oder<\/p>\n\n\n\n
Worum geht es hier eigentlich<\/p>\n\n\n\n
F\u00fcr diesen Essay m\u00f6chte ich ein oder zwei W\u00e4nde einreissen und eine andere Perspektive einnehmen. Aber der Reihe nach und zun\u00e4chst zum zweiten Titel. Ich beantworte die Frage so direkt wie m\u00f6glich. Dies ist eine Essayreihe \u00fcber Business. Genauer gesagt: Management Theory ist der daf\u00fcr am h\u00e4ufigsten verwendete Begriff. Es geht also nicht wirklich um Wirtschaftswissenschaften, sondern eher darum, wie Organisationen im Innern funktionieren, nicht um den ganzen \u00fcbrigen Zirkus. Obwohl ich dazu neige, Grenzen h\u00e4ufig zu \u00fcberschreiten, also: Entschuldigung.<\/p>\n\n\n\n
\nDie vorstandstaugliche Version: W\u00e4hrend f\u00fcnfzehn Essays sind wir \u00abDown the Rabbit Hole\u00bb hinabgestiegen. Der erste Teil ist abgeschlossen. Hier ist die Zusammenfassung, die zeigt: Die Probleme sind bekannt, die Werkzeuge existieren, und die L\u00fccke zwischen Wissen und Umsetzung ist das eigentliche Thema. \u00abConversations with the caterpillar\u00bb \u2013 der zweite Teil \u2013 beginnt mit der konstruktiven Frage: nicht, was falsch l\u00e4uft, sondern was wir brauchen, damit es richtig wird. Rauchen wir eine Pfeife.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Der erste Titel ist nat\u00fcrlich eine Anspielung auf Lewis Carrolls wunderbares Buch \u00abAlice im Wunderland\u00bb. Alices Reise ist eine Coming-of-Age-Geschichte, in der Erwachsenwerden nicht einfach bedeutet, etablierte Regeln zu \u00fcbernehmen. Es bedeutet, dass Sprache, Logik und Wissen, die wir von anderen \u00fcbernehmen \u2013 von den Erwachsenen \u2013, uns im Stich lassen k\u00f6nnen. Nur durch Lernen, Ausprobieren und Experimentieren k\u00f6nnen wir unser Urteilsverm\u00f6gen in einer Welt sch\u00e4rfen, in der Sprache und Identit\u00e4t instabil geworden sind. Daran werde ich jedes Mal erinnert, wenn ich in ein Thema eintauche und entdecke, dass es einem Abenteuer gleicht, mit einem Schloss voller Weisheit, aber auch voller Fallen. Wie Alice in den Kaninchenbau hinabzusteigen bedeutet, die Bequemlichkeit des normalisierten Wissens zu verlassen und ein bizarres neues Land zu betreten. Das ist aufregend, gleichzeitig aber auch ein wenig be\u00e4ngstigend. Die M\u00f6glichkeit, etwas Wunderbares und Neues zu entdecken, war schon immer meine wichtigste Motivation zum Lesen und Schreiben.<\/p>\n\n\n\n
Diese ersten f\u00fcnfzehn Essays folgen der klassischen Form der Kritik. Das bedeutet, ein Problem zu erkennen, ihm auf den Grund zu gehen und zu zeigen, wo die traditionelle Sichtweise Risse zeigt oder sogar vollst\u00e4ndig zusammenbricht. Und ich hoffe, dass ich dir bereits einige Hinweise auf Alternativen geben konnte. Aber dies ist der erste Teil mit dem Titel \u00abDown the Rabbit Hole\u00bb. Wenn es also einen ersten Teil gibt, muss es mindestens noch einen zweiten geben. Aber dazu sp\u00e4ter mehr, ungef\u00e4hr am Ende, nun ja, nicht ganz am wirklichen Ende. Ach, ihr seid alle intelligente Menschen, ihr werdet es erkennen, wenn es so weit ist.<\/p>\n\n\n\n
\nWie du mir helfen kannst<\/em>: Wenn du das hier liest, dann interagiere bitte auch auf irgendeine Weise damit. Like es, hasse es, teile es, aber tu dies bitte, indem du auf einen Button klickst oder einen Kommentar auf LinkedIn<\/a>, Substack<\/a>, Instagram<\/a> oder Facebook<\/a> schreibst. Wenn du das nicht tust, verhindern die d\u00e4mlichen Algorithmen, dass andere Menschen es zu sehen bekommen. Ich bin wirklich auf jede Reaktion angewiesen und f\u00fcr jede dankbar \u2013 sie muss nicht positiv sein. Ich kann mit Widerspruch wirklich umgehen. Glaub mir, er ist Teil meines ganzen Dings.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Wohin hat uns die Reise bisher also gef\u00fchrt? Ein guter Zeitpunkt, dir eine Art Schatzkarte zu geben. Aber denk bitte daran: Die Karte ist nicht das Gebiet. Deshalb habe ich Links eingef\u00fcgt, \u00fcber die du dir die verschiedenen Essays ansehen kannst.<\/p>\n\n\n\n
Der Gunslinger Manager<\/a> trifft Entscheidungen ohne eine andere Methode als sein Bauchgef\u00fchl. Dabei verf\u00fcgen wir \u00fcber 2\u2019500 Jahre wissenschaftlichen Denkens, die uns eigentlich einen Blueprint f\u00fcr Entscheidungsfindung liefern sollten. Wir haben gesehen, dass Intuition Grenzen hat, ebenso wie unsere eigene Rationalit\u00e4t. Was wir brauchen, ist ein grundlegenderes Framework f\u00fcr Entscheidungen. Und Demings Profound Knowledge haben wir als etwas Interessantes vorgemerkt.<\/p>\n\n\n\n
Das Problem des Middle Management<\/a> besteht darin, zwischen dem Erkennen von Problemen und der Unf\u00e4higkeit, sie zu l\u00f6sen, gefangen zu sein. Die Datenanalyse hat uns gezeigt, dass die wichtigsten Probleme in einem Unternehmen auf Common Causes zur\u00fcckzuf\u00fchren sind, die nur durch eine Ver\u00e4nderung des Systems gel\u00f6st werden k\u00f6nnen. Das Senior Management ist f\u00fcr das System verantwortlich, doch KPIs und Boni belohnen die falschen Dinge. Wenn Performance Management nicht funktioniert, k\u00f6nnte Systems Thinking ein besserer Ansatz sein.<\/p>\n\n\n\n
Dann begannen wir, ganze Unternehmen und ihr Verhalten in Zeiten des Wandels<\/a> zu betrachten. Change Management scheitert h\u00e4ufig, weil es Kultur mit Kommunikation verwechselt. Verlustaversion, organisatorische Tr\u00e4gheit und oberfl\u00e4chliche Kommunikation behindern Ver\u00e4nderungen in Organisationen. Schein erkl\u00e4rte uns, dass Kultur auf drei Ebenen stattfindet. Dauerhafte Ver\u00e4nderung kann nur entstehen, wenn man auf der grundlegendsten Ebene arbeitet, den Basic Assumptions. Das Problem ist, dass diese nur erfahren werden k\u00f6nnen. Das Ganze m\u00fcsste also von innen heraus wachsen und nicht durch einen Newsletter von oben.<\/p>\n\n\n\n
Dann nahm ich dich mit auf eine Reise in den Himmel, um ein abstrakteres Konzept zu betrachten. Danke, dass du mir vertraut hast, denn es war wichtig, dass wir uns ansehen, wie Realit\u00e4t in der Gesellschaft<\/a> wahrgenommen wird. Sowohl Boorstin als auch Goffman erkennen eine Trennung zwischen dem Ideal der Dinge und ihrem Bild beziehungsweise zwischen B\u00fchne und Hinterb\u00fchne. Die Bilder und das Schauspiel ersetzen zunehmend das, wof\u00fcr die urspr\u00fcngliche Idee einmal stand. Dasselbe geschieht im Business, wenn Slogans wichtiger werden als Methoden oder Verbesserungen. Am Ende sahen wir, dass das Bild die Realit\u00e4t auffrisst.<\/p>\n\n\n\n
Zur\u00fcck bei der Arbeit betrachteten wir ihre Geschichte<\/a>. Wir sahen, dass sie sich entwickelt hat, seit es Menschen gibt. Vom J\u00e4ger und Sammler \u00fcber den Bauern, den Handwerker und den Fabrikarbeiter bis zum Angestellten: Arbeit wurde schrittweise vom Leben getrennt und zu einer Biografie. Die Trennung zwischen Zuhause und B\u00fcro ist erst 150 Jahre alt. Arbeit und die Frage, wer wir sind, also unsere Identit\u00e4t, sind eng miteinander verbunden. In der heutigen Business-Realit\u00e4t ist das ein Problem, weil Arbeit nicht mehr stabil ist. Gig Work, Teilzeit, alle drei Jahre ein neuer Job. Bedeutet das, dass auch unsere Identit\u00e4t instabil wird?<\/p>\n\n\n\n
Dann zwang ich dich, dich mit dem unangenehmen Thema Kontrolle am Arbeitsplatz<\/a> auseinanderzusetzen. Entschuldigung, aber hey, nicht alles ist nett. Kontrolle im B\u00fcro ist seit dem Taylorismus ein Thema. RTO ist lediglich die neueste Version eines Spiels, das auf denselben ungepr\u00fcften Annahmen beruht. Wir haben gesehen, dass ein kontrollierender Managementstil keine Methode ist, um mit passiven Mitarbeitenden umzugehen \u2013 er produziert sie vielmehr. Die Sichtbarkeit von Mitarbeitenden am Arbeitsplatz kann als Kontrollinstrument dienen, durch das wir Kontrolle verinnerlichen, weil wir uns st\u00e4ndig beobachtet f\u00fchlen. Vor allem aber wurde die Frage nie beantwortet, f\u00fcr welche Art von Arbeit wir diese Umgebungen \u00fcberhaupt schaffen.<\/p>\n\n\n\n
Dann wurde es wirklich heavy, weil wir uns mit psychischer Gesundheit am Arbeitsplatz<\/a> befassen mussten und damit, weshalb sie ein Problem der Organisation und nicht nur der einzelnen Person ist. Wir sahen, dass Burnout per Definition ein Missverh\u00e4ltnis zwischen Menschen und ihrer Arbeitsumgebung ist. Wir sahen, dass Jobs mit hohen Anforderungen, geringer Autonomie und fehlender Unterst\u00fctzung am sch\u00e4dlichsten f\u00fcr die Gesundheit sind. Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit sind zentral f\u00fcr unser Wohlbefinden. Es gibt einen Blueprint daf\u00fcr, wie Unternehmen handeln k\u00f6nnen, aber der wichtigste Teil \u2013 die Neugestaltung von Arbeitsumgebung und Arbeitsinhalt \u2013 wird nie umgesetzt.<\/p>\n\n\n\n
Dann f\u00fchrte ich dich in das grosse Problem ein, einfachen Behaviorismus<\/a> auf Menschen bei der Arbeit anzuwenden. Was bei Ratten in einem Labyrinth gut funktionieren mag, kann bei Mitarbeitenden leicht nach hinten losgehen. Belohnungssysteme k\u00f6nnen zu Formen der Bestrafung werden, Teamwork zerst\u00f6ren und Root Causes ignorieren. Vor allem zerst\u00f6ren Belohnungen die intrinsische Motivation f\u00fcr die Arbeit. Und diese ist entscheidend, denn sogenannte Hygienefaktoren wie Lohn und Boni k\u00f6nnen nur demotivieren, wenn sie fehlen. Wahre Motivation entsteht aus der Arbeit selbst, sofern diese gut gestaltet ist. Mitarbeitende m\u00fcssen als mehr verstanden werden als Werkzeuge oder Ressourcen. Kant hat uns gezeigt, dass Menschen immer Zweck und niemals bloss Mittel sind.<\/p>\n\n\n\n
All das bringt uns zu den verantwortlichen Personen: den Managern<\/a>. Der Beruf ist eine Erfindung des Industriezeitalters. Doch sein Inhalt bleibt ein grosses R\u00e4tsel. Sicher, es gibt die Realit\u00e4t, die studiert wurde, aber sie ist chaotisch und \u00fcberladen. Zudem besteht eine grosse L\u00fccke zwischen dieser Realit\u00e4t und dem, was einige Menschen dar\u00fcber gelehrt haben, wie der Beruf sein sollte. Follett und Drucker entwickeln positive Vorstellungen einer weitreichenden gesellschaftlichen Rolle, erkennen aber auch die strukturellen Probleme, die den Manager zur\u00fcckhalten. Wir sehen einen Beruf, der immer mehr Aufgaben angesammelt hat, aber nie die Zeit hatte, sich zu einer wirklichen Profession zu entwickeln.<\/p>\n\n\n\n
Wir machten einen kleinen Umweg und verbrachten etwas hochwertige Zeit mit Quality Management<\/a>. Ich sorgte daf\u00fcr, dass ihr alle gesehen habt, dass Kunden Qualit\u00e4t definieren und nicht irgendeine interne Spezifikation. Wir mussten aber auch erkennen, dass daraus leicht ein oberfl\u00e4chliches Bekenntnis werden kann. Die Umsetzung ist das Problem, und sie ist eine Entscheidung, kein Wissensproblem. Qualit\u00e4t ist in Wahrheit Value Creation, weil sie die Perspektive von einem internen auf einen externen Bezugspunkt verschiebt. Am wichtigsten ist dabei, dass der Kunde innerhalb des Wertsch\u00f6pfungsprozesses stehen muss und nicht erst an dessen Ende. Und genau hier wirkt sich alles Gute und Schlechte, das ein Unternehmen produziert, auf den Kunden aus. Schlechte Entscheidungsfindung, Struktur, Kultur, Kontrolle, psychische Gesundheit und Bewertung \u2013 der Kunde erlebt alles davon.<\/p>\n\n\n\n
Und nat\u00fcrlich musste ich noch eine weitere Geschichtslektion hinzuf\u00fcgen. Dieses Mal ging es um die Geschichte der Corporations<\/a>, die im antiken Rom begann. Bereits der Anfang zeigte ein Muster, das sich im Verlauf der Geschichte wiederholen sollte: Corporations \u00fcbernahmen \u00f6ffentliche Funktionen, erzeugten Wohlstand, produzierten Betrug und machten regelm\u00e4ssige Korrekturen notwendig. Dasselbe Muster galt vor 2\u2019200 Jahren ebenso wie w\u00e4hrend der Industrialisierung. Die Ursache des Problems liegt darin, dass Eigentum und Kontrolle als Gr\u00fcndungsbedingung der Corporation voneinander getrennt wurden. Eine Untersuchung des Rechts zeigt uns, weshalb dieses Problem so schwer zu beheben ist. Die Idee war, dass Corporations durch das Recht sowohl Rechte als auch Pflichten erhalten w\u00fcrden. Tats\u00e4chlich wird das Recht jedoch haupts\u00e4chlich dazu verwendet, die Rechte zu sch\u00fctzen, nicht die Pflichten durchzusetzen. Die Accountability wurde nie in einer \u00f6ffentlichen Diskussion gekl\u00e4rt.<\/p>\n\n\n\n
Bis 1970 ein kurzer Essay scheinbar alles ver\u00e4nderte. Friedman behauptete, die einzige Verantwortung von Managern bestehe darin, den Gewinn f\u00fcr Shareholder<\/a> zu maximieren. Unterst\u00fctzt wurde er von Wissenschaftlern, die Agency Theory entwickelten und Eigentum sowie Anreize als Instrumente zur Ausrichtung von Managern propagierten. Die Medien und die Wall Street sprangen auf den fahrenden Zug auf. Doch die ganze Idee war von Anfang an falsch. Eine Corporation kann nicht auf Vertr\u00e4ge reduziert werden, die den Shareholdern dienen. Die Fakten waren falsch: Manager zerst\u00f6rten nicht systematisch die Renditen der Shareholder, und aktienbasierte Anreize verbesserten die langfristige operative Performance nicht. Rechtlich war die Idee falsch: Shareholder besitzen Aktien, nicht Corporations. Und auch das Ergebnis war falsch: Exzessive Managerverg\u00fctungen, Short-Termism und Ungleichheit nahmen zu, w\u00e4hrend die Shareholder kein versprochenes goldenes Zeitalter erhielten. Es hatte immer Alternativen gegeben, doch die entstandene Ideologie f\u00fchrte zu schlechteren Ergebnissen als das System, das sie ersetzt hatte.<\/p>\n\n\n\n
Nachdem wir so tief in den Kaninchenbau hinabgestiegen waren, musste ich kurz Luft holen und etwas Logik einatmen. Also f\u00fchrte ich dich in die Welt der Nachhaltigkeit<\/a> ein. Denn Nachhaltigkeit ist nicht nur eine ethische Diskussion, sondern auch ein Prinzip des Ressourcenmanagements. Die Unterscheidung ist wichtig, weil das eine eine \u00dcbereinstimmung der Werte verlangt, das andere lediglich Arithmetik. Jede Ressource, die dein Unternehmen ben\u00f6tigt, besitzt eine Regenerationsrate: Arbeitskr\u00e4fte, Kunden, Lieferanten und nat\u00fcrliche Ressourcen. Der Regenerationszyklus fast jeder wichtigen Ressource ist l\u00e4nger als dein Management-Zeithorizont. Carlowitz pr\u00e4gte den Begriff 1713 und entwickelte ein dreistufiges Programm: Nutze das Vorhandene effizienter, finde Alternativen, wenn eine Ressource ersch\u00f6pft wird, und investiere in die Regeneration des Bestands, bevor du ihn ben\u00f6tigst. Dadurch wird Nachhaltigkeit zu einer geradlinigen Business Practice.<\/p>\n\n\n\n
Nach dieser frischen Luft mussten wir uns den schwersten Themen widmen, und alles begann mit Standards. Clause 5.1, Leadership & Commitment<\/a>, ist der Schl\u00fcssel jedes Managementsystems, denn diese Clause stellt eine moralische Frage: \u00dcbernimmst du Verantwortung f\u00fcr dieses System? Wir sahen, dass Moral \u2013 das, was man zu befolgen behauptet \u2013 und Ethik \u2013 die Diskussion dar\u00fcber, weshalb es wichtig ist \u2013 etwas sind, das die meisten Unternehmen vermeiden. Die Menschen darin beanspruchen neutrale technische Positionen, w\u00e4hrend sie still und ohne moralische Argumentation entscheiden, was das Richtige ist. Dadurch entstehen moralische Positionen, die nie tats\u00e4chlich gepr\u00fcft wurden. Doch die ethische Diskussion dar\u00fcber, ob sie noch Bestand haben, findet nie statt.<\/p>\n\n\n\n