Wenn ich in den ernsthaften Denkermodus wechsle, fahre ich mir durch die Haare, kratze mich am Bart und r\u00fccke meine Brille zurecht, weil ich hoffe, dadurch besser fokussieren zu k\u00f6nnen. Das stimmt \u00fcbrigens tats\u00e4chlich \u2014 mein Augenarzt hat es mir erkl\u00e4rt. Ist Physik, schlag es nach. Dann drehe ich mich zu meiner Tafel um und beginne wie ein verr\u00fcckter Wissenschaftler darauf herumzukritzeln. Elf Posts sind geschrieben, und die Liste wird immer l\u00e4nger: institutionelle Entscheidungsrahmen schaffen, systemische und strukturelle Probleme in Organisationen l\u00f6sen, kulturellen Wandel durch organisationales Lernen erm\u00f6glichen, an Idealen arbeiten statt an h\u00fcbschen Bildern, Arbeitspl\u00e4tze gestalten, die Identit\u00e4t stiften und nicht bloss Besch\u00e4ftigung bieten, experimentieren und Arbeitsweisen finden, die Menschen erm\u00f6glichen zu wachsen statt billige Gef\u00e4ngnisse zu bauen, f\u00fcr gesunde und sichere Arbeitspl\u00e4tze sorgen, verstehen dass Motivation aus sinnvoller Arbeit entsteht und nicht aus Geld, in den Managementberuf investieren, Prozesse gestalten die Kunden einbeziehen, Unternehmen bauen die ihre wirtschaftliche und ihre gesellschaftliche Rolle gleichzeitig erf\u00fcllen.<\/p>\n\n\n\n
Weisse Kreide, hier und da ein wenig verschmiert. Aber es sieht richtig aus, vern\u00fcnftig, keine Utopie. Das alles stammt aus praktischen Beobachtungen und ein paar klugen B\u00fcchern. Ich kann dazu nicken. Ich wette, viele von euch k\u00f6nnen das auch. Warum geschieht das dann nicht in grossem Massstab? Weil solche Dinge, zumindest meiner Erfahrung nach, im Schneideraum des Konzernfilms h\u00e4ufig auf dem Boden landen. Oder weil du beim Versuch, sie umzusetzen, gegen irgendeine unsichtbare Wand l\u00e4ufst. Der Film und die Wand haben einen Namen. Und ein Datum. Und weil es sich um einen Film handelt, nat\u00fcrlich auch einen Autor.<\/p>\n\n\n\n
\nDie vorstandstaugliche Version: 1970 schrieb ein \u00d6konom einen 3’500 W\u00f6rter langen Leitartikel. Er besass keine rechtliche Grundlage, keine empirische Unterst\u00fctzung und scheiterte an seinen eigenen Massst\u00e4ben. Trotzdem strukturierte er den globalen Kapitalismus neu. Friedman behauptete, die einzige Verantwortung von Managern bestehe darin, die Gewinne f\u00fcr Shareholder zu maximieren. Sechs Jahre sp\u00e4ter argumentierten Jensen und Meckling, Manager k\u00f6nnten auf Kosten der Investoren ihre eigenen Interessen verfolgen \u2014 deshalb m\u00fcssten ihre Interessen durch Eigentum und Anreize auf jene der Shareholder ausgerichtet werden. 1999 institutionalisierte die OECD das alles und machte es zu einem globalen Prinzip der Corporate Governance. Die gesamte Idee war von Anfang an falsch. Ein Unternehmen l\u00e4sst sich nicht auf Vertr\u00e4ge im Dienst der Shareholder reduzieren. Die Tatsachenbehauptungen waren falsch: Manager zerst\u00f6rten die Renditen der Shareholder nicht systematisch, und Stock-based compensation verbesserte die langfristige operative Leistung nicht. Rechtlich war es falsch: Shareholder besitzen Aktien, nicht Unternehmen. Und das Ergebnis war falsch: Die Verg\u00fctung des Top Managements, Kurzfristdenken und Ungleichheit nahmen enorme Ausmasse an, w\u00e4hrend die Shareholder kein versprochenes goldenes Zeitalter erlebten. Zwischen 1933 und 1976 erzielte der S&P 500 j\u00e4hrlich 7,5 Prozent Rendite. Nachdem Shareholder Primacy zur Doktrin geworden war, waren es 6,5 Prozent.Die Alternative war immer vorhanden: Stakeholder Hierarchy mit Entscheidungsregel. In einem guten Unternehmen ist Shareholder Value eine Folge, kein Ziel. Die Doktrin, die angeblich die Frage nach dem Zweck des Unternehmens beantwortete, war rechtlich nie vorgeschrieben und f\u00fchrte zu schlechteren Ergebnissen als das System, das sie ersetzte.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
13. September 1970. Milton Friedman. \u00abNew York Times Magazine\u00bb.<\/p>\n\n\n\n
Der Film heisst Shareholder Primacy, falls du dich das gerade gefragt hast. Friedman war nicht der grosse b\u00f6se Schurke. Er geh\u00f6rte zur sogenannten Chicago School der \u00d6konomie. Seine Ideen beeinflussten Staatsoberh\u00e4upter wie Ronald Reagan und Margaret Thatcher. Und im Kern geht es um die Vorstellung, Shareholder Value sei das Wichtigste im Business. Ah, ich sehe, wie sich im Raum ein paar Schultern senken. Ja, der Grund, warum dein Team letztes Jahr um 10 Prozent verkleinert wurde. Der Grund, warum dein Projekt in sechs statt in den geplanten neun Monaten fertig sein musste.<\/p>\n\n\n\n
1970 schrieb Friedman den Essay \u00abThe Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits\u00bb. Im Wesentlichen sagte er darin, das Top Management sei Agent der Shareholder, gewissermassen deren Angestellte. Klingt richtig? Wir werden sehen. Friedman erkl\u00e4rte, Shareholder-Geld f\u00fcr gesellschaftliche Ziele auszugeben, sei Besteuerung ohne Vertretung. Das Top Management d\u00fcrfe also nicht einfach Geld des Unternehmens \u2014 Entschuldigung, der Shareholder \u2014 nach eigenem Gutd\u00fcnken ausgeben. Die einzige gesellschaftliche Verantwortung eines Unternehmens bestehe darin, seinen Gewinn zu steigern. Es ist ein kurzer Leitartikel, 3’500 W\u00f6rter, der sich gegen unn\u00f6tige Ausgaben des Top Managements richtete. Das Problem war nur: Die Aussch\u00fcttungsquote an die Shareholder befand sich damals in einer absolut stabilen Phase \u2014 und das schon seit Jahren. Wovon sprach er also? Geduld.<\/p>\n\n\n\n
Sechs Jahre sp\u00e4ter ver\u00f6ffentlichten die \u00d6konomen Michael Jensen und William Meckling im \u00abJournal of Financial Economics\u00bb den Aufsatz \u00abTheory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure\u00bb. Er wurde zur Grundlage dessen, was heute Agency Theory heisst. Zun\u00e4chst einmal bestehen Unternehmen im Grunde aus einem Nexus of Contracts, einem Geflecht von Vertr\u00e4gen. Das sei es, was sie sind. Und am Ende dieses Geflechts stehen die Shareholder. Sie sind die obersten Bosse. Sie engagieren die Mitglieder des Boards als ihre Agenten. Und dann gibt es noch etwas namens Agency Costs. Sie entstehen, wenn Manager nicht den Interessen der Shareholder dienen. Moment, was? Ja, manchmal tut das Top Management andere Dinge, statt f\u00fcr den Gewinn der Shareholder zu arbeiten \u2014 es kauft etwa Privatjets oder teure B\u00fcros. Oder f\u00fchrt gelegentlich einfach ein Unternehmen. Das kostet Geld, und f\u00fcr den Shareholder ist das ein Problem, weil es seinen Gewinn schm\u00e4lert. Wie bringt man all diese l\u00e4stigen Geldausgaben zum Verschwinden? Stock-based compensation lautet die Antwort, denn sie richtet die Interessen des Managements auf jene der Shareholder aus. Der Aufsatz von Jensen und Meckling verlieh Friedmans urspr\u00fcnglicher Idee mathematische und akademische Legitimit\u00e4t.<\/p>\n\n\n\n
Danach explodierte die Idee f\u00f6rmlich, und das Konfetti des Shareholder Value landete \u00fcberall \u2014 und ich meine wirklich \u00fcberall: in der Wirtschaft, der Wissenschaft, den Medien und der Politik. Selbst die Stimme der Vernunft im internationalen Business, die OECD, stellte 1999 die Rechte der Shareholder ins Zentrum ihrer globalen Grunds\u00e4tze zur Corporate Governance, auch wenn sie Mitarbeitende, Gl\u00e4ubiger, Lieferanten und andere Stakeholder weiterhin ausdr\u00fccklich anerkannte. Die kleine Idee aus einem kurzen Gastbeitrag in einer Sonntagszeitung war zum globalen Konsens der Corporate Governance geworden. Warum? Es m\u00fcssten doch Unmengen von Studien dazu existiert haben, mit jeder Menge Belegen f\u00fcr diese Idee. Lustigerweise nicht. Sie wurde einfach zur dominierenden Vorstellung. Die Wissenschaft erkl\u00e4rte sie f\u00fcr schl\u00fcssig, und wir wissen ja alle: Wissenschaftler m\u00fcssen das nur sagen, Belege braucht es keine. Die Medien fanden eine einfache Geschichte, die sie erz\u00e4hlen konnten. Du weisst schon: Der arme Shareholder wird von verschwenderischen CEOs ausgeraubt. Beratungsfirmen konnten die Idee und gleich das passende Produkt dazu verkaufen: Maximierung der Shareholder-Rendite, Kosten senken, Unternehmen hochjubeln. Und die grossen B\u00f6rsen verf\u00fcgten \u00fcber eine Handelsmaschine, die Aktien zum Mittelpunkt der Gesch\u00e4ftswelt machen musste. Es war die perfekte Kombination aus einer einfachen Idee und all den institutionellen Akteuren, die davon profitieren konnten.<\/p>\n\n\n\n
2001 verk\u00fcndeten zwei f\u00fchrende Gesellschaftsrechtler aus Yale und Harvard in \u00abThe End of History for Corporate Law\u00bb dieselbe Botschaft. Die Debatte war endg\u00fcltig entschieden. F\u00fcr elf Monate. Dann kam Enron.<\/p>\n\n\n\n
Nat\u00fcrlich verursachte Friedman Enron nicht direkt. Er wies das Top Management von Enron nicht an, jenen Betrug zu begehen, der zum Bankrott f\u00fchrte. Friedman lieferte lediglich das moralische Argument: Manager m\u00fcssen f\u00fcr die Shareholder arbeiten. Jensen und Meckling lieferten die Maschinerie dazu. Manager sind Agenten, deren Interessen mit jenen der Shareholder in Einklang gebracht werden m\u00fcssen. Also gibt man ihnen Aktien, um sie mit den Shareholdern zu verbinden. Anschliessend werden die Manager den Aktienkurs nach oben treiben.<\/p>\n\n\n\n
Nun, wenigstens ist das gut f\u00fcr die Shareholder \u2014 und die Manager. Doch selbst gemessen an ihrem eigenen Versprechen war die Bilanz kaum beeindruckend. Zwischen 1933 und 1976 hatte die j\u00e4hrliche Rendite des S&P 500 bei 7,5 Prozent gelegen. Von 1976 bis 2011 waren es 6,5 Prozent. Die Shareholder erhielten also weniger. Was wir daf\u00fcr bekamen, waren Enron, WorldCom, Xerox, HealthSouth, Lehman Brothers, Wirecard und Wells Fargo: F\u00e4lle von Finanzbetrug, weil die Steuerung des Aktienkurses wichtiger geworden war als die F\u00fchrung des realen Unternehmens. Aber es ging nicht nur um Buchhaltung. Volkswagen entwickelte Software, mit der Abgastests manipuliert wurden, um die Kosten einer echten Einhaltung der Vorschriften zu vermeiden. Und einer der tragischsten F\u00e4lle war Deepwater Horizon. Engineering und Prozesssicherheit wurden vernachl\u00e4ssigt, um Zeit und Kosten zu sparen. Die Katastrophe, die 11 Menschen t\u00f6tete und 134 Millionen Gallonen \u00d6l im Golf von Mexiko freisetzte \u2014 ein Muster, das die National Commission on the BP Deepwater Horizon Oil Spill ausf\u00fchrlich dokumentierte und dabei feststellte, dass das Wissen und die Erfahrung der Industrie im Bereich der Tiefsee-Sicherheit \u00fcber Jahre hinweg abgenommen hatten. Diese Katastrophen hatten unterschiedliche unmittelbare Ursachen, aber sie teilten dieselbe gef\u00e4hrliche Steuerungslogik: Messbare finanzielle Leistung und Aktienkurs standen wiederholt \u00fcber der Gesundheit des zugrunde liegenden Systems.<\/p>\n\n\n\n
Am Ende f\u00fchrt alles zu Deming zur\u00fcck: Wenn du ein numerisches Ziel vorgibst, werden die Menschen versuchen, genau diese Zahl zu verbessern \u2014 nicht das System dahinter.<\/p>\n\n\n\n
Und es ist nicht so, als h\u00e4tte irgendeines dieser Versagen die Doktrin beendet. Die verabschiedeten Gesetze trugen wenig dazu bei, den n\u00e4chsten Crash zu verhindern. Wenn \u00fcberhaupt, brachte jeder Crash \u00fcber mehr als 25 Jahre hinweg noch mehr vom Gleichen hervor. Das ist keine Theorie, die getestet wird, sondern eine Ideologie, die verabreicht wird.<\/p>\n\n\n\n
Wenn die Sache also derart katastrophal ausging, musste wenigstens die urspr\u00fcngliche Idee brillant und grossartig gewesen sein. War sie aber nicht. Die Debatte, die Friedman neu er\u00f6ffnete, war bereits entschieden gewesen. 1954 hatte Adolf Berle, der f\u00fchrende Gesellschaftsrechtler seiner Zeit, seine Niederlage in der Debatte eingestanden \u2014 zugunsten der anderen Seite. Es erstaunt mich immer wieder, dass Shareholder Primacy zu jenen Theorien geh\u00f6rt, bei denen man die Risse sofort erkennt.<\/p>\n\n\n\n
Friedman hielt seinen ganzen Vortrag dar\u00fcber, dass Manager, wenn sie nicht mit Laserfokus auf Shareholder und Gewinn ausgerichtet seien, das Geld des Unternehmens f\u00fcr andere Dinge ausg\u00e4ben, etwa f\u00fcr Corporate Social Responsibility. Das sei wie eine Steuer, die das Unternehmen und seine Shareholder bezahlen m\u00fcssten. Und Friedman sagte, das sei Besteuerung ohne Vertretung, ohne Legitimation \u2014 wie in irgendeiner kommunistischen Diktatur. Das hat er tats\u00e4chlich gesagt, aber nun ja: 1970 und Kalter Krieg. Nur hatten Manager in einem Unternehmen schon immer eine sehr direkte Legitimation. Wenn du Friedmans Metapher vom Unternehmen als politischem System verwenden willst \u2014 was merkw\u00fcrdig ist, weil er der Mann der Deregulierung war \u2014 dann ist die tats\u00e4chliche Legitimation bereits vorhanden. Die Shareholder w\u00e4hlen das Board, das Board stellt die Manager ein oder entl\u00e4sst sie. Perfekt. Was Friedman verlangte, gab es bereits.<\/p>\n\n\n\n
Dann f\u00e4hrt er mit all diesen gesellschaftlichen Ausgaben fort und sagt, es handle sich dabei nur um Dinge, die das Gesetz nicht verlange und die f\u00fcr das Unternehmen wirtschaftlich keinen Sinn erg\u00e4ben. Aber was ist mit all dem, was Unternehmen bereits tun, weil das Gesetz es verlangt \u2014 Sozialversicherungsbeitr\u00e4ge, Sicherheitsstandards und Arbeitnehmerschutz? Oder weil es schlicht wirtschaftlich sinnvoll ist, zum Beispiel anst\u00e4ndige L\u00f6hne zu bezahlen, damit einem die Leute nicht davonlaufen? Irgendwann f\u00e4llt fast alles, was ein Manager tun k\u00f6nnte, in eine dieser beiden Kategorien. Was bleibt dann noch? Die 100-Franken-Spende an den WWF?<\/p>\n\n\n\n
Wovon sprach Friedman also? Vielleicht lag es an der Zeit \u2014 vielleicht ruinierten die Manager damals tats\u00e4chlich die Shareholder. Wir haben bereits gesehen, dass sie das nicht taten. Die realen Renditen waren stabil. Die Aussch\u00fcttungsquote hatte w\u00e4hrend der vorangegangenen drei Jahrzehnte konstant bei 40 bis 45 Prozent gelegen. Lazonick und O’Sullivans Aufsatz aus dem Jahr 2000 \u00abMaximizing Shareholder Value: A New Ideology for Corporate Governance\u00bb ist die empirische Quelle f\u00fcr die meisten Zahlen in diesem Essay. Friedman beschrieb eine L\u00f6sung f\u00fcr ein Problem, das nicht existierte.<\/p>\n\n\n\n
Aber Jensen und Meckling mussten doch etwas erkannt haben. Sie entwickelten die Agency Theory, die bis heute anerkannt ist. Und es stimmt \u2014 daran gibt es nichts auszusetzen: Wenn Manager Ressourcen kontrollieren, die ihnen nicht vollst\u00e4ndig geh\u00f6ren, entstehen Kosten. Gut gemacht. Eigentlich gingen sie nicht weit genug. Denn es sind nicht nur Kosten, die von den Shareholdern getragen werden m\u00fcssen. Manager oder Shareholder k\u00f6nnen auch Kosten f\u00fcr Mitarbeitende verursachen, indem sie Personal abbauen oder L\u00f6hne einfrieren; f\u00fcr Kunden, indem sie ihnen zu viel verkaufen; f\u00fcr Lieferanten, indem sie Zahlungsfristen verl\u00e4ngern; f\u00fcr Gemeinden, indem sie Steuerverg\u00fcnstigungen verlangen; f\u00fcr den Staat, indem sie Rettungskosten verursachen; oder f\u00fcr die Umwelt, indem sie sie verschmutzen. Doch ihre Agency Theory benannte den Shareholder als einziges m\u00f6gliches Opfer \u2014 Entschuldigung, als Prinzipal.<\/p>\n\n\n\n
Aber selbst abgesehen von diesem kleinen Versehen fehlt der gesamten Idee ein solides Fundament. Das Prinzipal-Agent-Modell beruht auf drei Tatsachenbehauptungen, die allesamt falsch sind. Erstens behauptet es, Shareholder bes\u00e4ssen Unternehmen. Doch Unternehmen sind im rechtlichen Sinn Personen. Niemand besitzt sie wie einen Verm\u00f6gensgegenstand. Shareholder haben Rechte und Pflichten, aber das ist nicht dasselbe, wie das Unternehmen zu besitzen. Jensen und Meckling beschrieben das Unternehmen als Nexus of Contracts. Das ist, als w\u00fcrde man sagen, ein Mensch sei bloss eine Ansammlung von Organen und Knochen und Muskeln und was auch immer. Das Unternehmen ist nicht das, was seine Vertr\u00e4ge aus ihm machen. Es ist das, was das Gesetz aus ihm macht: eine juristische Person mit Rechten und Pflichten, die unabh\u00e4ngig von jeder Vereinbarung zwischen Shareholdern, Management, Mitarbeitenden oder irgendjemand anderem bestehen. Diese Rechte und Pflichten wurden durch das Gesetz geschaffen, nicht ausgehandelt. Sie lassen sich nicht wegverhandeln. Jensen und Meckling blickten durch die juristische Person hindurch und sahen nur die darunterliegenden Vertr\u00e4ge. Aus dem Blick verschwand alles, was das Recht geschaffen hatte und durch keinen Vertrag ersetzt werden konnte.<\/p>\n\n\n\n
Nun, das ist alles juristisches Gerede \u2014 was ist mit der realen Welt? Gute Frage. Die Antwort lautet: Dort ist es genauso. Auch in der realen Welt ist das Unternehmen eine juristische Person, denn es existiert nur, weil ihm ein Rechtssystem diesen Status verliehen hat. In der realen Welt ist es eine Person. Seltsam? Ja, aber genau das war die ganze Idee des Unternehmens. Was Jensen und Meckling beschreiben, ist kein Unternehmen, sondern ein einfaches Einzelunternehmen oder eine Personengesellschaft. Und sie h\u00e4tten es besser wissen m\u00fcssen \u2014 sie sind schliesslich die Experten. Im ersten Jahr Privatrecht lernte ich, dass Shareholder nicht die einzige Gruppe sind, die Verpflichtungen gegen\u00fcber dem Unternehmen hat. Mitarbeitende haben Anspr\u00fcche auf aufgeschobene Verg\u00fctung, berufsspezifische Investitionen und Pensionsversprechen. Lieferanten t\u00e4tigen beziehungsspezifische Investitionen. Gemeinden haben Infrastruktur rund um das Unternehmen aufgebaut. Sie alle haben einen Einsatz im Spiel des Unternehmens. Deshalb nennen wir sie Stakeholder. Die Arbeitnehmenden, die w\u00e4hrend der Finanzkrise von 2008 ihre Stellen und Pensionen verloren, trugen das Restrisiko. Die Shareholder, die gerettet wurden, trugen es wohl weniger als sie.<\/p>\n\n\n\n
Ausserdem stimmt es nicht wirklich, dass Shareholder das Board engagieren. Ein Board wird in einem gesetzlich festgelegten und abgesicherten Governance-Prozess gew\u00e4hlt. Anschliessend soll es innerhalb seiner Treuepflicht ein unabh\u00e4ngiges Urteil f\u00e4llen. Es ist die Stimme der Vernunft im Spiel \u2014 der Weisse Rat, sozusagen, auch wenn wir wissen, wie das ausgegangen ist. Aber es ist nicht dazu da, einfach die Anweisungen der Shareholder auszuf\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n
Als N\u00e4chstes kommt eine ganz praktische Denkfalle: das Verg\u00fctungsproblem. Stock options sollten Management und Shareholder aufeinander ausrichten und f\u00fcr gute, altmodische Gesch\u00e4ftsentscheidungen sorgen. Das Problem war, dass der Aktienkurs zur Messgr\u00f6sse wurde \u2014 und der hat nichts mit guter operativer Leistung zu tun. Er zeigt, was Menschen auf einem Markt f\u00fcr eine Aktie zu bezahlen bereit sind. Entscheidend sind also die Erwartungen. Ein Unternehmen f\u00fcr reale Leistung zu f\u00fchren und es f\u00fcr Erwartungen zu f\u00fchren sind zwei verschiedene Dinge. Der legend\u00e4re \u00d6konom Keynes bezeichnete das vor fast hundert Jahren als Beauty Contest. Und er erkannte, dass es nicht nur um Erwartungen geht \u2014 sondern darum, was du glaubst, dass andere erwarten. Damit hast du dich noch einen weiteren Schritt vom realen Unternehmen entfernt.<\/p>\n\n\n\n
Die Forschung konnte nie belegen, dass die massive Ausweitung von Stock-based compensation die langfristige operative Leistung zuverl\u00e4ssig verbessert. Was sie zweifellos verbesserte, war die Verg\u00fctung des Top Managements. Deren Verg\u00fctung verdoppelte sich in den 1980er-Jahren und vervierfachte sich in den 1990er-Jahren. 1965 verdiente ein CEO 44-mal so viel wie ein durchschnittlicher Fabrikarbeiter. 1998 war es das 419-Fache. Moment \u2014 aber das bedeutet doch, dass diese Agency Costs stiegen. Ja, genau das taten sie. Das Agency-Problem war real. Die umgesetzte L\u00f6sung machte es schlimmer.<\/p>\n\n\n\n
Aber das Beste kommt noch: die Menschen, f\u00fcr die das ganze System entworfen worden war \u2014 die Shareholder. Es gab sie gar nicht. Friedman, Jensen und Meckling gingen alle von einem Shareholder aus, der opportunistisch und egoistisch handelt und dem das Wohlergehen anderer gleichg\u00fcltig ist \u2014 gewissermassen der kleinste menschliche gemeinsame Nenner, erhoben zum F\u00fchrungsgremium der Wirtschaft. Gut, wer ist dann der typische Shareholder? Es gibt ihn nicht. Ungef\u00e4hr die H\u00e4lfte sind institutionelle Investoren, von Hedgefonds bis zu Pensionskassen. Irgendwo dahinter stehen Menschen, aber sie sind vom tats\u00e4chlichen Aktienbesitz so weit entfernt, dass sie unsichtbar und machtlos sind. So wie ich \u2014 ich bin Teil einer Pensionskasse, habe aber keine Ahnung, was dieser Fonds besitzt, geschweige denn irgendeine echte Kontrolle dar\u00fcber. Irgendwo gibt es einen Fondsmanager, der eine gewisse Kontrolle aus\u00fcbt, aber auch ihm geh\u00f6rt das Verm\u00f6gen nicht. Dann gibt es einige sehr verm\u00f6gende Menschen, die Aktien direkt besitzen. Und nicht nur die Shareholder selbst sind h\u00f6chst unterschiedlich \u2014 es ist auch die Dauer, w\u00e4hrend der Aktien gehalten werden. 1960 blieben Shareholder von an der NYSE kotierten Unternehmen, berechnet anhand der Handelsaktivit\u00e4t, im Schnitt mehr als 8 Jahre bei ihrer Investition. 2010 war der durchschnittliche Shareholder rechnerisch nach vier Monaten wieder weg. Das bedeutet, dass du jedes Quartal einer neuen Gruppe von Shareholdern gegen\u00fcberstehst. Verschiedene Shareholder haben vollkommen unvereinbare Interessen \u2014 der Hedgefonds und die Pensionskasse besitzen dieselben Aktien und wollen das Gegenteil voneinander. Shareholder Value zu maximieren bedeutet, die aggressivsten, kurzfristigsten und am wenigsten diversifizierten Shareholder gegen\u00fcber den langfristigen Interessen der meisten realen Investoren zu bevorzugen.<\/p>\n\n\n\n
Shareholder Value zu steuern bedeutet, das Erwartungsspiel zu spielen \u2014 nicht echten Wert zu schaffen. \u00dcbertriffst du die Sch\u00e4tzung der Analysten, steigt der Aktienkurs. Verfehlst du sie, f\u00e4llt er. 1983 erf\u00fcllten US-Unternehmen die Gewinnerwartungen in ungef\u00e4hr 50 Prozent der F\u00e4lle \u2014 das entspricht dem, was man von einem zuf\u00e4lligen System erwarten w\u00fcrde. 1997 \u00fcbertrafen sie die Erwartungen in 70 Prozent der F\u00e4lle. Das Management war in dieser Zeit nicht besser darin geworden, Unternehmen zu f\u00fchren \u2014 es war nur besser darin geworden, ein Spiel zu spielen.<\/p>\n\n\n\n
Du kannst sagen, das klinge alles nach schwarzer Magie des Business. Aber was bedeutete es in der Realit\u00e4t? Du kennst die Antwort bereits. Was geschieht, wenn Unternehmen verschlankt und h\u00fcbsch gemacht werden? Menschen werden entlassen, selbst wenn es den Unternehmen gut geht. Die Jahre 1983 bis 1987 waren Boomjahre. 4,6 Millionen Arbeitnehmende in den USA verloren ihre Stelle. 35 Prozent waren zwei Jahre sp\u00e4ter noch immer arbeitslos, und wer wieder Arbeit fand, musste dauerhafte Lohneinbussen hinnehmen. Gleichzeitig verliess ein immer gr\u00f6sserer Teil der Gewinne die Unternehmen in Form von Dividenden und Aktienr\u00fcckk\u00e4ufen \u2014 1989 waren es 81 Prozent. Dieses Geld war fr\u00fcher in das Unternehmen reinvestiert worden. Jetzt verschwand es. Aber Moment \u2014 das war doch der Aufstieg des Silicon Valley. All diese neue Technologie musste aus Forschung und Entwicklung stammen. Ja, aus Investitionen, die Jahrzehnte zuvor get\u00e4tigt worden waren, nicht aus jenen dieser Zeit. Du weisst schon, Kleinigkeiten wie das Internet und GPS. Die neue Doktrin erntete nur noch. Das Einzige, was stieg, war die Verg\u00fctung des Managements \u2014 auf das 419-Fache eines Arbeiterlohns.<\/p>\n\n\n\n
Und trotzdem f\u00fchlt es sich irgendwie richtig an, den Shareholder als obersten Boss zu akzeptieren, nicht wahr? So soll es doch funktionieren. So wurde das System eingerichtet. Wenn du mit dem System das Recht meinst, stimmt das nicht. Das Gesellschaftsrecht verlangt im Allgemeinen nicht, dass Manager den heutigen Aktienkurs maximieren \u2014 weder in den USA noch im Vereinigten K\u00f6nigreich, in der EU oder in der Schweiz. Selbst in Asien, wo das Gesellschaftsrecht ganz anders ausgestaltet ist, wirst du diese Pflicht nicht finden. Wenn die verschiedenen nationalen Gesetze \u00fcberhaupt etwas \u00fcber den Zweck eines Unternehmens sagen, reicht das Spektrum von Wachstum \u00fcber die Herstellung hochwertiger Produkte und den Schutz der Mitarbeitenden bis zur Wahrung des \u00f6ffentlichen Interesses. Solange Board und Management ihre Macht nicht missbrauchen, um sich selbst zu bereichern, k\u00f6nnen sie unterschiedliche Richtungen einschlagen.<\/p>\n\n\n\n
Shareholder Value zu maximieren ist keine Verpflichtung des Managements. Es ist eine von mehreren M\u00f6glichkeiten. Friedman machte daraus ein Muss. Menschen, die davon profitierten, entwickelten es anschliessend zu einem faktischen Gesetz weiter. Die Kosten tragen jene Menschen, die keinen Gastbeitrag in der \u00abNew York Times\u00bb schreiben konnten.<\/p>\n\n\n\n
Alternativen hatte es schon seit Jahrzehnten gegeben. Drucker hatte sie 1942. Deming in den 1950er-Jahren. Japan ging einen anderen Weg. Die wichtigsten Prinzipien waren dort stets der Fortbestand des Unternehmens und langfristige Beziehungen zu Mitarbeitenden, Lieferanten und Kunden gewesen. Kontinentaleuropa besass eine Tradition, in der sowohl Shareholder als auch Mitarbeitende Mitspracherechte hatten. Beide Regionen bewegten sich durch Privatisierung, institutionelle Investoren, aktienbasierte Verg\u00fctungsanreize, Finanzialisierung und den Druck nach h\u00f6heren Renditen langsam in Richtung Shareholder Primacy. Die Stimmen und Beispiele f\u00fcr Alternativen waren immer vorhanden. Das Problem war nie mangelndes Wissen.<\/p>\n\n\n\n
Shareholder sind selbstverst\u00e4ndlich sehr wichtig f\u00fcr ein Unternehmen. Aber sie sind nicht die einzige wichtige Gruppe. Die Bed\u00fcrfnisse aller Stakeholder m\u00fcssen ber\u00fccksichtigt werden, denn ohne ihren Beitrag kann das Unternehmen nicht wachsen. Ja, ja, alle sind wichtig. Wir haben sie alle in unserer Strategie, auf unseren Postern und manchmal sogar in unseren Slogans. Aber so einfach ist es nicht. Wenn du die Gruppen nur auflistest, weiss noch niemand, wie Entscheidungen getroffen werden sollen. Oberfl\u00e4chlich betrachtet stellen Stakeholder widerspr\u00fcchliche Forderungen: Ich will mehr Gewinn. Ich will mehr Lohn. Ich will mehr Steuern. Wie l\u00f6st du dieses Problem? Das Konzept ist einfach \u2014 es heisst Stakeholder Hierarchy. Sie gibt Managern eine Entscheidungsregel, wenn Stakeholder-Interessen miteinander in Konflikt geraten. Kunden an erster Stelle bedeutet: Wenn Ressourcen knapp sind, weisst du, wohin sie fliessen. Mitarbeitende an zweiter Stelle bedeutet, dass du weisst, was als N\u00e4chstes kommt. Shareholder an letzter Stelle bedeutet nicht, dass sie unwichtig sind \u2014 es bedeutet, dass ihr Nutzen daraus entsteht, dass du die anderen Dinge gut machst. Die Hierarchie ist entscheidend. Ohne sie hast du eine organisationale Pers\u00f6nlichkeitsst\u00f6rung: konkurrierende Ziele ohne Entscheidungsregel. Mit ihr hast du ein leitendes Prinzip, das bessere Shareholder-Renditen hervorbringt als Shareholder Primacy.<\/p>\n\n\n\n
Ein Wort der Vorsicht: Stakeholder Hierarchy wurde auch schon missbraucht. Trickle-down economics behauptete, dass es irgendwann allen zugutekomme, wenn man Corporations und Verm\u00f6gende reicher mache. Es gibt keine \u00fcberzeugenden empirischen Belege daf\u00fcr. Stakeholder Hierarchy muss auf realer Leistung beruhen, nicht auf Versprechen.<\/p>\n\n\n\n
Der Real Market \u2014 die tats\u00e4chliche Leistung des Unternehmens \u2014 sollte das oberste Ziel von Unternehmen sein. Der Real Market schafft Wert durch Produkte, Dienstleistungen und Beziehungen. Der Aktienmarkt \u00fcbersetzt Erwartungen \u00fcber diesen Wert in Preise. Gef\u00e4hrlich wird es, wenn das Management beginnt, Erwartungen f\u00fcr den Aktienmarkt zu produzieren, statt Wert f\u00fcr den Real Market. Offenbar ist die Realit\u00e4t doch das bessere Spiel. Wer h\u00e4tte das gedacht?<\/p>\n\n\n\n
Warum bleibt Shareholder Value trotzdem die dominierende Idee? Wir haben gesehen, welchen Schaden sie anrichten kann. Es gibt eine bekannte und erprobte Alternative. Und sie ist kein Geheimnis. Selbst die grossen F\u00f6rderer der Shareholder Primacy haben sich von ihren urspr\u00fcnglichen Behauptungen distanziert. Jensen zog sich von einer kurzfristigen, aktienkursgetriebenen Shareholder Primacy zur\u00fcck \u2014 als Co-Autor von \u00abJust Say No to Wall Street\u00bb im Jahr 2002. Noch vernichtender ist, was das Aush\u00e4ngeschild der Shareholder Primacy, GE-Chef Jack Welch, 2009 nach seiner Pensionierung in einem Interview mit der \u00abFinancial Times\u00bb sagte: \u00abShareholder value is a result, not a strategy. Your main constituencies are your employees, your customers and your products.\u00bb<\/p>\n\n\n\n
Ich denke, es gibt mehr zu entdecken.<\/p>\n\n\n\n