Meine Knie beginnen unkontrolliert zu zittern. Er murmelt erst seit einer Minute zusammenhangloses Nichts, aber ich weiss bereits, dass das hier ganz \u00fcbel l\u00e4uft. Zum Gl\u00fcck verdeckt der Besprechungstisch mein angstvolles Zittern. Doch dann stellt der Auditor ihm \u2013 dem grossen Chef \u2013 eine weitere Frage, und er beantwortet sie \u00fcberhaupt nicht. Ich meine, sein Mund bewegt sich, und es kommen W\u00f6rter heraus, aber sie ergeben einfach keinerlei Sinn. Einige von euch werden die Situation kennen. Zertifizierungsaudit \u2013 Managementsysteme \u2013 CEO-Interview. Der Auditor soll Kapitel 5.1, F\u00fchrung und Verpflichtung, \u00fcberpr\u00fcfen: Die oberste Leitung \u00fcbernimmt die Rechenschaftspflicht f\u00fcr die Wirksamkeit des Managementsystems. Ja, nun, daf\u00fcr m\u00fcsste er eine verdammte Ahnung davon haben, worum es \u00fcberhaupt geht, was er aufgrund seiner Antworten offensichtlich nicht hat. Und das, obwohl er vorher gebrieft wurde. Ich weiss, dass das nicht der Sinn der Sache ist, aber wir machen es alle. Dann verk\u00fcndet der Auditor sein Urteil, meine Knie h\u00f6ren auf zu zittern, und nun bin ich einfach nur noch schockiert. \u00bbOK, alles bestens. Wir sind hier fertig.\u00ab Moment mal, was? Wie sich herausstellt, ist diese kleine Szene ein ziemlich guter Ausgangspunkt, um \u00fcber Ethik zu sprechen.<\/p>\n\n\n\n
\nDie vorstandstaugliche Version: Kapitel 5.1, F\u00fchrung und Verpflichtung, ist der Schl\u00fcssel zu jedem Managementsystem \u2013 der Rest des Standards baut darauf auf, und trotzdem ist es die Anforderung, die nur selten mit wirklicher Strenge auditiert wird. Verpflichtung zeigt sich nicht in dem, was im Besprechungsraum gesagt wird, sondern in dem, was eine Organisation tats\u00e4chlich belohnt. Moral ist das, was du zu befolgen behauptest. Ethik bedeutet, einen Schritt zur\u00fcckzutreten und zu fragen, warum das wichtig ist und wie Wertkonflikte gel\u00f6st werden sollen. Die meisten Unternehmen kommen \u00fcber den ersten Punkt nie hinaus. MacIntyres Diagnose: Wir verwenden die W\u00f6rter noch immer, aber wir haben den Bezugsrahmen verloren, mit dessen Hilfe wir den Streit dar\u00fcber entscheiden k\u00f6nnten. Der Manager ist zu einem modernen Archetyp geworden: Er beansprucht eine neutrale technische Position, w\u00e4hrend er stillschweigend und ohne moralische Argumentation dar\u00fcber entscheidet, was das Richtige ist. Das ist nicht die Abwesenheit eines moralischen Standpunkts. Es ist ein moralischer Standpunkt, der sich nie rechtfertigen musste. Kapitel 5.1 stellt eine moralische Frage \u2013 \u00fcbernimmst du Verantwortung f\u00fcr dieses System? \u2013, verkleidet sie aber als technische Anforderung. Genau diese Verkleidung macht es so einfach, die Antwort vorzut\u00e4uschen. Ethik ist kein dekorativer Satz an der Wand. Sie ist die fortlaufende, unangenehme Arbeit, zu pr\u00fcfen, ob die eigenen erkl\u00e4rten Regeln noch immer Bestand haben \u2013 und die meisten Organisationen sind so aufgebaut, dass sie diese Arbeit nie leisten m\u00fcssen.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Die Anforderung zu F\u00fchrung und Verpflichtung ist keine Besonderheit der ISO-Managementsystemstandards. Du findest \u00e4hnliche Anforderungen in zahlreichen Standards zu Safety, Security, Nachhaltigkeit und Qualit\u00e4t. Irgendwo steht jeweils, dass das Ganze von oben kommen und von den F\u00fchrungskr\u00e4ften vollst\u00e4ndig unterst\u00fctzt werden muss. Diese Anforderungen entstanden, weil Managementsysteme lange als Spezialistenthemen betrachtet wurden. Die Verfasser der Standards erkannten jedoch, dass die F\u00fchrung den Ton angeben muss, weil der ganze Rest des Standards sonst weitgehend nutzlos ist. Wenn die F\u00fchrung die Umsetzung nicht unterst\u00fctzt, keine Ressourcen bereitstellt und nicht selbst nach den verk\u00fcndeten Grunds\u00e4tzen handelt, warum sollte sich der Rest der Organisation darum k\u00fcmmern? Das Problem ist, dass dies nur selten gr\u00fcndlich \u00fcberpr\u00fcft wird. H\u00e4ufig wirkt das Ganze wie ein H\u00f6flichkeitsbesuch zwischen Auditor und CEO, und ganz gleich, was der alte Herr von sich gibt, er erh\u00e4lt eine gen\u00fcgende Note.<\/p>\n\n\n\n
Das Interessante daran ist, dass es sich nicht einfach um einen technischen Punkt in einem Standard handelt. Es geht um etwas Grunds\u00e4tzliches: darum, wie Unternehmen mit Werten umgehen. Wenn der grosse Chef etwas nicht f\u00fcr wichtig erkl\u00e4rt, z\u00e4hlt es im Unternehmen nicht, und alle \u00fcbrigen Kapitel bauen auf dieser Verpflichtung auf. Denn Standards sind wie \u2026 Ha, erwischt, dazu kommen wir sp\u00e4ter. Aber im Ernst: Diese eine Anforderung ist wirklich entscheidend daf\u00fcr, was wir in Unternehmen tun, warum wir es tun und wie wir es tun \u2013 f\u00fcr Mittel und Zwecke. Und sie hat mit dem Thema dieses Essays zu tun, mit diesem grossen Wort, das f\u00fcr die meisten von uns fast zu gross ist, um es richtig zu fassen: Ethik. Genauer gesagt Business Ethics. Du weisst schon, dieses Ding, von dem jeder Hollywoodfilm \u00fcber das Unternehmensleben behauptet, dass es wie Dreck behandelt wird.<\/p>\n\n\n\n
Wie \u00fcblich m\u00fcssen wir ein wenig zur\u00fcckgehen, aber nicht allzu weit, nur bis ins fr\u00fche 20. Jahrhundert und zu meinem liebsten Juristen, der zum \u00d6konomen und Soziologen wurde: Max Weber. Er untersuchte, woher das stammt, was wir heute Arbeitsethik nennen w\u00fcrden. Du kennst die ganze Vorstellung: hart arbeiten, no pain, no gain. Sei nicht schockiert, aber ein guter Teil davon kommt aus der Religion, genauer gesagt aus dem fr\u00fchen Protestantismus. Religion war f\u00fcr mich immer ein seltsames Thema. Ich versuche, Bernard-Shaw-m\u00e4ssig an sie heranzugehen: Ich glaube nicht daran, aber ich versuche, sie wirklich zu verstehen. Im Protestantismus, vor allem im Calvinismus, wurde den Menschen vermittelt, dass sie nicht sicher sein konnten, ob Gott ihnen Erl\u00f6sung gew\u00e4hren w\u00fcrde. Es gab keinen direkten Weg, sich die Erl\u00f6sung durch Beichte und Absolution oder die Teilnahme an einem anderen Ritual zu verdienen. Das machte die Menschen nat\u00fcrlich ziemlich nerv\u00f6s. Deshalb versuchten sie, durch ein diszipliniertes, geordnetes und produktives Leben zu zeigen, dass sie gute Menschen waren. Arbeit wurde damit zu mehr als bloss einer M\u00f6glichkeit, Geld zu verdienen. Sie wurde zu einer moralischen Pr\u00fcfung. Und da diese Pr\u00fcfung kein Ende kannte \u2013 anders als ein bestimmtes Ritual, das irgendwann abgeschlossen war \u2013, gab es keinen Moment, in dem man sagen konnte: \u00bbIch habe jetzt genug Gutes getan.\u00ab Die Pr\u00fcfung wurde dauerhaft.<\/p>\n\n\n\n
OK, aber das sind wir heute nicht mehr, selbst wenn du protestantisch erzogen wurdest \u2013 wie ich. Stimmt. Mit der Zeit verblasste der religi\u00f6se Glaube, doch die Gewohnheit blieb bestehen und \u00fcberschritt sogar religi\u00f6se Grenzen. Moderne Organisationen \u2013 nicht nur Unternehmen, sondern beispielsweise auch Schulen \u2013 \u00fcbernahmen diese Gewohnheit: die Disziplin, die Effizienz, die Vorstellung von st\u00e4ndiger Arbeit, selbst nachdem der spirituelle Zweck l\u00e4ngst verschwunden war. Das ist es, was Weber als das st\u00e4hlerne Geh\u00e4use bezeichnete: Wir folgen einem System aus Arbeit und Disziplin, das einst mit religi\u00f6ser Bedeutung erf\u00fcllt war, sich heute jedoch oft leer anf\u00fchlt.<\/p>\n\n\n\n
Doch dieses Vakuum wurde tats\u00e4chlich mit dem gef\u00fcllt, was wir heute beobachten. F\u00fcr diese Analyse k\u00f6nnen wir Robert Jackalls \u00bbMoral Mazes: The World of Corporate Managers\u00ab heranziehen. Als guter Soziologe verband er historische Analyse mit empirischer Forschung. Beginnen wir mit der historischen Seite. Er setzt dort an, wo Weber uns zur\u00fcckgelassen hat, und beschreibt einen fr\u00fchen Moment, in dem sich offizielle moralische Autorit\u00e4t und moderne Gesch\u00e4ftslogik voneinander trennten, dabei aber weiterhin dieselbe Sprache verwendeten. Die Puritaner in Neuengland spalteten sich Mitte des 17. Jahrhunderts in eine st\u00e4dtische Kaufmannsgruppe und die landgebundenen H\u00fcter des Covenants. Letztere betrachteten die Kolonie weiterhin klar als eine religi\u00f6se Gemeinschaft, die durch den Glauben an Gott verbunden war. Ihre wirtschaftlichen T\u00e4tigkeiten mussten der religi\u00f6sen Mission untergeordnet bleiben. In st\u00e4dtischen Zentren wie Boston entwickelte sich dagegen eine andere Klasse. Sie konzentrierte sich viel st\u00e4rker auf den boomenden Handel und begann, nach einer moderneren wirtschaftlichen Logik zu handeln \u2013 du weisst schon, Preise entsprechend Angebot und Nachfrage, Gesch\u00e4fte mit der Aussenwelt. Sie riefen nicht laut: Vergesst Gott und preist den Kapitalismus. Sie verwendeten weiterhin ihre puritanische Sprache, deuteten wirtschaftlichen Erfolg nun aber als Beweis f\u00fcr Gottes Segen und f\u00fcr ihren eigenen Fleiss.<\/p>\n\n\n\n
Das hat sich bis in das heutige Unternehmensleben fortgesetzt, das zu einer permanenten Pr\u00fcfung dar\u00fcber geworden ist, ob du als guter, zuverl\u00e4ssiger und bef\u00f6rderungsw\u00fcrdiger Mensch betrachtet wirst. Und weil deine \u00dcberzeugungen weder gepr\u00fcft noch beobachtet werden k\u00f6nnen, z\u00e4hlt nun, was du sagst, welche Loyalit\u00e4t du zeigst, was du lieferst und wie du dich gegen\u00fcber deinen Vorgesetzten verh\u00e4ltst. Das zuvor erw\u00e4hnte Vakuum wurde schliesslich durch den Chef gef\u00fcllt. Der Chef hat Gott ersetzt \u2013 doch anders als Gott folgt der Chef keinen festen Geboten und wird alle zwei Jahre ausgetauscht.<\/p>\n\n\n\n
Dieses st\u00e4ndige Beweisen des eigenen Werts fand schliesslich auch seinen Weg in die T\u00e4tigkeit des Auditierens. Audits sind nichts anderes als wiederkehrende \u00dcberpr\u00fcfungen dessen, was du getan hast. Gleichzeitig sind sie aber auch eine Pr\u00fcfung dessen, was f\u00fcr ein Mensch du bist \u2013 oder, im Fall eines Unternehmens, was f\u00fcr eine Organisation es ist. Zumindest dieser letzte Teil ist meine Interpretation, also beschwert euch dar\u00fcber bitte nicht bei Jackall.<\/p>\n\n\n\n
OK, das ist viel, ich weiss. Folgen wir Jackall noch ein St\u00fcck weiter und lassen wir die Puritaner f\u00fcrs Erste hinter uns. Er betrachtet die Unternehmenshierarchie und stellt fest, dass sie ein wenig wie ein feudales Loyalit\u00e4tssystem funktioniert. Dein Chef und der Burgherr erf\u00fcllen \u00e4hnliche Rollen. Er sch\u00fctzt dich, wenn etwas schiefl\u00e4uft, verschafft dir Zugang zu Ressourcen, bef\u00f6rdert dich und sch\u00fctzt dich vor der Kritik des K\u00f6nigs \u2013 Entschuldigung, seines Vorgesetzten. Im Gegenzug versorgst du ihn mit Informationen, verteidigst seine Position, stellst ihn nicht infrage und gehst nicht \u00fcber seinen Kopf hinweg. Ja gut, so funktioniert es eben, k\u00f6nntest du sagen. Stimmt. Aber der entscheidende Punkt ist, was dabei verloren geht. Dieses Verhalten respektiert nur noch die Loyalit\u00e4tskette; sachliche Wahrheit oder moralische Richtigkeit werden fallengelassen.<\/p>\n\n\n\n
Autorit\u00e4t bezieht sich damit nicht auf eine abstrakte Institution, sondern auf die pers\u00f6nliche Beziehung zu deinem unmittelbaren Vorgesetzten. Es geht also weniger um Loyalit\u00e4t gegen\u00fcber einem Unternehmen oder einem System als vielmehr um Loyalit\u00e4t gegen\u00fcber einer Person.<\/p>\n\n\n\n
Jackall hat Unternehmen tats\u00e4chlich untersucht \u2013 er hat Manager interviewt und konkrete F\u00e4lle beobachtet. Er greift sich diese Dinge also nicht einfach aus der Luft. In einem seiner F\u00e4lle geschieht in einem Unternehmen etwas wirklich Schlimmes. Der Mitarbeiter, der das Problem entdeckt, informiert seinen Chef dar\u00fcber. Doch der Chef weigert sich, etwas zu unternehmen. Daraufhin meldet der Mitarbeiter den Fall direkt dem Vorgesetzten seines Chefs. Offiziell hat das Top Management Offenheit, Integrit\u00e4t und Eskalation stets gelobt. Der Mitarbeiter erlebt jedoch vor allem die informelle Reaktion. Er wird nicht mehr bef\u00f6rdert und schliesslich so stark unter Druck gesetzt, dass er das Unternehmen verlassen muss. Die Begr\u00fcndung des Managements lautet, er habe gezeigt, dass man ihm nicht zutrauen k\u00f6nne, innerhalb der Loyalit\u00e4tsstruktur zu arbeiten.<\/p>\n\n\n\n
Ein weiterer interessanter Bereich ist der Informations- und Befehlsfluss. Vorgesetzte neigen dazu, ihre Anweisungen nach unten vage zu halten. Instruktionen sind selten konkret, insbesondere wenn es um unangenehme Massnahmen wie Entlassungen geht. Jackall fand sogar F\u00e4lle, in denen das Top Management lediglich eine beil\u00e4ufige Bemerkung \u00fcber \u00dcberbesetzung machen musste und das mittlere Management darauf mit umfassenden Entlassungen reagierte. H\u00e4ufiger sind F\u00e4lle, in denen das Top Management allgemeine Anweisungen gibt und die Ausf\u00fchrung den Untergebenen \u00fcberl\u00e4sst. Ist das Ergebnis einer Massnahme erfolgreich, wird das Management sie selbstverst\u00e4ndlich als Beleg f\u00fcr den Erfolg seiner F\u00fchrung darstellen.<\/p>\n\n\n\n
Das Filtern schlechter Nachrichten ist ein weiteres wichtiges Ph\u00e4nomen und steht in direkter Verbindung zum vorherigen Beispiel. In Unternehmen geschieht h\u00e4ufig Folgendes: Ein Problem wird normalerweise von Mitarbeitenden entdeckt und gemeldet. Der Vorgesetzte bezeichnet es daraufhin als beherrschbar. Das mittlere Management beschreibt die Situation als vor\u00fcbergehende Schwierigkeit, und wenn die Information schliesslich das Top Management erreicht, ist das Projekt weiterhin auf Kurs. Das geschieht, weil sich jede Ebene der Hierarchie selbst sowie die Menschen oberhalb und unterhalb von ihr sch\u00fctzt. Negative Informationen werden abgeschw\u00e4cht, damit sie auf niemanden ein schlechtes Licht werfen.<\/p>\n\n\n\n
All diese Beispiele verfolgen dasselbe Ziel. Sie dienen dazu, nach oben und unten in der Hierarchie plausible deniability aufrechtzuerhalten.<\/p>\n\n\n\n
Ein \u00e4hnliches Ph\u00e4nomen zeigt sich bei der Festlegung von Zielen. Menschen in Unternehmen m\u00fcssen sich regelm\u00e4ssig auf eine Zahl verpflichten, die sie sp\u00e4ter liefern sollen \u2013 beispielsweise eine Budgetzahl oder einen Performance Indicator. Das Problem besteht darin, dass diese Verpflichtung keine moralische Bindung an eine sachlich begr\u00fcndete Zahl darstellt, sondern eine Vereinbarung, die aus einer Diskussion oder einem Prozess hervorgegangen ist. Im Grunde handelt es sich um einen Deal. In dieser Diskussion werden alle Beteiligten die Zahlen mit Reserven versehen oder versuchen, sie im eigenen Interesse zu gestalten. Das Senior Management will eine ambitionierte Zahl, das untere Management eine \u00fcberlebbare. Beide Seiten wissen, dass Annahmen angepasst werden. Sp\u00e4ter pr\u00e4sentieren alle das Ergebnis als feste Verpflichtung. Die Organisation behandelt die Zahl \u00f6ffentlich als harte Tatsache, obwohl die Insider wissen, dass sie aus politischen Verhandlungen hervorgegangen ist. Um das klarzustellen: Wenn die Verhandlung von Zielen offen und f\u00fcr alle transparent w\u00e4re, w\u00e4re sie nicht unehrlich. Die Unehrlichkeit beginnt in dem Moment, in dem die ausgehandelte Zahl als ehrliche Prognose dargestellt wird und nicht als politischer Kompromiss.<\/p>\n\n\n\n
Und an diesem Punkt m\u00fcssen wir wieder das schwere Gesch\u00fctz auffahren. Der moralische Test des deutschen Philosophen Immanuel Kant fragt, ob du dein Verhalten verallgemeinern k\u00f6nntest \u2013 also ob du wollen k\u00f6nntest, dass alle so handeln wie du. Ja, ich verwende Kant, bevor ich ihn richtig eingef\u00fchrt habe. Hab etwas Geduld, die Definitionen kommen gleich. Wenn nun alle Beteiligten stillschweigend Reserven und Eigeninteressen in die Zahlen einbauen und die Zahl nicht als ehrliche Prognose behandeln, w\u00fcrde niemand diese Verpflichtungen noch als verl\u00e4sslich ansehen. Sie w\u00e4ren nichts anderes als eine F\u00e4lschung. Der Prozess funktioniert nur, solange Menschen davon ausgehen, dass solche Versprechen ehrlich und sachlich gemeint sind. Diese Praxis schadet letztlich all jenen, die weiterhin glauben, dass Verpflichtungen gegen\u00fcber Zahlen aufrichtig sind. Sie ziehen den K\u00fcrzeren. Und genau das ist Kants eigentlicher Punkt: Ein l\u00fcgenhaftes Versprechen funktioniert nur auf den Schultern derjenigen, deren Versprechen weiterhin Vertrauen geniessen.<\/p>\n\n\n\n
Nun habe ich euch versprochen, dass es in diesem Essay um Ethik geht. Deshalb m\u00fcssen wir uns darauf einigen, was dieser Begriff \u00fcberhaupt bedeutet. Erlaubt mir, es relativ einfach zu halten und euch eine lange philosophische Diskussion \u00fcber die Terminologie zu ersparen. Ethik ist nicht dasselbe wie Moral oder Moralit\u00e4t. Moral bezeichnet eine Reihe von Regeln, Pflichten und Werten, denen Menschen zu folgen behaupten: \u00bbIch l\u00fcge nicht.\u00ab \u2013 \u00bbIch behandle Menschen fair.\u00ab Das k\u00f6nnen wir auch als first-order stated content bezeichnen. Es ist einfach das, was ausdr\u00fccklich behauptet wird. Ethik beginnt dort, wo wir einen Schritt von diesen Regeln zur\u00fccktreten \u2013 auch second-order reflection genannt. Sie untersucht und begr\u00fcndet Moral: Warum ist es wichtig, nicht zu l\u00fcgen? Was tun wir, wenn Werte miteinander in Konflikt geraten? Angenommen, du m\u00fcsstest l\u00fcgen, um deinen Freund davor zu bewahren, ermordet zu werden. Du w\u00fcrdest l\u00fcgen, oder? Nun, geh und diskutiere das mit Kant. Dann gibt es noch moral reasoning. Damit ist das Nachdenken dar\u00fcber gemeint, was man tun soll, weil es richtig ist \u2013 nicht bloss, weil es n\u00fctzlich ist. Also nicht: \u00bbWas bringt mir etwas?\u00ab oder \u00bbWas ist sicher?\u00ab, sondern: \u00bbWas ist richtig, selbst wenn es mich etwas kostet?\u00ab F\u00fcr Hardcore-Kantianer wie mich spielen diese Fragen nicht in derselben Liga. Nur die letzte Frage ist echtes moral reasoning; die anderen z\u00e4hlen nicht als moralisches Argument.<\/p>\n\n\n\n
OK, das ist bereits kompliziert genug, k\u00f6nntest du denken. Entschuldigung, aber f\u00fcr diese Diskussion muss ich noch einen weiteren Begriff hinzuf\u00fcgen. Er stammt vom Philosophen Alasdair MacIntyre: Emotivism. Sein Argument lautet, dass wir in unserer heutigen Gesellschaft noch immer moralische W\u00f6rter verwenden \u2013 Gerechtigkeit, Pflicht, Rechte, Verantwortung \u2013, aber den philosophischen Bezugsrahmen verloren haben, der es uns einst erlaubte, die Bedeutung dieser W\u00f6rter zu begr\u00fcnden. Uns fehlt gewissermassen die Sprache, um Gerechtigkeit zu rechtfertigen. Als Randbemerkung: Kantianer w\u00fcrden sagen, dass jeder vern\u00fcnftige Mensch denselben moralischen Wert besitzt und niemals bloss als Werkzeug f\u00fcr jemand anderen behandelt werden darf. Daraus w\u00fcrde ein Kantianer die Forderung nach gleicher Achtung und konsequent anwendbaren Regeln ableiten. Bei Aristoteles w\u00fcrde es ungef\u00e4hr heissen, dass Gerechtigkeit Bestandteil menschlichen Gedeihens und einer wohlgeordneten Gemeinschaft ist. Bei den Utilitaristen w\u00e4re Gerechtigkeit durch ihre Folgen f\u00fcr das allgemeine Wohlergehen gerechtfertigt. Entschuldigung an die Philosophie-Fraktion f\u00fcr diese l\u00e4cherliche Komprimierung der drei Schulen.<\/p>\n\n\n\n
Das Problem ist laut MacIntyre, dass uns diese Bezugsrahmen heute fehlen. Wir argumentieren noch immer, irgendwie, aber mit Fragmenten. Das bedeutet, dass uns h\u00e4ufig der gemeinsame Massstab fehlt, mit dessen Hilfe sich ein Streit tats\u00e4chlich entscheiden liesse. Oder wir argumentieren nur wie philosophische Dummk\u00f6pfe: \u00bbDas ist ungerecht.\u00ab \u2013 \u00bbNein, ist es nicht.\u00ab \u2013 \u00bbNun, ich lehne es jedenfalls entschieden ab.\u00ab Das ist weder eine Diskussion noch eine Begr\u00fcndung. Es sind lediglich zwei Menschen, die ihre Vorlieben oder Gef\u00fchle \u00e4ussern. MacIntyre sieht darin einen Hauptgrund daf\u00fcr, weshalb wir heute solche Schwierigkeiten mit ethischen Fragen haben.<\/p>\n\n\n\n
Einer der Orte, an denen sich dies besonders deutlich zeigt, ist eine Figur, die wir alle kennen: der Manager. F\u00fcr MacIntyre ist der Manager einer von drei modernen Archetypen \u2013 neben dem \u00c4stheten und dem Therapeuten. Der Manager beansprucht neutrale technische Effizienz: nichts Pers\u00f6nliches, nur Business. Damit verbirgt er jedoch einen moralischen Standpunkt zu den Zwecken \u2013 zu den Ergebnissen seiner Handlungen und zu den Zielen. Diese Zwecke werden als bereits entschieden und als vorgegebene Tatsachen behandelt: Gewinn erh\u00f6hen, Kosten senken, Ziel erreichen. Nat\u00fcrlich stimmt das nicht. Seine implizite moralische Aussage lautet, dass dies die richtigen Ziele sind. Nur \u2013 um das klarzustellen \u2013 hat er diese nie begr\u00fcndet. \u00dcber diese Ziele wurde nie diskutiert, nicht einmal mit ihm selbst. Er hat sich eingeredet, keine Wahl zu haben.<\/p>\n\n\n\n
\u00c4hnlich verh\u00e4lt es sich mit dem Unterschied zwischen internal goods und external goods. In einer Praxis \u2013 Auditieren, F\u00fchrung oder Medizin \u2013 gibt es internal goods, die nur zug\u00e4nglich werden, wenn man die T\u00e4tigkeit tats\u00e4chlich aus\u00fcbt und darin gut wird: festzustellen, wie ein System wirklich funktioniert, ein fundiertes Urteil zu treffen, einen kranken Menschen zu heilen. External goods \u2013 Geld, Ansehen und Macht \u2013 sind etwas anderes. Sie sind nicht notwendigerweise schlecht, aber du kannst sie durch ganz unterschiedliche T\u00e4tigkeiten erlangen. Das Problem besteht darin, dass sich insbesondere Unternehmen h\u00e4ufig auf external goods konzentrieren. Sie gestalten die Praxis so, dass diese G\u00fcter erreicht werden, und vergessen dabei, worin das internal good \u00fcberhaupt besteht. In einem Audit gibt es beispielsweise stets einen Konflikt zwischen unabh\u00e4ngiger Verifizierung \u2013 dem internal good \u2013 und der Bindung des Kunden, dem Erzielen von Honoraren und \u00e4hnlichen Dingen \u2013 den external goods. Ein klassischer Interessenkonflikt.<\/p>\n\n\n\n
Damit kommen wir etwas n\u00e4her an das Handwerk heran. Internal goods sind nicht einfach ein einzelnes Gut, sondern gehen aus einer Tradition hervor, aus einer lang andauernden Auseinandersetzung dar\u00fcber, was in einer bestimmten Praxis tats\u00e4chlich funktioniert. Nehmen wir das Qualit\u00e4tsmanagement. Shewhart entwickelte die statistische Prozesslenkung und die Lehre von der Variation. Deming erweiterte dies um Management, Systeme und Verantwortung. Danach kamen all die Qualit\u00e4tsdenker, die Kundenorientierung, Prozessdenken und Continuous Improvement erg\u00e4nzten. Schliesslich \u00fcberf\u00fchrte ISO einen Teil davon in einen formalen Standard. Das ist eine reiche Tradition. Zahlreiche Meinungen und Diskussionen sind in eine Schatzkammer von internal goods eingeflossen \u2013 oder besser gesagt in eine \u00fcber Generationen gef\u00fchrte Auseinandersetzung dar\u00fcber, was am besten funktioniert. Die Gefahr liegt auf der Hand: Sobald diese Tradition zu einem festen Standard wird, der nie ver\u00e4ndert wird, kann sie sich nicht mehr weiterentwickeln. Und wenn sich der Fokus zweitens auf das external good richtet \u2013 darauf, die Zertifizierung f\u00fcr diesen Standard zu bestehen \u2013, geraten die internal goods in Vergessenheit.<\/p>\n\n\n\n
Wenn ich diesen Gedanken etwas erweitere \u2013 und ich bin sicher, Organisationspsychologen haben daf\u00fcr l\u00e4ngst einen richtigen Begriff \u2013, nenne ich das einfach dekorative und praktizierte Tugenden. Dekorative Tugenden sind die Dinge, von denen eine Organisation behauptet, dass sie ihr wichtig sind. Praktizierte Tugenden sind dagegen die Dinge, die sie tats\u00e4chlich unterst\u00fctzt. Nehmen wir wiederum die Zertifizierung. Das internal good besteht darin, dass der Auditor wahrheitsgem\u00e4ss beurteilt, ob die F\u00fchrung wirksam ist. Das external good besteht darin, dass die Zertifizierungsgesellschaft den Kunden beh\u00e4lt. Die dekorative Tugend w\u00e4re, dass die Auditgesellschaft w\u00e4hrend des Audits Verpflichtung und Integrit\u00e4t zur Schau stellt. Die praktizierte Tugend zeigt sich hingegen darin, was das Anreizsystem der Auditgesellschaft tats\u00e4chlich belohnt: Auditoren, die Konflikte vermeiden, Kunden zufriedenstellen und keine Schwierigkeiten verursachen \u2013 unabh\u00e4ngig davon, welche Werte das Unternehmen offiziell verk\u00fcndet.<\/p>\n\n\n\n
Nun ist das alles ziemlich hochtrabendes Zeug. Spielt es im Unternehmensalltag wirklich eine Rolle? Einverstanden, manchmal habe ich dieses Gef\u00fchl ebenfalls. Wir arbeiten f\u00fcr unseren Chef und nicht f\u00fcr unser Unternehmen, weil er uns entlassen kann. Ziele sind h\u00e4ufig politischer Kram, der die Realit\u00e4t nicht abbildet und wie das Ergebnis von =RAND() wirkt. Und ja, wir scheinen die F\u00e4higkeit verloren zu haben, \u00fcber Moral oder Ethik zu sprechen oder irgendetwas davon vern\u00fcnftig zu begr\u00fcnden. Und wenn es um Werte und die Tradition unseres Handwerks geht, nun ja, Gewinn ist eben wichtiger, das weiss doch jeder. Bedeutet das, dass wir einfach zu einem Haufen Business-Zyniker geworden sind?<\/p>\n\n\n\n
Tats\u00e4chlich ist es normaler als das, weniger zynisch und weniger spektakul\u00e4r. Die beste Fallstudie daf\u00fcr ist Diane Vaughans Untersuchung des Space-Shuttle-Ungl\u00fccks der \u00bbChallenger\u00ab von 1986 und dessen, was bei der NASA und ihren Subunternehmen vor dem Start geschah. Was technisch geschah, ist unbestritten: Eine Dichtung in einer der Tr\u00e4gerraketen hielt wegen der tiefen Temperatur nicht dicht, und heisses Gas trat an einer Stelle aus, an der es nicht austreten durfte. Eine solche Erosion der Dichtungen war bereits zuvor beobachtet worden, und ihre Bedeutung war innerhalb der NASA und des verantwortlichen Subunternehmens mehrfach diskutiert worden, auch am Abend vor dem Start. Der Start der Challenger fand dennoch statt. 73 Sekunden nach dem Abheben brach das Raumfahrzeug auseinander, und alle sieben Besatzungsmitglieder starben. Danach gab es zahlreiche Anh\u00f6rungen und Untersuchungen zur Startentscheidung. Diese Untersuchungen, ebenso wie die Medien und die \u00d6ffentlichkeit, kamen weitgehend zu dem Schluss, dass verantwortliche Manager eine schlechte, unmoralische Entscheidung getroffen haben mussten: den Zeitplan einhalten, zus\u00e4tzliche Kosten vermeiden und starten, obwohl ein bekanntes Ausfallrisiko bestand. Es gibt sogar ein ber\u00fchmtes Gespr\u00e4ch aus einer internen Sitzung des Subunternehmens vor dem Start. Ein Senior Manager konfrontierte den Leiter der Ingenieure, der sich gegen den Start ausgesprochen hatte, mit den Worten: \u00bbTake off your engineering hat and put on your management hat.\u00ab Also eindeutig unmoralisches Unternehmensverhalten.<\/p>\n\n\n\n
Das Problem ist: Das war nicht die eigentliche Ursache. Vaughan untersuchte den Fall bis ins kleinste Detail und fand schliesslich keine smoking gun, keinen Verstoss gegen interne Regeln, der das Geschehen allein erkl\u00e4ren w\u00fcrde. Keinen b\u00f6sen Manager. Die Beteiligten hielten sich weitgehend an die internen Regeln. Das Problem bestand darin, dass sich stillschweigend verschoben hatte, was als akzeptabel galt.<\/p>\n\n\n\n
Das Space-Shuttle-Programm stand seit seiner Gr\u00fcndung im Jahr 1972 unter Kosten- und Zeitdruck. Von Anfang an bestand eine L\u00fccke zwischen der erkl\u00e4rten Verpflichtung und den tats\u00e4chlich bereitgestellten Ressourcen. Dadurch entstand eine Kultur st\u00e4ndiger Reibung zwischen Safety einerseits und Zeit- und Ressourcendruck andererseits. Das kann erkl\u00e4ren, was Vaughan als normalization of deviance bezeichnete. Sie beobachtete ein wiederkehrendes Muster: Probleme \u2013 wie die Materialschw\u00e4che, die zum Ungl\u00fcck beitrug \u2013 wurden gemeldet. Anschliessend wurden sie offiziell anerkannt und anhand interner Standards \u00fcberpr\u00fcft. H\u00e4ufig wurden sie danach formell akzeptiert \u2013 nennen wir das die erste Normalisierung. Dann fand ein Shuttle-Start statt, nichts geschah, und dieser Erfolg wurde zum Beleg f\u00fcr den n\u00e4chsten Zyklus. Nennen wir das, wenn du willst, die zweite Normalisierung. Vaughan nummeriert es nicht so, aber das Muster wiederholt sich. Wird dieser Ablauf oft genug wiederholt, verschwinden viele Probleme einfach in der Normalit\u00e4t. Weil es jedes Mal zu keiner Katastrophe und zu keinem Schadensfall kommt, best\u00e4tigt sich die Organisation nicht nur in der Annahme, dass das einzelne Problem akzeptabel war. Das gesamte Muster, der Modus Operandi, wird erneut best\u00e4tigt. Dies war nicht der einzige Mechanismus, den Vaughan bei der NASA fand, aber wohl der grundlegendste. Hinzu kam eine umgekehrte Beweislast: Es musste bewiesen werden, dass etwas unsicher war, anstatt nachzuweisen, dass es sicher war. Redundanz wurde als Rechtfertigung daf\u00fcr betrachtet, weiterzufliegen, und nicht als Warnung, dass das Design selbst versagte. Ausserdem gab es etwas, das bei Organisationen nach schweren Unf\u00e4llen immer wieder als Problem identifiziert wurde: structural secrecy. In solchen F\u00e4llen ist der Informationsfluss so organisiert, dass Informationen nur in Fragmenten vorhanden sind und das Gesamtbild verloren geht. Bei Chernov und Sornette findest du weitere Beispiele daf\u00fcr. Structural secrecy kann unbeabsichtigt und strukturell entstehen, wie im Fall der NASA, oder absichtlich als aktive Verschleierungsstrategie eingesetzt werden.<\/p>\n\n\n\n
F\u00fcr Vaughan waren die Ursachen des Challenger-Ungl\u00fccks organisatorischer und kultureller Natur. Und das verbindet den Fall mit internal goods und external goods. Wenn der Start zum Standardergebnis von Safety-Prozessen und Dokumentationen wird, ist das internal good vergessen worden. Die moralische Absicht des Systems ist verloren gegangen.<\/p>\n\n\n\n
Ich muss hier zwei Punkte erg\u00e4nzen, weil sie meiner Ansicht nach wichtige Lehren f\u00fcr allt\u00e4gliche Unternehmenspraktiken enthalten. Der erste betrifft Audits. Als Auditor halte ich es f\u00fcr entscheidend, die Fehlerf\u00e4lle einer Organisation zu finden und zu analysieren. Was tut eine Organisation, wenn ein Safety-System versagt? Was tut sie, wenn sie schlechte Qualit\u00e4t produziert? Nur wenn eine Organisation auf den negativen Fall reagieren und sich anpassen kann, besitzt sie das System und die Kultur, die sie ben\u00f6tigt. Perfektion gibt es nicht. Entscheidend ist, ob du Fehler eingestehen und darauf reagieren kannst. Der zweite Punkt, der an diesem Beispiel deutlich wird, f\u00fchrt zur\u00fcck zur Ethik. Er betrifft Risk Management und insbesondere die Skalen, die zur Risikobewertung verwendet werden, sowie den Risk Appetite einer Organisation. Ich habe h\u00e4ufig f\u00fcr eine intensivere und kontinuierliche \u00dcberpr\u00fcfung dieser Parameter in Unternehmen pl\u00e4diert. Denn dabei handelt es sich nicht bloss um ein Zahlenspiel, sondern um eine praktische Anwendung ethischer Diskussionen innerhalb von Unternehmen. Akzeptieren wir Verletzungen als Folge unserer T\u00e4tigkeiten? Akzeptieren wir Emissionen? Wenn ja, in welchem Ausmass und warum?<\/p>\n\n\n\n
Da wir mit Standards und Zertifizierungen begonnen haben, werden wir auch damit enden \u2013 mit Lawrence Buschs Analyse in \u00bbStandards: Recipes for Reality\u00ab. Bereits im Titel bringt er es auf den Punkt: Standards beschreiben die Realit\u00e4t nicht nur. Sie helfen dabei, sie zu formen. Sie sind eine Anleitung. Und noch wichtiger f\u00fcr unsere Diskussion: Sie m\u00f6gen neutral und faktenbasiert erscheinen, tragen in Wirklichkeit jedoch gesellschaftliche Werte in sich. Sie sind eine Verschmelzung des Technischen mit dem Ethischen. Kapitel 5.1 ist daf\u00fcr das perfekte Beispiel. \u00bbDie oberste Leitung \u00fcbernimmt die Rechenschaftspflicht f\u00fcr die Wirksamkeit des Managementsystems\u00ab klingt technisch. Tats\u00e4chlich lautet die Frage jedoch: Glaubst du an dieses Zeug, und handelst du danach? Es ist eine Frage der Verpflichtung im moralischen Sinn.<\/p>\n\n\n\n
Warum verstecken Standards diese Dimension? Ein Teil der Antwort liegt in ihrer Geschichte. Standards stammen aus einem weitgehend technischen Hintergrund. Kurz gesagt: Zahlreiche handwerkliche Regeln fanden ihren Weg in moderne Standards. Deshalb gibt es noch immer Standards f\u00fcr Schweissn\u00e4hte und \u00e4hnliche Dinge. Darin steckt keine moralische Argumentation. Der andere Grund besteht darin, dass Standards den Anschein \u00fcberpr\u00fcfbarer Kategorien erwecken wollen und alles zu verbergen versuchen, was sich nicht leicht nachweisen l\u00e4sst. Busch beschreibt dieses Ph\u00e4nomen als commensurability. Damit ein Standard praktikabel ist, braucht er Standardisierung \u2013 ja, ich weiss, ziemlich offensichtlich \u2013, damit Dinge miteinander verglichen werden k\u00f6nnen. Denn um Dinge vergleichen zu k\u00f6nnen, m\u00fcssen sie zun\u00e4chst vergleichbar gemacht und gewissermassen in dieselbe Kategorie eingeordnet werden. Genau das tut ein Standard. Vergleichbarkeit ist wiederum notwendig, damit eine Rangordnung, ein Urteil und schliesslich eine Zertifizierung m\u00f6glich werden. Denn das ist ein weiteres zentrales Merkmal von Standards: Verifizierung, \u00dcberpr\u00fcfung und Zertifizierung. Wir haben bereits gesehen, dass Zertifizierungen external goods sind. Auch das ist nicht grunds\u00e4tzlich schlecht, aber es lenkt vom internal good ab. Nach einem Umweltmanagementstandard zertifiziert zu sein, ist nicht dasselbe, wie gr\u00fcn zu sein. Noch problematischer wird es, wenn das external good \u2013 die Zertifizierung \u2013 das internal good \u00fcberlagert. Wenn Unternehmen beginnen, Zertifikaten nachzujagen und nicht dem eigentlichen Ziel des Standards. Aus \u00bbMachen wir es gut?\u00ab wird \u00bbBestehen wir das Audit?\u00ab Und jeder Praktiker in diesem Bereich w\u00fcrde zustimmen, dass dies viel zu oft geschieht.<\/p>\n\n\n\n
Ich m\u00f6chte Buschs Analyse um einige Punkte erg\u00e4nzen. Die Gefahr einer solchen Korruption von Standards ist bei methodischen Standards \u2013 beispielsweise einem Qualit\u00e4tsmanagementstandard \u2013 gr\u00f6sser als bei rein technischen Standards. Kapitel 5.1 kann beispielsweise korrumpiert werden, ohne eine einzige Zahl zu ver\u00e4ndern oder ein Dokument zur\u00fcckzudatieren. So, wie es heute in den meisten F\u00e4llen auditiert wird, muss der CEO lediglich eine gute schauspielerische Leistung erbringen. Das muss sich \u00e4ndern. Sachliche Belege f\u00fcr Verpflichtung k\u00f6nnen die Zuweisung von Ressourcen oder das Nachverfolgen von Massnahmen aus einem Management Review sein. Nicht perfekt, aber besser.<\/p>\n\n\n\n
Zweitens betrachtet Busch widerspr\u00fcchliche Standards als Problem. Verschiedene Standards ber\u00fccksichtigen unterschiedliche Stakeholder, weshalb gegens\u00e4tzliche Interessen entstehen k\u00f6nnen \u2013 Health & Safety versus Quality versus Environment. Nehmen wir Klimaanlagen in Europa. Schlecht, weil sie den Energieverbrauch erh\u00f6hen. Gut, weil sie die Temperaturen in Geb\u00e4uden auf ein f\u00fcr Mitarbeitende ertr\u00e4gliches Niveau senken. Ich halte solche Konflikte f\u00fcr etwas Gutes und Erwartbares. Sie zwingen uns zu einer Diskussion \u00fcber Werte. Wenn diese Diskussion richtig gef\u00fchrt wird, erm\u00f6glicht sie uns nicht nur, neue L\u00f6sungen f\u00fcr Probleme zu finden, sondern verbessert auch die Anwendung der Standards.<\/p>\n\n\n\n
Damit h\u00e4ngt mein dritter Punkt zusammen: Standards ben\u00f6tigen nicht einfach einen festen Revisionsmechanismus \u2013 wie ISO-Standards ihn beispielsweise bereits haben. Sie m\u00fcssen auch mehr und vielf\u00e4ltigere Stakeholder-Gruppen einbeziehen, damit die zugrunde liegenden moralischen und politischen Annahmen eines Standards erneut zur Diskussion gestellt werden k\u00f6nnen. Dadurch k\u00f6nnten sich Standards besser weiterentwickeln und an Ver\u00e4nderungen in Gesellschaft, Wirtschaft und Wissenschaft anpassen.<\/p>\n\n\n\n
Mein letzter Punkt ist die Erinnerung daran, dass Standards und Organisationsstrukturen \u2013 \u00e4hnlich wie Gesetze \u2013 individuelle Urteilsbildung niemals ersetzen. Standards k\u00f6nnen vieles sein: eine Anweisung, ein Leitfaden, eine Grenze f\u00fcr unsere T\u00e4tigkeiten. Letztlich werden Entscheidungen jedoch innerhalb dieser Grenzen und von einzelnen Menschen getroffen. Moral reasoning muss deshalb in jedem einzelnen Fall von einer Person oder einer Gruppe geleistet werden \u2013 und zwar auf allen Ebenen.<\/p>\n\n\n\n
In Organisationen geschieht h\u00e4ufig Folgendes: Auf den unteren Ebenen wird nur \u00fcber die sachliche M\u00f6glichkeit gesprochen. Das nennt man functional rationality: \u00bbWie kann ein Ziel erreicht werden?\u00ab Substantive rationality \u2013 \u00bbIst dies das richtige, vern\u00fcnftige, erstrebenswerte und ethisch vertretbare Ziel?\u00ab \u2013 wird nur auf der obersten Ebene diskutiert. Doch selbst dort bleibt die Diskussion meist d\u00fcnn. Der Hauptgrund daf\u00fcr ist vermutlich, dass der obersten Ebene die detaillierten Informationen fehlen, \u00fcber die nur die unteren Ebenen verf\u00fcgen. Diese Ebenen sind jedoch nicht befugt, solche Diskussionen zu f\u00fchren. Das System ist damit eine strukturelle Falle.<\/p>\n\n\n\n
Doch das ist lediglich ein funktionales Problem der Ethik im Business. Das umfassendere Problem wird von den meisten Autoren nicht einmal erkannt. Es besteht darin, dass moral reasoning im Business und in unserer modernen Gesellschaft weitgehend durch \u00dcberlegungen zu W\u00fcnschen und Bed\u00fcrfnissen ersetzt wurde. \u00bbWas bringt mir etwas?\u00ab \u2013 \u00bbWas ist sicher?\u00ab Und zwar sowohl auf individueller als auch auf organisatorischer Ebene. \u00bbWas ist gut f\u00fcr das Unternehmen?\u00ab Das bedeutet, dass Ethik ausgeh\u00f6hlt und durch etwas ersetzt wurde, das nur noch Psychologie und Soziologie benennen k\u00f6nnen. MacIntyre erkennt dies, kommt meiner Meinung nach jedoch zum falschen Schluss. F\u00fcr ihn begann das Problem bereits damit, dass die Aufkl\u00e4rung die fr\u00fcheren moralischen Bezugsrahmen entfernte und nur die Vernunft \u00fcbrigliess. Ich stimme ihm nicht zu. Kant hat gezeigt, dass allein mit Vernunft eine sehr fruchtbare ethische Diskussion m\u00f6glich ist. Aber das k\u00f6nnen wir bei einem Lager und einem Guinness diskutieren.<\/p>\n\n\n\n
Ich weiss, dass dieser Text nicht einfach zu verfolgen war. Ethik war nie ein leichtes Thema, und sie sollte es auch nicht sein. Letztlich ist sie jedoch das, was unseren Handlungen einen Grund und einen Zweck gibt. Ohne sie bleiben uns nur Mittel und Werkzeuge \u2013 und am Ende werden wir selbst genau dazu: zu einem Werkzeug. Und so kompliziert ist sie eigentlich auch nicht. Ethik ist im Grunde einfach Reflexion \u2013 eigentlich Auseinandersetzung \u2013 mit Wissen. Einfach, oder?<\/p>\n\n\n\n
Nun, ich denke, es gibt mehr zu entdecken.<\/p>\n\n\n\n