begann alles mit Tieren. Edward Thorndike wurde ber\u00fchmt daf\u00fcr, Katzen in Puzzle-Boxes zu stecken. Die Katzen mussten irgendeine Handlung ausf\u00fchren \u2014 an einer Schlaufe ziehen, einen Hebel dr\u00fccken, einen Riegel bet\u00e4tigen \u2014, um zu entkommen und Futter zu bekommen. Am Anfang machten sie einfach zuf\u00e4llige Dinge wie Kratzen und Dr\u00fccken, bis sie zuf\u00e4llig das Richtige taten. Wenn die Katze es nochmals tun musste, wurde sie mit jedem Versuch schneller. Thorndike nannte es das Law of Effect. Verhalten, auf das gute Dinge folgen, geschieht zunehmend h\u00e4ufiger. Verhalten, auf das schlechte Dinge folgen, geschieht weniger h\u00e4ufig.<\/p>\n\n\n\n
John B. Watson, der Vater dessen, was sp\u00e4ter als Behaviorismus bekannt wurde, brachte es auf eine noch allgemeinere Formel: Menschen und Tiere \u2014 im Behaviorismus gibt es selten eine klare Trennung zwischen ihnen \u2014 sind durch Umweltkonditionierung stark formbar. Watsons Formel war einfach: Mensch und Tier unterscheiden sich nur in der Art der Verhaltensweisen, die sie zeigen, nicht in den Prinzipien.<\/p>\n\n\n\n
Taylor war kein behavioristischer Psychologe, aber Scientific Management teilte denselben Traum: Man muss Arbeit nur standardisieren und die Umgebung so gestalten, dass der Arbeiter nur noch das Richtige tun kann, so schnell und so effizient wie m\u00f6glich.<\/p>\n\n\n\n
Law of Effect, Scientific Management \u2014 wenn dich das an Physik f\u00fcr Menschen erinnert, liegst du vollkommen richtig. Allerdings ist das nur klassische Physik. Quantenphysik wurde praktischerweise vergessen, aber dazu kommen wir noch.<\/p>\n\n\n\n
Aber zuerst zu den Tauben und Mr. Behaviorismus selbst: B. F. Skinner. Er verwendete keine Katzen, sondern Tauben und manchmal Ratten \u2014 ich dachte immer, die sind irgendwie \u00e4hnlich. Nun, der Aufbau war \u00e4hnlich wie bei Thorndike, aber Skinner schaute genauer hin. Er entwickelte operant conditioning und untersuchte Verst\u00e4rkungspl\u00e4ne, Timing, Reaktionsraten und den Einfluss verschiedener Arten von Konsequenzen. Daraus begann er, das Verhalten der Tiere vorherzusagen und dann Wege zu finden, dieses Verhalten zu kontrollieren.<\/p>\n\n\n\n
Und auf einmal haben wir nicht mehr nur Fluchtverhalten, sondern ein Lernkonzept. Thorndikes Katzen lernten, wie sie entkommen konnten. Skinners Tauben und Ratten lernten, Verhalten unter kontrollierten Bedingungen zu wiederholen.<\/p>\n\n\n\n
F\u00fcr Skinner war es irrelevant, ob seine Versuchssubjekte Tiere oder Menschen waren. Er wandte dieselben Regeln auf beide an und untersuchte beide, und fairerweise muss man sagen: Seine Ergebnisse best\u00e4tigten seine Sichtweise. Daraus entstand Skinners Vision, in der er alle lebenden Organismen kontrollieren konnte. Das ist nat\u00fcrlich ein vollst\u00e4ndig deterministisches Weltbild. Wenn alle Wesen durch \u00e4ussere Einfl\u00fcsse bestimmt sind, gibt es keinen freien Willen. Und selbst der Einwand, der Deterministen normalerweise ins Stocken bringt \u2014 dass dies auch bedeuten w\u00fcrde, dass sie selbst vollst\u00e4ndig durch \u00e4ussere Einfl\u00fcsse bestimmt sind \u2014 st\u00f6rte Skinner nicht. Sogar als er seine eigene Autobiografie schrieb, gab er das zu: \u201cI did not direct my life. I didn\u2019t design it. I never made decisions. Things always came up and made them for me. That\u2019s what life is.\u201d<\/p>\n\n\n\n
Was f\u00fcr eine seltsame Sache, dieser Behaviorismus, denkst du jetzt vielleicht. Eigentlich ist er das nicht. Seltsam, meine ich. Er ist eine der h\u00e4ufigsten Annahmen dar\u00fcber, wie Psychologie funktioniert. Heute bezeichnen Psychologieforscher das als Pop-Behaviorismus, denn die Wissenschaft ist l\u00e4ngst weitergezogen. Die alte absolute Version des Behaviorismus dominiert die Psychologie nicht mehr. Nur in der kognitiven Verhaltenstherapie als Teil der klinischen Psychologie lebt eine verfeinerte Form des Behaviorismus noch weiter. Was nicht \u00fcberlebt hat, ist die Annahme, dass externe Belohnungen komplexes menschliches Verhalten formen. <\/p>\n\n\n\n
Aber ihre vereinfachte popul\u00e4re Version betreibt noch immer den gr\u00f6ssten Teil des People Managements. Nie benannt, nie hinterfragt, einfach als gesunder Menschenverstand praktiziert. Die Vision totaler Kontrolle hat im Labor nie ganz funktioniert, aber sie hat am Arbeitsplatz ein viel bequemeres Zuhause gefunden.<\/p>\n\n\n\n
Es gab immer Probleme mit dem Behaviorismus, aber diese Probleme wurden einfach beiseitegeschoben und vergessen. Siehst du, es ist nicht einmal klar, wer in diesen Experimenten wen trainiert hat. War es der Wissenschaftler oder die Ratte? Der Psychologe und Skinner-Kritiker Alfie Kohn schrieb einmal einen Laborbericht aus Sicht der Ratte, in dem sie beschreibt, wie sie den Wissenschaftler erfolgreich darauf trainiert hat, Leckerli auszugeben, wann immer die Ratte auf einen Knopf dr\u00fcckt.<\/p>\n\n\n\n
Das ist ernster, als du denkst, und wir sehen es bis heute im Management. Denn der Behaviorismus ist die Grundlage von belohnungsbasiertem Performance Management. Du erreichst deine KPI-Ziele und bekommst einen Bonus. Du wurdest durch eine \u00e4ussere Bedingung darauf trainiert, das Richtige zu tun. Du bist die Ratte. Nun gut, solange du deinen Bonus bekommst. Aber so klar ist das Bild nicht.<\/p>\n\n\n\n
Seit Deming wissen wir: Was wir im Performance Management messen, ist nicht Gesamtleistung. Wir k\u00f6nnen nur diese eine Zahl managen, die wir gerade anschauen. Und nicht einmal das besonders genau, weil Regeln gebogen, Definitionen verschoben und Ausnahmen gemacht werden. Irgendwann kann der Manager nur noch die Compliance mit dem Messsystem messen. Du wirst nicht die Leistung des Teams oder des Unternehmens verbessern. Du wirst nur das Erscheinungsbild dieses einen KPI verbessern. Und das f\u00fchrt dann dazu, dass du das Leckerli bekommst, oh, Entschuldigung, den Bonus.<\/p>\n\n\n\n
Wer trainiert jetzt wen? Der eine will, dass KPIs gut aussehen. Der andere l\u00e4sst sie gut aussehen, um etwas zu bekommen. Und genau in diesem Moment betritt die Quantenphysik die B\u00fchne. Auf Quantenebene ist Messung keine passive Beobachtung; sie ist eine physische Interaktion, die das gemessene System ver\u00e4ndern kann. Ha, ich wusste es schon immer: Management ist im Grunde Quantenphysik. Oh, Moment, heisst das, ich muss Planck, Einstein, Bohr, Heisenberg und Schr\u00f6dinger lesen? Na ja, immerhin hatte einer von ihnen auch eine Katze.<\/p>\n\n\n\n
Spass beiseite. Die Hunde und Katzen und Ratten und Tauben, wunderbare Wesen, die sie sind, konnten nicht widersprechen. Menschen k\u00f6nnen es. Und sie taten es. Und wurden ignoriert. Das fundamentale Problem des Behaviorismus ist seine unkontrollierte Anwendung auf Menschen und menschliche T\u00e4tigkeit. Vor allem auf Managementpraktiken. Und er kommt in allen Formen: Boni, Performance Reviews, Merit Ratings, Stack Ranking, Kompetenzmodelle, Goldsterne und KPIs. Schauen wir uns an, wie viel Schaden er wirklich anrichtet.<\/p>\n\n\n\n
Das Problem beginnt mit Boni und dem Unterschied zwischen ihrer Absicht und ihrer Wahrnehmung. Ein Bonus soll als m\u00f6gliche Belohnung dazu bringen, bessere Leistung zu erbringen. Aber neben dem bereits diskutierten Messproblem gibt es ein tieferes Problem: Es ist ein Kategorienfehler. Boni werden als Bezahlung f\u00fcr Arbeit wahrgenommen. Sie erscheinen in deinem Vertrag direkt nach deinem Lohn. Das macht sie zu Systemanforderungen. Das bedeutet, Kompensation f\u00fcr die aufgewendete Zeit und Energie im Wertsch\u00f6pfungsprozess des Unternehmens. Motivation funktioniert auf einer anderen Ebene, nicht auf der systemischen, sondern auf der psychologischen.<\/p>\n\n\n\n
Dieser Kategorienfehler untergr\u00e4bt den Bonus von Anfang an. Ausserdem wird der Bonus schnell als selbstverst\u00e4ndliche Verg\u00fctung wahrgenommen und verliert seinen Wert als Belohnung vollst\u00e4ndig. Das sieht man sehr deutlich, wenn man mit Mitarbeitenden \u00fcber Lohn spricht. Denn L\u00f6hne und Boni werden gleich behandelt. Es ist Bezahlung f\u00fcr deinen Aufwand, kein Klopfen auf die Schulter. F\u00fcr das Unternehmen entsteht dadurch eine Falle: Du hast etwas als Motivator gebaut, das nie als Motivator funktioniert hat, aber jetzt kannst du es nicht mehr entfernen, weil es als Verg\u00fctung erwartet wird. Das Unternehmen muss zahlen, erreicht damit aber nichts.<\/p>\n\n\n\n
Kohn wies in seinem Buch \u201cPunished by Rewards\u201d auf f\u00fcnf weitere Probleme des Belohnungssystems hin. Falls du ihn jemals liest, sei dir bewusst, dass er in der Psychologieszene so etwas wie ein enfant terrible ist, aber hey, du liest mich, also solltest du daran gew\u00f6hnt sein. Seine Punkte sind dennoch eine ausgezeichnete Analyse.<\/p>\n\n\n\n
Erstens weist er darauf hin, dass Belohnungen sofort zu Bestrafung werden, weil das Zur\u00fcckhalten einer versprochenen Belohnung nichts anderes ist als eine Bestrafung. Die Karotte wird zum Stock. Hast du jemals einen erwarteten Bonus nicht erhalten? Dieses Gef\u00fchl ist nicht Motivation. Das ist Bestrafung. Dann gibt es das Problem, dass Belohnungen zu Wettbewerb f\u00fchren k\u00f6nnen, und das verschlechtert Beziehungen innerhalb von Organisationen. Das l\u00e4sst sich vermeiden, aber die Gefahr bleibt. Der n\u00e4chste Punkt stimmt immer: Belohnungen ignorieren Gr\u00fcnde, und das f\u00fchrt direkt zur\u00fcck zu Deming. Wir managen das Erscheinungsbild einer Leistung, wir suchen nicht nach den tats\u00e4chlichen Problemen. Denn die eigentlichen Probleme interessieren niemanden mehr, nur noch die Zahl, nach der wir beurteilt werden, ist wichtig. \u00c4hnlich verh\u00e4lt es sich mit der Risikobereitschaft: Belohnungssysteme entmutigen sie. Wir probieren weniger aus, experimentieren weniger und innovieren deshalb weniger, weil die Angst besteht, die Belohnung nicht zu bekommen.<\/p>\n\n\n\n
Nun gibt es Autoren, die sagen, all diese Probleme liessen sich irgendwie mit einem sehr ausgekl\u00fcgelten Bonussystem l\u00f6sen. Eines, das in keiner Weise bestraft, keinen Wettbewerb f\u00f6rdert, immer daf\u00fcr sorgt, dass du nach den echten Ursachen suchst, und Experimentieren unterst\u00fctzt. Nun gut, schwierig, aber okay.<\/p>\n\n\n\n
Das letzte Problem, das Kohn sieht, l\u00e4sst sich jedoch nicht einmal durch das wundersamste Belohnungssystem der Welt l\u00f6sen. Es ist die Tatsache, dass Belohnung die Lust an der belohnten T\u00e4tigkeit nimmt. Was? Ja, und das wurde von vielen Forschern empirisch untersucht und gezeigt. Was passiert: Die urspr\u00fcngliche Motivation, warum du die T\u00e4tigkeit ausge\u00fcbt hast, wird durch die Belohnung ersetzt. Belohnungen verlieren mit der Zeit immer ihre Attraktivit\u00e4t \u2014 und wenn sie das tun, oder wenn sie ganz verschwinden, verliert die T\u00e4tigkeit ihren Grund. Das kann man nicht wegkonstruieren. Es steckt in der Belohnung selbst.<\/p>\n\n\n\n
Eine Studie, die das zeigte, war das Kefir-Experiment von Leann Birch und Kolleginnen und Kollegen. Kleine Kinder wurden in drei Gruppen eingeteilt und bekamen das Joghurtgetr\u00e4nk Kefir angeboten. Einer Gruppe wurde es einfach gegeben, die zweite Gruppe wurde f\u00fcrs Trinken gelobt, und der dritten Gruppe wurden kostenlose Kinotickets angeboten, wenn sie es trank. Wer hat wohl mehr davon getrunken? Wie Skinner vorausgesagt h\u00e4tte: die Gruppe, die die Belohnung bekam. Was, keine \u00fcberraschende Wendung? Warte, sei geduldig, das Experiment ist noch nicht fertig. Birch interessierte sich nicht f\u00fcr den anf\u00e4nglichen Effekt von Belohnungen. Sie interessierte sich daf\u00fcr, was Belohnung mit langfristigem Verhalten macht. Welche Gruppe mochte das Zeug eine Woche sp\u00e4ter noch? Genau die, die weder Lob noch Belohnung erhalten hatte. Diejenigen, die belohnt worden waren, tranken es deutlich weniger gern, sobald die Belohnungen aufh\u00f6rten. Die anf\u00e4ngliche Belohnung und das Lob hatten das wunderbare s\u00fcsse Schl\u00fcrfzeug ruiniert.<\/p>\n\n\n\n
Dieser Befund wurde in vielen anderen Studien best\u00e4tigt. Es gibt sogar Witze \u00fcber diesen Effekt \u2014 da war einmal ein alter Mann \u2026 nein, ich erspare dir den. Wie lange eine Belohnung wirkt, h\u00e4ngt davon ab, was sie ist. Die meisten verlieren ihre Wirkung eher nach Tagen als nach Monaten. Wie oft bekommst du deinen Bonus? Selbst dann funktionieren Belohnungen vor allem bei Menschen, die sich bereits in einer abh\u00e4ngigen Situation befinden. Das heisst, es muss schon eine Situation geben, in der die belohnte Person von der belohnenden Person kontrolliert wird. Wie bei Mitarbeitenden und F\u00fchrungskraft, Studierenden und Lehrperson, Kind und Eltern. Nun, das klingt weniger nach Managementtechnik als nach Geiselnahme.<\/p>\n\n\n\n
Diese Studien zeigten auch, dass Belohnungssysteme nur bei einfachen, leicht wiederholbaren Aufgaben gut funktionieren \u2014 Kefir trinken zum Beispiel. Sie k\u00f6nnen Quantit\u00e4t erh\u00f6hen, aber nicht Qualit\u00e4t. Mitarbeitende arbeiten mehr, aber nicht besser. Zum Warum kommen wir sp\u00e4ter. Belohnungen, so fehlerhaft sie auch sind, w\u00e4ren h\u00f6chstens n\u00fctzlich f\u00fcr einfache Frontline-Aufgaben. Aber wer bekommt in deinem Unternehmen die grossen Boni? Der Typ in der Fabrikhalle?<\/p>\n\n\n\n
Alle Studien zeigen in dieselbe Richtung: Belohnungssysteme funktionieren nicht f\u00fcr ihren gedachten Zweck. Gibt es denn Dinge, die funktionieren? Einige derselben Studien testeten auch andere organisatorische Massnahmen wie Training oder Zielsetzung ohne daran gekn\u00fcpfte Belohnung. Diese schneiden in der Regel besser ab. Es ist ziemlich klar, und Deming sagte es deutlich: Boni funktionieren aus psychologischen Gr\u00fcnden nicht \u2014 sie untergraben den Wert der Arbeit. Aus wirtschaftlichen Gr\u00fcnden \u2014 sie werden als Verg\u00fctung wahrgenommen, nicht als Motivation. Aus systemischen Gr\u00fcnden \u2014 sie zerst\u00f6ren Zusammenarbeit, erzeugen Angst und korrumpieren Zahlen. Sogar Alan Blinder, ein Princeton-\u00d6konom, der eine grosse Forschungsanthologie zur Produktivit\u00e4t herausgab, fand heraus, dass die Art, wie Mitarbeitende behandelt werden, wichtiger ist als die Art, wie sie bezahlt werden.<\/p>\n\n\n\n
Aber Deming h\u00f6rte bei Boni nicht auf. F\u00fcr Deming waren Beurteilungen und Benotungen genauso schlecht. Sie versuchen dasselbe, aber auf noch wackligerem Boden. Gleiche Quelle, gleiches Problem. Vereinfacht gesagt: Es ist das \u00abDu bist ein guter Junge\u00bb, das ich mit meinem Hund mache. Und w\u00e4hrend es bei Max funktioniert, weil er wirklich ein guter Junge ist, sind diese Dinge in den meisten F\u00e4llen numerischer Unsinn, weil sie Normalverteilungen erzwingen.<\/p>\n\n\n\n
Die meisten Beurteilungssysteme zwingen dich zu entscheiden, in welchen Bereichen jemand gut ist und wo Verbesserungspotenzial besteht \u2014 weil wir ja nicht schlecht sagen, richtig? Du kannst nicht \u00fcberall gut w\u00e4hlen, weil das nicht realistisch w\u00e4re. Das wissen wir alle. Oder? Manche Beurteilungssysteme machen dasselbe sogar mit ganzen Gruppen von Menschen, was noch schlimmer ist. Nur 5 % deines Teams k\u00f6nnen Topbewertungen erhalten. Die meisten m\u00fcssen irgendwo in der Mitte sein. Auch das scheint klar, oder? Wir kennen das Prinzip. Wir wissen sogar, wie es als Grafik aussieht. Normalverteilung, die Bell Curve. Viele Datenpunkte fallen in die Mitte, nur sehr wenige sind ganz unten und ganz oben. Mathematik beweist es offenbar.<\/p>\n\n\n\n
Okay, ich muss tief durchatmen, um nicht laut zu schreien. Es ist n\u00e4mlich Statistik, nicht \u2014 ach, egal: ES IST NORMALVERTEILUNG im Sinne von nat\u00fcrlich vorkommend, nicht zurechtgebogen. Unternehmen sind nicht dasselbe wie die Gesamtpopulation der Menschheit. Zumindest hoffe ich das, sonst w\u00fcrde ich die gesamte HR-Abteilung entlassen. Du hast einen Auswahlprozess. Du trainierst die Leute. Das sind Eingriffe in die Population. Wenn deine Belegschaft danach immer noch in eine Normalverteilung passt, ist Forced Ranking der Beweis deines Scheiterns, verkleidet als Performance-Management-Tool. Es ist, als w\u00fcrde mich der Total Perspective Vortex in eine Verteilung zwingen, ob ich dort hingeh\u00f6re oder nicht. Ich bin hier. Unbedeutend. Egal wie viele norwegische Fjorde ich gestaltet habe. Und ja, ab jetzt heisse ich Slartibartfast.<\/p>\n\n\n\n
Schau, egal wie viel Geld du Menschen hinwirfst, es wird sie nicht motivieren, besser zu arbeiten. Und wir sollten das seit den 1950er-Jahren wissen. Genau das zeigte Herzberg in seinem Werk \u201cThe Motivation to Work\u201d. Er stellte fest, dass \u00e4ltere Studien zu Motivationsfaktoren in der Arbeitsumgebung keine schl\u00fcssigen Ergebnisse lieferten. Im Grunde ergaben sie keinen Sinn. Das Problem war, dass Menschen \u2014 v\u00f6llig verst\u00e4ndlicherweise \u2014 dachten, alle Faktoren m\u00fcssten auf einer einzigen Skala gemessen werden. Von tief demotivierend bis super motivierend. Mehr vom Schlechten reduziert Motivation, mehr vom Guten erh\u00f6ht Motivation. Einfach, wie Mathematik. Es funktionierte nur nicht.<\/p>\n\n\n\n
Also schaute er sich die Daten an, f\u00fchrte eigene Studien durch und fand heraus, dass es eigentlich zwei getrennte Skalen gibt. Bestimmte Faktoren k\u00f6nnen dich nur demotivieren. Andere k\u00f6nnen dich nur motivieren. Das ist die Two-Factor Theory. Alles, was Unternehmen normalerweise tun \u2014 L\u00f6hne, Boni, kostenloser Kaffee, B\u00fcroeinrichtung, Arbeitsbedingungen \u2014 sind sogenannte Hygienefaktoren. Sie sind sehr wichtig in dem Sinne, dass Mitarbeitende demotiviert werden, wenn sie fehlen. Unternehmen m\u00fcssen sie also managen. Aber daf\u00fcr bekommst du als Arbeitgeber keinen Goldstern. Die guten Dinge \u2014 die Motivatoren \u2014 sind eine v\u00f6llig andere Geschichte. Sie haben nichts mit extrinsischen Dingen zu tun.<\/p>\n\n\n\n
Und wir sollten das wissen. Trotzdem werfen wir weiter nutzloses Zeug auf Menschen. Dabei m\u00fcssten sie nur ein paar B\u00fccher \u00fcber Psychologie lesen. Wir stellen sogar die falschen Fragen, wenn wir herausfinden wollen, was Menschen motiviert, was sie zufrieden macht und was sie begeistert. Wenn ich noch einen endlosen 1-bis-10-Fragebogen zu meinem Engagement als Mitarbeitender ausf\u00fcllen muss, reisse ich dieses digitale Formular auseinander. Glaubt irgendjemand ernsthaft, dass dabei brauchbares Feedback rauskommt? Es sind Zahlen, die rauskommen. Okay, mein Vertrauensindex ist schlecht. Okay, und was soll ich jetzt damit anfangen? Beim n\u00e4chsten Mal fragt die Leute einfach, wann sie sich bei der Arbeit wirklich gut gef\u00fchlt haben und wann wirklich schlecht. Critical Incident heisst das, wird seit Ewigkeiten verwendet. Gibt dir brauchbares qualitatives Feedback. Oh, aber wir haben 5000 Mitarbeitende, wir k\u00f6nnen all diese Antworten nicht auswerten. Mann, geh mit der Zeit. Genau daf\u00fcr sind Large Language Models gemacht: Sprache f\u00fcr dich zu verarbeiten, zu kategorisieren und zu analysieren. Herzbergs Methode hat eine echte Schw\u00e4che: Attribution Bias. Okay, aber selbst wenn seine zwei Schubladen zu sauber getrennt sind, rettet das die Bonuslogik immer noch nicht.<\/p>\n\n\n\n
Und fang gar nicht erst mit Employee Competency Frameworks an, die irgendein Consultant aus irgendeinem YouTube-Video zusammengebastelt hat. Wenn noch jemand Pestalozzis Kopf, Hand und Herz missbraucht, schicke ich meine Frau, damit sie dir den Kopf zurechtr\u00fcckt. Das ist ein Modell daf\u00fcr, wie man Kinder unterrichtet, keine Beurteilung menschlicher Kompetenzen. Bin ich der Einzige, der sich f\u00fchlt, als w\u00e4re er in der Sirius Cybernetics Corporation gelandet \u2014 die fr\u00f6hliche Firma, die Dinge baut, die niemand braucht und die alle wahnsinnig machen? Warum sind wir so begeistert davon, nutzlos zu sein?<\/p>\n\n\n\n
Wissenschaft missverstanden, falsch angewendet, veraltet. Herzberg sagte einmal, es dauere etwa vierzig Jahre, bis wissenschaftliche Erkenntnisse popul\u00e4r werden. Nun, seine Erkenntnisse sind inzwischen 70 Jahre alt und immer noch nicht im Board Room angekommen. Andere Bereiche waren schneller: Sogar das Tiertraining hat den Behaviorismus hinter sich gelassen. In der zweiten H\u00e4lfte des letzten Jahrhunderts war er das grosse Ding im Tiertraining. Aber seither hat sich auch dieses Feld weiterentwickelt. Gute Tiertrainer verwenden nat\u00fcrlich immer noch Verst\u00e4rkung. Aber sie lesen auch den emotionalen Zustand des Tiers, Stresssignale und spezifische Verhaltensweisen. Sie arbeiten mit dem, was in diesen kleinen s\u00fcssen K\u00f6pfen tats\u00e4chlich vor sich geht. Management ist immer noch dort, wo Hundetraining vor f\u00fcnfzig Jahren war.<\/p>\n\n\n\n
Und die Wissenschaft hat den Behaviorismus zwar nicht absolut abgeschafft \u2014 sie ist aber zu einer nuancierteren Sicht dessen \u00fcbergegangen, was uns antreibt. Oder besser gesagt: Sie hat etwas jenseits davon gefunden, und das ver\u00e4ndert einiges daran, wie wir \u00fcber People Management denken.<\/p>\n\n\n\n
Herzberg war der Anfang, und Edward Deci und Richard Ryan lieferten den detaillierten Mechanismus. Es gibt mehrere moderne Sichtweisen zum Thema Motivation. Sie haben alle intrinsische Motivation als Kern. \u00c4hnliche Wege \u2014 aber unterschiedliche Namen, unterschiedlicher Fokus und unterschiedliche Traditionen \u2014, um im Grunde dasselbe zu beschreiben. Meine G\u00fcte, diese Wissenschaftler brauchen wirklich einen Marketingberater.<\/p>\n\n\n\n
Schauen wir uns zwei an. Die erste ist die von Deci & Ryan: Self-Determination Theory. Durch empirische Studien identifizierten sie drei grundlegende psychologische Bed\u00fcrfnisse: Autonomie brauchen \u2014 ein Gef\u00fchl von Wahlm\u00f6glichkeit \u2014, Kompetenz \u2014 ein Gef\u00fchl von Wirksamkeit \u2014 und Verbundenheit \u2014 ein Gef\u00fchl von Zugeh\u00f6rigkeit. Also ein Handwerker, der an der Werkbank steht und an etwas Schwierigem arbeitet, das f\u00fcr seine Kundschaft etwas Bedeutungsvolles schafft. Er f\u00fchlt sich intrinsisch motiviert, weil er diese Arbeit gew\u00e4hlt hat. Sie fordert ihn und bef\u00e4higt ihn zugleich. Und er arbeitet in direkter Beziehung zu den Menschen, denen seine Arbeit dient. Deci & Ryan machten intrinsische Motivation messbar.<\/p>\n\n\n\n
Was passiert jetzt, wenn er eine Quote erf\u00fcllen muss, die sein Chef vorgegeben hat? Oder wenn die Firma die Arbeit so aufteilt, dass er nur noch ein kleines Teil herstellt, jemand anderes es zusammenbaut und wieder jemand anderes es verkauft? Jedes einzelne Element nagt an Autonomie, Kompetenz oder Verbundenheit. Das sind Faktoren, die Kontrolle aus\u00fcben, und sie senken intrinsische Motivation. Selbst wenn er mehr Geld daf\u00fcr bekommt oder einen netten Bonus, wenn er seine Quote erreicht. Der Handwerker steht immer noch an derselben Werkbank. Aber etwas hat den Raum verlassen. Wir haben das schon am Beispiel des Kefir-Experiments gesehen. Belohnung verst\u00e4rkt Motivation nicht, sie zerst\u00f6rt sie.<\/p>\n\n\n\n
Nehmen wir das Mikroskop und schauen noch genauer auf Arbeit. Was passiert, wenn wir eine Aufgabe erledigen? Das zweite Framework besch\u00e4ftigt sich genau damit. Mihaly Csikszentmihalyi \u2014 ja, ich weiss, ich kann den Namen auch nicht richtig aussprechen, aber er ist es wert, dass du dir seinen Namen merkst \u2014 untersuchte, was passiert, wenn Aufgaben fliessen. Und das ist auch der Titel seines Buchs aus dem Jahr 1990 \u201cFlow: The Psychology of Optimal Experience\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Wir alle kennen das Gef\u00fchl, wenn Aufgaben sich anf\u00fchlen wie etwas, in das wir einfach nicht hineinkommen. Als w\u00fcrden wir uns selbst beim Arbeiten zuschauen, statt die Arbeit unmittelbar zu erleben. Wie Musik h\u00f6ren, wenn die Akustik wirklich schlecht ist und du verzerrte T\u00f6ne h\u00f6rst, der Beat leicht danebenliegt und nichts richtig resoniert. In solchen Momenten bist du definitiv nicht im Flow.<\/p>\n\n\n\n
Stattdessen sollte es sich anf\u00fchlen wie \u201cbeing completely involved in an activity for its own sake. The ego falls away. Time flies.\u201d Hoffentlich habt ihr das alle schon erlebt. Es ist wirklich herrlich. Ich habe das oft beim Schreiben, aber auch, wenn ich Trainings gebe, sogar wenn ich auf Trails laufe. Denn wie Csikszentmihalyi schreibt, stimmen dann die Bedingungen: Ich habe ein klares Ziel, bekomme unmittelbares Feedback \u2014 schwierig beim Schreiben, aber ich hab gelernt, wie das geht \u2014, tiefe Konzentration \u2014 ja, sogar in einem vollen Klassenzimmer m\u00f6glich \u2014 und ein Gef\u00fchl von Kontrolle. Am wichtigsten: Er fand heraus, dass es ein gutes Gleichgewicht zwischen Herausforderung \u2014 wie schwierig eine Aufgabe ist \u2014 und den eigenen F\u00e4higkeiten geben muss. Dann wird die T\u00e4tigkeit selbst befriedigend. Groovy!<\/p>\n\n\n\n
Aber dann betritt der Bonus den Raum, und auf einmal ist das Ego wieder da, zusammen mit dem Wollen. Die Zeit fliegt nicht mehr, sie wird gemessen. Die T\u00e4tigkeit ist nicht mehr das Wichtigste, sondern die Belohnung.<\/p>\n\n\n\n
Ah, diese ganze intrinsische Sache klingt irgendwie nett. Wie k\u00f6nnte das in einer Organisation funktionieren? Herzberg hat diese Analyse bereits f\u00fcr uns erledigt. Er verwendete die Critical Incident Method und stellte Arbeitnehmenden konkrete Fragen. Was er herausfand: Die guten und schlechten Geschichten kamen aus v\u00f6llig verschiedenen Bereichen. Die schlechten Geschichten handelten immer von den Hygienefaktoren \u2014 dem Umfeld der Arbeit, der Bezahlung, dem kostenlosen Kaffee, dem Bonus. Die guten Geschichten handelten von den Motivatoren, und sie bezogen sich immer auf die T\u00e4tigkeit der Arbeit selbst, den Inhalt der Arbeit.<\/p>\n\n\n\n
All das coole Zeug, das Management normalerweise tut, kann also nur Unzufriedenheit verursachen, wenn es fehlt. Aber die Arbeit selbst ist die einzige Quelle von Motivation. Ich, als Slartibartfast, bin nur motiviert, weil das Gestalten norwegischer Fjorde einfach eine wunderbare Sache ist. Die M\u00e4use m\u00fcssen mich nur fair bezahlen, mir ein klares Ziel geben und hoffentlich verhindern, dass der Planet ein zweites Mal zerst\u00f6rt wird. Das Lustigste ist nicht meine Abh\u00e4ngigkeit von Douglas Adams. Es ist, dass Organisationen am meisten in Hygiene investieren, w\u00e4hrend die Gestaltung der Arbeit selbst am wenigsten Aufmerksamkeit erh\u00e4lt.<\/p>\n\n\n\n
Und es ist nicht einmal so schwer. Es heisst Job Enrichment \u2014 genauer gesagt vertical Job Enrichment. Das bedeutet, dass Arbeitnehmende mehr Eigenst\u00e4ndigkeit und mehr Verantwortung f\u00fcr ihre Aufgaben \u00fcbernehmen k\u00f6nnen. Es bedeutet, dass ihre F\u00e4higkeiten und ihr Urteil sichtbar Einfluss auf die Arbeit haben und dass die Ergebnisse sinnvoll verkn\u00fcpft sind. Es bedeutet nicht mehr Aufgaben, sondern die eigene Aufgabe mit mehr Autonomie zu tun, die eigene Kompetenz einzusetzen, in einem Umfeld von Verbundenheit.<\/p>\n\n\n\n
Das ist wirklich wichtig, denn wenn du das nicht tust, wenn du Menschen st\u00e4ndig kontrollierst und mikromanagst, bekommst du Menschen, die genau das widerspiegeln. Unt\u00e4tigkeit, Gleichg\u00fcltigkeit und Verantwortungslosigkeit sind gesunde Reaktionen auf absurde Arbeit. Der passive Mitarbeiter ist kein fehlerhafter Mensch, er ist ein gemachter Mensch. Gemacht von der Organisation. Und am Ende hast du eine Belegschaft voller Marvins \u2014 superintelligenter KI-Roboter, die depressiv sind und irgendwann nicht einmal mehr T\u00fcren f\u00fcr dich \u00f6ffnen. Und das w\u00e4re wirklich ineffektiv.<\/p>\n\n\n\n
Noch ein Schritt weiter hinunter ins Kaninchenloch \u2014 Philosophie. John Dewey war Psychologe und Philosoph und in der ersten H\u00e4lfte des letzten Jahrhunderts das Bildungssystem reformieren wollte. Er geh\u00f6rte nicht zu diesen \u00abgebt ihnen alle Freiheit, jede Erfahrung ist gut\u00bb-Menschen. Tats\u00e4chlich kritisierte er sowohl konservative als auch progressive Bildung. Denn er argumentierte, dass sowohl vollst\u00e4ndig kontrollierte als auch ungelenkte Bildung zum selben Ergebnis f\u00fchren kann, weil nicht jede Erfahrung bildend ist. Erfahrung kann Dummheit trainieren.<\/p>\n\n\n\n
Weder starre Strukturen noch absolute Freiheit sind die Antwort \u2014 sondern eine intelligente Struktur, die sinnvolle Erfahrung erm\u00f6glich. Ihr seht schon, wohin das f\u00fchrt. Nat\u00fcrlich, ihr seid ja alle intelligente Menschen. Dieses Prinzip gilt genauso f\u00fcr die Arbeit selbst. Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit bedeuten keine seltsame Hippie-Kommune. Das bedeutet, dass Arbeit so gestaltet wird, dass sie positive Erfahrungen erm\u00f6glicht. Und das ist vielleicht das Schwierigste \u00fcberhaupt, aber hey, wir werden ja f\u00fcr irgendetwas bezahlt, oder? Und vielleicht ist das Gestalten sinnvoller Jobs genau genug Herausforderung, um zu deinen F\u00e4higkeiten zu passen und dich in den Flow zu bringen.<\/p>\n\n\n\n
Nat\u00fcrlich gibt es F\u00fchrungskr\u00e4fte, die denken \u2014 weil das heute niemand mehr laut sagt \u2014, dass Menschen einfach arbeiten sollen, einfach produzieren. Sie m\u00fcssen nicht motiviert sein oder sinnvolle Erfahrungen machen. Sie sind nur dazu da, Teil unserer grossen Maschinen zu sein.<\/p>\n\n\n\n
Als Antwort muss ich die schweren Gesch\u00fctze auffahren: Immanuel Kant. Den Gott der Ethik und der Vernunft \u2014 ich nehme an, du kennst den Namen. Er schrieb ziemlich intelligente Dinge. Und du solltest besser nicht versuchen, ihm zu widersprechen, sonst macht dich der Hammer der Vernunft platt.<\/p>\n\n\n\n
Die Sache ist: Menschen sind keine Dinge. Kant sagt es klar: Du darfst Menschen nicht bloss als Mittel behandeln, weil eine Person ein rationales Wesen ist, f\u00e4hig zu Vernunft, moralischem Urteil und Selbstgesetzgebung. Jeder Mensch kann fragen: Was soll ich tun? Welche Regeln k\u00f6nnte ich ehrlich als g\u00fcltig akzeptieren, nicht nur f\u00fcr mich, sondern f\u00fcr alle? Das ist der Kategorische Imperativ. Darum ist ein Mensch mehr als ein Teil deiner Maschine, nicht bloss eine Ressource in deinem Wertsch\u00f6pfungsprozess. Menschen k\u00f6nnen sich selbst moralisches Gesetz geben, deshalb haben sie Autonomie, deshalb haben sie W\u00fcrde. Ihr Wert ist nicht an ihre N\u00fctzlichkeit oder Effizienz oder Produktivit\u00e4t oder ihren Marktwert gebunden. Sie sind ein Zweck an sich, nicht bloss ein Mittel. Sie k\u00f6nnen dir helfen, mit deinen grossen Maschinen etwas zu erschaffen, aber du kannst sie nie darauf reduzieren, nur ein Teil davon zu sein. Menschen sind keine Werkzeuge.<\/p>\n\n\n\n
Schau, am Ende l\u00e4uft alles darauf hinaus: Du kannst Menschen nicht behandeln, als w\u00e4ren sie Tauben. Lass Kant beiseite, wenn du willst \u2014 es ist ein Verbrechen, aber du kannst es versuchen. Es ist schlicht ineffektiv. Wenn Unternehmen mehr wollen als eine Herde von Ratten, m\u00fcssen sie aufh\u00f6ren, Mitarbeitende mit Leckerli konditionieren zu wollen. Organisationen t\u00e4ten besser daran, sinnvolle Arbeit zu schaffen, damit Menschen ihr Bestes geben k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n
Ich denke, hier gibt es mehr zu entdecken.<\/p>\n\n\n\n