Eine allzu vertraute Welle muffigen Geruchs kriecht mir in die Nase, als ich das Buch \u00f6ffne \u2014 Second-hand-Managementliteratur aus den 1970ern. Sie schickt mich sofort zur\u00fcck in dieses Archiv, zu meinem ersten Job, mit elf, f\u00fcr meinen Vater. Berge von Informationen auf vergilbtem Papier sortieren, manches noch geschrieben auf der blassgr\u00fcnen Hermes Baby Schreibmaschine meines Vaters. Dokumente in H\u00e4ngemappen, nutzlos geworden durch Zeit, noch nicht durch Technologie. Ersetzt wurden sie nicht durch Nullen und Einsen, sondern durch schwere Bundesordner, die aussahen, als w\u00e4ren sie aus Marmor gemacht. Dem jungen Ich war das egal, ich verstand beides nicht. Ich wollte einfach ein paar Comics daf\u00fcr bekommen und vielleicht ein R\u00e4tsel l\u00f6sen. Mein Vater war Manager, Middle Manager, nicht in der Privatwirtschaft, sondern beim Staat, im lokalen Erziehungsdepartement. Er hatte eine Sekret\u00e4rin und einige Leute, die f\u00fcr ihn arbeiteten. Sie waren immer besch\u00e4ftigt. Mein Vater schien es nicht zu sein, wenn ich ihn besuchte \u2014 er las, oder war am Telefon, oder hatte einen Gast in seinem B\u00fcro. Sie lachten. Ja, vieles von dem, was er tat, war reden. Und all diese Dokumente lesen, die ich nicht verstand. Aber noch mehr verstand ich nicht, was er eigentlich tat. Was sein Job eigentlich war. Manchmal glaube ich, nicht einmal er verstand es ganz. Denn wenn ich ihn fragte, schweifte sein Blick in die Ferne und seine Augen wurden traurig. Er l\u00e4chelte und versuchte es zu erkl\u00e4ren. Aber es ergab f\u00fcr mich nie Sinn. Er erz\u00e4hlte dann von einigen dieser Dokumente, dass sie vom Ministerium kamen, dass sie wirklich wichtig zu sein schienen \u2014 aber genau die verstand ich am allerwenigsten. Und mein Vater nannte das Ministerium das Schloss und sagte, er f\u00fchle sich wie K., der Landvermesser.<\/p>\n\n\n\n
Als ich selbst zum Manager wurde, fragten mich meine Kinder dasselbe. Was macht ein Manager? Ich war mittendrin und konnte es ihnen trotzdem nicht richtig erkl\u00e4ren. Ich bin in vielen Meetings. Ich muss viel lesen. Und ich schreibe Dokumente. Das waren meine \u00fcblichen Antworten. Sie liessen nicht locker: \u00abAber was machst du wirklich?\u00bb Ich konnte es nicht sagen.<\/p>\n\n\n\n
\nDie vorstandstaugliche Version: Der Manager ist die Erfindung des postindustriellen Zeitalters. Wir k\u00f6nnen beobachten, was Manager tun. Aber wir k\u00f6nnen uns nicht darauf einigen, was sie tun sollten. Mintzberg verbrachte ein halbes Jahrhundert damit, es zu beobachten, und fand fragmentierte, m\u00fcndliche, reaktive und unterbrochene Arbeit unter permanenter \u00dcberlastung. Drucker zeigt, dass es um mehr geht, als uns bewusst ist. Der Manager ist nicht einfach ein besch\u00e4ftigter Mensch in einer schwierigen Rolle. Er ist das konstitutionelle Organ der zentralen Institution der Industriegesellschaft. Das Unternehmen soll Menschen Arbeit, Status, Funktion und einen Platz in der Gesellschaft geben. Der Manager soll genau das m\u00f6glich machen. Drucker gibt dem Manager W\u00fcrde. Mintzberg gibt dem Manager Realit\u00e4t. Die L\u00fccke zwischen beidem ist ein Designfehler, und Follett zeigt den Mechanismus pr\u00e4zise. Accountability ohne echte Handlungsf\u00e4higkeit. Power-over, das sich als Empowerment verkleidet. Die One-Man-Show dort, wo ein Koordinator sein sollte. Die Rolle wurde nie richtig designt. Sie hat sich angesammelt. Management ist kein gescheiterter Beruf. Es ist ein unfertiger. Medizin, Recht und Ingenieurwesen haben dieselbe Entwicklung durchgemacht. Die Werkzeuge gab es schon \u2014 Follett hat sie vor hundert Jahren beschrieben. Was immer noch fehlt, ist die institutionelle Entwicklung, die sie zum professionellen Standard machen w\u00fcrde. Was macht ein Manager wirklich? Immer noch die richtige Frage. Und wir sollten jetzt anfangen, sie zu beantworten.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Ein anderes Kind, das den Beruf seines Vaters nicht verstand, war Henry Mintzberg. Die Suche nach der Antwort trieb ihn dazu, einer der wichtigsten Managementforscher des letzten Jahrhunderts zu werden. Ausgebildet als Maschinenbauingenieur wurde er einer der sehr wenigen empirischen Beobachter in diesem Feld. Er setzte sich zu Managern, schaute zu und hielt fest, was sie taten. Und das tat er \u00fcber einen Zeitraum von fast einem halben Jahrhundert. Vor Mintzberg hatte die klassische Managementschule ein sehr ordentliches Bild des Berufs. Planen, organisieren, koordinieren und kontrollieren. Mintzberg entdeckte schnell, dass das sehr rational und geordnet klang, aber auch reine Fiktion war. Die meisten Studien vor ihm arbeiteten mit Selbsteinsch\u00e4tzungen von Managern, mit Umfragen, die Manager ausf\u00fcllten, mit T\u00e4tigkeitsprotokollen \u2014 nicht mit unabh\u00e4ngiger Beobachtung.<\/p>\n\n\n\n
Mintzberg ver\u00f6ffentlichte seine Studien zweimal \u2014 1973 in \u00abThe Nature of Managerial Work\u00bb und 2009 in \u00abManaging\u00bb. \u00dcberraschenderweise waren die Ergebnisse nicht wirklich unterschiedlich. Die Einf\u00fchrung digitaler Werkzeuge hatte kaum etwas ver\u00e4ndert. Schnell, fragmentiert, m\u00fcndlich und reaktiv waren einige der W\u00f6rter, die es am besten beschrieben. Das Bild des Managers an den Hebeln einer grossen Maschine musste begraben werden. Stattdessen steckte er in der Verkabelung fest.<\/p>\n\n\n\n
Die Aufgaben des Managers sind kurz und zahlreich, fand Mintzberg. Die H\u00e4lfte der Aktivit\u00e4ten von CEOs dauerte weniger als neun Minuten, und nur 10% dauerten l\u00e4nger als eine Stunde. Den gr\u00f6ssten Teil des Tages verbringt ein durchschnittlicher Manager in Meetings. Geplant und ungeplant machen sie mehr als zwei Drittel seiner Arbeitszeit aus. Nur etwa ein Viertel seiner Zeit kann er an seinem Schreibtisch verbringen. Und selbst diese Phasen sind zerst\u00fcckelt in Abschnitte von durchschnittlich 15 Minuten. Da geht das Bild des strategischen Denkers, sch\u00e4tze ich.<\/p>\n\n\n\n
Unser Manager profitiert auch nicht von gut dokumentierten Informationen. W\u00e4hrend er in den 1970ern 60% bis 90% der Informationen m\u00fcndlich erhielt, hat sich das in den 2000ern mit der Einf\u00fchrung von E-Mail etwas ver\u00e4ndert. Aber trotzdem erreichen ihn Informationen weiterhin haupts\u00e4chlich auf informellem Weg. Hastig hingekritzelte Notizen, nicht Berichte und Analysen. Er bleibt auch nicht lange bei einem Thema und wird oft unterbrochen. Die meisten Aufgaben, die Konzentration erfordern, erledigt er ausserhalb der Kernarbeitszeiten. Fragmentierung und Unterbrechung sind die Regel, nicht die Ausnahme in seinem Tag.<\/p>\n\n\n\n
All dieses scheinbare Chaos passiert nicht einfach so. Es gibt systemische Gr\u00fcnde daf\u00fcr. Informationen in klassischen Organisationen fliessen in Richtung formaler Autorit\u00e4t. Ich habe gerade etwas geh\u00f6rt, das muss der Chef wissen. Dieser Bericht \u00fcber alles muss vom CEO gelesen werden. Also bekommt der Manager viele Informationen \u2014 na und? Das Problem ist: Je mehr Informationen der Manager bereits erhalten hat, desto mehr neue Informationen fliessen in seine Richtung. Es wird mehr und mehr, bis Informations\u00fcberlastung entsteht. Unser Manager kann keine Information mehr in nennenswerter Tiefe verarbeiten. Das bedeutet Fragmentierung und Oberfl\u00e4chlichkeit \u2014 also genau das Gegenteil von dem, was er eigentlich tun sollte. Das nennt sich die Nerve Center Trap.<\/p>\n\n\n\n
Ein anderes Problem ist ebenfalls systemisch: das One-Man-Show-Problem. Organisationen sind ihrem Design nach so gebaut, dass unser Manager der zentrale Prozessor f\u00fcr Entscheidungen, Konflikte, die erw\u00e4hnten Informationen und St\u00f6rungen ist. Das erzeugt automatisch einen Flaschenhals \u2014 zahlreiche Unterstellte, Vorgesetzte und Kolleginnen und Kollegen f\u00fcttern einen einzigen Manager. Das ist offensichtlich ein Problem \u2014 \u00dcberlastung, Endlosigkeit der Aufgabe, weil es keinen nat\u00fcrlichen Abschluss gibt, weil alles nur eine fragmentierte Entscheidung ist.<\/p>\n\n\n\n
Dazu kommt etwas, das Action Bias heisst. Unser Manager wird in Richtung Handeln geschoben. Das soll Management sein. Verloren geht das Denken, das Reflektieren \u2014 denn wann genau soll er daf\u00fcr Zeit haben?<\/p>\n\n\n\n
Obendrauf kommt das Problem der Decomposition \u2014 Synthese in einer zerst\u00fcckelten Organisation \u2014 und Delegating in einer Organisation informeller Informationen. Der Manager muss ausserdem sorgf\u00e4ltig ausbalancieren. Wie stark organisiere ich Arbeit? Wie viele Kontrollen soll ich einf\u00fchren? Wie selbstsicher soll ich handeln? Wie viel Ver\u00e4nderung soll ich umsetzen? Wie nah soll ich am Tagesgesch\u00e4ft bleiben? Zu viel von allem f\u00fchrt zu micromanaging \u2014 er k\u00fcmmert sich um alles und deshalb um nichts. Zu wenig f\u00fchrt zu macroleading \u2014 er schwebt irgendwo in einer Wolke und hat den Anschluss daran verloren, worum es in der Realit\u00e4t des Gesch\u00e4fts eigentlich geht. All diese Themen h\u00e4ngen zusammen, verursachen und verst\u00e4rken sich gegenseitig.<\/p>\n\n\n\n
Aus all den verschiedenen Aktivit\u00e4ten, Verantwortlichkeiten und Problemen, die Mintzberg beobachtete, versuchte er, die verschiedenen Rollen zu beschreiben, die ein Manager einnehmen muss. Er fand zehn \u2014 den Figurehead, den Leader, die Liaison, den Monitor, den Disseminator, die Spokesperson, den Entrepreneur, den Disturbance Handler, den Resource Allocator und den Negotiator. Nur damit das absolut klar ist: Das sind keine alternativen Rollen \u2014 keine Versionen verschiedener Manager. All diese Rollen muss unser Manager ausf\u00fcllen. Eine Person.<\/p>\n\n\n\n
Mintzberg analysierte auch, was in der Managementliteratur von Managern erwartet wird. Hier ist die Liste: mutig, engagiert, neugierig, selbstsicher, aufrichtig, reflektiert, einsichtsvoll, aufgeschlossen, innovativ, kommunikativ, vernetzt, wahrnehmungsstark, nachdenklich, intelligent, weise, analytisch, objektiv, pragmatisch, entscheidungsfreudig, proaktiv, charismatisch, leidenschaftlich, inspirierend, vision\u00e4r, energisch, enthusiastisch, positiv, optimistisch, ambitioniert, z\u00e4h, ausdauernd, eifrig, kollaborativ, partizipativ, kooperativ, einbindend, unterst\u00fctzend, mitf\u00fchlend, empathisch, stabil, verl\u00e4sslich, fair, accountable, ethisch, ehrlich, konsistent, flexibel, ausgeglichen, integrativ \u2014 und gross. Offenbar sollen grosse Menschen mehr Energie haben. Nun, das ist ziemlich viel verlangt von jemandem, der seit letztem Dienstag keine neun Minuten am St\u00fcck zum Denken hatte.<\/p>\n\n\n\n
Mintzberg zeichnet bei allem Witz trotzdem ein dunkles und chaotisches Berufsbild des Managers. Denk daran \u2014 das basiert nicht auf theoretischen Annahmen. Das kommt aus Beobachtungsdaten.<\/p>\n\n\n\n
Wieder denke ich daran, wie mein Vater das Schloss beschwor. F\u00fchlte er sich gefangen wie unser Manager? Schlimmer noch \u2014 K. bei Kafka erh\u00e4lt st\u00e4ndig Informationen \u2014 Nachrichten, Briefe, Anweisungen \u2014 aus dem Schloss, die absurd unklar und veraltet sind. Er muss sie irgendwie selbst interpretieren, weil er keinen Zugang zum Ort der Autorit\u00e4t hat. Kafka schrieb \u00fcber die \u00f6sterreichisch-ungarische B\u00fcrokratie. Nicht wirklich.<\/p>\n\n\n\n
Wenn das Bild unserer modernen Unternehmen damit getroffen sein soll, m\u00fcsste es mehr als nur ein chaotisches Element im System geben. Oder ist der Manager wirklich so wichtig? Nun, wir haben ihn das Nervenzentrum genannt, die One-Man-Show. Also scheint er ziemlich wichtig zu sein. Wir haben ihn auch den Gunslinger genannt, wenn es um Entscheidungen geht \u2014 die Person, die einen kognitiven Fehler macht. Wenn wir auf seine Rolle schauen, auf die systemischen Informationsbeschr\u00e4nkungen und den Handlungsdruck, sehen wir jetzt, wo dieser Fehler entsteht. Er ist in sein Jobprofil einprogrammiert. Unser Manager ist auch der Middle Manager, der unfair dazwischen eingeklemmt ist. Siehst du die Verbindung \u2014 sie liegt in diesem fehlerhaften Design. Oder nimm Unternehmen, die sich wegen organisatorischer Tr\u00e4gheit nicht ver\u00e4ndern k\u00f6nnen. Das ist nicht die Sturheit irgendeines CEO-B\u00f6sewichts, nicht einmal ein unerkl\u00e4rlicher systemischer Prozess. Es passiert \u2014 zumindest teilweise \u2014 weil Rollen ohne die Autorit\u00e4t oder den Zugang designt werden, Dinge zu ver\u00e4ndern. Schlecht durchdachte Kontrollmechanismen und Belohnungssysteme sind nicht nur das Ergebnis eines schlechten Systems, sondern konkret einer schlecht designten Rolle \u2014 der Rolle des Managers auf allen Ebenen, vom Supervisor bis zum CEO. Eine Rolle, so absurd \u00fcberladen und systemisch so eingerichtet, dass jeder, der sie \u00fcbernimmt, ein grosses Risiko tr\u00e4gt, auszubrennen oder verr\u00fcckt zu werden. Eine Person, die eigentlich nicht nur ein kleiner operativer Teil des Ganzen sein sollte. Der Manager wurde geschaffen als die zentrale Figur der Industriegesellschaft. Die Person, durch die die Organisation denkt, plant, entscheidet und steuert. Und ist es nicht lustig, dass die Postindustrialisierung nur diesen einen grossen Beruf geschaffen hat und dabei einen so katastrophal schlechten Job gemacht hat?<\/p>\n\n\n\n
Bitte halt mich nicht f\u00fcr einen Schwarzmaler, aber das ist sehr wichtig. Und ich bin nicht der Einzige, der das sagt. Peter Drucker, den wir als Stimme der Vernunft in der Managementtheorie kennen, hat dar\u00fcber schon sehr fr\u00fch in seiner Karriere geschrieben. Seine sozialtheoretischen B\u00fccher \u00abThe Future of Industrial Man\u00bb und \u00abThe Concept of the Corporation\u00bb erschienen w\u00e4hrend und kurz nach dem Zweiten Weltkrieg. Sie halfen, die moralischen und institutionellen Grundlagen f\u00fcr das zu legen, was sp\u00e4ter auf die Sprache von Corporate Governance reduziert wurde. Nein, nicht das Geldw\u00e4scherei-E-Learning, das du alle zwei Jahre \u00fcber dich ergehen lassen musst. Das ist nur das Bildfragment des urspr\u00fcnglichen Ideals dahinter.<\/p>\n\n\n\n
Die Idee hinter Corporate Governance ist, dass grosse Unternehmen mehr sind als nur eine private wirtschaftliche Vereinbarung. Sie sind repr\u00e4sentative Institutionen der Gesellschaft \u2014 das heisst, sie haben eine wichtige Rolle \u00fcber die \u00d6konomie hinaus. Sie pr\u00e4gen Arbeit, Gemeinschaften und geben ein Gef\u00fchl von Zugeh\u00f6rigkeit. Also sollten sie auch nach mehr beurteilt werden als nur nach Profit. Genauso wichtig ist, dass sie Menschen Status geben \u2014 wer bin ich hier \u2014 und Funktion \u2014 was tue ich hier, das z\u00e4hlt. Nur wenn alle drei erf\u00fcllt sind, erreichen Unternehmen ihre gedachte Rolle. Druckers Kernargument war, dass jede funktionierende Gesellschaft Menschen Status und Funktion geben muss. Die Industriegesellschaft musste das durch ihre dominante Institution tun: das Unternehmen. In der vorindustriellen Gesellschaft \u2014 der sogenannten mercantile society \u2014 machte Eigentum Autorit\u00e4t noch sichtbar. Der Eigent\u00fcmer handelte. Der Eigent\u00fcmer entschied. Responsibility, so unvollkommen sie auch ausge\u00fcbt wurde, hatte ein Gesicht. Er tat das mit wechselndem Erfolg. Aber zumindest war die Responsibility klar. In der Industriegesellschaft, mit immer gr\u00f6sseren Unternehmen, wurde Eigentum zu einem verstreuten und entfernten Konzept. Es existierte noch, aber es war weitgehend nichts mehr, worauf direkt gehandelt werden konnte. Aktion\u00e4re tun in Unternehmen nichts.<\/p>\n\n\n\n
Dann betritt der Manager die B\u00fchne. Er ist der Akteur \u2014 sorry, derjenige, der handelt. Obwohl er nicht besitzt, soll er Ressourcen kontrollieren \u2014 weil der Eigent\u00fcmer nicht direkt handeln kann \u2014, er f\u00fchrt Menschen, beeinflusst ihr Leben und trifft Entscheidungen, die soziale Konsequenzen \u00fcber das Unternehmen hinaus haben. Aber woher bekommt er seine Legitimit\u00e4t \u2014 warum darf er all das tun? Jemand hat ihn eingestellt \u2014 der Eigent\u00fcmer, wenn auch indirekt. Aber Drucker war sehr klar: Das funktioniert nicht. In der grossen Unternehmen ist Eigentum kein gen\u00fcgendes Argument mehr, es ist nicht mehr direkt genug. Eigentum ist, wie gesagt, zu einem verstreuten Konzept geworden \u2014 viele Menschen und Institutionen besitzen ein Unternehmen. Macht aus Eigentum kann nicht mehr einfach wie bei einem Stellvertreter von einer Person auf eine andere \u00fcbertragen werden. Also muss es Expertise sein. Der Manager ist einfach der Beste in dem, was das Unternehmen tut. Aber genau das ist nicht die Rolle des Managers \u2014 er ist kein Spezialist, sondern ein Generalist. Ein Gummib\u00e4rchenunternehmen wird meistens nicht von einer Lebensmitteltechnologin gef\u00fchrt. Also muss es etwas anderes geben.<\/p>\n\n\n\n
F\u00fcr Drucker ist managerielle Autorit\u00e4t an die Funktion des Unternehmens in der Gesellschaft gebunden. Nicht so sehr als Profitproduzent \u2014 Profit sieht er eher als Bedingung der Existenz als als Zweck \u2014, sondern als jemand, der eine Institution f\u00fchrt, die Menschen Arbeit, Status, Funktion und einen Platz in der Gesellschaft gibt. Um klar zu sein: Beides geh\u00f6rt sehr wohl zum Mandat des Managers \u2014 die Produktivit\u00e4t eines Unternehmens und seine Rolle in der Gesellschaft. Ugh, noch eine Rolle f\u00fcr unseren Manager? Hat Mintzberg nicht gezeigt, dass er sowieso schon zu viel auf dem Tisch hat? Ja, hat er. Aber Mintzberg zeigte das entstandene Chaos dessen, was Manager geworden sind. Drucker zeigt das Ideal dessen, was er eigentlich tun sollte. Und das floss nicht einfach wie ein wildes utopisches Hirngespinst aus seinem Kopf. Drucker untersuchte GM, w\u00e4hrend er an den beiden sozialtheoretischen B\u00fcchern schrieb \u2014 ein Unternehmen, das stark dezentralisiert war und Managern, besonders jenen in der Mitte der Organisation, eine Rolle als \u00dcbersetzer von Policy gegeben hatte. Sie waren noch nicht gefangen im heutigen dichten Netz aus KPI-Dashboards, Reporting-Ebenen und Eskalationsritualen. Sie waren die konstitutionellen Organe des Unternehmens \u2014 weniger eingeschr\u00e4nkt, st\u00e4rker bef\u00e4higt, intelligent zu handeln. Nur damit das klar ist: GM wurde nicht zu Druckers Traumunternehmen. Sie lehnten die meisten seiner Ideen ab, wenn es um das Unternehmen als verantwortliche Institution in der Gesellschaft ging. Aber sie hatten zumindest die Struktur daf\u00fcr geschaffen. Drucker war nicht naiv. Eine paternalistische Managerfigur in einem einfachen Schritt hinzuzuf\u00fcgen, l\u00f6st nicht alle Legitimationsprobleme. Diese Frage m\u00fcsste auf einer viel tieferen Ebene gel\u00f6st werden. Vertrau mir, das kommt noch.<\/p>\n\n\n\n
Drucker zeigte, was die Rolle des Managers sein k\u00f6nnte. Die Vision eines w\u00fcrdigeren Berufs als nur KPI-Pushers. Aber Mintzbergs Realit\u00e4t bleibt. Wie sind wir also in diesem Durcheinander des Managements gelandet?<\/p>\n\n\n\n
Interessanterweise gehen wir f\u00fcr die Antwort am besten weit zur\u00fcck \u2014 zumindest, wenn wir in der Timeline des Managements sprechen. Als Mary Parker Follett 1898 graduierte, war es nicht in Business Administration, das damals als Disziplin ohnehin erst gerade am Entstehen war. Ihr Abschluss war ein Bachelor of Arts, nachdem sie ein breites Spektrum von F\u00e4chern wie Government, Economics, Law und Philosophy studiert hatte. In den 1920ern war sie zu einer wichtigen Denkerin und Beraterin im Bereich Business geworden. Sie starb 1933 und wurde danach weitgehend vergessen. Peter Drucker nannte sie die Prophetin des Managements und war stark von ihr beeinflusst. Zu Recht. Ihre Analyse von Managementt\u00e4tigkeiten und ihren Problemen ist bis heute hochrelevant. Sie beschrieb den Mechanismus, der unseren Manager in eine so verr\u00fcckt machende Rolle bringt \u2014 nicht indem sie mit dem Finger zeigte oder Inkompetenz schrie, sondern indem sie grundlegende Designfehler vor allem in zwei Bereichen sichtbar machte.<\/p>\n\n\n\n
Der erste ist der Mismatch von Accountability und Responsibility. Accountability ist das, was das Unternehmen, das System, von dir verlangt. Responsibility ist das, was du in deinem Job tats\u00e4chlich tun kannst. Sie sind nicht dasselbe \u2014 nah beieinander, aber nicht dasselbe \u2014 und besonders im Business werden sie oft verwechselt. Was Teil des Problems ist. Schau, wenn dein Job Kochen ist, bedeutet Accountability f\u00fcrs Kochen, dass du schuld bist, wenn zur Essenszeit kein Essen oder schlechtes Essen auf dem Tisch steht. Responsibility ist die F\u00e4higkeit, \u00fcber das Gericht zu entscheiden, die Zutaten zu kaufen, es zu kochen und zu servieren. Ich verwende Responsibility hier in Folletts st\u00e4rkerem Sinn \u2014 nicht als Schuld, sondern als echte F\u00e4higkeit zu reagieren. Siehst du den Unterschied? Accountability verlangt etwas von dir. Responsibility bef\u00e4higt dich, es zu liefern. Wie Josef K. in Der Prozess kannst du Accountability haben, aber keine Mittel, Responsibility auszu\u00fcben. \u00c4hnlich wird unser Manager vom Board wegen KPIs vorgeladen, die er nicht vollst\u00e4ndig beeinflussen kann, zu Prozessen befragt, die er nicht designt hat und nicht \u00e4ndern kann, und nach Ergebnissen beurteilt, die er nicht kontrolliert.<\/p>\n\n\n\n
Follett erkl\u00e4rt die Voraussetzungen f\u00fcr Responsibility noch genauer. Enablement bedeutet nicht einfach, dass jemand dir sagt: \u00abDu kannst das.\u00bb Das w\u00e4re wieder nur Accountability, verkleidet als Enablement. Responsibility bedeutet, Teil der tats\u00e4chlichen Situation zu sein, sie zu verstehen und vor allem die verschiedenen Hebel beeinflussen zu k\u00f6nnen, die das Ergebnis pr\u00e4gen. Anders gesagt: Unser Manager braucht Wissen, Ressourcen, direkten Kontakt und anerkannte Autorit\u00e4t zu entscheiden. Ist das zu nuanciert? Was ist mit dem Quality Manager, der keinen direkten Einfluss auf operative Entscheidungen hat? Oder dem Middle Manager, der alle seine Anweisungen vom Top Management erh\u00e4lt, nur als \u00dcbersetzungsschicht dient, aber an den KPIs seiner Abteilung gemessen wird?<\/p>\n\n\n\n
Die zweite wichtige Analyse Folletts betrifft die Frage, wie Macht in Organisationen verstanden und verteilt wird. Die klassische Sicht auf Macht ist Power-over. Der CEO sagt unserem Manager, was getan werden soll. Das kann Compliance erzeugen. Was es nicht erzeugen kann, ist Engagement. Engagement muss von der betroffenen Person kommen \u2014 es kann nicht von aussen produziert oder herausgepresst werden. Es gibt weitere Nachteile von Power-over, die wir bereits bei Kontrollmassnahmen und Belohnungssystemen gesehen haben. Vor allem erzeugt es auch Ressentiment. Unser Manager mag es nicht, herumgeschubst zu werden. Als Randbemerkung: Demokratische Gesellschaften haben Power-over zwischen Individuen seit mindestens einem halben Jahrhundert abgeschafft. In der Businesswelt ist es immer noch der Normalmodus.<\/p>\n\n\n\n
Follett sah Power-over auch als Missverst\u00e4ndnis von Macht. F\u00fcr sie kann echte Macht nicht einfach durch einen Titel oder ein Organigramm gegeben werden. Macht \u2014 sie nennt sie Power-with \u2014 ist nur real, wenn sie aus der Situation heraus w\u00e4chst. Was sie meint, ist etwas sehr Einfaches. In einer Organisation schaffen Menschen gemeinsam die F\u00e4higkeit, Dinge m\u00f6glich zu machen. F\u00fcr diese F\u00e4higkeit brauchst du Ressourcen, Wissen und andere Menschen \u2014 alles, was praktisch n\u00f6tig ist, um ein Ergebnis zu produzieren. Denk daran, das ist Responsibility. Zus\u00e4tzlich brauchst du die Autorit\u00e4t zu handeln. Kombiniere diese beiden Dinge, und du hast Power-with.<\/p>\n\n\n\n
Follett zu lesen ist wirklich interessant, weil sie diese unheimliche F\u00e4higkeit hat, eine brillante Idee aus der vorherigen zu entwickeln. Alles h\u00e4ngt zusammen. Sie schaut auf Konfliktl\u00f6sung und nimmt vorweg, was sp\u00e4tere Generationen Win-Win nennen w\u00fcrden, verbindet das dann damit, wie Anweisungen gegeben werden sollten oder eben nicht, und entwickelt daraus organisatorisches Design und Power-with. Irgendwann ber\u00fchrt sie auch einen weiteren wichtigen Punkt \u2014 die Illusion finaler Autorit\u00e4t. Wir denken gew\u00f6hnlich, dass die Person an der Spitze einer Organisation die finale Autorit\u00e4t hat. Alle Entscheidungen kommen von oben. Das Ding ist: Entscheidungen basieren auf Informationen. Und wer Informationen gibt, kontrolliert tats\u00e4chlich sehr viel. Bevor ein CEO entscheidet, passiert zuerst eine Menge anderes. Ein Consultant definiert das Problem, eine Analystin w\u00e4hlt die Daten aus, ein Manager rahmt die Optionen. Die finale Entscheidung steht also eigentlich am Ende eines langen Auswahl- und Filterprozesses. Sie ist nicht nutzlos oder dumm in irgendeiner Weise. Irgendjemand muss A oder B sagen \u2014 aber erst, nachdem C, D und E bereits ausgeschieden sind.<\/p>\n\n\n\n
Follett legt viel mehr Gewicht auf die unterschiedlichen Beitr\u00e4ge, die Menschen in Organisationen leisten. Deshalb designt sie ihren Manager anders, als wir ihn verstehen. Er ist vom Design her Koordinator, nicht Resource Allocator oder Entscheidungstr\u00e4ger. Er ist verantwortlich daf\u00fcr, die Bedingungen zu schaffen, unter denen das verteilte Wissen der Organisation wirksam werden kann. Siehst du den Unterschied zu Mintzbergs Manager? Informationen m\u00fcssen nicht zu einer Person fliessen \u2014 der Manager erm\u00f6glicht Informationsaustausch dann und dort, wo er gebraucht wird. Keine One-Man-Show, die alle Entscheidungen trifft, sondern ein Koordinator, der Entscheidungsfindung dort erm\u00f6glicht, wo das Wissen bereits sitzt.<\/p>\n\n\n\n
F\u00fcr Follett war klar, dass dies nicht einfach durch Techniken, Titel und Trainingsprogramme erreicht werden kann. Ein echter Beruf hat einen angesammelten Wissensk\u00f6rper, eine soziale Funktion, Praxisstandards und professionelle ethische Responsibility. Medizin, Recht und Ingenieurwesen sind hier n\u00fctzliche Vergleiche. All diese Berufe gingen genau durch diese Entwicklung. Die ersten Chirurgen hatten nach heutigen Massst\u00e4ben kaum ethische Grenzen \u2014 sie waren gleichzeitig Barbiere, die schnitten, amputierten und zur Ader liessen, was sie f\u00fcr richtig hielten. Ingenieurwesen konnte Br\u00fccken, Boiler und Maschinen bauen, bevor \u00f6ffentliche Sicherheit zum expliziten ethischen Zentrum des Berufs wurde. Was passierte: Es wurden Fehler gemacht, und der Beruf musste reagieren, verstehen, Regeln und Standards etablieren, aber vor allem ein Wertesystem entwickeln. Management ist als benannte Disziplin ungef\u00e4hr hundert Jahre alt. Die Werkzeuge gab es schon damals \u2014 Follett beschrieb sie. Die Diskussion \u00fcber das Wertesystem hatte Drucker ebenfalls begonnen. Was immer noch fehlt, ist die institutionelle Entwicklung. Unternehmen sind immer noch wie Kinder, die noch nicht gelernt haben, dass man Verantwortung \u00fcbernehmen muss, wenn man am Erwachsenentisch sitzen will. Kinder mit sehr viel Geld und Einfluss, aber trotzdem Kinder. Und der Manager ist so etwas wie eine untrainierte Nanny, v\u00f6llig \u00fcberladen, die irgendwie versucht, alles zusammenzuhalten.<\/p>\n\n\n\n
Management ist kein gescheiterter Beruf. Es ist einfach unfertig. Es ist eine Entwicklung. X markiert das Heute. Medizin hat diesen Punkt schrittweise zwischen 200 und 50 Jahren vor heute \u00fcberschritten. Und Medizin hatte Praktiker seit Jahrtausenden.<\/p>\n\n\n\n
Trotzdem denke ich wieder an dieses Kind, und an meine Kinder. Die Generation meines Vaters wurde in der Verr\u00fccktheit des Schlosses ausgebrannt. Meine Generation scheint von der n\u00e4chsten Generation wie Josef K. angeklagt zu werden. Denn ihre Frage klingt zu Recht sch\u00e4rfer, auch wenn die Worte dieselben sind: Was macht ein Manager wirklich?<\/p>\n\n\n\n
Ich denke, es gibt mehr zu entdecken \u2014 und wir sollten jetzt damit anfangen.<\/p>\n\n\n\n
Haben dich deine Kinder das auch schon gefragt? LinkedIn<\/p>\n\n\n\n
Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute B\u00fccher:<\/p>\n\n\n\n
Mintzberg, Henry. The Nature of Managerial Work. Harper & Row, 1973. <\/p>\n\n\n\n
Mintzberg, Henry. Managing. Berrett-Koehler, 2009. <\/p>\n\n\n\n
Mintzberg, Henry. The Manager\u2019s Job: Folklore and Fact. Harvard Business Review, March-April 1990. <\/p>\n\n\n\n
Drucker, Peter F. The Future of Industrial Man. John Day, 1942. <\/p>\n\n\n\n
Drucker, Peter F. Concept of the Corporation. John Day, 1946. <\/p>\n\n\n\n
Follett, Mary Parker. Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follett. Edited by Henry C. Metcalf and L. Urwick. Harper & Brothers, 1941. <\/p>\n\n\n\n
Follett, Mary Parker. \u00abThe Illusion of Final Authority.\u00bb In Freedom and Coordination. Edited by L. Urwick. Management Publications Trust, 1949. <\/p>\n\n\n\n
Wrapp, H. Edward. \u00abGood Managers Don\u2019t Make Policy Decisions.\u00bb Harvard Business Review, September\u2013October 1967. <\/p>\n\n\n\n
Kafka, Franz. Das Schloss. 1926. <\/p>\n\n\n\n
Kafka, Franz. Der Prozess. 1925.<\/p>\n\n\n\n
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Eine allzu vertraute Welle muffigen Geruchs kriecht mir in die Nase, als ich das Buch \u00f6ffne \u2014 Second-hand-Managementliteratur aus den 1970ern. Sie schickt mich sofort zur\u00fcck in dieses Archiv, zu meinem ersten Job, mit elf, f\u00fcr meinen Vater. Berge von Informationen auf vergilbtem Papier sortieren, manches noch geschrieben auf der blassgr\u00fcnen Hermes Baby Schreibmaschine meines […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":154,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[15],"tags":[],"class_list":["post-156","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-down-the-rabbit-hole-de"],"jetpack_featured_media_url":"https:\/\/markusstettler.com\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/Copy-of-Copy-of-Copy-of-Copy-of-A-Few-Good-Managers-on-markusstettler.com_-3.png","jetpack_sharing_enabled":true,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/156","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=156"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/156\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":157,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/156\/revisions\/157"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/media\/154"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=156"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=156"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=156"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}