Oder<\/p>\n\n\n\n
Wie wir die Dinge betrachten<\/p>\n\n\n\n
\nFor some minutes it puffed away without speaking, but at last it unfolded its arms, took the hookah out of its mouth again, and said, \u201cSo you think you\u2019re changed, do you?\u201d<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Ja, ich glaube, ich habe mich ver\u00e4ndert. Du auch? Die Dinge, die ich anschaue, haben sich ebenfalls ver\u00e4ndert, oder ist es nur meine Wahrnehmung? Und ah, schon wieder, gerade ist es wieder passiert, neue Farben, neue Bedeutung. Mein Gott, schon wieder. Oder liegt es gar nicht an der F\u00e4rbung, sondern an meinen Augen, meinem Gehirn? Und wie ist es bei dir? Siehst du es auch? Denn sonst, was bringt das Ganze? Wir werden auf all das eingehen. Schritt f\u00fcr Schritt, aber zuerst m\u00f6chte ich dir versichern, dass wir immer noch \u00fcber Business, Management Theory, Systeme und Organisationen sprechen. Und wir sprechen \u00fcber Menschen, mich und dich und die anderen. Das Thema heute ist Wahrnehmung und Perspektive, Framing und Annahmen. Wie wir etwas betrachten. Warum ist das wichtig? Nun, es ist der erste Schritt. Wenn wir etwas nicht anschauen \u2014 oder auf eine andere Art wahrnehmen \u2014 wie sollten wir dann irgendetwas damit anfangen? Also m\u00fcssen wir ES irgendwie erfassen, ES uns zu eigen machen. Klingt logisch? Ja? Das Problem ist, dass genau hier vielleicht unsere Probleme anfangen.<\/p>\n\n\n\n
\nWenn wir auf die Realit\u00e4t schauen, bauen wir fixe, isolierte und oft fiktionale Momentaufnahmen und halten sie f\u00fcr die Wirklichkeit. Ein KPI heute Nachmittag. Drei Monate Daten. Option A, B oder C. F\u00fcr den Bruchteil einer Sekunde wahr, aber behandelt, als w\u00e4re es dauerhaft.<\/em><\/p>\n\n\n\n
Wir tun das aus drei Gr\u00fcnden \u2014 Zeitdruck, fehlendes Wissen und etwas, das schwerer einzugestehen ist: Intellectual Laziness. Nicht Dummheit. Einfach das Vers\u00e4umnis, eine F\u00e4higkeit zu nutzen, die wir bereits haben: unsere F\u00e4higkeit zu denken und zu schlussfolgern.<\/em><\/p>\n\n\n\n
Das ist wichtig, weil es dasselbe Versagen ist, das B\u00f6ses allt\u00e4glich werden l\u00e4sst, das eine schlechte Entscheidung ungepr\u00fcft durchgehen l\u00e4sst, das eine Strategie weiterlaufen l\u00e4sst, ohne dass sie jemals ihre eigenen Fakten \u00fcberpr\u00fcft. Das passiert st\u00e4ndig \u2014 leise, \u00fcberall und teuer. Sprechen wir dar\u00fcber, wie wir das vermeiden k\u00f6nnen.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Denn das ist, was wir immer tun. Wir machen fixe Momentaufnahmen der Realit\u00e4t. Wir berechnen heute Nachmittag einen KPI, wir machen eine Analyse der letzten drei Monate. Wir bewerten die Optionen A, B und C. Aber das sind nur Aspekte; sie lassen den gr\u00f6ssten Teil weg. Wir schauen auf die Vorderseite, vergessen aber, was dahinter ist oder hinter dem Dahinter. Und sie sind nur f\u00fcr den Bruchteil einer Sekunde wahr. Danach hat sich die Realit\u00e4t schon wieder ver\u00e4ndert, sogar die Vergangenheit. Was wir erfassen, sind fiktionale, fragmentierte Versionen der Realit\u00e4t \u2014 manchmal ist das notwendig, manchmal fehlerhaft und manchmal geradezu katastrophal. Oder wie in K\u00f6hlers Experimenten kann es uns die Banane kosten. Zu verstehen, dass die F\u00e4rbung allein nicht das ist, was dich zum Futter f\u00fchrt. Er entdeckte, dass Affen lernen k\u00f6nnen, dass die Relation z\u00e4hlt. Dunkelgrau und Hellgrau sind nicht einfach wegen ihrer individuellen Farben wichtig. Dass, wenn neben das Hellgrau ein noch helleres Grau gelegt wird, dieses noch hellere Grau der richtige Weg ist, ist eine wichtige Lektion. Es geht um relationale Wahrnehmung. Wir neigen dazu, Dinge isoliert zu betrachten, obwohl eigentlich die Beziehung der bedeutungsvolle Teil ist. Und wenn Affen das lernen k\u00f6nnen, sollten wir es auch schaffen.<\/p>\n\n\n\n
Warum h\u00f6ren wir dann so oft auf, bevor wir eine ausreichend gute Wahrnehmung dessen haben, womit wir uns eigentlich besch\u00e4ftigen? Ein Grund ist wahrscheinlich genau das, was du gerade denkst: \u00abIch hab keine Zeit f\u00fcr diesen Mist!\u00bb Zeitdruck oder anderer Ressourcendruck f\u00fchrt dazu, dass wir Abk\u00fcrzungen nehmen. Dass wir glauben, eine oberfl\u00e4chliche Vorstellung reiche aus. Etwas, dem wir auch schon begegnet sind, als wir uns Entscheidungsprozesse angesehen haben.<\/p>\n\n\n\n
Der zweite Grund ist, dass das alles ziemlich kompliziert klingt. Zeug hinter anderem Zeug hinter noch anderem Zeug. Und woher soll ich wissen, wie zwei Dinge zusammenh\u00e4ngen, geschweige denn ein Dutzend verschiedene Aspekte? Es ist wie wenn ich ins Innere meines Computers schaue und keine Ahnung habe, was jedes dieser gl\u00e4nzenden Hardwareteile macht oder ob es einen Kurzschluss gibt, wenn ich das Kabel anders herum einstecke \u2014 eine Festplatte im Jahr 1998, falls du dich fragst. Das bin ich, dem es an Ausbildung oder Wissen oder Erfahrung gefehlt hat. Diese beiden Dinge, resource scarcity und knowledge scarcity, werden Themen zuk\u00fcnftiger Essays sein.<\/p>\n\n\n\n
Heute sprechen wir \u00fcber den dritten Grund, der uns davon abh\u00e4lt, eine ausreichend gute Wahrnehmung der Realit\u00e4t zu haben. Und mangels eines besseren Begriffs muss ich ihn Intellectual Laziness nennen \u2014 sorry f\u00fcr die Direktheit.<\/p>\n\n\n\n
Lass mich eines klarstellen, denn ich habe diese Diskussion schon oft gef\u00fchrt. Mit Intellectual Laziness meine ich nicht das Gegenteil davon, ein Intellektueller zu sein \u2014 Rodins Denker, der herumsitzt und \u00fcber die grossen Fragen der Existenz nachdenkt. Ich meine etwas viel Einfacheres: unsere Tendenz, nicht zu denken, obwohl wir k\u00f6nnten. Wir alle haben die F\u00e4higkeit zu schlussfolgern, Schl\u00fcsse zu ziehen, Annahmen zu hinterfragen und einem Gedanken von einem Schritt zum n\u00e4chsten zu folgen. Intellectual Laziness ist einfach das Vers\u00e4umnis, diese F\u00e4higkeiten dann zu nutzen, wenn wir es sollten. Sogar Affen k\u00f6nnen das. Wenn du mit einem Stock nicht an die Banane kommst, klappt es vielleicht mit zwei.<\/p>\n\n\n\n
Wir haben viel \u00fcber die Probleme fehlenden moralischen Denkens gesprochen, als wir Organisationen und Totalitarismus betrachtet haben, wobei Havel, Jung und besonders Arendt darauf hingewiesen haben, was passiert, wenn Individuen aufh\u00f6ren, selbst zu denken und zu schlussfolgern. Es entsteht ein Vakuum, eine Summe aus einer Million Nullen, die oft von schlechten Akteuren gef\u00fcllt wird, oder von den schlimmstm\u00f6glichen, wie im Beispiel Nazi-Deutschlands. Dasselbe Versagen, das B\u00f6ses allt\u00e4glich werden l\u00e4sst, l\u00e4sst auch eine schlechte Entscheidung ungepr\u00fcft durchgehen oder h\u00e4lt eine Strategie am Laufen, die keine Grundlage in Fakten hat.<\/p>\n\n\n\n
Diese Abk\u00fcrzung zu Momentaufnahmen, zum Oberfl\u00e4chlichen, haben wir bereits bei Boorstin gefunden, als er die Medien der 1960er-Jahre analysierte. Der Unterschied zwischen Ideal und Image. Das komplexe tats\u00e4chliche Ding, die komplizierte Vorstellung davon, wird von einem einfachen Image \u00fcberdeckt. Schnell gezeichnet, leicht zu vermarkten. Es ist der Slogan, der das Mental-Health-Programm ersetzt, der RCA-Sticker, der ersetzt, dass man tats\u00e4chlich schmutzig wird, unter die Oberfl\u00e4che gr\u00e4bt und nach Wurzeln, W\u00fcrmern und Bakterien sucht.<\/p>\n\n\n\n
Ein besonders fieses Problem dieser Art von fixem Momentaufnahme-Denken, die wir so oft in Organisationen finden, ist, dass sie ihrer eigenen Logik nach selbstzerst\u00f6rerisch ist. Schau, wenn du deine Organisation als etwas Fixes wahrnimmst, dann ist auch ihre wichtigste Eigenschaft \u2014 ihr Purpose, das, was sie tut \u2014 fix. Wir machen Schuhe f\u00fcr L\u00e4ufer. Wir machen Computer f\u00fcr normale Leute. Wenn Nike oder Apple an diesem urspr\u00fcnglichen Purpose festgehalten h\u00e4tten \u2014 so wie die Geschichte \u00fcblicherweise erz\u00e4hlt wird \u2014 dann h\u00e4tten sie genau das getan, und sobald sie es erreicht h\u00e4tten, g\u00e4be es nichts mehr zu tun. Das w\u00fcrde bedeuten, dass am Ende die Erf\u00fcllung zum Scheitern der Organisation f\u00fchren w\u00fcrde. Was erfolgreiche Unternehmen wie die genannten getan haben, war, ihren Purpose auszuweiten \u2014 auf andere Athleten und Kunden bei Nike oder auf andere Produktkategorien bei Apple. Nat\u00fcrlich scheitert eine Organisation auch, wenn sie ihren Purpose nicht erreicht \u2014 ich weiss, ziemlich offensichtlich. In beiden F\u00e4llen sollte Purpose eher als Richtung verstanden werden und nicht als Zielort. Barnard beschrieb diesen Mechanismus bereits in seinem Buch The Functions of the Executive von 1938. Er weist auch darauf hin, dass diese Vergabe eines Purpose sowieso eine heikle Sache ist, weil es eine Verallgemeinerung ist, die \u201cis normally substituted in our minds for the concrete performances that are the real purposes.\u201d Stell dir das einfach wie einen Slogan vor, wie ihn Organisationen oft verwenden, um ihren Purpose allgemeiner, aber auch leichter verst\u00e4ndlich zu machen. Das ist keine tats\u00e4chliche Performance. Das ist Marketing. Das Image, nicht das Ideal.<\/p>\n\n\n\n
Ein \u00e4hnliches Problem beschreibt Follett, die wir bereits aus der Diskussion \u00fcber die Rolle des Managers kennen, in ihrem Buch Creative Experience von 1924. In Organisationen arbeiten wir oft mit Konzepten in verschiedenen Formen. Konzepte k\u00f6nnen Strategien, Prozessbeschreibungen, Org Charts und solche Dinge sein. Das Problem ist, dass sie f\u00fcr sich genommen nicht mehr sind als die W\u00f6rter, aus denen sie bestehen. Schau, ein Konzept ist etwas, das in der Vergangenheit geschaffen wurde und die Gegenwart oder Zukunft beschreiben soll. Was es von der Vergangenheit mit der Zukunft verbindet, was ihm Bedeutung gibt, ist die beschriebene Aktivit\u00e4t. Ein Konzept ist die Materialisierung einer laufenden Diskussion, die genutzt werden kann, um etwas in die Tat umzusetzen. Am wichtigsten ist, dass es nur so lange lebensf\u00e4hig bleibt, wie es mit dieser Aktivit\u00e4t verbunden ist. F\u00fcr sich allein betrachtet verliert es seinen Sinn. Das ver\u00e4ndert, wie wir Quality-Leute zum Beispiel Prozessbeschreibungen betrachten sollten. Sie m\u00fcssen direkt mit der tats\u00e4chlichen Arbeit verbunden sein \u2014 ein living document ist eine gute Beschreibung daf\u00fcr. Wenn ein Konzept seine Verbindung zu dem verliert, was es beschreibt, verliert es sein Leben, und es kann uns nichts mehr \u00fcber die Realit\u00e4t sagen.<\/p>\n\n\n\n
Follett beschreibt noch einige weitere Probleme, aber lass mich nur auf eines hinweisen, das sehr wirkungsvoll ist und ziemlich nah an unser aller Erfahrung liegt. Das Problem der Spezialisierung. Jobs und Aufgaben sind immer st\u00e4rker spezialisiert worden \u2014 noch so eine offensichtliche Feststellung, sorry. Die Verbindung zur Wahrnehmung liegt darin, dass Menschen mit dem beabsichtigten Zweck ausgebildet werden, nur einen sehr engen Teil des Ganzen zu sehen. Sie bringt das Beispiel eines Spezialisten f\u00fcr Selleriekrankheiten, den ein Bauer fragt, wie er seinen Sellerieanbau verbessern k\u00f6nne. Der Spezialist antwortet, dass er keine Ahnung davon habe, wie man Sellerie anbaut, sondern nur von dessen Krankheiten. Wissen so stark zu compartmentalizen macht dieses Wissen in dem Moment nutzlos, in dem der Bauer eine echte Frage stellt. Der Bauer br\u00e4uchte jemanden mit Erfahrung zumindest in allem, was mit dem Anbau von Sellerie zu tun hat \u2014 wahrscheinlich sogar noch breiter. Jemand, der nur eine enge Sicht hat, kann ihm keine ausreichend gute Vorstellung der Realit\u00e4t geben.<\/p>\n\n\n\n
Damit haben wir die Probleme rund um fragmentierte und fixe Momentaufnahmen der Realit\u00e4t gesehen. Wie erwischen wir nun uns selbst und andere, wenn das passiert? Wir k\u00f6nnen das in individuelle Wahrnehmungsfehler und Wahrnehmungsfehler in Gruppen aufteilen. Sei dir bewusst, dass individuelle Wahrnehmungsfehler nat\u00fcrlich auch in Gruppen passieren k\u00f6nnen, denn Gruppen sind schliesslich einfach ein Haufen Individuen.<\/p>\n\n\n\n
Das Erste, was wir individuell tun, ist zu vergessen, auf welcher Ebene oder welchen Teil wir gerade schauen. Oder einfach die Tatsache, dass wir nur einen Teil des Ganzen sehen \u2014 was \u00fcbrigens immer der Fall ist, aber dazu, wie wir damit umgehen, kommen wir sp\u00e4ter. Zuerst ist wichtig anzuerkennen, dass wir Teile anschauen, und zu wissen, welchen. Goffman beschrieb das in seinem Buch The Presentation of Self in Everyday Life von 1959. Er verwendet die Metapher eines Theaterst\u00fccks, um Frontstage und Backstage voneinander zu unterscheiden. Das Publikum sieht die Auff\u00fchrung auf der Frontstage, aber all die Vorbereitung und das tats\u00e4chliche Selbst der Schauspieler sind nur backstage sichtbar. Frontstage ist keine L\u00fcge. Es ist einfach der Teil, den das Publikum sieht, oder in einer Organisation der Kunde. Es ist das fertige Produkt \u2014 nicht R&D, nicht Sourcing, nicht Produktion. Das ist alles backstage. F\u00fcr einen Auditor war diese Unterscheidung schon immer wichtig. Ihm werden einige Fakten gezeigt, aber nicht das, was zu ihnen gef\u00fchrt hat. Seine Aufgabe, oder meine, ist dann \u2014 wenn er sie gut machen will \u2014 den Backstage-Bereich zu entdecken. Das Wichtigste ist, Frontstage niemals mit dem vollst\u00e4ndigen Ganzen zu verwechseln. Schon allein diese Erkenntnis gibt dir eine bessere Vorstellung, denn zu wissen, dass du nicht alles siehst, ist die erste Lektion.<\/p>\n\n\n\n
Der zweite wichtige Punkt kommt wieder von Follett. Und er bringt sozusagen Zeit als Aspekt hinein \u2014 w\u00e4hrend Goffman eher mit Ort zu tun hatte, wenn du es so ausdr\u00fccken willst. Und das ist noch wichtiger, weil sich Situationen und Fakten \u00fcber die Zeit st\u00e4ndig ver\u00e4ndern. Die Konstante ist, dass sich alles ver\u00e4ndert. Normalerweise denken wir einfach, na gut, aktualisieren wir die Zahlen, aber die Situation ist immer noch dieselbe. Das ist eigentlich eine logische Abk\u00fcrzung \u2014 du weisst schon, wieder diese Laziness. Denn die Situation besteht aus den Fakten. Wenn sie sich ver\u00e4ndern, ver\u00e4ndert sich auch die Situation. Oder wie sie es ausdr\u00fcckt: \u201cAnd when a situation changes we have not a new variation under the old fact, but a new fact.\u201d Du k\u00f6nntest sagen, wenn das stimmt, haben wir niemals Konsistenz. Ja, genau das ist irgendwie der Punkt. Ver\u00e4nderung und Zeit sind die einzigen Konstanten. Zu philosophisch? Nun, wenn du eine wichtige Entscheidung triffst, lohnt es sich zu pr\u00fcfen, wie aktuell deine Informationen noch sind. Also ist das hier ein sehr praktisches Problem.<\/p>\n\n\n\n
Wahrnehmung von Ort und Zeit sind Probleme, die wir alle als Individuen haben, aber sobald wir in den Multiplayer-Modus wechseln, kommen noch weitere dazu. Und die meisten wichtigen Analysen finden in einer Gruppe statt, obwohl ich immer noch ein gutes Single-Player-RPG bevorzuge. Wir bleiben bei Follett und beim Problem von muddle vs. difference. Wenn wir individuell Fakten sammeln, werden wir unterschiedliche Wahrnehmungen der Realit\u00e4t haben. Aber diese unterschiedlichen Wahrnehmungen k\u00f6nnen zwei verschiedene Dinge sein. Es k\u00f6nnen Unterschiede sein, die auf korrekten Informationen beruhen. Das w\u00e4re v\u00f6llig normal und eine gute Grundlage f\u00fcr eine Diskussion. Aber sehr oft beruhen unterschiedliche Wahrnehmungen der Realit\u00e4t auf falschen Informationen. Follett nennt das muddle, und das sollte erkannt werden. Wenn ich eine schwarze Schlange sehe, ist meine Wahrnehmung eine andere als deine, wenn du glaubst, es sei ein heruntergefallener Ast. Wir befinden uns dann in v\u00f6llig unterschiedlichen Situationen. Und einer von uns \u2014 oder wir beide \u2014 hat eindeutig falsche Informationen, denn beides kann nicht gleichzeitig stimmen. Und jede Zusammenarbeit w\u00e4re in diesem Moment ziemlich schwierig. Sollen wir das Ding werfen, damit unser Hund es f\u00e4ngt, oder sollten wir wegrennen? Und selbst wenn wir dieselbe Information h\u00e4tten, n\u00e4mlich dass es eine Schlange ist, k\u00f6nnten wir uns immer noch dar\u00fcber unterscheiden, was wir tun sollen. T\u00f6ten? F\u00fcttern? Oder kuscheln? Das ist dann etwas, das wir gemeinsam kl\u00e4ren k\u00f6nnen, weil wir dieselben korrekten Informationen haben. Follett nennt das Erste \u2014 Schlange oder Ast \u2014 muddle und die zweite Art \u2014 t\u00f6ten oder kuscheln \u2014 difference.<\/p>\n\n\n\n
Was in Gruppen ebenfalls h\u00e4ufig passiert, ist, dass wir nicht einmal \u00fcber dieselbe Frage sprechen. Klingt bekannt? Ich weiss, dass es so ist. Als Moderator zahlloser Meetings und Diskussionen merke ich oft, dass die Leute irgendwie auseinanderdriften \u2014 nicht unbedingt in ihrer Meinung, sondern beim Thema selbst. Wir nennen das die mis-scoped question. In Audit-Trainings bringe ich Anf\u00e4nger oft in eine Rollenspiel-Situation, in der der Auditee nie \u00fcber die Punkte spricht, nach denen er oder sie gefragt wurde, sondern \u00fcber etwas v\u00f6llig anderes. Und ich mache das nicht, weil es lustig anzusehen ist \u2014 obwohl es das ist \u2014 sondern weil es sehr h\u00e4ufig passiert, wenn zwei oder mehr Menschen \u00fcber einen Punkt diskutieren. Der Grund dahinter ist unsere Tendenz, diese schnellen Momentaufnahmen unserer Situation zu erzeugen, oder in diesem Fall unseres Diskussionsthemas. Und weil sie nicht auf echten Fakten basieren und nicht gut durchdacht sind, entwickeln verschiedene Menschen unterschiedliche Momentaufnahmen davon, worum es eigentlich geht, Freestyle-Wahrnehmung. Deshalb ist es wirklich wichtig, immer zu fragen, ob ihr \u00fcber dieselbe Frage oder Unterfrage diskutiert \u2014 denselben Scope \u2014 oder ob ihr auseinandergetrieben seid und unn\u00f6tig Energie darauf verwendet, \u00fcber verschiedene Themen zu diskutieren.<\/p>\n\n\n\n
Nachdem wir also Wahrnehmungsprobleme aufgrund von Ort, Zeit, Genauigkeit und Scoping erkannt haben, m\u00fcssen wir uns fragen, wie wir sie von Anfang an vermeiden k\u00f6nnen. Die L\u00f6sung muss sowohl individuelle Wahrnehmung als auch Gruppenwahrnehmung ber\u00fccksichtigen. Meiner Meinung nach ist es eine Kombination aus zwei Ideen von zwei Denkern. Follett hat uns bereits einige Probleme gezeigt, und sie hat auch ein paar ziemlich nette Ideen \u2014 tats\u00e4chlich so viele, dass einige davon erst in sp\u00e4teren Essays drankommen werden.<\/p>\n\n\n\n
Speziell in Bezug auf die identifizierten Probleme bietet sie die Idee des cooperative fact-finding an. Einige Probleme entstehen, weil wir in Gruppen auf unterschiedliche Ebenen schauen, unterschiedliche Zeitr\u00e4ume betrachten und Probleme unterschiedlich scopen. Aber wir k\u00f6nnen diese intellektuelle Ego-Odyssee vermeiden, wenn wir Fakten gemeinsam als Gruppe sammeln. Stell dir das praktisch vor \u2014 nicht irgendein einsamer Analyst, der Zahlen in Excel zerlegt oder einen Prozess mit der Stoppuhr beobachtet, sondern Gruppen von Menschen, die gemeinsam auf die Realit\u00e4t schauen und sie gemeinsam beobachten. Das l\u00f6st das Problem, sich \u00fcber Fakten einigen zu m\u00fcssen, weil wir sie gemeinsam zur gleichen Zeit finden, und es spart auch die Zeit, Fakten sp\u00e4ter anderen zu pr\u00e4sentieren. Wenn du dich dabei etwas unwohl f\u00fchlst, bist du nicht allein \u2014 den meisten geht es so. F\u00fcr den Moment w\u00fcrde ich sagen, das liegt haupts\u00e4chlich daran, dass wir es nicht gewohnt sind, wirklich auf dieser Ebene zusammenzuarbeiten. Ich versuche solche Momente auf formellere Weise zu f\u00f6rdern, wenn ich Leute dazu bringe, gemba walks zu machen \u2014 Gruppen von Managern, die gemeinsam Prozesse in der Realit\u00e4t aus einer Improvement-Perspektive anschauen. Wenn ich mitgehe, f\u00fchle ich mich oft wie ein H\u00fctehund, der die Schafe zusammenh\u00e4lt und jeden Ausreisser wieder einf\u00e4ngt. Improvement Workshops und Coaching Sessions k\u00f6nnen informellere Momente sein, in denen man gemeinsam nach Fakten sucht, und diese Erfahrung ist wirklich inspirierend. Es ist einfach grossartig, sich in ein System hineinzuw\u00fchlen, Daten herauszuholen und sie als Gruppe zu analysieren.<\/p>\n\n\n\n
Fakten gemeinsam zu finden l\u00f6st nicht alle differences \u2014 das habe ich im Teil zu muddle vs. difference schon erw\u00e4hnt \u2014 aber es gibt einem etwas, bei dem sich die M\u00fche einer Diskussion lohnt. Und weil die Fakten gemeinsam gesammelt wurden, f\u00fchlt sich jeder berechtigt, dar\u00fcber zu diskutieren. Es erm\u00f6glicht Individuen in Gruppen, die Wahrnehmungen dieser Fakten gegenseitig st\u00e4rker zu konfrontieren, und man bekommt weniger crowd unanimity. Denn es sind nicht einfach die Fakten von jemand anderem, es sind auch deine Fakten. Du besitzt sie ebenfalls, und du darfst eine Meinung dazu haben.<\/p>\n\n\n\n
Was uns noch fehlt, ist ein klares Instrument, ein looking-glass, mit dem wir \u2014 hoffentlich gemeinsam \u2014 Realit\u00e4t wahrnehmen k\u00f6nnen. Zum Gl\u00fcck gibt es in der Management Theorie bereits so etwas wie ein looking-glass. Es kommt von W. Edwards Deming, dem four-lenses approach, wie ich es gerne nenne, oder wie er es nannte: PROFOUND KNOWLEDGE. Sorry, klingt einfach so episch. Spass beiseite, er hat viele der Probleme angesprochen, die wir dabei haben, Organisationen zu betrachten. Aber sein Ansatz funktioniert auch f\u00fcr andere Bereiche. Die vier Linsen sind System, Variation, Knowledge und Psychology.<\/p>\n\n\n\n
Es ist wirklich wichtig zu verstehen, dass das nicht das \u00abwhat\u00bb ist, das wir anschauen, sondern das \u00abhow\u00bb, mit dem wir etwas betrachten. Ja, ein System ist etwas. Deming definierte es als eine Anzahl von Komponenten, die voneinander abh\u00e4ngig sind und ein Ziel haben. Und das ist im Wesentlichen dieselbe Definition, die wir auch bei Systems Thinkers wie Donella Meadows finden. Elemente plus Interconnection plus Purpose. Diese m\u00fcssen immer vorhanden sein, und sie sind es auch. F\u00fcr den Moment ist das f\u00fcr uns insofern wichtig, als es uns eine Liste von must-sees gibt. Wenn wir zum Beispiel einen Prozess betrachten, suchen wir normalerweise nach den Hauptelementen, und wir kennen meistens den Purpose des Prozesses. Was wir oft vergessen, sind die Abh\u00e4ngigkeiten von anderen Elementen. Nimm zum Beispiel einen Thermostat und eine Heizung. Das sind die Elemente. Wenn der Raum \u2014 ein weiteres Element \u2014 zu kalt wird, schaltet der Thermostat die Heizung ein. Die Heizung erh\u00f6ht die Temperatur der Luft \u2014 wieder ein Element \u2014 was dazu f\u00fchrt, dass der Thermostat sie wieder ausschaltet. Der Purpose ist nat\u00fcrlich, den Raum auf einer bestimmten Temperatur zu halten. Die Interconnection besteht darin, dass die Temperatur den Thermostat beeinflusst, der Thermostat die Heizung und die Heizung wiederum die Luft. Wenn wir nun an der Raumtemperatur interessiert sind, gibt es weitere Interconnections, die sie beeinflussen. Die Temperatur ausserhalb des Raumes, die Isolation des Raumes sowie Fenster und T\u00fcren und die Art, wie sie ge\u00f6ffnet oder geschlossen werden. Damit kommen Menschen als Element in dieses System. Ihr Verhalten wiederum h\u00e4ngt von anderen Elementen ab. Die Tageszeit k\u00f6nnte ein Element sein, oder ein Zeitplan. Diese wiederum h\u00e4ngen von weiteren Elementen ab. Das wirft ein Problem auf, das schon einmal aufgetaucht ist. Wie viel Detail ist genug f\u00fcr unsere Wahrnehmung der Realit\u00e4t? Kann ich damit leben, nur einen Teil davon zu sehen? D\u00fcrfen Fakten ein wenig veraltet sein? Wir werden Systems Thinking und seine praktische Anwendung in einem zuk\u00fcnftigen Essay sicherlich noch genauer anschauen, aber um die Frage kurz zu beantworten: Es gibt etwas, das dem nahekommt, was ich \u2014 inspiriert von Meadows \u2014 das boundary-drawn-for-purpose principle nenne. Wir m\u00fcssen die Grenzen dessen, was wir betrachten, danach setzen, warum wir es betrachten. Sonst w\u00fcrden wir immer weiter und weiter in die Details gehen und uns darin verlieren. Die Entscheidung dar\u00fcber, was genug ist, ist nicht einfach, aber wir werden ein Gef\u00fchl daf\u00fcr entwickeln, sobald wir applied Systems Thinking verwenden.<\/p>\n\n\n\n
Demings n\u00e4chste Linse ist Variation \u2014 oder Daten und ihre wichtigste Eigenschaft. Wir alle kennen Daten, richtig? Ja, aber genau das ist Demings Punkt. Wir schauen st\u00e4ndig auf Daten. Wir vergleichen sie, wir managen sie, wir bekommen Boni aufgrund von ihnen, wir werden gefeuert oder bef\u00f6rdert, weil wir eine bestimmte Zahl erreicht oder nicht erreicht haben. Aber wir vergessen oft das Wichtigste daran: ihre Variation. Schau, Daten, Zahlen \u2014 genau das sind sie, wenn man sie fix und isoliert betrachtet. Nimm die Zahl der verkauften Smartphones. Okay, ich habe ein Quartal mit einer Million verkauften Ger\u00e4ten. Ich kann sagen, das ist mehr als im letzten Quartal. Ich kann sagen, das ist mehr als mein Target. Aber das sind immer noch begrenzte Informationen \u00fcber mein Business. Jetzt kann ich das mit anderen Daten in Beziehung setzen \u2014 sagen wir, wie viele Menschen in meinen L\u00e4den arbeiten oder wie viel ich ins Marketing investiere. Das ist n\u00fctzlich, wenn ich daraus eine System View baue \u2014 die vorherige Linse \u2014 weil ich sehe, wie verschiedene Elemente einander beeinflussen. Und ich kann die Ver\u00e4nderungen innerhalb meiner Daten betrachten, die Variations. Denn \u00fcber die Zeit gibt es immer kleinere und gr\u00f6ssere Ver\u00e4nderungen sowie andere Faktoren wie Ort, Abteilung usw. Diese Variations haben unterschiedliche Gr\u00fcnde oder Causes. Tats\u00e4chlich war es Shewhart \u2014 ein Einfluss auf Deming \u2014 der definierte, dass es common causes und special causes gibt und wie man sie statistisch auseinanderh\u00e4lt. Common causes entstehen aus dem System selbst, aus der Art, wie es aufgebaut ist, aus den Elementen und den Interactions. Special causes werden, nun ja, durch besondere Ereignisse ausgel\u00f6st, meistens von ausserhalb des Systems. Es ist wichtig, das zu bestimmen, weil die Massnahmen, mit denen man sie ver\u00e4ndert, fundamental unterschiedlich sind. Ich weiss, das klingt nach nerdigem Statistikzeug \u2014 ist es auch \u2014 aber es ist wirklich wichtig, weil es dir mehr gibt als die Vergleichssicht, die du normalerweise bekommst, wenn du Daten anschaust. Es ist so wichtig, dass wir uns auch das in einem zuk\u00fcnftigen Essay genauer ansehen werden.<\/p>\n\n\n\n
Als N\u00e4chstes kommt Epistemology \u2014 ha, siehst du, ich kann auch grosse W\u00f6rter \u2014 oder einfach: Wie funktioniert Wissen, und wie wird es erworben? Deming geht daf\u00fcr zur\u00fcck zu C. I. Lewis und dessen Buch Mind and the World-Order von 1929. Klingt grossartig, aber er war ein pragmatist philosopher, also ist es gar nicht so weit oben in den Wolken. Und tats\u00e4chlich verbindet sich das direkt mit dem Datenzeug, das wir gerade besprochen haben. Die ganze Sache mit common cause und special cause ist eine gut durchdachte Theory, die den Variations in den Daten, die wir sehen, Bedeutung gibt. Ohne die Theorie w\u00fcrden wir einfach Ausschl\u00e4ge in einem Diagramm sehen und h\u00e4tten nicht die leiseste Ahnung, wie wir sie betrachten und daraus sinnvolle Informationen gewinnen sollen \u2014 und im Wesentlichen ist genau das Wissen. C. I. Lewis sagte, dass das immer so ist. Fakten sind nat\u00fcrlich wichtig. Sie sind das, was wir sehen, was wir beobachten. Aber ohne eine Theorie enthalten sie nicht mehr Information als einfach einen Wert. F\u00fcnfhunderttausend verkaufte Smartphones. Okay, sch\u00f6n, aber was bedeutet das? Wenn das 10 % mehr sind als letztes Jahr und ich dieses Jahr die Preise gesenkt habe, kann ich die Theorie bilden, dass der Absatz gestiegen ist, weil ich die Preise gesenkt habe \u2014 und ja, etwas so Einfaches nennt man ebenfalls Theory, es muss nicht immer etwas super Kompliziertes sein. Mit dieser Theorie habe ich mehr Information als mit den einfachen Verkaufszahlen allein. Und ich kann Vorhersagen f\u00fcr die Zukunft machen \u2014 vielleicht die Preise noch weiter senken, um den Absatz noch st\u00e4rker zu erh\u00f6hen. Das Knifflige ist, dass das kein einmaliger Prozess ist. W\u00e4hrend ich weitere Fakten sammle, muss ich sie st\u00e4ndig mit meiner Theorie vergleichen. Vielleicht finde ich heraus, dass mein wichtigster Konkurrent dieses Jahr aus dem Gesch\u00e4ft verschwunden ist. K\u00f6nnte das meine Verkaufszahlen ebenfalls beeinflusst haben? In diesem Fall k\u00f6nnte ich mir die Entwicklung der Verk\u00e4ufe aus der Zeit anschauen, als er noch im Markt war. Es kann in beide Richtungen gehen. Es kann meine Theorie st\u00fctzen oder dazu f\u00fchren, dass ich sie revidiere. So oder so lerne ich mehr, gewinne zus\u00e4tzliches Wissen, und meine Wahrnehmung der Realit\u00e4t wird besser. Der Wert einer Theorie liegt nicht einfach darin, Fakten zu erkl\u00e4ren. Es geht auch darum, was ich zus\u00e4tzlich anschauen muss, und manchmal bedeutet es schlicht, dass ich meine Meinung \u00e4ndern muss, weil ich etwas Besseres gelernt habe.<\/p>\n\n\n\n
Noch ein zus\u00e4tzlicher Punkt zu Fakten und Theorie. Und der kommt wieder von Follett. Sie weist darauf hin, dass Theorien niemals neutral sind. Sie hat dazu ein gutes Beispiel mit Mehl. Sie sagt, dass Experten, wenn Weissmehl knapp ist, dar\u00fcber sprechen, wie viel mehr N\u00e4hrwert braunes Mehl hat. Wenn Weissmehl reichlich vorhanden ist, sagen sie, dass Weissmehl vom K\u00f6rper leichter aufgenommen wird. Keine dieser Theorien ist falsch. Aber es ist offensichtlich, dass sie jeweils dann verwendet werden, wenn eines der beiden Resultate bequemer ist. Das bedeutet nicht, dass Theorie grunds\u00e4tzlich schlecht ist, aber wir sollten uns immer fragen, welche Absicht hinter einer bestimmten Theorie steckt. Auch das gibt uns wieder mehr Wissen.<\/p>\n\n\n\n
Die vierte Linse ist Psychology. Ich gebe zu, ich h\u00e4tte diese Linse wahrscheinlich nicht separat erw\u00e4hnt, wenn ich die Liste selbst zusammengestellt h\u00e4tte. F\u00fcr mich ist Psychology einfach eine weitere Quelle von Fakten und Theorien. Aber Deming \u2014 vielleicht weil er urspr\u00fcnglich Ingenieur war \u2014 behandelte das Feld menschlichen Verhaltens und des menschlichen Geistes als etwas Besonderes, als etwas, das es verdient, als eine eigene Art benannt zu werden, ein wichtiges Element in Systemen zu betrachten: den Menschen. Gef\u00fchle wie Angst oder Liebe, Motivation, Lernf\u00e4higkeit \u2014 all das spielt eine wichtige Rolle in Systemen. Meiner Meinung nach sind das einfach Fakten \u2014 wie kompliziert sie auch zu erkl\u00e4ren sein m\u00f6gen \u2014 die in jede Wahrnehmung der Realit\u00e4t integriert werden m\u00fcssen. Das gesagt, gebe ich zu, dass Menschen in Systemen etwas seltsam sind. Sie sind nicht nur Actors oder Agents \u2014 Elemente des Systems \u2014 sondern sie sind auch wir, die Beobachter, die Analysten, die Theorie Macher. Manchmal kann eine einzelne Person sogar beide Rollen gleichzeitig haben. Ausserdem ist Psychology wichtig, weil Motivation und Gef\u00fchle die Wahrnehmung von Fakten beeinflussen \u2014 sie verzerren sie, k\u00f6nnte man sagen. Deshalb ist es wirklich wichtig, sich ihrer bewusst zu sein, wenn man versucht, ein vernetztes soziales System zu verstehen. Und fast alle relevanten Systeme sind zumindest teilweise soziale Systeme. Deshalb w\u00fcrde ich diese letzte Linse auch in Psychology-slash-Sociology \u00e4ndern, um Human Mechanics noch breiter einzubeziehen, denn Systeme sind selten rein individualpsychologisch \u2014 sie leben von der Interaktion, vom Sozialen. Das gesagt, interessierte sich Deming besonders f\u00fcr zwei Aspekte der Psychology: Motivation und Learning, und \u2014 du hast es erraten \u2014 beide bekommen ihren eigenen separaten Essay, weil jede Wahrnehmung der Realit\u00e4t wirklich unvollst\u00e4ndig und verst\u00fcmmelt w\u00e4re, wenn diese beiden Aspekte fehlen w\u00fcrden.<\/p>\n\n\n\n
Also, zusammenfassend \u2014 sorry, ich liebe es, wenn Autoren so offensichtliche Formulierungen benutzen, das gibt mir einen Anker \u2014 m\u00fcssen wir, wenn wir fixe und fiktionale Momentaufnahmen der Realit\u00e4t vermeiden wollen, Follett folgen, beim fact-finding zusammenarbeiten und die Bedeutung der Fakten gemeinsam diskutieren. Zus\u00e4tzlich brauchen wir die Disziplin eines von Deming vorgeschlagenen Multi-Lens-Ansatzes: Realit\u00e4t als vernetztes System denken, die Variations in den Daten sehen, Theorie gemeinsam mit den Fakten nutzen, die wir finden, und Psychology und Sociology ins Bild einbeziehen.<\/p>\n\n\n\n
Klingt nach viel?<\/p>\n\n\n\n
\n\u201cYou\u2019ll get used to it in time,\u201d said the Caterpillar; and it put the hookah into its mouth and began smoking again.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute B\u00fccher:<\/p>\n\n\n\n
Carroll, Lewis. Alice\u2019s Adventures in Wonderland. 1865.<\/p>\n\n\n\n
Boorstin, Daniel J. The Image. 1962.<\/p>\n\n\n\n
Goffman, Erving. The Presentation of Self in Everyday Life. Doubleday, 1959.<\/p>\n\n\n\n
Barnard, Chester I. The Functions of the Executive. Harvard University Press, 1938.<\/p>\n\n\n\n
Follett, Mary Parker. Creative Experience. Longmans, Green and Co., 1924.<\/p>\n\n\n\n
K\u00f6hler, Wolfgang. The Mentality of Apes. English translation, 1925 (German original 1917).<\/p>\n\n\n\n
Deming, W. Edwards. The New Economics for Industry, Government, Education. MIT Press, 1993.<\/p>\n\n\n\n
Lewis, Clarence Irving. Mind and the World-Order: Outline of a Theorie of Knowledge. 1929.<\/p>\n\n\n\n
Shewhart, Walter A. Economic Control of Quality of Manufactured Product. 1931.<\/p>\n\n\n\n
Meadows, Donella H. Thinking in Systems: A Primer. Chelsea Green Publishing, 2008.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Oder Wie wir die Dinge betrachten For some minutes it puffed away without speaking, but at last it unfolded its arms, took the hookah out of its mouth again, and said, \u201cSo you think you\u2019re changed, do you?\u201d Ja, ich glaube, ich habe mich ver\u00e4ndert. Du auch? Die Dinge, die ich anschaue, haben sich ebenfalls […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":219,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[37],"tags":[],"class_list":["post-221","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-conversation-with-the-caterpillar-de"],"jetpack_featured_media_url":"https:\/\/markusstettler.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/Corpo-Story.png","jetpack_sharing_enabled":true,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/221","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=221"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/221\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":222,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/221\/revisions\/222"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/media\/219"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=221"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=221"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=221"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}