Oder<\/p>\n\n\n\n
Wie wir miteinander reden sollten<\/p>\n\n\n\n
This was not an encouraging opening for a conversation. Alice replied, rather shyly, \u00abI\u2014I hardly know, sir, just at present\u2014at least I know who I was when I got up this morning, but I think I must have been changed several times since then.\u00bb<\/em><\/p>\n\n\n\n Was sich im letzten Essay ge\u00e4ndert hat: Hierarchie ist nicht die einzige \u2014 immer richtige \u2014 Antwort auf die Frage, wie Organisationen funktionieren k\u00f6nnen. Wir k\u00f6nnen auch zusammenarbeiten. Und wir haben uns verschiedene M\u00f6glichkeiten angeschaut, wie das gehen kann. Aber dabei ging es ganz um das Setup, die Struktur und darum, was es braucht, damit dieses Setup funktioniert. Was wir uns nicht angeschaut haben, ist, wie Menschen das tats\u00e4chlich machen, so ganz konkret. Das bedeutet zuallererst, dass Menschen miteinander interagieren. Und die meisten Interaktionen beginnen zumindest mit Kommunikation. Zweitens bedeutet Kooperation, all diese Mechanismen anzuwenden, die Design Principles, die Ostrom und Benkler uns erkl\u00e4rt haben. Um sie anzuwenden, braucht es aber zuerst einmal Individual Reasoning. Individual Reasoning wird f\u00fcr Kooperation erst dann n\u00fctzlich, wenn es in Informationen verwandelt wird, die mit anderen geteilt werden. Also wieder Kommunikation oder \u2014 weil es ihre offensichtlichste Erscheinungsform ist \u2014 miteinander reden. Wie wir miteinander reden sollten, ist also das Thema dieses Essays.<\/p>\n\n\n\n OK, das ist einfach, das kennen wir alle. Vor allem alle Manager werden jetzt sagen: Ja, kann ich, ich rede den ganzen Tag, no problemo. Das Problem ist, dass wir diese F\u00e4higkeit, von der die meisten von uns ein grundlegendes Verst\u00e4ndnis haben, sehr beil\u00e4ufig einsetzen und ohne ihre Tiefe wirklich zu kennen. Frederic Laloux besch\u00e4ftigt sich in seinem 2014 erschienenen Buch \u00abReinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage in Human Consciousness\u00bb mit ziemlich vielem davon. Dinge wie kooperative Entscheidungsfindung, konstruktive Konfliktl\u00f6sung und ein sicheres Umfeld hat er bei seiner Untersuchung von Next-Level-Organisationen gefunden. Nun ist Laloux zwar kein klassischer Akademiker \u2014 er ist ehemaliger McKinsey Associate Partner und Executive Coach \u2014, aber er ist ein brillanter Sammler guter Praktiken. In seinen \u00dcberlegungen kann er manchmal etwas New-Age-m\u00e4ssig klingen, aber wir bleiben bei seinen konkreten, n\u00fctzlichen Beobachtungen statt bei seinem eher esoterischen Rahmen, und damit fangen wir etwas weiter unten an. Eines der besten Dinge, die er gefunden hat, ist die Minute der Stille, die in einigen Unternehmen zu Beginn von Meetings \u00fcblich ist. Keine Form spiritueller Meditation, sondern einfach eine praktische M\u00f6glichkeit, frisch in eine Diskussion zu starten \u2014 mithilfe einer einmin\u00fctigen Abwesenheit von Diskussion. Funktioniert jedes Mal, glaub mir.<\/p>\n\n\n\n Beginnen wir unsere Erkundung \u00abguter\u00bb Kommunikation in Organisationen mit meiner liebsten fr\u00fchen Managementtheoretikerin Mary Parker Follett. In der 1941 posthum ver\u00f6ffentlichten Essaysammlung \u00abDynamic Administration\u00bb hat sie diese wundersch\u00f6ne Abfolge: Conflict \u2192 Integration \u2192 Giving of Orders \u2192 Power-with \u2192 Coordination. F\u00fcr alle Follett-Fanboys: Ich weiss, Integration geh\u00f6rt nicht zur \u00aboffiziellen\u00bb Abfolge, aber verdammt, es ist die coolste Erkenntnis aus der ganzen Sache, also muss sie genannt werden.<\/p>\n\n\n\n Follett wusste schon vor hundert Jahren, dass Konflikt nicht das Problem ist. Und ich hoffe, dass uns das heute allen klar ist. Meinungsverschiedenheiten sind zu erwarten und sollten nicht unterdr\u00fcckt werden, denn sie k\u00f6nnen potenziell produktiv sein. Sie unterscheidet drei Arten, mit ihnen umzugehen. Domination bedeutet, dass eine Person bekommt, was sie will, und die andere einfach nachgibt oder dazu gezwungen wird. Kompromiss \u2014 und da ich Schweizer bin, bin ich nat\u00fcrlich der Experte daf\u00fcr, weil unser ganzes politisches System im Grunde darauf aufgebaut ist \u2014 bedeutet, dass beide Parteien etwas aufgeben, um zu einer Einigung zu kommen. Sowohl Domination als auch Kompromiss sind im Grunde Verlustsituationen. Entweder Win-Loss oder Loss-Loss. In einer kooperativen Organisation ist das keine besonders g\u00fcnstige Art, voranzukommen. Deshalb kam Follett mit einer dritten M\u00f6glichkeit: Integration. Integration bedeutet, eine L\u00f6sung zu finden, bei der die zugrunde liegenden Interessen beider Parteien erf\u00fcllt werden k\u00f6nnen. Sie hat dieses ber\u00fchmte Beispiel vom Arbeiten in einer Universit\u00e4tsbibliothek. Sie will, dass das Fenster geschlossen wird, damit es nicht zieht. Eine andere Person will es offen haben, um frische Luft zu bekommen. Die praktische L\u00f6sung besteht darin, ein anderes, weiter entferntes Fenster zu \u00f6ffnen, sodass Luft hereinkommt, aber weit genug weg, dass es nicht zieht. Das ist nat\u00fcrlich nur m\u00f6glich, wenn die beiden miteinander reden und herausfinden, worin das Interesse des jeweils anderen besteht. Nur so k\u00f6nnen sie eine L\u00f6sung finden, die beide Interessen erf\u00fcllt. Kommunikation ist also eine Voraussetzung f\u00fcr Integration. Follett beschrieb damit das, was wir heute als Win-win-Situation bezeichnen w\u00fcrden \u2014 etwas, das seither oft missbraucht wurde, indem man es einfach an die eigene bevorzugte L\u00f6sung drangeklebt hat, ohne die ganze Integrationsarbeit zu leisten.<\/p>\n\n\n\n Follett geht dann weiter zu der Situation in Organisationen, in der ein Chef normalerweise jemandem befehlen w\u00fcrde, etwas zu tun, weil \u00abI say so.\u00bb Da wir inzwischen entdeckt haben, dass wir miteinander reden k\u00f6nnen, sollten wir stattdessen versuchen herauszufinden, was die Situation verlangt, was unter den gegebenen Umst\u00e4nden am besten ist. Sie nennt das \u00ablaw of the situation\u00bb. Im Grunde entscheidet also die Situation oder gibt den Befehl, nicht der Chef. Aber Situationen k\u00f6nnen nat\u00fcrlich nicht wirklich entscheiden, also ist es vielmehr das Wissen \u00fcber die Situation. Wissen liegt nicht nur in der Hand \u2014 oder im Kopf oder im Herzen \u2014 einer einzelnen Person. Der Chef weiss vielleicht etwas, das der Untergebene nicht weiss, und der Untergebene weiss vielleicht Dinge, die der Chef nicht weiss. Nur wenn sie ihr Wissen zusammenbringen, k\u00f6nnen sie also die beste Entscheidung treffen. Autorit\u00e4t wird an Wissen statt an Position gebunden \u2014 oder sie wird funktional.<\/p>\n\n\n\n Jetzt wird es noch cooler, denn das bedeutet, dass wir die traditionelle Vorstellung von Macht \u2014 du weisst schon, die ganze Hierarchiegeschichte \u2014 umkrempeln k\u00f6nnen. Denn wenn Menschen gemeinsam auf etwas kommen, wird aus dem traditionellen Modell, in dem der Chef den Untergebenen dazu bringt, etwas zu tun \u2014 A \u2192 B \u2014 ein Modell, in dem zwei Menschen gemeinsam die F\u00e4higkeit schaffen, etwas zu tun \u2014 A + B \u2192 F\u00e4higkeit, Dinge zu tun. Sie beschreibt das nicht als power-over \u2014 die Hierarchie \u2014, sondern als power-with \u2014 die Zusammenarbeit. Zwei Menschen verstehen also gemeinsam die Situation, integrieren ihr unterschiedliches Wissen und bestimmen, was die Situation verlangt. Und niemand muss den anderen dominieren.<\/p>\n\n\n\n Cool, oder? Der Haken ist nur, dass dies lediglich eine einzelne Interaktion beschreibt. Organisationen bestehen aus Hunderten oder Tausenden solcher Aktivit\u00e4ten, und die meisten davon sind irgendwie miteinander verbunden. Hier beschreibt Follett mit vier einfachen Prinzipien, wie Koordination in Organisationen funktioniert. Das erste ist coordination by direct contact: Menschen, deren Arbeit sich gegenseitig beeinflusst, sollten direkt \u2014 horizontal \u2014 miteinander kommunizieren, statt alles durch die vertikalen Kan\u00e4le der Hierarchie laufen zu lassen, denn das dauert einfach zu lange und ist zu kompliziert. Das zweite ist coordination in the early stages. Koordination oder Kommunikation sollte also von Anfang an stattfinden, w\u00e4hrend Pl\u00e4ne entwickelt werden, bevor bereits alles entschieden ist, die Scheisse im Grunde schon passiert ist und es wieder kompliziert w\u00e4re, das zu entwirren. Das dritte ist coordination as reciprocal relating \u2014 OK, was? Das bedeutet einfach, dass Kausalit\u00e4t in Organisationen zirkul\u00e4r und nicht einfach linear ist. Oder falls das nicht hilft: Die Arbeit von A beeinflusst B, B beeinflusst A. C beeinflusst beide und beide beeinflussen C. Und fang mir bloss nicht mit D an. Eigentlich sollte das logisch sein, aber wir denken immer noch viel zu sehr in diesen verdammten linearen Prozessdiagrammen, die einen Anfang und ein Ende haben. Das ist aber nur ein unvollst\u00e4ndiges Fragment. Aktivit\u00e4ten in Organisationen sehen eher wie Kreise aus. Dar\u00fcber reden wir mehr, wenn wir uns Systems Thinking anschauen. Und schliesslich besagt das Prinzip coordination as a continuous process, dass Koordination kein Meeting oder Management-Workshop ist; sie findet die ganze Zeit und \u00fcberall in der Organisation statt. Wie diese Koordination die praktische Arbeit von Managern ver\u00e4ndert, schauen wir uns im n\u00e4chsten Essay an. Mit dieser Abfolge \u2014 Conflict \u2192 Integration \u2192 Giving of Orders \u2192 Power-with \u2192 Coordination \u2014 gab Follett uns das R\u00fcckgrat daf\u00fcr, wie Interaktion und Kommunikation in kooperativen Organisationen funktionieren k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n Nun ist Follett f\u00fcr diese ganze Diskussionssache \u2014 verdammt, f\u00fcr die moderne Managementtheorie insgesamt \u2014 so wichtig, dass ich noch ein paar Details und kleine Leckerbissen hinzuf\u00fcgen m\u00f6chte \u2014 und ja, ich bin ein ziemlicher Fanboy von ihr, ich geb\u2019s zu. Zuerst ein richtig gutes Beispiel f\u00fcr Integration aus dem echten Leben: der Smith\/Panotti-Fall. Smith verklagte Panotti, einen kleinen Obsth\u00e4ndler, wegen einer Schuld von 40 Dollar. Die ganze Schuld auf einmal bezahlen zu m\u00fcssen, h\u00e4tte Panotti aus dem Gesch\u00e4ft gedr\u00e4ngt \u2014 denk daran, das ist hundert Jahre her. Also ordnete der Richter eine R\u00fcckzahlung in Raten aus Panottis Einnahmen an, wodurch Smith sein Geld zur\u00fcckbekam und Panotti im Gesch\u00e4ft bleiben konnte. Ein perfektes Beispiel daf\u00fcr, dass gegens\u00e4tzliche Interessen nicht unvereinbar sein m\u00fcssen.<\/p>\n\n\n\n Wenn es darum geht, Informationen \u00fcber die Situation zu sammeln \u2014 denk an das law of the situation \u2014, wird cooperative fact-finding wirklich wichtig. Bereits vorhandenes Wissen ist sch\u00f6n und gut, aber wie wir in einem fr\u00fcheren Essay gesehen haben, k\u00f6nnen echte Konflikte dadurch gel\u00f6st werden, dass Informationen in einem gemeinsamen Prozess gesammelt werden.<\/p>\n\n\n\n Ebenfalls wichtig bei Follett ist die Unterscheidung zwischen muddle und difference. Letzteres ist ein echter Unterschied bei Interessen, Bed\u00fcrfnissen, Perspektiven oder Purpose zwischen Menschen. Muddle dagegen ist Verwirrung, die entsteht, wenn scheinbare Unterschiede nicht klar identifiziert und von Annahmen, Missverst\u00e4ndnissen, Emotionen oder schlecht definierten Problemen getrennt wurden. Muddle kann aufger\u00e4umt werden, damit die tats\u00e4chlichen Unterschiede sichtbar und konkret werden. Das sollte geschehen, bevor die Integration beginnt. Denk an das Beispiel, dass wir zuerst einmal kl\u00e4ren m\u00fcssen, ob das, was wir vor uns auf dem Boden sehen, eine Schlange oder ein heruntergefallener Ast ist.<\/p>\n\n\n\n Etwas komplizierter ist das Konzept von X und X\u2019. Follett weist damit darauf hin, dass wir uns ver\u00e4ndern, wenn wir miteinander interagieren. Und jede weitere Interaktion findet mit diesen ver\u00e4nderten Beteiligten statt \u2014 und in einer Diskussion bedeutet das vor allem mit den Meinungen, die sich ver\u00e4ndert haben. In meiner Kurzform ist es also nicht A \u2192 B \u2192 A \u2192 B, sondern A + B \u2192 A\u2032 + B\u2032. Jetzt wird es richtig kompliziert, wenn es nicht nur A und B gibt, sondern auch C, D und E \u2014 und damit nat\u00fcrlich auch C\u2032, D\u2032 und E\u2032. Was passieren kann \u2014 und vermieden werden sollte \u2014, ist, dass Menschen auf eine Meinung zur\u00fcckgreifen, die sich bereits ver\u00e4ndert hat, dadurch den Fortschritt der Diskussion behindern und einfach alle im Raum verwirren.<\/p>\n\n\n\n Dann gibt es noch das, was ich die mis-scoped question nennen w\u00fcrde. Das ist wichtig, weil Follett feststellte, dass Menschen in Diskussionen \u2014 und sie war eine Art professionelle Vermittlerin, insbesondere zwischen Arbeitgebern und Gewerkschaften \u2014 oft gar nicht \u00fcber exakt denselben Punkt streiten; sie grenzen das Diskussionsthema unterschiedlich ab, was nat\u00fcrlich zu Missverst\u00e4ndnissen f\u00fchrt.<\/p>\n\n\n\n Ein weiteres Problem ist, dass es schwierig ist, allen Beteiligten einer Diskussion Standards und Daten aufzuzwingen, wenn diese von oben vorgegeben wurden. Wie k\u00f6nnen wir ernsthaft glauben, dass solche Dinge einfach akzeptiert werden? Warum sollten sie? Sie m\u00fcssen zuerst in das Reasoning aller Beteiligten integriert werden \u2014 oder noch besser gemeinsam gesammelt und geschaffen werden, aber das ist nat\u00fcrlich nicht immer m\u00f6glich. OK, Beispiel n\u00f6tig, verstehe schon. KPIs und Zielwerte zum Beispiel. Die Menschen m\u00fcssen verstehen, was sie messen, warum das wichtig ist und warum es sich lohnt, einen bestimmten Zielwert zu erreichen. Oder noch schwieriger: ein bestimmter Prozessstandard. Wir haben sie alle und irgendwie denken wir, dass sie wichtig sind. Aber du kannst sie nicht einfach an die Wand h\u00e4ngen. Alle Beteiligten m\u00fcssen verstehen, warum es wichtig ist, etwas so zu tun, wie es beschrieben ist. Daf\u00fcr kann es Qualit\u00e4ts-, Sicherheits- oder Umweltgr\u00fcnde geben.<\/p>\n\n\n\n Am Ende l\u00e4uft es auf zwei Dinge hinaus. Das erste kommt von Follett und ist einfach die Feststellung, dass K\u00e4mpfen faul ist: Es ist der einfache Weg, genauso wie Domination; Integration ist wirklich schwierig. Ich will hier also nichts \u00fcberverkaufen. Aber denk an intellectual laziness. Genau das ist es wieder. Und damit komme ich auch zum zweiten Punkt, der von Laloux und nicht von Follett stammt: Das muss gelernt werden. Niemand kann erwarten, dass gute Diskussionen und gute Kommunikation ohne Training einfach passieren. Das gilt f\u00fcr Unternehmen in Transformation und neu gegr\u00fcndete Unternehmen genauso wie f\u00fcr CEOs, Frontliner und nat\u00fcrlich neue Mitarbeitende. Viele der Organisationen, die er untersucht hat, trainieren jede neue Person in Konfliktl\u00f6sung und ihren Grundregeln.<\/p>\n\n\n\n Information Sharing ist ebenfalls ein Punkt, den Laloux betrachtet hat, und in den Unternehmen, die er als Beispiele verwendet, funktioniert das ziemlich anders, als du es vielleicht gewohnt bist. Schau, wir haben gesehen, dass in Abwesenheit klassischer Hierarchien Entscheidungen von vielen \u2014 oder allen \u2014 und nicht von einigen wenigen Managern getroffen werden. Das bedeutet, dass das Team auch Zugang zu allen Informationen braucht. Du und ich, wir sind an die Need-to-know-Art des Informationsaustauschs gew\u00f6hnt. Aber genau das ist Teil unserer vertikalen Machtstruktur; horizontale Strukturen brauchen das nicht, um zu funktionieren. Und damit sind wir wieder bei Benklers Analyse, wie schlecht dieser restriktive Umgang mit Informationen tats\u00e4chlich funktioniert: Vieles geht in hierarchischen Organisationen schlicht verloren oder ist nicht verf\u00fcgbar, wenn es gebraucht wird.<\/p>\n\n\n\n Ich kann dich schon denken h\u00f6ren: \u00abAber, aber, hier geht es doch auch um Organisation. Wie sollen wir den Informationsaustausch organisieren, wenn die Manager nicht filtern?\u00bb Ich verstehe dich, und das geht Hand in Hand mit einer anderen Angst, die ungef\u00e4hr so klingt: \u00abAber ich bin heute schon mit Informationen \u00fcberfordert. So viele E-Mails und Newsletter. Jetzt muss ich mich auch noch mit allen Informationen innerhalb der Organisation herumschlagen.\u00bb Die L\u00f6sung ist ziemlich einfach \u2014 und sie kommt aus meiner eigenen Erfahrung, nicht aus irgendeinem Buch. Das Problem wird zu einem grossen Teil durch unseren heutigen schlechten Umgang mit Informationen verursacht. Informationen werden normalerweise mit Memos \u2014 oder E-Mails oder Newslettern oder Teams-Nachrichten \u2014 in die Organisation gepusht, h\u00fcbsch formuliert von einem Kommunikationsprofi, mit ein paar sch\u00f6nen Bildern oder vielleicht sogar in einem Video. Das grundlegende Missverst\u00e4ndnis dabei ist, dass Informationen innerhalb einer Organisation eine Ware seien, die vermarktet und den Menschen verkauft werden m\u00fcsse. Das ist nat\u00fcrlich falsch. Information ist eine Ressource f\u00fcr die Arbeit, wie Stahl oder Elektrizit\u00e4t oder Kapital. Sie muss in einer brauchbaren Form vorliegen. Das bedeutet, dass wir uns all den h\u00fcbschen Fluff und die \u00fcberzeugenden Nettigkeiten sparen k\u00f6nnen. Informationen m\u00fcssen wahr, zuverl\u00e4ssig und auf den Punkt sein. Wir sind keine Zeitungen, die Exemplare verkaufen wollen. Wir brauchen einfach das Ding, die Information. Das bedeutet auch, dass Organisationen aufh\u00f6ren sollten, Informationen zu pushen. In Organisationen, in denen Menschen darin geschult sind, zu kommunizieren und zu entscheiden \u2014 und daf\u00fcr, wie wir gesehen haben, Informationen brauchen \u2014, werden sie diese holen \u2014 oder pullen \u2014, wenn sie sie brauchen.<\/p>\n\n\n\n Dabei gibt es zwei potenzielle Probleme. Erstens: Woher sollen die Menschen wissen, welche Informationen \u00fcberhaupt verf\u00fcgbar sind \u2014 zum Beispiel Sicherheitsthemen oder welche Daten bereits gesammelt wurden? Einerseits ist das Wissen \u2014 so eine Art Wissen \u00fcber Wissen. Menschen m\u00fcssen darin geschult werden, nach welchen Informationen sie suchen und wie sie danach suchen sollen \u2014 und wonach sie auf keinen Fall vergessen d\u00fcrfen zu suchen. Und dann m\u00fcssen alle Informationen organisiert, indexiert und m\u00f6glicherweise auch mit einem einfachen Alert-System geb\u00fcndelt werden. Das zweite potenzielle Problem: Wie soll das funktionieren, wenn sie nicht sch\u00f6n gefiltert und aufbereitet sind? Heute gibt es daf\u00fcr wirklich mehr als genug technologische M\u00f6glichkeiten. Ich meine, wann wurde Wikipedia gegr\u00fcndet? Vor 25 Jahren? Heute h\u00e4tten wir noch viel fortgeschrittenere Methoden, um dasselbe zu tun. Ich habe k\u00fcrzlich einen User-Kommentar gelesen, in dem Microsoft gefragt wurde, ob sie Copilot nicht vollst\u00e4ndig in Teams integrieren und zu einer Art Wissensspeicher einer Organisation machen k\u00f6nnten, einschliesslich aller Chatverl\u00e4ufe, Dokumente und Daten, die in SharePoint ver\u00f6ffentlicht wurden. Ich bin sicher, dass aktiv daran gearbeitet wird, und das w\u00fcrde das Pullen von Informationen nat\u00fcrlich um einiges effizienter machen.<\/p>\n\n\n\n Wir haben Folletts Vorschlag zur Entscheidungsfindung von vor hundert Jahren bereits gesehen, und grunds\u00e4tzlich ist Integration immer noch der beste Ansatz. In Laloux\u2019 Beobachtungen finden sich zus\u00e4tzliche Ideen aus Organisationen, die einen Blick wert sind. Besonders eine aus einem Softwareunternehmen, bei dem die Governance Meetings, in denen die Rollen und Regeln der Organisation beschlossen werden, einem klaren Prozess folgen und als Beispiel f\u00fcr Folletts Integration dienen. Eine Person pr\u00e4sentiert einen Vorschlag, gefolgt von einer Runde mit Verst\u00e4ndnisfragen \u2014 der Facilitator blockiert dabei jede versteckte Reaktion. Danach k\u00f6nnen alle Teilnehmenden einzeln auf den Vorschlag reagieren, aber ohne Diskussion. Anschliessend passt die antragstellende Person ihren Vorschlag an und\/oder pr\u00e4zisiert ihn. Erst dann folgt eine Runde mit echten, sehr konkreten Einw\u00e4nden, falls es welche gibt. Wenn Einw\u00e4nde auftauchen, leitet der Facilitator die Gruppe dabei an, den Vorschlag so zu \u00fcberarbeiten, dass die beanstandeten Teile entfernt werden, w\u00e4hrend die urspr\u00fcngliche Absicht erhalten bleibt. Das ist beinahe das, was Follett mit Integration erreichen wollte; was in diesem Beispiel noch fehlt, ist, das tats\u00e4chliche Interesse hinter den Einw\u00e4nden der Menschen herauszufinden und dieses einzuarbeiten.<\/p>\n\n\n\n Aber seien wir kurz transparent: Laloux hat einige sehr spezielle Organisationen ausgew\u00e4hlt, nicht die normalen. Seine Stichprobe ist in keiner Weise repr\u00e4sentativ, aber sie zeigt, was m\u00f6glich ist, und genau deshalb mag ich seine Arbeit.<\/p>\n\n\n\n Richtig interessant werden Laloux\u2019 Beobachtungen aber dort, wo die Entscheidungsfindung mit besonderen Umst\u00e4nden konfrontiert wird, zum Beispiel mit einer Krise. In einer Krise haben wir vielleicht keine Zeit f\u00fcr all dieses Kommunikations- und Kooperationszeug, oder? Vielleicht untersch\u00e4tzen wir damit aber auch einfach die F\u00e4higkeit von Menschen, sich anzupassen. Ein sehr kooperativ organisierter Autoteilehersteller wurde 1990, im Zuge des Ersten Golfkriegs, mit sinkenden Auftr\u00e4gen konfrontiert. Der CEO spielte nicht den grossen Boss und entliess alle Tempor\u00e4rmitarbeitenden, sondern stoppte buchst\u00e4blich die Maschinen und stellte sich mitten im Werk auf eine Kiste. Dann erkl\u00e4rte er den Mitarbeitenden die Situation. Innerhalb einer Stunde hatten die Mitarbeitenden eine vor\u00fcbergehende kollektive Lohnk\u00fcrzung von 25 % vorgeschlagen, um die Tempor\u00e4rmitarbeitenden zu retten, dar\u00fcber abgestimmt und einstimmig zugestimmt. Ich lese das so, dass dies m\u00f6glich war, weil diese Menschen es gewohnt waren, unter normalen Umst\u00e4nden gemeinsam Entscheidungen zu treffen. Sie waren also sozusagen dazu bef\u00e4higt, dasselbe auch in einer Krise zu tun.<\/p>\n\n\n\n Es gibt andere Beispiele, bei denen Organisationen normalerweise Abk\u00fcrzungen nehmen m\u00fcssen, etwa indem sie Teams Optionen geben, statt ihnen die M\u00f6glichkeit zu geben, in einer Krisensituation das ganze Problem zu diskutieren. Aber Organisationen, die daran gew\u00f6hnt sind, zu kommunizieren und mit der Absicht zu diskutieren, etwas zu l\u00f6sen oder zu entscheiden, k\u00f6nnen das auch in einer Krise tun. Und warum auch nicht.<\/p>\n\n\n\n Ein weiterer interessanter Bereich ist die Frage, wie Kommunikation in Next-Level- oder kooperativen Organisationen zur Konfliktl\u00f6sung eingesetzt wird. Ein amerikanisches Unternehmen, das Tomaten verarbeitet, hat daf\u00fcr eine sehr detaillierte Struktur \u2014 Elemente davon finden sich aber in vielen dieser Organisationen. Zun\u00e4chst einmal haben sie Grundregeln \u2014 wie viele dieser Unternehmen \u2014 daf\u00fcr, wie allgemein gearbeitet und insbesondere zusammengearbeitet wird. In ihrem Fall lauten sie: \u00abnever use force against other people and honor your commitments\u00bb. Ein anderes Beispiel lautet: \u00abPeople are of equal human worth; people are essentially good unless proven otherwise; there is no single right way to manage corporate issues.\u00bb Beide funktionieren als sehr einfache Leitlinien, die jeder verstehen kann.<\/p>\n\n\n\n Das bedeutet nat\u00fcrlich nicht, dass keine Konflikte entstehen. Das Tomatenunternehmen hat eine klare Eskalationsleiter. Eskalation bedeutet hier aber nicht, dass ich dich deinem Chef melde; sie bedeutet, wer zur L\u00f6sung des Konflikts hinzugezogen wird. Zuerst f\u00fchren die Parteien ein privates Gespr\u00e4ch, in dem die beschwerdef\u00fchrende Partei eine klare Bitte formuliert, kein Urteil und keine Forderung. Darauf kann mit Ja, Nein oder einem Gegenvorschlag reagiert werden. Wenn sie ihr Problem nicht l\u00f6sen k\u00f6nnen, wird eine Vertrauensperson beider Seiten gebeten, zu vermitteln; sie unterst\u00fctzt, darf aber weder urteilen noch entscheiden. Wenn das nicht hilft, wird ein Panel aus Kolleginnen und Kollegen mit Bezug zum Thema gebeten, dasselbe zu tun wie zuvor die vermittelnde Person. Als letzte \u00abEskalation\u00bb wird der Unternehmensgr\u00fcnder zu diesem Panel hinzugezogen, was dem Ganzen zus\u00e4tzliches moralisches Gewicht verleiht, aber auch er darf nichts anordnen. Auf diese Weise kommt immer mehr Unterst\u00fctzung zur Konfliktl\u00f6sung hinzu, aber die beteiligten Parteien m\u00fcssen sich weiterhin selbst auf eine L\u00f6sung einigen. Klingt nach ziemlich viel Aufwand f\u00fcr ein bisschen zwischenmenschlichen Konflikt. Das liegt daran, dass in diesem Unternehmen jede Art von Konflikt so behandelt wird, egal ob technisch, pers\u00f6nlich, leistungsbezogen und so weiter.<\/p>\n\n\n\n Andere Unternehmen haben festgestellt, dass flexiblere Teamzuordnungen und die M\u00f6glichkeit, relativ einfach das Team zu wechseln, als eine Art \u00dcberdruckventil funktionieren. Wenn zum Beispiel deine Teamleitung anf\u00e4ngt, sich zu sehr wie der Boss aufzuf\u00fchren, kannst du das Team einfach verlassen. In anderen Organisationen werden Teamleitungen oder andere hierarchische Positionen von den Teammitgliedern gew\u00e4hlt.<\/p>\n\n\n\n Das ist alles sch\u00f6n und gut, aber du k\u00f6nntest jetzt einwenden \u2014 wie ich es auch getan habe \u2014, dass das klingt, als w\u00e4ren all die Menschen in diesen Organisationen einfach nett, w\u00fcrden st\u00e4ndig H\u00e4ndchen halten und gemeinsam Kumbaya singen. Was ist mit Menschen, die nicht nett mitspielen? Was ist mit Bad Actors in der Organisation? Das ist ein wichtiger Punkt, und wir m\u00fcssen drei Arten unterscheiden. Erstens Opportunismus \u2014 oder Free-riding und Shirking \u2014, womit sich Ostrom, die wir aus dem letzten Essay kennen, ausf\u00fchrlich besch\u00e4ftigt hat. Viele ihrer Design Principles f\u00fcr erfolgreiche Selbstorganisation setzen genau an diesem Punkt an. Kurz gesagt m\u00fcssen wir uns daran erinnern, dass Selbstorganisation nicht die Abwesenheit von Kontrolle ist; sie ist eine andere Verteilung von Kontrolle. Das bedeutet, dass die Mitglieder der Organisation die Kontrolle selbst \u00fcbernehmen \u2014 du weisst schon, so wie die Menschen in den japanischen D\u00f6rfern selbst die W\u00e4lder patrouillieren und die Strafe der Regelbrechenden in Form von gutem alten Sake als Entsch\u00e4digung an die patrouillierende Person geht.<\/p>\n\n\n\n Die zweite Kategorie ist b\u00f6swilligeres Verhalten, das wir als destruktiv und\/oder nicht rational beschreiben k\u00f6nnen. Damit l\u00e4sst sich oft nicht ganz so elegant umgehen. Es sind die F\u00e4lle, in denen Kontrollen oder Strafen einfach nicht wirklich wirken. Deshalb gibt es selbst in Ostroms Commons und in Next-Level-Organisationen immer noch Ausschluss- oder K\u00fcndigungsmechanismen. Manchmal, wenn alles Argumentieren scheitert, musst du Menschen einfach gehen lassen. Diese ganze Kategorie in zwei S\u00e4tzen abzuhandeln, ist selbst schon ein bisschen ein Ausschluss, und wir kommen in einem Bad-Things-Happen-Essay darauf zur\u00fcck, versprochen.<\/p>\n\n\n\n Die dritte Art schlechten Verhaltens ist Machtstreben und Manipulation durch Einzelne innerhalb der Organisation. Das sind Dinge wie die Kontrolle \u00fcber die Agenda, Coalition Building und das Monopolisieren der Redezeit in Diskussionen. Das ist eine knifflige Sache. So knifflig, dass ich einen meiner am wenigsten geliebten deutschen Philosophen und Soziologen hervorholen muss: J\u00fcrgen Habermas. Er hat tats\u00e4chlich sehr gute Ideen, ich habe nur ein fr\u00fches Studententrauma davon, seine ewig langen Argumentationen in viel zu kompliziertem Kauderwelsch lesen zu m\u00fcssen. Eines seiner zentralen Themen, seine Gesellschaftstheorie, ber\u00fchrt genau dieses Manipulationsproblem, ist aber f\u00fcr das gesamte Thema Kommunikation in Kooperation relevant.<\/p>\n\n\n\n Habermas \u2014 Spass beiseite, seine Ideen sind wirklich brillant \u2014 gibt uns zun\u00e4chst einmal die Namen f\u00fcr die verschiedenen Kommunikationsformen, nach denen wir gesucht haben. Kommunikatives Handeln ist das, was wir wollen, weil es versucht, Verst\u00e4ndigung oder Einigung zu erreichen. Strategisches Handeln dagegen ist Kommunikation, die darauf abzielt, das Ergebnis zu bekommen, das ich will, statt Verst\u00e4ndigung zu erreichen. Offen betrieben, wie beim Feilschen um einen Preis, ist das in Ordnung. Verdeckt betrieben ist es Manipulation \u2014 der manipulative Bad Actor. Die verdeckte Variante ist ziemlich schwer zu erkennen, weil beides wie Kommunikation aussieht. Wer manipuliert, muss weder schreien noch br\u00fcllen noch einen Titel haben; es gen\u00fcgt eine versteckte Agenda \u2014 siehst du, versteckt im Sinne von schwer zu sehen. Meine praktische Version davon ist ein Test im Geiste von Habermas, den du anwenden kannst. Wenn du Zweifel hast, ob manipulative Elemente im Spiel sind, kannst du dich fragen: H\u00e4tte dieses Argument dasselbe Gewicht, wenn es jemand anderes vorgebracht h\u00e4tte?<\/p>\n\n\n\n Um das Problem etwas besser zu verstehen, m\u00fcssen wir uns seine strukturelle Quelle anschauen. Also erkl\u00e4re ich kurz Habermas\u2019 Gesellschaftstheorie. Er unterteilte den sozialen Bereich in Lebenswelt und System. Die Lebenswelt ist der Teil, der prim\u00e4r durch Kommunikation und gegenseitige Verst\u00e4ndigung koordiniert wird. Menschen reden miteinander, interpretieren Situationen gemeinsam, entwickeln Regeln, bauen Vertrauen auf und gelangen zu geteilten Bedeutungen. Ha, klingt genau wie unsere kooperativen Organisationen. Das System dagegen koordiniert \u00fcber unpers\u00f6nliche Mechanismen, vor allem Geld und Macht. Das ist haupts\u00e4chlich das, was M\u00e4rkte und B\u00fcrokratien tun. Das Problem, das Habermas sah, war nun, dass Mechanismen des Systems zunehmend in Bereiche eindringen, die eigentlich von Kommunikation und gegenseitiger Verst\u00e4ndigung abh\u00e4ngen sollten. In unserem Fall sind es Status, Geld oder Macht, die sich in eine Diskussion einschleichen, in der es eigentlich um Verst\u00e4ndigung gehen sollte, und die manipulierende Person ist diejenige, die sie benutzt und dabei so tut, als w\u00fcrde sie argumentieren.<\/p>\n\n\n\n Habermas dachte dabei haupts\u00e4chlich an ganze Gesellschaften mit ihrer Wirtschaft und ihren Staaten, aber seine L\u00f6sung l\u00e4sst sich trotzdem auf eine einzelne Organisation anwenden. Sie ist allerdings kein \u00abperfektes\u00bb oder absolutes Rezept. Er will das System nicht einfach abschaffen. Er schl\u00e4gt grob \u2014 und wieder muss ich mich bei allen Hardcore-Habermas-Fans f\u00fcr die Vereinfachung entschuldigen \u2014 zwei Antworten vor. Die Lebenswelt sollte gesch\u00fctzt werden, indem kommunikative Prozesse nicht durch unpers\u00f6nliche Mechanismen wie Machtk\u00e4mpfe und B\u00fcrokratie ersetzt werden. Und Kommunikation muss gest\u00e4rkt werden, indem Entscheidungen und Regelsetzung Teil eines Prozesses werden, der die betroffenen Menschen einbezieht und in dem Geltungsanspr\u00fcche durch Gr\u00fcnde statt durch Autorit\u00e4t, Status, Geld oder Zwang hinterfragt und gerechtfertigt werden.<\/p>\n\n\n\n Das wird einige der manipulativen Kr\u00e4fte verhindern, aber die Gefahr bleibt immer bestehen. Es beantwortet aber auch die grosse Frage hinter diesem ganzen Gerede \u00fcber Kooperation: Kann soziale Ordnung zwischen autonomen Individuen existieren? Individuen, denen niemand sagt, was sie tun sollen, und die niemand zu etwas zwingt. Habermas\u2019 Antwort ist klar: Ja, indem kommunikatives Handeln und Diskurs als Mechanismus sozialer Integration dienen \u2014 statt Geld oder Macht.<\/p>\n\n\n\n Ich bin kein grosser Fan von Zusammenfassungen, aber dieses Mal versuche ich es, um dir diese wirklich wichtigen Ideen in den Kopf zu h\u00e4mmern: Kooperation entsteht nicht einfach auf magische Weise, wenn man Jobtitel entfernt. Sie braucht einen anderen Koordinationsmechanismus, den wir alle kennen: Kommunikation. Aber konstruktive Kommunikation ist nicht einfach nur Reden. Wir m\u00fcssen lernen, wie Information Sharing, Integration, Entscheidungsfindung, Konfliktl\u00f6sung und Schutzmechanismen gegen Manipulation funktionieren. Und indem wir lernen, wirklich miteinander zu reden, k\u00f6nnen wir als autonome Menschen gemeinsam Ordnung schaffen.<\/p>\n\n\n\n Aber denk daran: Bei all dem Gerede \u00fcber Teams und Kooperation haben wir wieder gesehen, dass am Ende alles von Reasoning abh\u00e4ngt. Reasoning ist das, was verhindert, dass Kommunikation und Kooperation scheitern. Und wer macht das Reasoning? Genau, du, und ich auch, und Alice und die Raupe \u2014 wobei ich mir bei all dem Gepaffe bei Letzterer nicht ganz sicher bin.<\/p>\n\n\n\n Glaub mir nicht einfach, hier ist gutes Zeug zum Lesen:<\/p>\n\n\n\n Carroll, Lewis. Alice’s Adventures in Wonderland. 1865.<\/p>\n\n\n\n Follett, Mary Parker. Creative Experience. Longmans, Green and Co., 1924.<\/p>\n\n\n\n Follett, Mary Parker. Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follett. Edited by Henry C. Metcalf and L. Urwick. 1941.<\/p>\n\n\n\n Laloux, Frederic. Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage in Human Consciousness. Nelson Parker, 2014.<\/p>\n\n\n\n Habermas, J\u00fcrgen. The Theory of Communicative Action. Vol. 1: Reason and the Rationalization of Society, translated by Thomas McCarthy. Beacon Press, 1984. Vol. 2: Lifeworld and System: A Critique of Functionalist Reason. Beacon Press, 1987.<\/p>\n\n\n\n Finlayson, James Gordon. Habermas: A Very Short Introduction. Oxford University Press, 2005.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Oder Wie wir miteinander reden sollten This was not an encouraging opening for a conversation. Alice replied, rather shyly, \u00abI\u2014I hardly know, sir, just at present\u2014at least I know who I was when I got up this morning, but I think I must have been changed several times since then.\u00bb Was sich im letzten Essay […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":239,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[37],"tags":[],"class_list":["post-241","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-conversation-with-the-caterpillar-de"],"jetpack_featured_media_url":"https:\/\/markusstettler.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/Corpo-Story.png","jetpack_sharing_enabled":true,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/241","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=241"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/241\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":244,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/241\/revisions\/244"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/media\/239"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=241"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=241"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=241"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}