Vor 15 Jahren \u2013 wir hatten gerade ein Net Promoter Feedback-System eingef\u00fchrt \u2013 musste ich meinen ersten Follow-up-Anruf bei einem Detractor machen. Ein offenbar sehr w\u00fctender Anwalt, dessen Sendung nicht rechtzeitig angekommen war. Ich freute mich nicht gerade darauf. Aber ich war f\u00fcr die Implementierung verantwortlich, und wir hatten noch nicht festgelegt, wer unzufriedene Kunden kontaktieren sollte. Also rief ich ihn an und h\u00f6rte mir eine f\u00fcnfmin\u00fctige Tirade an. Jetzt hatte ich wirklich Angst. Aber ich blieb ruhig. Ich h\u00f6rte zu. Und ich verstand seinen Frust. Als ich endlich zu Wort kam, entschuldigte ich mich und erkl\u00e4rte, was passiert war. In den Unterlagen hatten Angaben gefehlt, die Kontaktdaten waren falsch gewesen. Deshalb konnte die Sendung nicht rechtzeitig verzollt werden. Ich entschuldigte mich nochmals. Ja, wir h\u00e4tten das besser handhaben m\u00fcssen. Ich machte mir eine Notiz, den Prozess anzuschauen. Irgendwie redeten wir weiter, kamen auf Fussball zu sprechen und stellten fest, dass wir beide FC-Basel-Fans waren. Irgendetwas klickte da. Ausserdem hatten wir einige der gleichen Profs an der Uni gehabt. Wir bauten eine gute Verbindung auf. \u00dcber die Jahre blieben wir in Kontakt. Er verschickt noch immer mit dem Unternehmen \u2013 15 Jahre sp\u00e4ter.<\/p>\n\n\n\n
Weil er einfach jemand ist, mit dem ich hin und wieder rede, und ich kein Verkaufstrainer bin, habe ich nie analysiert, was in diesem ersten Gespr\u00e4ch eigentlich passiert war. Aber irgendetwas war passiert. Etwas, das dazu f\u00fchrte, dass er das Unternehmen danach mehr mochte. Und f\u00fcr mich war es eine gute Erfahrung, ein guter Arbeitstag. Lag es an unserer gemeinsamen Liebe zu einem bestimmten Fussballverein, an etwas, das \u00fcberhaupt nichts mit dem Gesch\u00e4ft zu tun hatte? Ich konnte es nie ganz sagen.<\/p>\n\n\n\n
\nDie vorstandstaugliche Version: Qualit\u00e4tsmanagement ist ein alter Hut \u2013 er hat nur nie ganz gepasst. Alle verstehen, dass Kunden Qualit\u00e4t definieren. Drucker 1954, Ishikawa 1961, Deming 1982, Normann 1984 \u2013 vier Traditionen, vier Jahrzehnte, eine Schlussfolgerung. Oberfl\u00e4chlich akzeptieren es alle. Sogar der Boardroom nickt. Das Problem ist die Umsetzung. Und die ist eine Entscheidung, kein Wissensproblem. Bei Qualit\u00e4t geht es eigentlich um Value Creation, weil sich damit der Blickwinkel von einer internen auf eine externe Referenz verschiebt. Normann erkl\u00e4rt, dass der Kunde Teil des Value-Sch\u00f6pfungsprozesses ist und nicht an dessen Ende steht. Ausserdem f\u00fchrt Normann den Moment of Truth ein: den Moment, in dem Mitarbeitende und Kunden miteinander interagieren und gemeinsam Value schaffen. Hier erreicht alles Gute und Schlechte, das ein Unternehmen produziert, den Kunden. Entscheidungsfindung, Struktur, Kultur, Kontrolle, psychische Gesundheit, Leistungsbewertung \u2013 der Kunde erlebt all das. Ishikawa f\u00fchrt den Gedanken mit den wahren Qualit\u00e4tsmerkmalen des Kunden und den internen Ersatz-Qualit\u00e4tsmerkmalen, den KPIs, weiter. Interne Datenartefakte sind ein schlechter Ersatz f\u00fcr echtes Kundenfeedback. Deming warnt vor Menschen, die nie zu Kunden werden, und vor Kunden, die wegen Qualit\u00e4tsproblemen zur Konkurrenz wechseln. Das gr\u00f6ssere Problem ist jedoch der stille Kunde: Er beschwert sich nie. Er verschwindet einfach. Das ist das endg\u00fcltige Versagen \u2013 ein Feedback-Loop, der sich nie schliesst.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Es ist f\u00fcr mich so offensichtlich, \u00fcber Kunden und Qualit\u00e4t zu schreiben, dass ich es ewig vor mir hergeschoben habe. Nat\u00fcrlich ist es wichtig. Aber es ist auch sehr nahe an dem, was ich Tag f\u00fcr Tag mache: die Reports, die Initiativen, der Newsletter, die Trainings. Ist das alles problemlos? Von wegen. <\/p>\n\n\n\n
Qualit\u00e4tsmanagement ist f\u00fcr mich nicht nur t\u00e4gliche Arbeit, sondern auch t\u00e4glicher Frust. Der endlose Kampf um Platz eins auf der Priorit\u00e4tenliste des Unternehmens \u2013 noch immer ein verlorener Kampf, wenn Shareholder Value auf derselben Liste steht. Seit 20 Jahren f\u00fchren wir endlose Diskussionen \u00fcber die Definition, obwohl es inzwischen f\u00fcr alle offensichtlich sein sollte. Qualit\u00e4t wird von Kunden definiert. Punkt. Keine Diskussion. Alles andere ergibt keinen Sinn. <\/p>\n\n\n\n
Was ebenfalls nicht hilft, sind all die gef\u00e4hrlichen Zitate der Klassiker auf LinkedIn und in der Popliteratur. Es sind wahre S\u00e4tze, herausgeschnitten aus dem System, das sie wahr gemacht hat. \u00abQuality is everyone’s responsibility\u00bb \u2013 Deming zugeschrieben, aber kein direktes Zitat \u2013 wird vom Management missbraucht, um Verantwortung nach unten abzuschieben. Deming machte sehr deutlich, dass die Verantwortung f\u00fcr Qualit\u00e4t haupts\u00e4chlich beim Topmanagement liegt. Aber alle tragen dazu bei. \u00abQuality is free\u00bb \u2013 der Klassiker von Crosby \u2013 m\u00fcsste eigentlich heissen, dass Nichtqualit\u00e4t mehr kostet. Das meinte er wirklich. \u00abYou cannot inspect quality into a product\u00bb \u2013 Deming zugeschrieben, stammt aber tats\u00e4chlich von Dodge. Es bedeutet, dass du dich nicht von Kontrollen abh\u00e4ngig machen solltest. Es bedeutet nicht, dass du sie vollst\u00e4ndig abschaffen musst. \u00abQuality means fitness for use\u00bb \u2013 das ist Juran \u2013 eigentlich ziemlich gut. Entscheidend ist nat\u00fcrlich, f\u00fcr wessen Gebrauch. Schliesslich wird ein Regenschirm immer ein schlechter Baseballschl\u00e4ger sein. Allgemein gilt, wie wir bereits gesehen haben: Das einfache Zitat \u00fcberlebt. Das Denken stirbt.<\/p>\n\n\n\n
Es lohnt sich also, etwas tiefer einzutauchen. Qualit\u00e4t ist eigentlich nicht das beste Wort f\u00fcr diese Diskussion. Das w\u00e4re Value. Qualit\u00e4t wird im Allgemeinen als \u00dcbereinstimmung mit einem festen Satz von Anforderungen verstanden. Das kann irgendeine Norm oder Spezifikation sein \u2013 die schlechte Variante \u2013 oder das, was wir f\u00fcr die Spezifikation des Kunden halten. In beiden F\u00e4llen handelt es sich jedoch um eine interne Sichtweise, um einen Vergleich mit etwas, das wir selbst definiert haben. Value dagegen ist ein vergleichender Begriff mit einer externen Referenz. Etwas hat einen Value im Verh\u00e4ltnis zu etwas, das der Kunde mitbringt: was er daf\u00fcr bezahlen muss, was er erwartet hat, was er tats\u00e4chlich brauchte. Nur der Kunde kann sagen, ob etwas einen Value hat. Drucker geh\u00f6rte zu den ersten grossen Managementdenkern, die das mit absoluter Klarheit formulierten: \u00abWhat the customer thinks he is buying, what he considers \u2039value\u203a, is decisive.\u00bb Value wird vom Kunden definiert. Nur er kann das beurteilen, weil nur er den Vergleich mit seinem eigenen Referenzpunkt herstellen kann. Drucker schrieb das 1954. Danach sagten viele weitere Schwergewichte des Qualit\u00e4tsmanagements \u00c4hnliches \u2013 Ishikawa 1961, Deming 1982, Normann 1984. Die Idee ist also praktisch universell akzeptiert. Der Boardroom w\u00fcrde im Chor nicken. Aber die Idee ist nicht das Problem. Die Umsetzung ist es.<\/p>\n\n\n\n
Und die Wortwahl spielt auch bei der Umsetzung eine Rolle. Qualit\u00e4t ist etwas, das du pr\u00fcfst \u2013 anhand von Spezifikationen. Value ist etwas, das geschaffen wird. Warum diese seltsame passive Formulierung? Instinktiv w\u00fcrden wir sagen, das Unternehmen schaffe den Value. Oder, wenn wir etwas menschenorientierter sind, die Mitarbeitenden. Nein. Das stimmt nicht ganz. Richard Normann beschrieb es in seinem Buch \u00abService Management\u00bb in den 1980er-Jahren am besten. Der Kunde ist nicht der Empf\u00e4nger von Value. Er ist Teil des Entstehungsprozesses. Erst durch ihn kann Value \u00fcberhaupt realisiert werden. Der Kunde bringt Zeit, Kooperation, Erwartungen, Einschr\u00e4nkungen und die tats\u00e4chliche Nutzung ins Spiel. Nur aus all diesen Dingen \u2013 zusammen mit unseren Prozessen und unserer Arbeit \u2013 kann Value entstehen. Denk einfach an ein Produkt, das nie jemand benutzt. Kein Spass. Kein Nutzen. Kein Value.<\/p>\n\n\n\n
Damit erledigen sich auch all die Slogans wie “All for the customer”, “Customer is king”, “Delivering Excellence” oder “We serve our customer”. Sie alle behandeln den Kunden als passiven Empf\u00e4nger einer Dienstleistung oder eines Produkts, obwohl er als Teil des Prozesses betrachtet werden m\u00fcsste.<\/p>\n\n\n\n
Es war ebenfalls Normann, der den Begriff Moment of Truth ins Servicemanagement einf\u00fchrte. In diesen Momenten interagieren Kunden und Mitarbeitende miteinander und schaffen gemeinsam Value. Alle Pl\u00e4ne, das System, die Versprechen, die Prozesse und die Absichten des Managements werden in diesem Moment real. Deshalb ist es so wichtig, das System um diese Interaktionen herum aufzubauen. Sonst k\u00f6nnen sie nicht funktionieren. Darin liegt eines der zentralen Probleme, die das Qualit\u00e4tsmanagement heute sieht. Wir nicken schnell bei der Vorstellung, dass wir alles f\u00fcr den Kunden tun \u2013 ehrlich gesagt, weil wir sein Geld wollen und es irgendwie h\u00f6flich klingt, das zu behaupten. Aber wir bauen keine Prozesse und Systeme, die eine gemeinsame Value Creation mit dem Kunden tats\u00e4chlich erm\u00f6glichen. Deshalb war mein befreundeter Anwalt so stinksauer.<\/p>\n\n\n\n
Stattdessen arbeiten wir noch immer mit den gleichen alten Produktionsprozessen: Ressourcen hinein, Produktion, Output ausliefern. Wenn wir Gl\u00fcck haben, f\u00fchren diese Prozesse zu einer positiven Kundenerfahrung. Genauso oft tun sie es aber nicht. Was mit Sicherheit passiert: Der Kunde landet am empfangenden Ende s\u00e4mtlicher Fehlfunktionen unseres Systems. Und wie wir gesehen haben, gibt es davon einige. Entscheidungen auf der Grundlage ungepr\u00fcfter Annahmen. Unklare Strukturen. Ignorierte Ver\u00e4nderungen der Kundenanforderungen. Unflexible Prozesse aufgrund von zu viel Kontrollmanagement. Gestresste Mitarbeitende aufgrund schlechter Arbeitsbedingungen.<\/p>\n\n\n\n
Das Problem von Systemen, die ohne Beteiligung der Kunden gestaltet werden, zeigt sich auch darin, wie wir messen. Kaoru Ishikawa \u2013 ja, der Fishbone-Typ \u2013 erkannte bereits in den 1960er-Jahren, dass es einen Unterschied gibt zwischen wahren Qualit\u00e4tsmerkmalen \u2013 dem, was der Kunde tats\u00e4chlich braucht \u2013 und Ersatz-Qualit\u00e4tsmerkmalen, die wir als Unternehmen stattdessen messen. Diese L\u00fccke war fr\u00fcher besonders gross, als wir mehr oder weniger rieten, was f\u00fcr einen Kunden an einem Produkt wichtig sein k\u00f6nnte. Sp\u00e4ter wurde die \u00dcbersetzung von der Kundensicht in die interne Sicht mit Total Quality Management und Six Sigma ausgefeilter \u2013 von Voice of the Customer zu Critical to Quality. Aber auch das basiert noch immer auf der Sicht eines durchschnittlichen Kunden.<\/p>\n\n\n\n
Das Problem ist: Diesen Durchschnittskunden gibt es nicht. Er existiert buchst\u00e4blich nicht. Und wir k\u00f6nnen so viele Segmente und Personas erschaffen, wie wir wollen \u2013 sie bleiben alle ein gruppierter Durchschnitt, ein fiktiver Kunde. Warum haben wir das gemacht? Teilweise, weil Massenproduktion und massenhafte Dienstleistungserbringung es notwendig oder zumindest einfacher machten. Es ist ziemlich schwierig und sehr teuer, f\u00fcr jeden einzelnen Kunden ein massgeschneidertes Auto zu produzieren. Also versuchten wir, den kleinsten gemeinsamen Nenner zu finden. Die Gefahr dabei ist, dass daraus sehr schnell statt eines guten Produkts f\u00fcr viele ein durchschnittliches Produkt f\u00fcr niemanden wird.<\/p>\n\n\n\n
Neuere Ans\u00e4tze zur Erfassung von Kundenbed\u00fcrfnissen, beispielsweise Feedback-Methoden wie der Net Promoter Approach, haben etwas mehr Realit\u00e4t und Unmittelbarkeit ins Spiel gebracht. Doch sobald wir uns auf Kundenzufriedenheitswerte konzentrieren, landen wir wieder bei einem fiktiven Durchschnitt. Eine m\u00f6gliche L\u00f6sung ist erst vor Kurzem mit Large Language Models, kurz LLMs, aufgekommen. Sie haben die Situation ver\u00e4ndert. Zum ersten Mal ist es f\u00fcr sehr viel mehr Organisationen praktikabel, Tausende offene Kundenkommentare in einer Form zu analysieren, die n\u00e4her an der tats\u00e4chlichen Sprache der Kunden liegt \u2013 statt nur Sterne oder eine Zahl zwischen null und zehn auszuwerten. Aber auch das l\u00f6st das Problem nicht automatisch. Es ist lediglich ein neues und besseres Werkzeug. Die Arbeit bleibt schwierig. In meiner Realit\u00e4t sehe ich, dass manche Probleme von der Mehrheit der Kunden geteilt werden. Gleichzeitig erhalten wir Stimmen, die in v\u00f6llig entgegengesetzte Richtungen gehen. \u00abIch will mehr Funktionen.\u00bb \u2013 \u00abIch will ein einfaches Produkt.\u00bb \u00abIch brauche mehr Informationen.\u00bb \u2013 \u00abBel\u00e4stigt mich nicht mit zu vielen Informationen.\u00bb \u00abIch will blaue Pillen.\u00bb \u2013 \u00abIch will rote.\u00bb<\/p>\n\n\n\n
Im Qualit\u00e4tsmanagement gibt es noch viele weitere solche Probleme. B2C \u2013 das Gesch\u00e4ft mit Privatkunden \u2013 hat die Diskussion in der Praxisliteratur und die Sichtweise vieler Praktiker schon immer dominiert. B2B \u2013 das Gesch\u00e4ft zwischen Unternehmen \u2013 wird deutlich weniger betrachtet, obwohl es einige interessante Aspekte zeigt, im Guten wie im Schlechten. Beginnen wir mit dem Schlechten: Im B2B wird der Preis zu einem wesentlich dominanteren Faktor bei der Entscheidung f\u00fcr eine bestimmte Dienstleistung oder ein bestimmtes Produkt. Unternehmen sp\u00fcren den unmittelbaren Kostendruck auf ihrer Seite, und das Value-Erlebnis ist kein pers\u00f6nliches, sondern ein unternehmerisches. Es heisst nicht: \u00abIch mag dieses Smartphone. Es f\u00fchlt sich gut an, es zu benutzen.\u00bb Sondern: \u00abDas Unternehmen braucht Smartphones. Sie d\u00fcrfen nicht zu viel kosten, die Sicherheit muss gew\u00e4hrleistet sein, die Administration muss einfach funktionieren, und \u00fcbrigens sollten die Mitarbeitenden es auch nicht hassen, sie zu benutzen.\u00bb Ich habe gelernt, dass dies einfach ein wesentlich schwierigerer Value-Creation-Prozess ist. Grunds\u00e4tzlich funktioniert er gleich wie bei Privatkunden. Dasselbe Basismodell. Value wird gemeinsam mit dem Kunden geschaffen. Er entsteht durch den Vergleich mit etwas, das der Kunde mit an den Tisch bringt. Gesch\u00e4ftskunden bringen einfach mehr mit. Einen gr\u00f6sseren Rucksack, sozusagen.<\/p>\n\n\n\n
Die bessere Seite von B2B stammt eigentlich aus einer Idee in Demings \u00abOut of the Crisis\u00bb. Darin beschreibt er, dass Unternehmen langfristige Beziehungen mit ihren Lieferanten aufbauen sollten. Langfristige Zusammenarbeit f\u00fchrt durch den aktiven Austausch zwischen beiden Seiten zu besserer Qualit\u00e4t. Und obwohl Deming Normann nicht erw\u00e4hnt, ist genau das die Einbeziehung des Kunden in den Value-Creation-Prozess \u2013 nur von der anderen Seite aus betrachtet.<\/p>\n\n\n\n
Der entscheidende Punkt ist also, dass Kunden Teil des Value-Creation-Prozesses werden. Und wir m\u00fcssen uns bewusst sein, dass sie s\u00e4mtliche Auswirkungen unseres Systems erleben \u2014 auch die schlechten. Sogar etwas scheinbar so Entferntes wie die Frage, wie motiviert und psychisch gesund unsere Mitarbeitenden sind.<\/p>\n\n\n\n
Aber ganz gleich, wie gut oder schlecht unser System ist, ob im Privat- oder Gesch\u00e4ftskundenbereich, mit all den bunten Kundenzufriedenheitsdashboards und der KI-gest\u00fctzten Feedback-Analyse sehe ich noch immer ein grosses Problem, das nicht behandelt wird. Deming warnte vor Menschen, die unsere Produkte nie kaufen werden \u2013 den Nonusers \u2013 und vor unzufriedenen Kunden, die wegen Qualit\u00e4tsproblemen zur Konkurrenz wechseln. Meine gr\u00f6sste Sorge lag schon immer irgendwo dazwischen. Der Kunde, der sich nicht beschwert. Er gibt das Produkt nicht zur\u00fcck. Er f\u00fcllt die Umfrage nicht aus. Er verschwindet einfach. Still und leise wird er zum Nonuser. Das ist das gr\u00f6sste Versagen des Qualit\u00e4tsmanagements, jedes Systems und jedes Unternehmens.<\/p>\n\n\n\n
Kein ausgekl\u00fcgeltes Dashboard und keine noch so intelligente Umfrage wird dieses Problem l\u00f6sen. Der beste Ansatz besteht nicht darin, dem Kunden Value zu liefern, sondern Value gemeinsam mit ihm zu schaffen. Normann hatte schon vor 40 Jahren recht: Unsere Systeme m\u00fcssen so gestaltet sein, dass der Kunde in ihnen vorkommt. Nicht als Empf\u00e4nger, nicht als Datenpunkt, sondern als Beteiligter. Denn genau das ist er tats\u00e4chlich. Ich weiss, das ist nicht neu. Es war lediglich die Idee, welche nie umgesetzt wurde.<\/p>\n\n\n\n
Aber selbst dann fehlt noch etwas. Beteiligung setzt Interaktion voraus: direkt, pers\u00f6nlich, von Mensch zu Mensch. Wir haben uns davon entwickelt, Kunden zu ignorieren, fiktive Kunden zu erschaffen und schliesslich grosse Mengen individueller Kundenstimmen zu analysieren. Aber wie stellen wir sicher, dass wir manchmal einfach mit Kunden reden? Mit einem tats\u00e4chlichen Kunden. Nicht, um etwas zu verkaufen. Nicht, um einen goldenen Stern zu bekommen. Sondern einfach, um \u00fcber Fussball zu reden und dar\u00fcber, was f\u00fcr ein Vollidiot dieser Schiedsrichter war.<\/p>\n\n\n\n
Ich denke, es gibt mehr zu entdecken.<\/p>\n\n\n\n