Oder<\/p>\n\n\n\n
Wie Zusammenarbeit funktioniert<\/p>\n\n\n\n
\n\u00abCome back!\u00bb the Caterpillar called after her. \u00abI’ve something important to say!\u00bb This sounded promising, certainly: Alice turned and came back again.<\/em><\/p>\n\n\n\n
\u00abKeep your temper,\u00bb said the Caterpillar.<\/em><\/p>\n\n\n\n
\u00abIs that all?\u00bb said Alice, swallowing down her anger as well as she could.<\/em><\/p>\n\n\n\n
\u00abNo,\u00bb said the Caterpillar.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Nein, tats\u00e4chlich haben wir im letzten Essay gesehen, dass Wertsch\u00f6pfung in Businessorganisationen meistens aus horizontaler Zusammenarbeit entsteht und nicht aus vertikaler Hierarchie. Zusammenarbeit ist nat\u00fcrlich kein neues Konzept, auch wenn sie in der Businesswelt oft behandelt wird wie ein Anarchist in einer wohlgeordneten Firma, eine linke Fast-Food-Idee bei einem feinen Businesslunch, ein schreiender Aktivist an einer Aktion\u00e4rsversammlung. Schau, das ist alles dummes Gerede. Zusammenarbeit findet man \u2014 wie bereits gezeigt \u2014 \u00fcberall, und sie ist fundamental f\u00fcr Business. Was man damit machen kann, dar\u00fcber werden wir in diesem Essay sprechen.<\/p>\n\n\n\n
Am einfachsten l\u00e4sst sich Zusammenarbeit in deiner ganz allt\u00e4glichen Businessorganisation entdecken \u2014 deiner Firma oder meiner: Gummy Bear Inc. zum Beispiel. Es ist einfach, weil es bereits in der Definition einer Organisation steckt \u2014 jeder Organisation, nicht nur, aber eben auch einer Businessorganisation. Kommunikation, Bereitschaft und Zweck sind die einzigen Dinge, die man wirklich braucht, um eine Organisation zu bilden. Der Zweck ist klar, dar\u00fcber haben wir schon gesprochen. Du brauchst etwas, das du tun willst \u2014 wie Gummib\u00e4rchen herstellen oder Weltfrieden erreichen. Und es muss die Absicht geben, etwas zu tun \u2014 ausser du bist die Weltorganisation des Nihilismus, aber dann willst du ja auch etwas tun, n\u00e4mlich das Nichts f\u00f6rdern. Das Erste \u2014 Kommunikation \u2014 ist wahrscheinlich das Interessanteste, denn sie muss nicht einfach nur vorhanden sein, sie setzt auch die Grenzen der Organisation bez\u00fcglich ihrer Gr\u00f6sse. Das ist tats\u00e4chlich Mathematik. Eine Organisation mit 5 Personen muss mit 10 Beziehungen umgehen (A-B, A-C, A-D, A-E, B-C, B-D, B-E, C-D, C-E, D-E). Wenn du die Anzahl Menschen verdoppelst, verdoppelst du nicht einfach die Anzahl Beziehungen; sie springt auf 45 (A-B, A-C, ha, du hast gedacht, ich schreibe das jetzt alles aus, oder?). Nur um ein bisschen anzugeben: Als Formel w\u00e4re das n(n-1)\/2. Chester I. Barnard diskutiert dieses Problem in seinem Buch von 1938, The Functions of the Executive. Er hat eine grossartige Analyse der Zusammenarbeit in Unternehmen gemacht, und er war kein Eierkopf. Er war Manager, Autodidakt in Sozialtheorie.<\/p>\n\n\n\n
Barnard wies auf einige wichtige Eigenschaften hin, wie Menschen innerhalb einer Organisation miteinander interagieren. Und er machte auch klar, dass Individuen trotz dieser Interaktion immer ausserhalb aller Organisationen existieren. Individuen entstehen nicht erst in dem Moment, in dem sie etwas innerhalb einer Firma tun, sie sind vorher da und nachher und auch w\u00e4hrenddessen. Individuen haben Beziehungen zur Organisation, aber sie gehen nie vollst\u00e4ndig in ihr auf. Das ist wichtig, weil es das maschinenartige Bild beseitigt, das wir im letzten Essay entdeckt und verworfen haben (Input, Process, Output). Aber mein organisatorisches Setup sieht doch sehr maschinenartig aus, k\u00f6nntest du sagen, wir haben Organigramme und Prozesse und solches Zeug. Das ist die formale Organisation, und die gibt es tats\u00e4chlich, aber neben jeder formalen Organisation gibt es auch eine informelle. Du weisst nicht, wie der Drucker funktioniert? Frag einfach Steven. Der kann es dir sagen. Das ist m\u00f6glich, weil sowohl du als auch Steven auch ausserhalb der \u2014 formalen \u2014 Organisation existieren. Du kannst also ausserhalb deiner Rolle in der Maschine handeln. Nat\u00fcrlich ist Stevens Drucker-Ratschlag nur eines von ungef\u00e4hr Fantastilliarden Dingen, die eine informelle Organisation macht. Und schau, das ist kein Workaround, das ist einfach immer so, jede formale Organisation hat auch ein informelles Gegenst\u00fcck. Und nur damit das klar ist: Beide Organisationen werden gebraucht und brauchen einander. Die formale Organisation w\u00fcrde zusammenbrechen, wenn es keine informellen Aktivit\u00e4ten g\u00e4be. Und die informelle Organisation kann nicht in einem Vakuum existieren. Was hat das Ganze nun mit Zusammenarbeit zu tun? Nun, besonders informelle Organisationen funktionieren fast immer auf einer horizontalen Ebene, denn Hierarchie ist etwas Formales.<\/p>\n\n\n\n
Von Margaret M. Blair und Lynn A. Stout haben wir bereits geh\u00f6rt, als wir uns angeschaut haben, was Businessorganisationen eigentlich sind. Ihre Team Production Theory betont, dass die horizontale oder laterale Interaktion \u2014 wie sie es nennen \u2014 entscheidend f\u00fcr Businessorganisationen ist. Ihrer Ansicht nach kann Hierarchie allein nicht erkl\u00e4ren, wie Wert geschaffen wird. Das meiste, was sie tut, ist koordinieren oder erm\u00f6glichen, nicht erschaffen. W\u00e4hrend sie also vielleicht notwendig ist, damit die Interaktion reibungslos funktioniert, sind es die lateralen Interaktionen selbst, die den Wert schaffen. Selbst ein Teil der Koordination \u2014 der klassischen hierarchischen Funktion \u2014 geschieht kooperativ.<\/p>\n\n\n\n
Das wirft die Frage auf: Welche Mechanismen in der hierarchischen Struktur machen sie problematisch und treiben horizontale Aktivit\u00e4ten an? Daf\u00fcr m\u00f6chte ich dir den Rechtswissenschaftler Yochai Benkler und sein ziemlich cooles Paper Coase’s Penguin, or, Linux and the Nature of the Firm von 2002 vorstellen. Eines der Dinge, die Benkler beschreibt, ist, wie Informationsfl\u00fcsse einen Teil dieses ganzen horizontalen Zeugs erkl\u00e4ren k\u00f6nnen, das in vertikalen Organisationen passiert. Schau, alle formalen Organisationen gehen schon aufgrund ihrer Konstruktion wirklich schlecht mit Informationen um. Benkler nennt es lossy, ich nenne es schlecht. Was passiert, ist, dass hierarchiebasierte Systeme alle Informationen verwerfen, die nicht \u00fcber den autorisierten oder formalen Kanal aus einer formalen Quelle kommen. Das Problem ist nat\u00fcrlich, dass viele Informationen nicht auf formale Weise reisen \u2014 hast du geh\u00f6rt, was in Finance gerade abgeht? Steven, wegen diesem Drucker. Die Hierarchie ist also schlecht darin, Informationen innerhalb der Organisation zu \u00fcbertragen. Sie ist wie ein Mensch, der nur Informationen zuh\u00f6rt, die exakt im richtigen Format geliefert werden, und gute Ratschl\u00e4ge ignoriert, nur weil sie nicht auf diese Weise angekommen sind. Also m\u00fcssen viele Informationen \u00fcber eine horizontale Struktur ausserhalb der Hierarchie fliessen.<\/p>\n\n\n\n
Ein weiterer Punkt, den er macht, betrifft die Rolle des Managements in einem Unternehmen. Immer wenn Unsicherheit dar\u00fcber besteht, was zu tun ist \u2014 und das kommt in Unternehmen ziemlich oft vor \u2014 sagt uns der Manager, was wir tun sollen, er gibt einen Befehl. Aber woher kommt dieser Befehl \u2014 ich meine seinen Inhalt. Er kommt tats\u00e4chlich vom Markt. Schau, die Aufgabe des Managers ist es, den Markt in unternehmensinterne Handlungen zu \u00fcbersetzen \u2014 Produziert mehr rote Gummib\u00e4rchen, die verkaufen sich gut. Aber das unterscheidet sich nicht von dem, was uns der Markt allein sagen w\u00fcrde, Management ist im Grunde einfach ein sehr gut bezahlter \u00dcbersetzer. Das ist wichtig, denn diese \u00dcbersetzungsfunktion kann auch von anderen Rollen als dem Manager \u00fcbernommen werden und ist nicht zwingend an die T\u00e4tigkeit des Befehlens gebunden. Eine \u00dcbersetzungs-App befiehlt mir schliesslich auch nichts, sie gibt mir einfach Informationen. Wenn ich mich also wirklich schick f\u00fchlen will, kann ich meine Firma Societas Ursorum Gummosorum nennen, muss ich aber nicht. Nur damit das klar ist: Dieser letzte Punkt ist meine Lesart von Benkler, nicht seine exakte Aussage.<\/p>\n\n\n\n
Wie Zusammenarbeit klassische hierarchiebasierte Strukturen verbessern kann, l\u00e4sst sich am besten an einem Beispiel zeigen, auch wenn es viele gibt. Xerox hatte fr\u00fcher ein einfaches System, um seine Techniker \u00fcber seine Fotokopierer zu informieren. Die Ingenieure sollten ein Handbuch mit allen m\u00f6glichen Fehlern schreiben, die ihnen einfielen, und es den Technikern zum Lesen geben. Das Problem war, dass den Ingenieuren nicht alles einfiel, was schiefgehen konnte. Alle Techniker wussten zusammengenommen alles, was mit diesen Maschinen passieren konnte, aber jeder einzelne Techniker war auf sich allein gestellt. Ihnen fehlte eine M\u00f6glichkeit, ihr kollektives Wissen zusammenzuf\u00fchren. Also erfand Xerox ein elektronisches System, in dem Techniker alle F\u00e4lle posten konnten und Spezialisten und andere Techniker sie unterst\u00fctzen und die F\u00e4lle diskutieren konnten. Durch die Integration horizontaler Zusammenarbeit \u2014 oder Peer Production, wie Benkler es nennt \u2014 machte Xerox aus Technikern, die Anweisungen befolgten, Wissenssch\u00f6pfer. Sie schufen zus\u00e4tzlichen Wert f\u00fcr ihren Supportprozess, der weiterhin innerhalb eines klassischen Unternehmens eingebettet war.<\/p>\n\n\n\n
Wenn wir an Coase zur\u00fcckdenken und daran, wie M\u00e4rkte \u2014 einzelne Interaktionen mit jedes Mal hohen Transaction Costs \u2014 und Firmen \u2014 billigere geb\u00fcndelte Interaktionen \u2014 funktionieren, dann gibt uns Peer Production oder Zusammenarbeit eine dritte M\u00f6glichkeit, die wir in traditionellen Businessorganisationen nutzen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n
Es funktioniert also in normalen Unternehmen, die haupts\u00e4chlich hierarchisch strukturiert sind. Aber gibt es auch Organisationsformen, die ausschliesslich oder haupts\u00e4chlich auf horizontaler Zusammenarbeit aufgebaut sind? Ja, die gibt es, und die Idee kommt aus sehr unterschiedlichen Richtungen.<\/p>\n\n\n\n
Als V\u00e1clav Havel 1978 \u00fcber politische Philosophie schrieb, kritisierte er nicht nur das System, in dem er lebte \u2014 kommunistischen Autoritarismus, er selbst nannte es post-totalitarian \u2014 und die Systeme, die er anderswo beobachtete \u2014 Demokratie \u2014, sondern schlug auch eine Art post-democratic Struktur als L\u00f6sung f\u00fcr beide vor. Er stellte sich ein System vor, das von kleinen Organisationen getragen w\u00fcrde, klein genug, um pers\u00f6nliches Vertrauen und Verantwortung sicherzustellen, und dadurch offener und flexibler w\u00e4re statt der starken B\u00fcrokratie, die zu Entmenschlichung und irgendwann zum Zusammenbruch des Systems f\u00fchren w\u00fcrde. Organisationen m\u00fcssten zudem tempor\u00e4r sein und nur so lange existieren, wie ihr Zweck erf\u00fcllt werden musste, damit sie nicht vom Mechanismus der Form verschlungen w\u00fcrden. Sie m\u00fcssten plural sein \u2014 also mit der Absicht, dass viele dasselbe tun, statt dass es monopolistisch geschieht. Und am wichtigsten: Diese Organisationen m\u00fcssten task-driven sein \u2014 purpose-driven, wie ich es nenne \u2014 und nicht der Organisation selbst gegen\u00fcber loyal. Das bedeutet auch, dass Leadership diejenigen erm\u00e4chtigen w\u00fcrde, die f\u00fcr die Aufgabe am besten geeignet sind, und nicht diejenigen, die ein Amt innehaben oder an einer bestimmten Stelle im Organigramm sitzen.<\/p>\n\n\n\n
Interessanterweise existierte das, was Havel sich vorgestellt hatte, damals bereits \u2014 zumindest teilweise \u2014 und tut es bis heute. Dazu kommen wir gleich, aber zuerst m\u00f6chte ich dir so etwas wie ein Framework f\u00fcr Organisationen geben. Und ich verspreche, wirklich einfach und grundlegend zu bleiben. Von Benkler haben wir bereits geh\u00f6rt und davon, wie er Coases Arbeit \u00fcber die Nature of the Firm weiterf\u00fchrte. F\u00fcr Coase gab es entweder den Markt oder die Firma \u2014 entweder einzelne Vertr\u00e4ge f\u00fcr jede Transaktion oder geb\u00fcndelte Transaktionen. Benkler f\u00fcgt eine dritte M\u00f6glichkeit hinzu, die Peer Production genannt wird. Du und ich kennen das alle. So ist die Entwicklung des gr\u00f6ssten Teils von Open Source Software organisiert \u2014 ah, Linux, der Pinguin, jetzt verstehst du es. Ein Peer-Production-System f\u00e4llt in die Kategorie der Self-Organization \u2014 zumindest mehr oder weniger, aber die Details kommen noch. Jetzt habe ich dir ein Framework versprochen. Hier ist es. Es gibt zwei Achsen.<\/p>\n\n\n\n
Die erste Achse betrifft die Frage, wie etwas am effizientesten organisiert werden kann: Market Exchange, organisatorisch \u2014 also klassische hierarchische Businessorganisation, die Firma \u2014 oder \u00fcber Peer Production. Einen Apfel zu bekommen ist nun etwas so Einfaches, dass wir das wahrscheinlich dem Market Exchange \u00fcberlassen \u2014 ich gehe in den Supermarkt und kaufe einen. Aber wenn ich jeden Tag \u00c4pfel an alle meine B\u00fcrostandorte liefern lassen m\u00f6chte, will ich sie vielleicht entweder im Grosshandel kaufen oder, wenn ich glaube, dass ich das innerhalb meiner Firma effizienter organisieren kann, sage ich HR, sie sollen das organisieren \u2014 dann ist es organisatorisch. Wenn ich nun eine Website mit Bildern von all den verschiedenen Apfelsorten machen m\u00f6chte \u2014 und davon gibt es mehr als 7’500 \u2014, k\u00f6nnte ich die Community von Apfelexperten und -liebhabern bitten, Bilder beizusteuern, die dann auf der Website zu sehen sind. Das ist sicherlich effizienter, als wenn ich selbst um die ganze Welt reise oder eine Firma einzig zu dem Zweck gr\u00fcnde, \u00c4pfel zu fotografieren. Soweit klar?<\/p>\n\n\n\n
Gut, die zweite Achse bewertet das Property System, und da gibt es zwei M\u00f6glichkeiten. Lohnt es sich, eine Ressource zu besitzen \u2014 sie also zu bauen\/zu kaufen oder meinen Anspruch darauf zu verteidigen \u2014 oder w\u00fcrde das mehr kosten, als es wert ist, und w\u00e4re es besser, sie zu teilen? Habe ich dich verloren? Einen Apfel zu kaufen ist eine einfache Aufgabe. Die Implementierungskosten daf\u00fcr, dass mir ein Apfel geh\u00f6rt, sind also relativ gering. Ich muss in den Supermarkt gehen \u2014 das nervt mich immer ein bisschen. Ich w\u00fcnschte, wir h\u00e4tten Replicators zu Hause \u2014 Apple, Granny Smith, cold. Wenn mir aber eine Farm in Kalifornien geh\u00f6rt, ist es eine andere Geschichte, Wasser f\u00fcr meine Apfelb\u00e4ume zu bekommen. Ich muss es aus einem Wasserreservoir beziehen. Mein eigenes zu bauen oder eines zu kaufen k\u00f6nnte zu teuer oder kompliziert sein, was ebenfalls heisst: zu teuer. Also muss ich mich auf das verlassen, was Elinor Ostrom in ihrem Buch Governing the Commons von 1990 als Common Pool Resources definierte. Das Wasser geh\u00f6rt mir nicht, aber ich habe die M\u00f6glichkeit, es zu nutzen.<\/p>\n\n\n\n
Ostrom ist in dieser Diskussion \u00fcber Zusammenarbeit ziemlich wichtig, weil sie einen grossen Teil der Grundlagen gelegt hat. Und wieder ein Framework \u2014 sorry, aber irgendwie wichtig \u2014, das Coases Firma wieder als Option 1 nimmt. Es ist ein freiwilliger Vertrag mit zumindest teilweise dem Ziel, dem Entrepreneur, dem Boss-Mann, Macht zu geben. Ostrom f\u00fcgt eine zweite Option hinzu, n\u00e4mlich den Staat, der ebenfalls organisieren kann und dies durch ein Gewaltmonopol tut \u2014 das muss keine tats\u00e4chliche Gewalt sein, kann sie aber beinhalten. Die dritte M\u00f6glichkeit, Arbeit zu organisieren, ist dann jene, die sie analysiert und als Self-Organization beschrieben hat. Der Grund daf\u00fcr ist, dass sie, wenn man sie zum Funktionieren bringt, weder die Gewalt des Staates noch die vertragliche Macht der Firma ben\u00f6tigen w\u00fcrde, um Dinge wie die Bereitstellung von Regeln, das Commitment der beteiligten Parteien oder die \u00dcberwachung der Regeln sicherzustellen. Ebenfalls interessant ist, dass sich Self-Organization von Firma oder Staat nicht nur dadurch unterscheidet, dass sie keinen Zwang von oben verwendet, sondern auch dadurch, dass sie Organisieren im Sinne eines Prozesses ist und nicht das Resultat eines Prozesses. Firmen und Staaten dagegen sind Resultate. Das ist nat\u00fcrlich ein Grund, warum Self-Organization weniger formal und oft einfacher und g\u00fcnstiger ist.<\/p>\n\n\n\n
Rule Compliance ist ein universelles Problem, das jede Form des Organisierens irgendwie l\u00f6sen muss \u2014 Firma und Staat l\u00f6sen es mit Autorit\u00e4t von oben, und jetzt schauen wir uns an, wie Self-Organization es ohne diese l\u00f6st. Dazu wurde tats\u00e4chlich ziemlich viel theoretisch nachgedacht. Und wir wissen schon aus episodischer Erfahrung, dass es ein echtes Problem ist, wenn Menschen zusammenarbeiten. Es gibt sogar Formeln \u2014 C > B – S, was einfach bedeutet, dass Regelbefolgung das Brechen der Regeln nur dann schl\u00e4gt, wenn die Sanktion nach der Entdeckung gr\u00f6sser ist als der Gewinn. Ein weiteres Problem ist: Wenn du einen externen Enforcer einsetzt, brauchst du eine Erkl\u00e4rung daf\u00fcr, was den externen Enforcer dazu motiviert, tats\u00e4chlich durchzugreifen. Du k\u00f6nntest den Enforcer \u00fcberwachen, aber wer \u00fcberwacht dann die \u00dcberwacher und so weiter. Dasselbe Problem bei den Free Riders \u2014 Menschen, die einfach von einer Organisation profitieren wollen, ohne etwas beizutragen. Du m\u00fcsstest sie extern \u00fcberwachen und irgendjemand m\u00fcsste \u2026 wieder ad infinitum. Und es gibt einen Zusammenhang zwischen der Schaffung von Regeln, Commitment und Monitoring. Wie Ostrom es beschreibt: Without monitoring, there can be no credible commitment; without credible commitment, there is no reason to propose new rules. Das bedeutet: Wenn du mit einem davon ein Problem hast, bricht das ganze Ding zusammen.<\/p>\n\n\n\n
Ostrom hat einige Design Principles f\u00fcr kooperative oder selbstorganisierte Organisationen entwickelt, aber sie n\u00e4hert sich dem Problem, indem sie reale Beispiele erfolgreicher Self-Organization untersucht. Die Beispiele haben alle mit nat\u00fcrlichen Ressourcen zu tun, denn erinnerst du dich an die Sache damit, dass Eigentum sich nicht lohnt und Teilen realistischer ist? Das passiert in diesen F\u00e4llen ziemlich oft. Wie bei der Fischerei in Alanya in der T\u00fcrkei, wo die k\u00fcstennahe Fischerei \u2014 insbesondere die Fangpl\u00e4tze \u2014 den verschiedenen Fischern zugeteilt werden muss. \u00dcber Jahrhunderte organisierten sich die Fischer selbst und fanden ein elegantes Rotationssystem, das dann zwischen den Individuen und innerhalb der Gemeinschaft selbst durchgesetzt wurde.<\/p>\n\n\n\n
In japanischen Bergd\u00f6rfern ist die Common Pool Resource pflanzlich \u2014 Holz und Reet \u2014 und wird wiederum durch ein selbst entwickeltes System verteilt. Auch hier wurden die Regeln nicht von aussen vorgegeben, sondern innerhalb der Gemeinschaften selbst entwickelt. Und auch hier geschieht die Durchsetzung von innen. Rotierende Mitglieder der Gemeinschaft haben die Aufgabe, als Detektive durch den Wald zu streifen und nach regelwidriger Ernte Ausschau zu halten. Die Strafe besteht h\u00e4ufig aus Geld und Sake, die direkt an die Detektive gehen und damit gleichzeitig als Entsch\u00e4digung f\u00fcr diese \u00dcberwachungsarbeit dienen.<\/p>\n\n\n\n
Ein etwas komplexeres System findet man in Valencia in Spanien, wo die Ressource Wasser f\u00fcr die Bew\u00e4sserung von Feldern ist. Je nach Unterregion wurden individuelle Regeln daf\u00fcr definiert, wie das Wasser verteilt wird. F\u00fcr Streitigkeiten gibt es ein jahrhundertealtes Wassergericht. Ohne Anw\u00e4lte werden am Gerichtstag sehr direkte und \u00f6ffentliche Entscheidungen getroffen.<\/p>\n\n\n\n
Es gibt Dutzende weitere erfolgreiche Beispiele, die in den Schweizer Alpen, in Kalifornien und auf den Philippinen untersucht wurden, und unz\u00e4hlige weitere. Ostrom schaute sich aber auch F\u00e4lle an, in denen Self-Organization und Zusammenarbeit nicht funktionierten oder fragil waren. Wieder gibt es eine Fischerei in der T\u00fcrkei, diesmal in Bodrum, wo die lokale Kooperative bis 1983 zusammenbrach. Zuvor hatte die Regierung den Kauf gr\u00f6sserer Hochseefischerboote durch Einheimische gef\u00f6rdert, dann aber die Drei-Meilen-Grenze f\u00fcr die K\u00fcstenfischerei nicht durchgesetzt. Das f\u00fchrte zusammen mit dem Eindringen von Tourismus und Hobbyfischern zu einer \u00dcberf\u00fcllung der Fangpl\u00e4tze, die unter den Fischern aufgeteilt worden waren. Ein weiteres Beispiel ist eine Fischerei in Mawelle, Sri Lanka, wo wohlhabende Unternehmer mehrere Anteile an den Fischereirechten ansammelten und das urspr\u00fcngliche Gleichgewicht zwischen den Fischern st\u00f6rten. Oder die Wasserbew\u00e4sserung in der Region San Bernardino und Mojave in Kalifornien, wo eine einzige einheitliche Self-Organization in einer sehr grossen, vielf\u00e4ltigen Region versucht wurde. Externe Einmischung ist die sichtbarste Bedrohung \u2014 aber Self-Organizations k\u00f6nnen auch von innen scheitern, wenn das Commitment nachl\u00e4sst oder das Monitoring von Insidern vereinnahmt wird.<\/p>\n\n\n\n
Aus the good, the bad and the ugly extrahierte Ostrom, was beim Aufbau von Kooperativen funktioniert und was nicht, und kam schliesslich auf acht Design Principles \u2014 eigentlich sieben plus eins, aber ist das nicht \u2026 egal: (1) Kooperativen brauchen klar definierte Grenzen, sowohl bez\u00fcglich der Sache als auch der Mitgliedschaft. (2) Regeln m\u00fcssen zu den lokalen Bedingungen passen \u2014 keine komischen Ideen von aussen. (3) Es braucht ein Forum f\u00fcr Collective Decision-Making oder Choice. Die Betroffenen m\u00fcssen die Regeln ver\u00e4ndern k\u00f6nnen. (4) Monitoring muss direkt durch die Mitglieder der Kooperative erfolgen oder zumindest m\u00fcssen die Monitors ihnen gegen\u00fcber rechenschaftspflichtig sein. (5) Sanktionen sollten daran angepasst sein, wie schwerwiegend oder wiederholt ein Verstoss ist. (6) Es braucht einen schnellen und einfachen Mechanismus zur Konfliktl\u00f6sung. (7) Das Recht, sich zu organisieren, muss anerkannt werden \u2014 zumindest minimal oder zumindest von aussen nicht bestritten werden. (8) Wenn die Self-Organization sehr gross ist, muss sie in Nested Enterprises organisiert werden. Klingt irgendwie detailliert? Ist es auch, haupts\u00e4chlich weil diese Punkte nicht theoretisch entwickelt wurden \u2014 es sind die gemeinsamen Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren, die Ostrom in tats\u00e4chlichen F\u00e4llen entdeckt hat.<\/p>\n\n\n\n
Benkler hat ebenfalls seine Design Principles f\u00fcr Peer Production, und sie unterscheiden sich ein bisschen. Aber warum? Sollte das nicht dasselbe sein? Die eine hat sich einfach Common Pool Resources angeschaut und der andere Informationstechnologie. Aber genau das ist der Unterschied, der Ressourcentyp. Schau, Ostroms Ressourcen sind Dinge wie Wasser, Fische, Holz und anderes nat\u00fcrliches Zeug \u2014 auch Rivalrous Resources genannt. Ihre Organisation muss also mit Knappheit, Ersch\u00f6pfung und Grenzen umgehen. Sanktionen gegen \u00dcbernutzung sind wirklich wichtig. Benklers Information ist nonrival. Seine Design Principles m\u00fcssen sich also mit Dingen wie Koordination und Qualit\u00e4t besch\u00e4ftigen \u2014 Entwickler, die ihr Zeug in ein System integrieren, nicht Fischer, die einen Fangplatz \u00fcbernutzen. Er \u2014 und er ist viel weniger nett und gibt uns keine h\u00fcbsche, klare Liste \u2014 beschreibt ebenfalls acht Punkte. (1) Modularity bedeutet, Arbeit in Komponenten aufzuteilen, an denen unabh\u00e4ngig voneinander gearbeitet werden kann. (2) Granularity beschreibt, dass Beitr\u00e4ge in unterschiedlichen Gr\u00f6ssen m\u00f6glich sein sollten, von ein paar Zeilen Code bis zu monatelangen Arbeiten. (3) Du brauchst eine kosteng\u00fcnstige M\u00f6glichkeit, die einzelnen Beitr\u00e4ge zu integrieren. (4) Menschen m\u00fcssen zumindest teilweise selbst ausw\u00e4hlen k\u00f6nnen, was sie beitragen \u2014 sonst ist es keine Self-Organization \u2014, aber Self-Selection hat auch einen starken Einfluss auf den n\u00e4chsten Punkt. (5) Motivation kommt aus vielen verschiedenen Quellen wie Interesse, Lernm\u00f6glichkeiten, sozialen Verbindungen und anderen intrinsischen Quellen \u2014 Geld ist, wenn \u00fcberhaupt, nur eine M\u00f6glichkeit. (6) Wer was macht, sollte weitgehend durch dezentrale Information gesteuert werden \u2014 der Versuch, alle Informationen zu zentralisieren, sollte vermieden werden. (7) Wo Preise und Management Commands unn\u00f6tig oder teuer sind, sollten soziale Normen, Vertrauen, Reziprozit\u00e4t und Reputation die Arbeit koordinieren. Der n\u00e4chste Punkt ist ein wirklich interessanter und l\u00f6st das Qualit\u00e4tsproblem, \u00fcber das ich \u2014 als Quality-Mensch \u2014 mich immer gewundert habe. (8) Die Teilnehmenden selbst bewerten, korrigieren und verbessern gegenseitig ihre Beitr\u00e4ge. Das ist das Peer-Review-Modell, und man findet es auch in der Welt der Wissenschaft.<\/p>\n\n\n\n
F\u00fcr mich ergibt das so viel Sinn, weil ich, als ich Ostrom zum ersten Mal las, st\u00e4ndig dachte: Nun, das passt nicht auf meine \u2014 haupts\u00e4chlich informationsgetriebene \u2014 Arbeit, wie soll ich diesen Fischereikooperativen-Mechanismus auf meine Arbeitsweise anwenden? Und dann entdeckte ich Benkler, und pl\u00f6tzlich funktioniert das viel besser. Was an sich schon ein wichtiger Punkt ist. In der Praxis ist kaum eine reale T\u00e4tigkeit rein das eine oder das andere \u2014 die meiste Arbeit beinhaltet eine Mischung aus beiden Arten von Ressourcen. Zeit und Budget verhalten sich oft eher wie Ostroms nat\u00fcrliche Ressourcen, w\u00e4hrend Information oder Wissen \u2014 Benkler \u2014 ohnehin in den meisten Businessprozessen vorhanden sind.<\/p>\n\n\n\n
Wenn Self-Organization also manchmal Sinn ergibt und es gute Guiding Principles aus der realen Welt gibt, lautet die logische n\u00e4chste Frage: Wie kommen wir von hier nach dort \u2014 von einer traditionellen hierarchischen Organisation zu einer kooperativen oder selbstorganisierten Organisation oder einem Teil davon? Zuerst ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass es keine wirklich leere oder frische Ausgangslage gibt. Wirklich nicht, glaub mir. Selbst wenn du ein Start-up gr\u00fcndest, wirst du dich in einer bestimmten Umgebung mit bereits vorhandenen Strukturen wiederfinden. Ausserdem k\u00f6nnen wir nicht einfach l\u00f6schen, was war, und neu anfangen. Es ist immer nur eine Ver\u00e4nderung oder \u2014 wie ich es gerne nenne \u2014 eine Transformation dessen, was ist, in das, was du anstrebst. Ostrom fand das in vielen der F\u00e4lle, die sie untersuchte. Organisatorischer Wandel ist erfolgreich, wenn er in inkrementellen, aufeinanderfolgenden kleinen Schritten geschieht, die geringe Anfangskosten verursachen und deshalb auch ein geringes Risiko haben. Irgendwann summieren sich die Ver\u00e4nderungen und das Commitment-Risiko steigt, aber das passiert schrittweise. Ebenfalls wichtig ist, dass jeder Schritt die Incentive Structure f\u00fcr den n\u00e4chsten schaffen muss. Du kannst kein Monitoring-System aufbauen, wenn du nicht weisst, wie die Monitors entsch\u00e4digt werden. Eine zentrale Voraussetzung sowohl bei Ostrom als auch bei Benkler ist Information Sharing und Diskussion. Ein Forum f\u00fcr Diskussion allein ist zwar keine L\u00f6sung, aber es ist f\u00fcr Self-Organization notwendig. Wir haben bereits dar\u00fcber gesprochen und werden es wieder tun, wie wichtig Information Gathering und Information Sharing f\u00fcr sinnvolle \u2014 oder besser l\u00f6sungsorientierte \u2014 Diskussionen sind.<\/p>\n\n\n\n
Also wird nach der Transformation irgendwann alles aus selbstorganisierten Kooperativen bestehen? Klingt lustig, oder? Nein, das ist nicht der Punkt, und es ist auch nicht der Punkt irgendeines der genannten Autoren. Self-Organization, Peer Production und Zusammenarbeit sind zus\u00e4tzliche M\u00f6glichkeiten, Businessaktivit\u00e4ten oder ganze Businessorganisationen zu organisieren. Beachte bitte, dass ich nicht Option gesagt habe, denn ich glaube, es ist eher eine logische Entscheidung dar\u00fcber, was am besten geeignet ist, als irgendeine Geschmackswahl.<\/p>\n\n\n\n
Schau, wir hatten Benklers Framework mit den Achsen. Auf der einen Seite die Frage, wie etwas am effizientesten organisiert wird \u2014 Market, Firm oder Self-Organization \u2014 und auf der anderen Seite, ob es kostentechnisch besser ist, eine Ressource zu besitzen oder sie aus einem Common Pool zu teilen. Wir haben also f\u00fcnf verschiedene M\u00f6glichkeiten. Ha, schon wieder erwischt, es sind nat\u00fcrlich sechs. Erlaube mir, mein absolutes Lieblingsbeispiel, die Herstellung von Gummib\u00e4rchen, zu verwenden, um die M\u00f6glichkeiten zu f\u00fcllen.<\/p>\n\n\n\n
Wenn viele Menschen Gummib\u00e4rchenmaschinen und Rezepte besitzen und Ressourcen auf dem Markt leicht verf\u00fcgbar sind, befinden wir uns in der Kategorie Market und Owning. Weil Ressourcen billig und leicht verf\u00fcgbar sind und der Prozess einfach ist, w\u00fcrde interne Organisation oder Peer Production nur unn\u00f6tige Kosten und Komplexit\u00e4t hinzuf\u00fcgen \u2014 also gewinnt der Markt automatisch. (Andere Beispiele: ein Bauernmarkt oder Amazon Marketplace)<\/p>\n\n\n\n
Wenn es nun immer noch viele Menschen mit ihrer eigenen Infrastruktur und einem einfachen Prozess gibt, sie aber eine frei verf\u00fcgbare Ressource nutzen m\u00fcssen, wie das seit Ewigkeiten bekannte Rezept f\u00fcr Gummib\u00e4rchen oder die rote Farbe, die aus der gemeinen roten Springspinne gewonnen wird, w\u00e4re die beste L\u00f6sung Market Transactions und Sharing Resources. (Oder Freelance-Fotografen oder Strassenmusiker)<\/p>\n\n\n\n
In einer Situation, in der die Herstellung von Gummib\u00e4rchen ein wirklich komplizierter, mehrstufiger Prozess ist, der einen Scheisshaufen an R&D und Maschinen sowie eng koordinierte Teamarbeit erfordert und bei dem ein einziger Fehler die Gummib\u00e4rchen in Zementkaninchen verwandeln k\u00f6nnte, die Ressourcen aber weiterhin auf dem Markt verf\u00fcgbar sind, scheint es am sinnvollsten, ganz klassisch auf die Struktur Firm und Owning Resources zu setzen. (Oder Tesla oder Zara oder eine Menge anderer traditioneller Unternehmen mit viel in-house Aktivit\u00e4ten)<\/p>\n\n\n\n
Aber was, wenn du bei demselben bescheuert komplizierten, aber notwendigen Prozess immer noch diese verdammten gemeinen roten Springspinnen brauchst und die einfach \u00fcberall herumspringen? Oder, etwas realistischer, die Gummib\u00e4rchenmaschinen m\u00fcssen in einem riesigen hangarartigen Geb\u00e4ude stehen, das der Gemeinschaft geh\u00f6rt, weil sie so hoch sind wie dreissig H\u00e4user. Dann brauchst du immer noch eine Firma, um deinen Prozess zu koordinieren, aber du brauchst Ressourcen, die besser geteilt werden, weil dein Unternehmen kein riesiges Geb\u00e4ude bauen kann oder weil es bescheuert w\u00e4re, Spinnen auf dem Markt zu kaufen, wenn du sie einfach von der Strasse sammeln kannst. (Oder eine Airline, die Flugh\u00e4fen teilt)<\/p>\n\n\n\n
Was aber, wenn ganz viele Menschen Gummib\u00e4rchenbeinmaschinen haben und ganz viele Menschen Gummib\u00e4rchenbauchmaschinen und ganz viele Menschen Gummib\u00e4rchenkopfmaschinen und so weiter? Diese Menschen wissen nat\u00fcrlich auch, wie man diese Teile herstellt, weil sie ihre Rezepte haben. Angenommen, du brauchst eine zentrale Maschine \u2014 im Besitz eines Unternehmens \u2014, die Beine, B\u00e4uche und K\u00f6pfe zu einem vollst\u00e4ndigen Gummib\u00e4rchen zusammensetzen kann, und die Ressourcen sind auf dem Markt verf\u00fcgbar \u2014 du weisst schon, das Zeug, aus dem die Gummib\u00e4rchen gemacht werden \u2014, dann w\u00e4re das ein logisches Beispiel f\u00fcr Self-Organization und Owning Resources. (GitHub oder Knowledge-Sharing-Plattformen, die einem Unternehmen geh\u00f6ren, wie LEGO Ideas)<\/p>\n\n\n\n
Was, wenn du einzelne Beitragende f\u00fcr Gummib\u00e4rchenteile hast und die Teile einfach und billig zusammengesetzt werden k\u00f6nnen \u2014 nicht mit einer Maschine, sondern einfach mit etwas Spucke. Und die Ressourcen \u2014 wie Rezept, Gummib\u00e4rchenmaterial, Spucke und die Spinnen \u2014 sind gr\u00f6sstenteils gemeinschaftlich und frei verf\u00fcgbar. Das w\u00e4re dann eine Form, die sowohl Self-Organized ist als auch Sharing Resources nutzt. (Wikipedia oder die Linux Foundation)<\/p>\n\n\n\n
Einige dieser Kategorien m\u00f6gen f\u00fcr dich nach Nischen klingen, aber das liegt nicht daran, dass sie kein Potenzial h\u00e4tten. Das Problem ist vielmehr, dass bestimmte Strukturen vorherrschend geworden sind und oft falsch angewendet werden. Die klassische Hierarchie-\/Firm- und Ownership-Struktur wird oft eingesetzt, obwohl die Bedingungen eher f\u00fcr eine st\u00e4rker selbstorganisierte Struktur sprechen w\u00fcrden. Im Bereich der Informationstechnologie gab es Beispiele wie Microsoft Encarta, das versuchte, Wissen so einzufangen, wie Wikipedia es sp\u00e4ter tat. AOL versuchte, das Internet zu organisieren \u2014 mit einem Walled Garden, einem zentral kuratierten Portal. In anderen F\u00e4llen geht es nicht um Scheitern, sondern darum, was besser funktionieren w\u00fcrde \u2014 billiger oder effizienter. Nimm Unix \u2014 urspr\u00fcnglich von AT&T entwickelt und im Besitz von AT&T, sp\u00e4ter in verschiedene kommerzielle Varianten fragmentiert, die f\u00fcr Kunden oft kompliziert zu kaufen und zu betreiben waren \u2014 und Linux \u2014 kostenlos und in vielen Formen leicht verf\u00fcgbar. Oft sehen wir die billigere Alternative nicht, weil diese Struktur auf diese Businessaktivit\u00e4t noch nie angewendet wurde. Im Buchgesch\u00e4ft glaubte man ewig, dass das Produktions- und Vertriebssystem Verlage zwingend notwendig mache. Dann aber wurde Self-Publishing durch moderne Druckmaschinen erm\u00f6glicht, die einzelne Exemplare oder kleine Mengen eines Buches produzieren konnten. Online-Buchh\u00e4ndler machten den Vertrieb zug\u00e4nglicher, und E-Books wirbelten die alten Strukturen erneut durcheinander. Das bedeutet nun nicht, dass Self-Organization f\u00fcr alles perfekt ist. Self-Publishing hat seinen fairen Anteil an Problemen \u2014 Quality Control ist eines davon, Marketing ein anderes. Aber es hat neue M\u00f6glichkeiten er\u00f6ffnet. Schau, auch Gummib\u00e4rchen k\u00f6nnen von Gummy Bear Inc. hergestellt werden. Sie k\u00f6nnen 5 neue Food Designer einstellen, um neue Geschmacksrichtungen und Formen zu entwickeln. Aber du bekommst nur das, worauf 5 Menschen kommen k\u00f6nnen. Wenn du all die 500 Millionen Gummib\u00e4rchenliebhaber auf diesem Planeten mit ihren eigenen K\u00fcchen, ihrem Wissen und ihrer Erfahrung nimmst, bekommst du vielleicht viel mehr Ideen f\u00fcr neue Gummib\u00e4rchenk\u00f6stlichkeiten.<\/p>\n\n\n\n
Noch einmal: Zusammenarbeit ist nicht die einzige Form f\u00fcr Businessorganisationen, sie ist eine dritte M\u00f6glichkeit. Sie wird sicherlich zu wenig genutzt, obwohl klare Kriterien verf\u00fcgbar sind. Letztlich z\u00e4hlt, was am meisten Sinn ergibt, wenn man sich die Kosten anschaut, sowohl f\u00fcr die Organisation als auch f\u00fcr Ownership. Die Logik selbst ist ziemlich geradlinig, sobald du weisst, dass du danach suchen musst. Das bedeutet, wir sollten uns einfach unsere Organisationen anschauen und ehrlich sein, ob wir wirklich die kosteneffizienteste Struktur gefunden haben, und festgefahrene Stereotype beiseitelegen. Wir m\u00fcssen mehr mit offeneren Strukturen experimentieren. Diese Experimente k\u00f6nnen sehr stark auf bestimmte Bereiche unseres Business begrenzt sein \u2014 denk daran, kleine inkrementelle Schritte sind wichtig \u2014, aber sie brauchen eine echte Chance, und das bringt mich zu einem letzten Punkt, den Ostrom \u00fcber die wahrscheinlich gr\u00f6sste Bedrohung jeder Self-Organization macht: Untergrabung von aussen. Self-Organizations brauchen ein Umfeld, in dem sie in der Businesswelt als valide M\u00f6glichkeit akzeptiert werden und nicht als Marketing-Gag, der h\u00e4ufig missbraucht und zerst\u00f6rt wird.<\/p>\n\n\n\n
Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass eine grosse Anzahl von Menschen mit unterschiedlichem Wissen oft der Wertsch\u00f6pfung zugutekommt, die \u2014 wie wir bereits gesehen haben \u2014 zentral f\u00fcr Businessaktivit\u00e4ten ist. Du weisst schon, die 500 Millionen Gummib\u00e4rchenliebhaber. Vielleicht bekommst du dann diesen Whiskey-infused Grizzly Gummy oder den \u00abLil’ Nitro\u00bb oder das 5-kg-Gummib\u00e4rchen.<\/p>\n\n\n\n
Mit offeneren Businessstrukturen haben wir die M\u00f6glichkeit, das zu erreichen, was Havel f\u00fcr das politische System wollte: eine flexiblere, vertrauensw\u00fcrdigere und sozialere Art, Business zu betreiben. Havel sprach \u00fcber politischen Widerstand, nicht \u00fcber Business. Der Druck und die Anreize sind andere, aber das grundlegende Prinzip gilt trotzdem. Aber nur damit das kristallklar ist, denn diesen Punkt machte er selbst: Kein institutionelles Design kann moralisches Handeln garantieren. Strukturen allein k\u00f6nnen uns nicht retten. Wir bekommen vielleicht ein besseres Schiff \u2014 zumindest f\u00fcr gewisse Wetterbedingungen \u2014, aber wir m\u00fcssen immer noch richtig segeln. Dar\u00fcber sprechen wir als N\u00e4chstes \u2014 wie wir besser zusammenarbeiten.<\/p>\n\n\n\n
Glaub mir nicht einfach, hier ist gutes Zeug zum Lesen:<\/p>\n\n\n\n
Carroll, Lewis. Alice’s Adventures in Wonderland. 1865.<\/p>\n\n\n\n
Barnard, Chester I. The Functions of the Executive. Harvard University Press, 1938.<\/p>\n\n\n\n
Blair, Margaret M., and Lynn A. Stout. \u00abA Team Production Theory of Corporate Law.\u00bb Virginia Law Review, vol. 85, no. 2, March 1999, pp. 247\u2013328.<\/p>\n\n\n\n
Havel, V\u00e1clav. The Power of the Powerless. 1978.<\/p>\n\n\n\n
Ostrom, Elinor. Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action. Cambridge University Press, 1990.<\/p>\n\n\n\n
Benkler, Yochai. \u00abCoase’s Penguin, or, Linux and the Nature of the Firm.\u00bb Yale Law Journal, vol. 112, no. 3, December 2002, pp. 369\u2013446.<\/p>\n\n\n\n
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Oder Wie Zusammenarbeit funktioniert \u00abCome back!\u00bb the Caterpillar called after her. \u00abI’ve something important to say!\u00bb This sounded promising, certainly: Alice turned and came back again. \u00abKeep your temper,\u00bb said the Caterpillar. \u00abIs that all?\u00bb said Alice, swallowing down her anger as well as she could. \u00abNo,\u00bb said the Caterpillar. Nein, tats\u00e4chlich haben wir im […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":233,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[37],"tags":[],"class_list":["post-235","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-conversation-with-the-caterpillar-de"],"jetpack_featured_media_url":"https:\/\/markusstettler.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/Corpo-Story-2.png","jetpack_sharing_enabled":true,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/235","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=235"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/235\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":236,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/235\/revisions\/236"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/media\/233"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=235"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=235"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=235"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}