Oder<\/p>\n\n\n\n
Wie man einer wird<\/p>\n\n\n\n
Du willst also ein guter Manager werden und hast aufgeh\u00f6rt zu scrollen. Gut. Ich sage dir, wie, aber du musst den ganzen Essay lesen. Versprochen? Ich weiss, es sind 4\u2019500 W\u00f6rter, aber ein bisschen Einsatz muss sein. Und das ist erst der erste Schritt. Aber Lesen ist ein wichtiger. So wie damals, als ich vor 20 Jahren zum ersten Mal etwas von J. Richard Hackman las \u2013 bei meinem ersten Versuch, ein Team zu f\u00fchren. Ich hatte den Typen komplett vergessen, bis ich ihn k\u00fcrzlich wieder gelesen habe, aber seine Lektionen sind mir all die Jahre geblieben. Er war ein brillanter Sozial- und Organisationspsychologe, der in Harvard arbeitete. Leider ist er inzwischen gestorben, aber sein Buch \u00abLeading Teams\u00bb ist noch sehr lebendig.<\/p>\n\n\n\n
Nur damit das klar ist: Ich halte mich nicht f\u00fcr ein gutes Beispiel eines guten Managers \u2013 \u00fcbrigens kann jeder ein guter Manager sein; man kann es lernen. Der Grund ist, dass ich nur knapp in die Definition dessen passe, was ich hier unter einem Manager verstehe. Der Manager \u2013 nennen wir ihn Tom \u2013 in diesem Essay ist derjenige, der die Autorit\u00e4t hat, die Bedingungen zu gestalten: einer von den Leuten ganz oben oder der Leiter eines Teils des Ganzen mit echtem Handlungsspielraum. Der Manager ohne diesen Spielraum kommt im n\u00e4chsten Essay dran \u2013 Spoiler: Er wird Managing out of the Middle heissen. Ich selbst habe immer eher in diese zweite Kategorie gepasst, aber wenn du im selben Boot sitzt, verzweifle nicht; auch wir haben M\u00f6glichkeiten. Du wirst sehen.<\/p>\n\n\n\n
Um ein noch klareres Bild davon zu bekommen, was ein Manager ist, m\u00fcssen wir uns Hackmans authority matrix ansehen. Es gibt vier Funktionen, wenn Teams und Manager zusammenarbeiten: (1) die Teamaufgabe ausf\u00fchren, (2) Prozess und Fortschritt \u00fcberwachen und steuern, (3) das Team und seine Organisation gestalten und (4) die \u00fcbergeordnete Richtung vorgeben. Wenn du dir nun anschaust, wie viele dieser Funktionen Tom selbst \u00fcbernimmt, weisst du, was f\u00fcr eine Art Manager er ist beziehungsweise was f\u00fcr eine Art Team er hat. Wenn er alles ausser der eigentlichen Arbeit \u00fcbernimmt, hat er ein manager-led Team \u2013 das ist \u00fcbrigens noch kein Micromanagement, das w\u00e4re noch schlimmer. Wenn er Ausf\u00fchrung und \u00dcberwachung dem Team \u00fcberl\u00e4sst, aber Gestaltung und Richtungsvorgabe selbst \u00fcbernimmt, wird sein Team self-managing. Wenn das Team auch die Gestaltung \u00fcbernimmt, wird es zu einem self-designing Team. Das k\u00f6nnte so weitergehen, bis Tom gar nichts mehr tun m\u00fcsste und das Team self-governing wird. Beispiele daf\u00fcr haben wir in fr\u00fcheren Essays gesehen, aber sie sind selten. Einige der von Ostrom beschriebenen Gemeinschaften funktionieren so, oder Laloux\u2019 selbstorganisierende Unternehmen aus dem letzten Essay.<\/p>\n\n\n\n
In diesem Essay schauen wir uns die interessantesten und fruchtbarsten Formen von Managern und Teams an. Aber zuerst, damit du siehst, wie unterschiedlich die Autoren in diesem Essay sind: Sie haben verschiedene Ansichten \u00fcber Hierarchie und Organisationsstruktur. Wir werden von Elliott Jaques und seinem \u00abIn Praise of Hierarchy\u00bb h\u00f6ren \u2013 der Titel des Papers entspricht ziemlich genau seiner These, aber ich beziehe mich nur bei einigen spezifischen Punkten auf ihn, nicht bei seiner allgemeinen These. Auf der anderen Seite steht Isaac Getz, ein Wirtschaftsprofessor und starker Verfechter dessen, was er \u00abLiberating Leadership\u00bb nennt, womit er meint, dass F\u00fchrung Organisationen, Teams und Mitarbeitende von den Fesseln der Hierarchie befreien muss. Und Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux kennen wir bereits f\u00fcr seine Untersuchung von Beispielen selbstorganisierender Unternehmen. Hackman liegt irgendwo dazwischen und analysiert vorsichtig verschiedene Formen. Er steht Organisationen, die zu frei oder zu selbstorganisiert sind, sehr kritisch gegen\u00fcber, sieht aber gleichzeitig das Problem von zu viel Hierarchie und B\u00fcrokratie. Karl E. Weick, ein Organisationspsychologe, liegt mit seiner Analyse lose gekoppelter Systeme ebenfalls irgendwo dazwischen. Der Sammler von Studien und Zahlen ist Rensis Likert, ein Sozialpsychologe, mit seinem Buch \u00abNew Patterns of Management\u00bb von 1961. Er wird uns mit zahlreichen Studien versorgen, die das st\u00fctzen, was er participative management nennt. Und um die Besetzung komplett zu machen: Mary Parker Follett liefert uns einige der theoretischen Konzepte, die wir brauchen.<\/p>\n\n\n\n
Aber warum diese ganze Diskussion? Zuerst verweise ich auf meinen Essay \u00abJosef KPI\u00bb, in dem wir gesehen haben, dass der Manager ein chaotischer, \u00fcberlasteter, unfertiger Beruf ist. Er ist noch immer stark damit besch\u00e4ftigt, eine erwachsene Version eines Berufs zu werden, also m\u00fcssen wir dar\u00fcber reden.<\/p>\n\n\n\n
Normalerweise \u2013 und zu Recht \u2013 schauen wir auf Zweck oder Richtung, wenn wir in Organisationen Orientierung suchen, aber ein Zweck kann auf viele verschiedene Arten in Arbeit umgesetzt werden. Jemand kann dir sagen, was du tun sollst \u2013 hierarchisch \u2013, du kannst es selbst tun \u2013 self-managed \u2013 oder in einem Team \u2013 kooperativ. Was immer stimmt: Organisationen selbst tun nichts; sie entscheiden nicht und setzen sich nicht selbst einen Zweck. Das tun immer Menschen. Das bedeutet auch, dass Struktur enorm wichtig ist, denn die Gestaltung einer Organisation bestimmt, wer wie am Handeln, Entscheiden und Setzen des Zwecks beteiligt ist. Der Manager spielt dann eine wesentliche Rolle dabei, diese Struktur zu kontrollieren oder zu erm\u00f6glichen \u2013 je nachdem, wie diese Struktur tats\u00e4chlich aussieht.<\/p>\n\n\n\n
Ein weiteres Problem ist, dass dieses Kontrollieren oft f\u00e4lschlicherweise als letztg\u00fcltige Autorit\u00e4t \u00fcber alles verstanden wird, obwohl Follett uns bereits gezeigt hat, dass es das nicht ist. Entscheidungen des Managements beruhen auf den Menschen darunter \u2013 darauf, wer das Problem definiert, die Daten ausgew\u00e4hlt, die Optionen gerahmt und das Dashboard kontrolliert hat. Ganz oben wird eine Version der Realit\u00e4t genehmigt, die andere gebaut haben.<\/p>\n\n\n\n
Das bedeutet nicht, dass Autorit\u00e4t eine Illusion ist. Sie existiert und wird in Organisationen gebraucht. Sie folgt nur eher Funktion und Wissen als Rang. Das ist, was Follett functional authority nennt. Die ehrlichere Version lautet: Der Manager entscheidet nicht einfach, sondern findet heraus, wessen Wissen in einer bestimmten Situation Autorit\u00e4t besitzt.<\/p>\n\n\n\n
Wir m\u00fcssen Management auch deshalb neu denken, weil Likert uns zeigen kann, dass Vorgesetzte h\u00e4ufig falsch einsch\u00e4tzen, was die Menschen unter ihnen antreibt \u2013 Geld und leichte Arbeit werden meist \u00fcbersch\u00e4tzt, interessante Arbeit und gute Beziehungen zu Kollegen untersch\u00e4tzt. Gleichzeitig \u00fcbersch\u00e4tzen Manager h\u00e4ufig ihre eigenen Praktiken \u2013 Lob und Anerkennung oder ihre F\u00e4higkeit zuzuh\u00f6ren.<\/p>\n\n\n\n
Und es gibt viele Gr\u00fcnde, klassische Command-and-Control-Managementtheorien anzuzweifeln. Mein Hauptpunkt ist das, was ich die 1\u2019000 Gehirne gegen 10 nenne. Wenn du f\u00fcr irgendeine Aufgabe nur deine zehn obersten Manager nehmen w\u00fcrdest, m\u00fcssten sie hundertmal besser sein als tausend Mitarbeitende, um deren Ideen, Wissen und ganz allgemeine intellektuelle F\u00e4higkeiten aufzuwiegen. Selbst die Auswahl und Filterung all der Ideen von tausend Menschen wird besser von Leuten gemacht, die nahe an der Sache sind, als von dem 1 % ganz oben. Das ist nur meine eigene Ansicht, aber die Mathematik stimmt.<\/p>\n\n\n\n
Ein weiterer Punkt, den wir im letzten Essay besprochen haben, ist die Verf\u00fcgbarkeit von Informationen. Der Manager hat normalerweise die vollst\u00e4ndige Liste, das Budget und den Plan. Jaques verbindet das mit der gr\u00f6sseren geistigen Kapazit\u00e4t der Menschen, die Manager werden. Diese Behauptung vermischt nat\u00fcrlich zwei Dinge, denn solange alle Informationen oben bleiben, kannst du nicht sagen, ob es um Kapazit\u00e4t geht oder darum, tats\u00e4chlich Zugang zu diesen Informationen zu haben.<\/p>\n\n\n\n
Problematisch an hierarchischen Managern ist auch, dass sie systematisch \u00fcberlastet werden. Schau, in vertikalen Strukturen l\u00e4uft das meiste \u2013 Informationen, Entscheidungen usw. \u2013 \u00fcber die Spitze, was wiederum zus\u00e4tzliche Ebenen in der Organisation rechtfertigt, um eine Arbeitslast zu verteilen, die haupts\u00e4chlich durch die Struktur selbst geschaffen wurde. Du brauchst keinen zus\u00e4tzlichen Unterchef; du brauchst einfach Leute, die direkt miteinander reden.<\/p>\n\n\n\n
Und was wir definitiv kl\u00e4ren m\u00fcssen, ist, was Koordination bedeutet: die hub-vs.-builder-Frage. Unser Manager Tom kann jede Aufgabe an seine Teammitglieder verteilen. Dann ist er ein hub, und er ist im Grunde das Einzige, was die Gruppe gemeinsam hat \u2013 Hackman zum Beispiel nennt das eine co-acting group. Aber das ist doch nicht wirklich ein Team, oder? Es ist einfach ein Haufen Leute mit demselben Chef. Ein builder bildet eine Gruppe, die sich selbst koordinieren kann. F\u00fcr Hackman ist das echte Teamarbeit. Follett beschreibt das als Koordination durch das Schaffen direkter Beziehungen.<\/p>\n\n\n\n
Wichtiger ist die Frage nach accountability und Verantwortung. Jaques hat hier einen Punkt: Klare individuelle accountability ist n\u00f6tig, was eine klare hierarchische Struktur und eine klare Managerrolle bedeutet. Er trifft die Entscheidungen und ist daf\u00fcr accountable. Das scheint die effizienteste Art zu sein, damit umzugehen. Aber stimmt das auch, und ist es wirksam? Erinnere dich an das many hands problem von Dennis Thompson. Er sagte, dass das Verschieben der gesamten Verantwortung nach oben f\u00e4lschlicherweise allen darunter die accountability nimmt, obwohl auch sie an der Entscheidung beteiligt waren, wie wir bei Follett gesehen haben. Es macht Menschen selbstgef\u00e4llig, wodurch die Organisation ihren Zweck weniger wirksam erreicht. Wie Thompson argumentiert, muss Verantwortung Person f\u00fcr Person und graduell zur\u00fcckverfolgt werden. Meine Arbeitsregel lautet also ungef\u00e4hr: Jeder steht f\u00fcr das ein, was er vern\u00fcnftigerweise wissen und beeinflussen konnte \u2013 nicht mehr und nicht weniger. Und das widerspricht nicht unserer \u00dcberzeugung, dass niemand in einer Organisation ohne Verantwortung ist. Auch nicht der Frontliner, der Arbeiter, das Reinigungspersonal \u2013 Pech gehabt. Also hat auch ein Strassenkehrer eine gewisse accountability, die \u00fcber das Beseitigen von Schmutz hinausgeht. Wenn sie oder er zum Beispiel eine gef\u00e4hrlich grosse Zahl von Schlagl\u00f6chern in der Strasse sieht, liegt es in ihrer oder seiner Verantwortung, das jemandem zu melden.<\/p>\n\n\n\n
Das bringt ein weiteres Problem auf. Was passiert, wenn das Management die Verantwortung nach unten schiebt, aber s\u00e4mtliche Entscheidungsgewalt oben beh\u00e4lt? Die allgemeine Regel gilt weiterhin, aber diese Art zu f\u00fchren wird als unfair wahrgenommen, weil Verantwortung nicht durch die Organisationsstruktur definiert wird. Follett weist darauf hin, dass es funktioniert, wenn Autorit\u00e4t \u2013 zum Beispiel Entscheidungen treffen zu d\u00fcrfen \u2013 und Verantwortung auf derselben Ebene bleiben. F\u00fcr unseren Manager Tom bedeutet das, dass seine Aufgabe beinhalten sollte, das Ganze zu verstehen, angesprochene Probleme anzuh\u00f6ren, sie an die richtigen Leute weiterzuleiten und Menschen vor \u00dcberlastung zu sch\u00fctzen, indem er sie nicht f\u00fcr Dinge verantwortlich macht, die sie nicht beeinflussen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n
Das bringt uns zu einem weiteren wichtigen Punkt: W\u00fcrde als eigentliche Grenze und Leitprinzip daf\u00fcr, wie Menschen behandelt werden sollen, um die gew\u00fcnschten Ergebnisse zu erreichen. Kant sagte \u2013 erlaube mir die Paraphrase \u2013, dass Menschen zwar Mittel sein d\u00fcrfen, aber niemals bloss als Mittel behandelt werden d\u00fcrfen. Menschen als Gleiche zu behandeln, erzeugt ausserdem die zus\u00e4tzlichen Ideen und den zus\u00e4tzlichen Einsatz, die wir wollen, also h\u00e4ngen die beiden Dinge zusammen.<\/p>\n\n\n\n
Zwei Dinge m\u00fcssen wir noch sagen, bevor wir uns die eigentlichen Aufgaben des Managers ansehen. Erstens ist Leadership eher eine Funktion als eine Person oder Position. Hackman stellte fest, dass man nie genug Leadership haben kann, solange sie die richtigen Bedingungen schafft. Laloux wiederum hat Beispiele, die zeigen, dass Rollen selbst in sehr flachen Organisationen nicht identisch sind. Und Leaders gibt es meistens \u2014 in Variation nat\u00fcrlich.<\/p>\n\n\n\n
Der letzte Punkt ist, dass jahrzehntelange Forschung festgestellt hat, dass Pers\u00f6nlichkeitsmerkmale nur m\u00e4ssige Pr\u00e4diktoren guter F\u00fchrung sind und eher vorhersagen, wer ausgew\u00e4hlt wird, als wer gut f\u00fchrt. Management ist ein Handwerk. Die Leute starten einfach an unterschiedlichen Punkten.<\/p>\n\n\n\n
Bei den Aufgaben folgen wir grunds\u00e4tzlich Hackmans Ansatz und schauen uns an, was es braucht, um ein real team, eine compelling direction, eine enabling structure, einen supportive context und Coaching zu schaffen. Und unterwegs mischen wir noch ein paar gute Sachen von anderen Leuten hinein.<\/p>\n\n\n\n
Als Erstes musst du ein real team oder mehrere real teams schaffen. Laut Hackman werden real teams durch vier Merkmale definiert: eine Teamaufgabe, bei der die Menschen f\u00fcr ein gemeinsames Ergebnis voneinander abh\u00e4ngig sind, klare Grenzen \u2013 also wer Mitglied ist und accountability teilt \u2013, ausdr\u00fcckliche Autorit\u00e4t \u00fcber den Arbeitsprozess und eine stabile Mitgliedschaft \u00fcber einen vern\u00fcnftigen Zeitraum.<\/p>\n\n\n\n
Schau, wir haben bereits erw\u00e4hnt, dass manche Teams lediglich co-acting groups sind, die nur den Chef gemeinsam haben. Das ist kein Team, und so nutzt Tom keine der Superkr\u00e4fte eines Teams wie kombiniertes Wissen, Erfahrung und Arbeitskraft. Also muss Tom diese Gruppen zu Teams machen, indem er ihnen ein gemeinsames Ergebnis gibt. Zum Beispiel alle Kundenanfragen f\u00fcr einen bestimmten Bereich statt einzelner Tickets unter demselben Chef.<\/p>\n\n\n\n
Aber dabei bleibt es nicht. Noch besser als nur ein gemeinsames Ergebnis ist es, Teams um Prozesse und Kunden herum zu organisieren. Das geht ziemlich weit, denn viele Organisationen haben Teams nach Funktionen gebildet \u2013 Operations, Customer Service, Sales, Finance. Wir wissen, dass Organisationen entlang von Prozessen funktionieren; dort wird Wert geschaffen. Managementsystemstandards sagen uns das ebenfalls, aber Organigramme sind trotzdem funktional geblieben \u2013 wahrscheinlich weil historisch spezialisiertes Know-how als der entscheidende Faktor galt. Aber hey, Geschichte ist eine beschissene Ausrede f\u00fcr eine schlechte Struktur. Am Ende wollen wir grossartige Produkte und Dienstleistungen produzieren, nicht grossartige Fachabteilungen. In manchen Bereichen sind Spezialisten hochqualifiziert und selten. Das bedeutet, dass sie m\u00f6glicherweise zwischen Teams geteilt werden m\u00fcssen. Es stimmt aber auch, dass manche Unternehmen Innovation ohne viel R&D entwickelt haben, einfach indem sie Arbeitsteams dazu bef\u00e4higten, Probleme innovativ zu l\u00f6sen.<\/p>\n\n\n\n
Im Allgemeinen f\u00fchrt dieser Ansatz zu einer gewissen Anzahl paralleler Teams, was f\u00fcr viele einfache Produktions- oder Dienstleistungsunternehmen v\u00f6llig in Ordnung ist. Laloux fand sie in vielen der Beispiele, die er untersuchte.<\/p>\n\n\n\n
Es gibt auch komplexere Formen nicht-hierarchischer Organisation, etwa ein Netz individueller Vertr\u00e4ge: j\u00e4hrlich ausgehandelte Eins-zu-eins-Vertr\u00e4ge zwischen Kollegen upstream und downstream, manche schriftlich festgehalten, andere eher informell. Dieser kontinuierliche Prozess gegenseitiger Zusagen f\u00fchrt zu einer sehr fluiden Organisation. Nett, aber wahrscheinlich zu viel f\u00fcr die meisten Organisationen.<\/p>\n\n\n\n
Nested teams sind eine weitere M\u00f6glichkeit. Wie parallele Teams sind sie weitgehend autonom, aber gleichzeitig Teil einer verschachtelten Struktur. Team A, Team B und Team C bilden also zusammen mit Person 1 und Person 2 ein gr\u00f6sseres Team, w\u00e4hrend sie weiterhin eigenst\u00e4ndige Teams bleiben. So lassen sich bestimmte Spezialfunktionen in eine Teamstruktur integrieren. Dieser Ansatz wird haupts\u00e4chlich von Organisationen mit komplexeren Wertsch\u00f6pfungsprozessen verwendet.<\/p>\n\n\n\n
Auf jeden Fall m\u00fcssen Teams immer irgendwie miteinander verbunden sein. Likert schl\u00e4gt vor, dass Teams sich \u00fcber einen linking pin \u00fcberschneiden sollten. Eine solche Verbindung kann der Manager sein, der Mitglied zweier Teams ist. Er f\u00fchrt eines und sitzt im dar\u00fcberliegenden \u2013 der Gruppe der Manager.<\/p>\n\n\n\n
Wenn wir \u00fcber Teams und Verbindungen sprechen, m\u00fcssen wir Weicks Prinzip der losen Kopplung erw\u00e4hnen, denn es zeigt uns, welche M\u00f6glichkeiten es gibt. Manager und Teams oder Teams untereinander k\u00f6nnen eng oder lose gekoppelt sein, das heisst, sie arbeiten sehr eng oder eben nur lose zusammen. Offensichtlich, oder? Und dass das ein Spektrum ist, sollte ebenfalls klar sein. Weick argumentiert, dass enge Kopplung am besten in Organisationen funktioniert, in denen Menschen gemeinsam an denselben Aktivit\u00e4ten arbeiten \u2013 ein real team, wie oben beschrieben. Dieses Team ist dann lose mit anderen Teams gekoppelt. Der Grund ist, dass Aufmerksamkeit endlich ist: Du kannst nicht mit allen eng gekoppelt sein, also bedeutet enge Kopplung an einer Stelle lose Kopplung anderswo. Das gilt auch f\u00fcr Manager. Der Manager muss die wenigen Dinge ausw\u00e4hlen, die er eng halten will \u2013 zum Beispiel sein eigenes Team von Teamleitern.<\/p>\n\n\n\n
Und schliesslich, nicht zu vergessen: Nicht alles ist Teamarbeit. Manche Aufgaben werden besser allein erledigt, etwa der erste Entwurf eines Romans oder eines Berichts. Aber der Manager sollte das bewusst entscheiden, damit frustrierte Teamarbeit vermieden wird, die nirgendwohin f\u00fchrt.<\/p>\n\n\n\n
\u00dcbrigens brauchen auch Managementteams \u2013 die grossen Jungs \u2013 eine echte gemeinsame Aufgabe und ein gemeinsames Ergebnis. Das kann \u2013 ehrlich zugegeben \u2013 auch einfach Informationsaustausch sein, was v\u00f6llig okay ist, solange dieses Team und seine Aktivit\u00e4ten genau daf\u00fcr eingerichtet sind und niemand versucht, es mit irgendwelchem Fantasieinhalt aufzuf\u00fcllen.<\/p>\n\n\n\n
Die Stabilit\u00e4t von Teams ist am einfachsten zu verstehen, aber oft sehr schwer zu garantieren. Teams brauchen Zeit, um sich zu bilden und gute Leistungen zu erbringen. Rotation alle zwei Jahre zerst\u00f6rt das. Likerts Studien weisen in dieselbe Richtung, und ich habe es selbst oft genug erlebt.<\/p>\n\n\n\n
Nach den Teams kommt ihre Richtung. Wie bei der gesamten Organisation sind es Zweck und der Weg dorthin, die Teams zusammenbringen. Nun gehen wir nicht den ganzen Zirkus mit Vision, Werten und Mission durch \u2013 meiner Meinung nach wird das sowieso \u00fcbersch\u00e4tzt und verwirrt oft mehr, als es hilft. Was wir brauchen, ist ein Zweck, der konkret genug ist, dass Menschen danach entscheiden k\u00f6nnen. \u00abSaving a buck\u00bb k\u00f6nnte f\u00fcr eine Billigfluggesellschaft grossartig sein und ihren Mitarbeitenden eine Leitlinie geben, aber wenn du ein Life-Science-Unternehmen bist, ist etwas wie \u00abF\u00fcr die Gesundheit der Welt\u00bb zu allgemein. Das ist ein Slogan. Er mag inspirieren, hilft aber nicht, wenn Mitarbeitende \u00fcber gesch\u00e4ftliche Dinge entscheiden m\u00fcssen. Solltest du mehrere Zwecke haben \u2013 genau wie bei Stakeholdern \u2013, m\u00fcssen sie klar priorisiert sein: grossartiger Service zuerst, g\u00fcnstiger Service an zweiter Stelle.<\/p>\n\n\n\n
Speziell f\u00fcr die Teamrichtung nennt Hackman drei Qualit\u00e4ten. Die Richtung muss challenging sein, was Teams Energie gibt, aber innerhalb der Grenzen des M\u00f6glichen. Sie muss klar sein \u2013 wie gerade erkl\u00e4rt. Und sie muss consequential sein, was bedeutet, dass sie f\u00fcr Kunden, Kollegen oder die Gesellschaft eine Rolle spielt und dadurch Teams aktiviert.<\/p>\n\n\n\n
Noch wichtiger ist, was Hackman in seinem Verst\u00e4ndnis von Autorit\u00e4t mit Richtung verbindet: wie Zwecke und Mittel auf Teams verteilt werden. Wenn einem Team weder Zwecke noch Mittel gegeben werden, ist das Anarchie. Das Team hat keine Regeln und keine Richtung \u2013 ein interessantes Experiment, aber eine schlechte Organisation. Wenn dem Team sowohl Mittel als auch Zwecke gegeben werden, f\u00fchrt es am Ende nur noch aus, und seine F\u00e4higkeiten werden verschwendet. Der schlimmste Fall ist, Mittel, aber keine Zwecke zu bekommen. Das Team hat s\u00e4mtliche Regeln, aber keinen Zweck. Genau dort landet viel B\u00fcrokratie \u2013 und viele schlechte Unternehmen. Er empfiehlt, Zwecke vorzugeben, aber keine Mittel. Regeln sollten auf ein Minimum reduziert werden \u2013 du weisst schon, Sicherheit und Recht und so weiter \u2013 und die Richtung sollte klar sein. Das ist eine zentrale Voraussetzung f\u00fcr ein self-managing Team. Kant w\u00fcrde das \u00fcbrigens wiedererkennen: Zwecke vorzugeben, nicht Mittel, behandelt Menschen als Wesen, die f\u00e4hig sind, ihren eigenen Weg vern\u00fcnftig zu bestimmen. Respekt, wenn dir da etwas aufgefallen ist: Du bist ein echter Kant-Nerd.<\/p>\n\n\n\n
Und daf\u00fcr brauchen Teams auch Informationen. Innerhalb einer Organisation sollten Informationen grossz\u00fcgig und klug geteilt werden. Wir haben schon dar\u00fcber gesprochen, und ich werde es noch viele Male ansprechen, weil es n\u00f6tig ist. F\u00fcr Menschen, die im Informationszeitalter leben, sind wir verdammt schlecht darin, Informationen zu managen.<\/p>\n\n\n\n
Zweck und Richtung h\u00e4ngen auch eng mit der Mitgliedschaft in einer Organisation zusammen \u2013 oder mit Besch\u00e4ftigung, wenn du es so nennen willst. Das bedeutet, dass neue \u2013 und nat\u00fcrlich auch bestehende \u2013 Mitarbeitende sich dessen immer bewusst sein m\u00fcssen. Nun bedeutet das nicht viel, wenn es f\u00fcr Mitarbeitende sehr schwierig ist, die Organisation zu wechseln, wenn sie mit deren Zweck nicht einverstanden sind. Getz fand das Beispiel eines Unternehmens, das ausdr\u00fccklich erkl\u00e4rte, dass jeder jederzeit frei sei zu gehen, und das diese Aussage dadurch untermauerte, dass es Menschen half, eigene Unternehmen zu gr\u00fcnden. Das l\u00f6st das gesamte Problem nicht, denn nat\u00fcrlich gehen die wirtschaftlichen Gr\u00fcnde weit \u00fcber die Frage hinaus, ob man Hilfe bei einer Unternehmensgr\u00fcndung braucht. Trotzdem halte ich das wirklich f\u00fcr einen zentralen Punkt; sonst kann der Zweck zu etwas werden, das wir ertragen, um einen Job zu haben, statt zu einem Leitstern.<\/p>\n\n\n\n
Der Zweck kommt fast immer von der obersten Ebene einer Organisation. Nur eine vollst\u00e4ndig self-governing Organisation w\u00fcrde daraus eine gemeinsame Aufgabe machen. Selbst \u2013 und gerade \u2013 die meisten NGOs werden von einer Person oder einer kleinen Gruppe gegr\u00fcndet, die einen Zweck festlegt. Er kommt zuerst, also liegt er auf der Governance-Ebene einer Organisation.<\/p>\n\n\n\n
Okay, wir haben Teams, wir haben Richtung; jetzt muss Tom die Teams bef\u00e4higen, indem er die richtigen Strukturen schafft. Du weisst schon, das ganze Wer-darf-was-und-wo-entscheiden.<\/p>\n\n\n\n
Autorit\u00e4t muss von Anfang an immer ausdr\u00fccklich festgelegt werden \u2013 sei ehrlich und klar und erspare dir damit jede Menge ineffiziente Diskussionen in Meetings. Das Leitprinzip ist der Zweck eines bestimmten Teams. Das findet sich auch bei Jaques, der es richtigerweise mit dem Ausmass an accountability verbindet, das eine Person oder ein Team haben sollte.<\/p>\n\n\n\n
\u00c4nderungen an dieser klaren Vorgabe k\u00f6nnen sp\u00e4ter vorgenommen werden \u2013 normalerweise wird die Autorit\u00e4t erweitert, sobald Teams wirklich leistungsf\u00e4hig geworden sind, aber es kann auch in die andere Richtung gehen. Getz hat tats\u00e4chlich eine Checkliste f\u00fcr Autorit\u00e4t: willing \u2013 teilt das Team den Zweck und wird es als gleichwertig behandelt? \u2013, capable \u2013 hat es die F\u00e4higkeiten? \u2013 und authorized \u2013 darf es handeln?<\/p>\n\n\n\n
Mit Autorit\u00e4t ausgestattet k\u00f6nnen Manager und Teams Entscheidungen treffen. Der Manager hat dabei vor allem die Rolle des \u00abT\u00fcr\u00f6ffners zum Meeting\u00bb: Er bringt das Team hinein und h\u00e4lt sich aus den Inhalten raus. Aber weil es mehrere Teams gibt, gibt es auch andere Meetingr\u00e4ume. Zwischen ihnen ist er der linking pin.<\/p>\n\n\n\n
Das Forum passt immer zur Sache. Jedes Team behandelt die Probleme seiner eigenen Ebene.<\/p>\n\n\n\n
F\u00fcr Notf\u00e4lle sollten besondere Verfahren vereinbart werden. Eine Krise braucht keine neuen Strukturen \u2013 tats\u00e4chlich ist sie der denkbar schlechteste Zeitpunkt, um etwas Neues oder anderes auszuprobieren. Was du brauchst, ist ein klarer Plan daf\u00fcr, wie gehandelt wird.<\/p>\n\n\n\n
All das wird von einem Manager eingerichtet. Ein Team hingegen kann sich dann um die Regeln und die Inhalte k\u00fcmmern. Grundregeln sollten immer vom Team selbst festgelegt und gepflegt werden. Das ist eine Voraussetzung f\u00fcr Akzeptanz. Und die Inhalte, ja, um die geht es wirklich; genau das wollen wir, dass sie tun. Auch die schwierigen Dinge, wie ein Budget festzulegen. Laloux hat ein paar gute Beispiele daf\u00fcr, dass das m\u00f6glich ist. Damit vermeidest du ineffizientes Feilschen zwischen Chefs und Teams. Aber was ist mit verschwenderischen Ausgaben? Peer Pressure ist in einer Organisation eine viel bessere Art, damit umzugehen, als Budgets auszuhandeln, als w\u00e4ren sie ein Verkaufspreis. Und wenn die Gesamtsumme eines Budgets \u00fcber einer vern\u00fcnftigen Grenze liegt, geht es einfach zur\u00fcck an die Vertreter der Teams, damit sie es untereinander kl\u00e4ren.<\/p>\n\n\n\n
Sobald Tom die grundlegende enabling structure eingerichtet hat, muss er sie mit einem supportive context erg\u00e4nzen. Auf gut Deutsch: Wie schafft er Freiheit?<\/p>\n\n\n\n
Der wichtigste Teil davon ist Kompetenz. Qualifiziere alle und sorge im Voraus daf\u00fcr, dass sie f\u00fcr m\u00f6glichst viele Aktivit\u00e4ten bereit sind. Das bedeutet viel Training und viel Vorausdenken seitens des Managements. Aber Planen ist besser als Reagieren \u2013 zum Beispiel jedes Mal einzeln jemandem die Erlaubnis geben zu m\u00fcssen.<\/p>\n\n\n\n
Der n\u00e4chste Punkt ist wichtig, und den meisten Managern wird es nicht gefallen, also mache ich daraus selbst einen Befehl: Entferne alle Kontrollen, die Misstrauen ausdr\u00fccken, wie Stechuhren, abgeschlossene Materialschr\u00e4nke und reservierte Parkpl\u00e4tze \u2013 wobei du nat\u00fcrlich daf\u00fcr sorgen musst, dass gen\u00fcgend Parkpl\u00e4tze vorhanden sind. Behalte nur Funktionen, die direkt mit dem Zweck deines Unternehmens verbunden sind. Damit hast du auch gleich einen Test zur Hand: Dient dieser Mechanismus oder Prozess dem Zweck oder dem Misstrauen? Versucht Quality Control, Produktfehler zu finden oder schlecht arbeitende Mitarbeitende? Sch\u00fctzt die Travel Policy Mitarbeitende oder die Umwelt, oder zwingt sie erwachsene Menschen dazu, um Erlaubnis zu fragen, wenn sie den Zug nehmen wollen? Gesetzlich vorgeschriebene Funktionen bleiben nat\u00fcrlich ebenfalls, aber auch sie k\u00f6nnen auf eine vertrauensvolle Art betrieben werden.<\/p>\n\n\n\n
Freiheit bedeutet nun nicht keine Regeln, keine Standards, keine Methoden. Nachdem ich viel mit best practices und Standards gearbeitet habe, weiss ich, dass sie einen echten Nutzen haben. Sie geben uns Beispiele daf\u00fcr, wie man etwas gut machen kann, und sie k\u00f6nnen helfen, Qualit\u00e4t auf einem bestimmten Niveau zu halten. Ein Managementsystem zum Beispiel ist ein Rahmen daf\u00fcr, dass Organisationen gut und konsistent arbeiten. Daran ist nichts falsch. Wir sollten unsere Aktivit\u00e4ten immer planen und, nachdem wir sie ausgef\u00fchrt haben, \u00fcberpr\u00fcfen und verbessern \u2013 ha, PDCA. Aber ich denke, wir sollten davon wegkommen, das als separate Funktion innerhalb einer Organisation zu betrachten. Jedes Team sollte es tun. Verschwenden wir keine Zeit mit all den Kontrollen, sondern bef\u00e4higen wir die Teams, sich zu verbessern.<\/p>\n\n\n\n
Dasselbe gilt f\u00fcr KPI und Messungen. Sie sind ein grossartiges Werkzeug zum Lernen und zur Verbesserung. Sie sind richtig schlecht darin, Menschen zu kontrollieren. Lies dazu einfach Deming. Das ist sein grosses Ding, nicht meines, und er war ein Statistik-Nerd. Teams m\u00fcssen herausfinden, welche Daten sie brauchen, um zu lernen, besser zu werden und Fehler zu vermeiden. Der Manager hat hier weiterhin eine gewisse Assurance-Rolle, weil es einen \u00fcbergeordneten Zweck der Organisation gibt, der ebenfalls erreicht \u2013 und damit auch zur Verbesserung gemessen \u2013 werden muss. Aber Manager m\u00fcssen das als F\u00fchrungsfunktion verstehen, nicht als Kontrollfunktion.<\/p>\n\n\n\n
Nun, Freiheit hat nat\u00fcrlich ihren Preis. Mehr Training, mehr Enablement, mehr Workshops, mehr Messungen. Und diese Kosten tauchen in einem Budget auf. Aber vergessen wir nicht, dass auch Kontrollen laufende Kosten verursachen; sie sind nur normalerweise in bereits bestehenden hierarchischen Strukturen versteckt. Bis jetzt habe ich, strukturell betrachtet, noch nie eine Studie gesehen, die beides wirklich vergleichbar gegen\u00fcberstellt.<\/p>\n\n\n\n
Der Manager muss ein Team auch nach oben verbinden. Das bedeutet normalerweise, sicherzustellen, dass Informationen nach oben und unten fliessen, und das Team nach oben zu vertreten. Das klingt selbstverst\u00e4ndlich, aber ohne Einfluss nach oben wird gute Teamarbeit nach hinten losgehen.<\/p>\n\n\n\n
Ein letzter Punkt ist, wie Menschen bezahlt werden oder bezahlt werden sollten. Ich habe dazu meine Meinung, und nat\u00fcrlich haben einige der genannten Autoren ebenfalls eine. Aber um hier nur halb eine Glitzerbombe hochgehen zu lassen, bespreche ich das in einem zuk\u00fcnftigen Essay \u00fcber Motivation.<\/p>\n\n\n\n
Schliesslich bleibt etwas, das unser Manager Tom immer tun muss: Coaching. Eine Einschr\u00e4nkung gilt dabei immer: Design kommt zuerst und Coaching danach, denn kein noch so gutes Coaching kann ein schlecht gestaltetes oder schlecht aufgesetztes Team kompensieren.<\/p>\n\n\n\n
Ruth Wageman \u2013 wie von Hackman zitiert \u2013 untersuchte die Wirkung von Coaching auf verschiedene Arten von Teams. Gut gestaltete Teams managen sich selbst, selbst mit wenig Coaching, obwohl sie gleichzeitig die Art von Team sind, die am meisten von gutem Coaching profitiert, und schlechtes Coaching ihnen kaum schadet. Schlechtes Coaching schadet jedoch schlecht gestalteten Teams am meisten. Ein gutes Design und Setup von Teams in einer Organisation sch\u00fctzt sie also teilweise vor einem schwachen Manager.<\/p>\n\n\n\n
Hackman identifizierte drei Funktionen, auf die Coaching wirken kann: Einsatz, Performance Strategy sowie Wissen und F\u00e4higkeiten. Coaching zum Einsatz findet normalerweise am Anfang des Lebenszyklus eines Teams statt und ist haupts\u00e4chlich motivierend. Coaching zur Performance Strategy kommt in der Mitte und ist beratend. Gegen Ende des Zyklus kommen Wissen und F\u00e4higkeiten, und hier ist das Coaching edukativ.<\/p>\n\n\n\n
Vor dem Coaching solltest du immer die Designbedingungen f\u00fcr die jeweilige Art von Coaching pr\u00fcfen. Beim Einsatz sind das eine aktivierende Richtung, Aufgabengestaltung und das Belohnungssystem. Bei der Performance Strategy: fokussierte Richtung, Verhaltensnormen und Informationssysteme. Und bei Wissen und F\u00e4higkeiten: eine Richtung, die Talente aktiviert, Teamzusammensetzung und das Bildungssystem. Wenn diese Dinge nicht richtig eingerichtet sind, hilft auch noch so viel Coaching nichts.<\/p>\n\n\n\n
Das Timing ist entscheidend: Performance Coaching am Anfang wird einfach verpuffen oder sogar Schaden anrichten. Das gilt auch, wenn ein Manager erst sp\u00e4t dazukommt und weder an der Gestaltung des Teams noch an der ersten Richtungsvorgabe beteiligt war. Dann ist es am besten, das Design des Teams zu \u00fcberpr\u00fcfen und dann den Anlauf neu zu starten.<\/p>\n\n\n\n
Hackman h\u00e4lt ausserdem fest, dass einige Studien gezeigt haben, dass Coaching zur Arbeit selbst n\u00fctzlicher ist als jede Art zwischenmenschlicher Intervention. Ein Experiment des Sozialpsychologen Barry Staw deutet sogar darauf hin, dass Leistung beeinflusst, wie Menschen ihre Beziehungen beschreiben, und nicht umgekehrt.<\/p>\n\n\n\n
Normalerweise ist der Manager f\u00fcr das Coaching verantwortlich, und es ist eine der wichtigsten Aufgaben, wenn nicht die wichtigste. Aber Coaching kann auch geteilt werden. Dass Kollegen einander coachen, wird von vielen Unternehmen erfolgreich praktiziert. Offensichtlich liegt es dann in der Verantwortung des Managers, das Team darin auszubilden, sich selbst zu coachen.<\/p>\n\n\n\n
Das war\u2019s also? Die Aufgabe eines Managers besteht darin, real teams zu schaffen, eine compelling direction vorzugeben, eine enabling structure und einen supportive context bereitzustellen und zus\u00e4tzlich zu coachen? Siehst du, nach 4\u2019500 W\u00f6rtern weisst du es. Das Problem ist nat\u00fcrlich, es tats\u00e4chlich zu tun. Wie versprochen werden wir Lernen und Wissen in einem zuk\u00fcnftigen Essay behandeln, aber Spoiler: Es hat damit zu tun, Dinge auszuprobieren \u2013 wozu es etwas Mut braucht \u2013 und zu lernen \u2013 wozu Ehrlichkeit und die Demut geh\u00f6ren, zuzugeben, dass man Fehler macht. Um ein guter Manager zu werden, musst du also auch diese beiden Dinge lernen. Und das braucht Zeit. Wie bei der Transformation einer Organisation wird sich auch die Rolle des Managers langsam ver\u00e4ndern. Wenn dieser Ansatz konsequent verfolgt wird, wird die Rolle schliesslich stabiler, weniger chaotisch und weniger \u00fcberlastet werden. Es wird R\u00fcckschl\u00e4ge geben; alte Gewohnheiten wird man nur schwer los. 20 Jahre nachdem ich Hackman zum ersten Mal gelesen habe, erwische ich mich immer noch manchmal dabei, den Chef zu spielen.<\/p>\n\n\n\n
Aber irgendwann wird diese neue Art von Manager das Team dazu bef\u00e4higen, sich selbst zu managen. Oder, wie es der ehemalige CEO eines franz\u00f6sischen Automobilzulieferers formulierte, zitiert von Getz: \u00abCreating conditions in which things happen by themselves.\u00bb<\/p>\n\n\n\n
Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute B\u00fccher:<\/p>\n\n\n\n
Hackman, J. Richard. Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances. Boston: Harvard Business School Press, 2002.<\/p>\n\n\n\n
Likert, Rensis. New Patterns of Management. New York: McGraw-Hill, 1961.<\/p>\n\n\n\n
Jaques, Elliott. \u201cIn Praise of Hierarchy.\u201d Harvard Business Review 68, no. 1 (January\u2013February 1990): 127\u2013133.<\/p>\n\n\n\n
Getz, Isaac. \u201cLiberating Leadership: How the Initiative-Freeing Radical Organizational Form Has Been Successfully Adopted.\u201d California Management Review 51, no. 4 (Summer 2009): 32\u201358.<\/p>\n\n\n\n
Laloux, Fr\u00e9d\u00e9ric. Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness. Brussels: Nelson Parker, 2014.<\/p>\n\n\n\n
Weick, Karl E. \u201cEducational Organizations as Loosely Coupled Systems.\u201d Administrative Science Quarterly 21, no. 1 (March 1976): 1\u201319.<\/p>\n\n\n\n
Follett, Mary Parker. \u201cThe Illusion of Final Authority.\u201d In Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follett, 2nd ed., edited by Elliot M. Fox and L. Urwick, 117\u2013131. London: Pitman, 1973.<\/p>\n\n\n\n
Thompson, Dennis F. \u201cThe Moral Responsibility of Public Officials: The Problem of Many Hands.\u201d American Political Science Review 74, no. 4 (December 1980): 905\u2013916.<\/p>\n\n\n\n
<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Oder Wie man einer wird Du willst also ein guter Manager werden und hast aufgeh\u00f6rt zu scrollen. Gut. Ich sage dir, wie, aber du musst den ganzen Essay lesen. Versprochen? Ich weiss, es sind 4\u2019500 W\u00f6rter, aber ein bisschen Einsatz muss sein. Und das ist erst der erste Schritt. Aber Lesen ist ein wichtiger. So […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":261,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[37],"tags":[],"class_list":["post-263","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-conversation-with-the-caterpillar-de"],"jetpack_featured_media_url":"https:\/\/markusstettler.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/Corpo-Story-1.png","jetpack_sharing_enabled":true,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/263","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=263"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/263\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":264,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/263\/revisions\/264"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/media\/261"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=263"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=263"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=263"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}