Oder<\/p>\n\n\n\n
Wie man ein erfolgreicher Corporate Guerilla wird<\/p>\n\n\n\n
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Intro<\/p>\n\n\n\n
Die meisten Essays entwickeln sich einfach aus dem logischen Fluss von Recherche und Reflexion. Bei diesem hier wusste ich von Anfang an, dass ich ihn schreiben w\u00fcrde. Weil es, glaube ich, um die meisten von euch geht und um mich: die Menschen in der Mitte. Und wie versprochen geht es darum, welche M\u00f6glichkeiten wir haben, uns Geh\u00f6r zu verschaffen und handeln zu k\u00f6nnen. Im Grunde also darum, wie man in einem hierarchischen System ein Guerilla-Manager sein kann. Nun will ich nicht, dass du Che-Guevara-Poster aufh\u00e4ngst, und das hier ist auch kein kleines rotes Buch \u2014 aber dazu gleich mehr. Denn wahrscheinlich machst du einiges von dem, was ich hier beschreiben werde, sowieso schon; du weisst es nur nicht. In den Umfragen und Unternehmen, die Rensis Likert f\u00fcr sein 1961 erschienenes Buch \u00abNew Patterns of Management\u00bb studierte, stellte er fest, dass die erfolgreichsten Manager nicht nach dem alten Stil arbeiten. Sie verwenden andere Methoden, oft ohne zu wissen, wie richtig sie damit liegen. Und Debra E. Meyerson, Organisationswissenschaftlerin in Stanford, stellte in ihrem Buch \u00abRocking the Boat\u00bb fest, dass Change Agents \u2014 die Tempered Radicals, wie sie sie nennt \u2014 oft die ganz allt\u00e4glichen F\u00fchrungskr\u00e4fte irgendwo in einer Organisation sind: h\u00e4ufig kein CEO, kein Pr\u00e4sident und kein Senior Professional. Wenn du also schon einmal anders gedacht oder eine andere Meinung gehabt hast, bist du tats\u00e4chlich in guter Gesellschaft.<\/p>\n\n\n\n
Nun gibt es Experten im Change Management, die glauben, Ver\u00e4nderung sei nur dann erfolgreich, wenn sie von oben kommt \u2014 dass es f\u00fcr jede wirklich bedeutsame Ver\u00e4nderung Autorit\u00e4t braucht. Interessanterweise wurde das Problem damit von einem der Vertreter dieses Top-down-Ansatzes selbst aufgezeigt, dem Autor John P. Kotter: Wenn die Menschen in der Mitte sich zur\u00fccklehnen und darauf warten, dass jemand ganz oben die Ver\u00e4nderung anst\u00f6sst, verst\u00e4rken sie genau jene Tr\u00e4gheit, in der ihre Organisation feststeckt. F\u00fcr ihn ist das allerdings noch kein ausreichender Grund, die Fahne der Meuterei zu hissen. Und obwohl er darauf hinweist, dass manche Ver\u00e4nderungen auch aus dem mittleren Management kommen k\u00f6nnen, vertritt er weiterhin die alte Linie, dass Ver\u00e4nderung an Autorit\u00e4t gebunden ist.<\/p>\n\n\n\n
Aber warte mal. Guerilla? Meuterei? Hatte ich nicht versprochen: keine Poster? Du hast recht. Der Begriff Corporate Guerilla kommt aus dem wirklich witzigen Buch \u00abUp the Organization\u00bb von 1970 des Management-Enfant-terrible Robert Townsend. Townsend war der Turnaround-CEO von Avis. Sein Guerilla ist nat\u00fcrlich gewaltfrei. Und ich finde, der Begriff beschreibt die Mentalit\u00e4t und die Situation ziemlich gut. Wir befinden uns innerhalb einer Organisation. Uns fehlt oft die formale Macht, und wir wollen indirekt vorgehen. Aber wir \u00fcbernehmen nicht die Mittel echter Guerillas. Lass mich noch hinzuf\u00fcgen und betonen: Hier geht es um Business, nicht um Politik. Und wir befinden uns in keinerlei Krieg. Nicht w\u00f6rtlich \u2014 was dir hoffentlich klar ist; falls du M\u00fche hast, den ethischen Checks in diesem Essay zu folgen, dann hol dir bitte ernsthaft Rat oder Hilfe \u2014 und auch nicht bildlich. Wir wollen \u00fcber Ideen diskutieren und keinen ideologischen Krieg gewinnen. Auch ist das hier keine Anleitung zur Befehlsverweigerung. Grunds\u00e4tzlich rate ich nicht dazu, gegen Anweisungen zu handeln, sondern dazu, Einfluss zu nehmen und innerhalb der Grenzen zu arbeiten, die wir haben. Wie weit das geht und wo diese Grenzen liegen, schauen wir uns sp\u00e4ter genauer an.<\/p>\n\n\n\n
Aber genug mit den gesetzlich vorgeschriebenen Haftungsausschl\u00fcssen. Du und ich, wir haben eine Meinung, die aus Bildung, Erfahrung und Denken entsteht. Genau das macht uns f\u00fcr eine Organisation wertvoll \u2014 und f\u00fcr die Gesellschaft, aber das ist ein anderes Thema. In der ersten Reihe von Essays ging es um all das, was nicht funktioniert, was keinen Sinn ergibt: das Absurde. Man kann also sagen, dass der Gebrauch dessen, was uns wertvoll macht, gleichzeitig eine Revolte gegen den Unsinn ist. Oder, um Camus zu zitieren \u2014 von dem wir in diesem Essay noch mehr h\u00f6ren werden: \u00abJe me r\u00e9volte, donc nous sommes.\u00bb \u2014 \u00abIch revoltiere, also sind wir.\u00bb<\/p>\n\n\n\n
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Warum die Mitte<\/p>\n\n\n\n
Aber warum, und warum die Mitte? Zuerst m\u00fcssen wir kl\u00e4ren, wovon wir \u00fcberhaupt sprechen: Es geht um Ver\u00e4nderung \u2014 genauer gesagt um Ver\u00e4nderung von innerhalb einer Organisation \u2014 in jeder Form. Neue Prozesse, neue Produkte, L\u00f6sungen f\u00fcr Probleme, Pl\u00e4ne und Strategien: Alles sind Ver\u00e4nderungen. Ver\u00e4nderung ist f\u00fcr jede Organisation notwendig, weil sie in einer Umwelt existiert, die sich st\u00e4ndig ver\u00e4ndert, und weil sie aus Menschen besteht, die sich ebenfalls \u2014 du hast es erraten \u2014 ver\u00e4ndern. Wer in einer Organisation ist nun am besten geeignet, Ver\u00e4nderung voranzutreiben? \u00abNiemand\u00bb w\u00e4re wohl die ehrlichste Antwort. Die Spitze einer Organisation hat normalerweise die gr\u00f6sste Reichweite und wird deshalb in der ganzen Organisation geh\u00f6rt. Leider ist sie nicht besonders gut daf\u00fcr ger\u00fcstet, sicherzustellen, dass Ver\u00e4nderung tats\u00e4chlich in der ganzen Organisation umgesetzt wird. Die Mitte hat weniger Reichweite, aber was dort beginnt, setzt sich eher fest. Dort wird Ver\u00e4nderung angenommen. Du kannst praktisch jeden nehmen, der sich mit den Mechanismen von Organisationen besch\u00e4ftigt hat, und sie st\u00fctzen diese Sicht auf ihre jeweilige Weise \u2014 Barnard, Hackman, Mintzberg, Weick und Follett sind nur einige davon. F\u00fcr Ver\u00e4nderung m\u00fcssen Spitze und Mitte also einfach zusammenarbeiten. Gute Antwort, und mechanisch gesehen ist es die beste L\u00f6sung. Wenn da nicht die Sache mit dem Inhalt der Ver\u00e4nderung w\u00e4re: die Idee.<\/p>\n\n\n\n
1\u2019000 gegen 10 Gehirne. Du kennst es inzwischen. Je mehr Menschen du hast, desto mehr Gehirnleistung \u2014 alle Mitarbeitenden verglichen mit nur dem Topmanagement. Dazu kommt in dieser Version des Bildes das Wissen der Organisation, oder die Frage des Besonderen und der Verallgemeinerung. Denn alle deine Mitarbeitenden besitzen zusammen das Wissen \u00fcber all die einzelnen Punkte in deiner Organisation. Susan weiss, wie viel Schmierfett die hydraulische Presse braucht. Dan weiss, welche Kostenstelle wie viel f\u00fcr Expresssendungen ausgibt. Maria weiss, welcher Kunde immer anruft, bevor er einen grossen Auftrag platziert. Ahmed weiss, warum der neue Lieferplan \u00fcberall funktioniert, ausser auf der Route durch die Altstadt. Sarah weiss, welches Spreadsheet die monatliche Planung tats\u00e4chlich am Laufen h\u00e4lt, ganz egal, was die offizielle Prozesslandkarte behauptet.<\/p>\n\n\n\n
Das Topmanagement ist weiter von den Einzelheiten entfernt \u2014 sowohl von den Problemen als auch von den Ideen. Es muss deshalb mit Verallgemeinerungen arbeiten. Nun schafft jede Verallgemeinerung zwangsl\u00e4ufig Distanz zu einer Realit\u00e4t, die aus all diesen einzelnen Punkten besteht. Diese L\u00fccke kann leicht zu einer Verzerrung werden. Und wie Jackall richtig feststellte: Je abstrakter \u2014 sein Wort, nicht meines; mir gef\u00e4llt Verallgemeinerung besser \u2014 desto eher k\u00f6nnen Pl\u00e4ne und Ideen bei der Umsetzung zu Geiseln werden. Mit \u00abSchmiert die Maschine sehr gut\u00bb l\u00e4sst sich nichts manipulieren, aber \u00abDie Instandhaltung unserer Infrastruktur ist entscheidend\u00bb kann jemandem auch einen Freipass geben, vollkommen brauchbare Anlagen zu ersetzen, die Chefetage zu renovieren oder ein Lieblingsprojekt zu finanzieren, das niemand wirklich braucht. Versteh mich nicht falsch: Verallgemeinerung ist weder schlecht noch dumm. Man kann nicht auf Basis von Einzelf\u00e4llen steuern. Dasselbe Prinzip kennen wir aus dem Recht. Gesetzestexte werden so geschrieben, dass sie auf viele Einzelf\u00e4lle gleichzeitig passen; deshalb sind sie Verallgemeinerungen. Wendet man sie aber auf Einzelf\u00e4lle an, kann das zu falschen Ergebnissen f\u00fchren. Und hier kommt Aristoteles\u2019 epieikeia ins Spiel: Das Gesetz muss allgemein sprechen, und Billigkeit \u00fcberbr\u00fcckt die L\u00fccke dort, wo die allgemeine Regel dem Einzelfall nicht gerecht wird. Epieikeia ist kein juristisches Schlupfloch \u2014 es ist die Erkenntnis, dass Gerechtigkeit Urteilskraft verlangt und nicht bloss das Befolgen von Regeln. Genau das ist der mittlere Manager: die Person, deren Urteilskraft die allgemeine Regel und den Einzelfall miteinander verbindet. Denn im mittleren Management treffen das Besondere und das Allgemeine aufeinander. Der mittlere Manager kann also \u00dcbersetzer oder Br\u00fccke sein. Nat\u00fcrlich, und fairerweise, kann er auch der Geiselnehmer sein. Und genau deshalb werden wir sp\u00e4ter \u00fcber Ethik sprechen.<\/p>\n\n\n\n
Aber zuerst: Wir wissen, dass Ver\u00e4nderung notwendig ist, und die konkreten Probleme sind allen \u2014 als Kollektiv \u2014 innerhalb einer Organisation bekannt. Und in all diesen Essays habe ich versucht, dir zu zeigen, dass das Ziel seit einem Jahrhundert beschrieben wird. Follett, Likert, Laloux, sogar Kotter und viele andere sehen die Notwendigkeit, Organisationsstruktur und -kultur zu ver\u00e4ndern. Wir haben auch gesehen, dass Kultur dem Handeln folgt. Eine Botschaft von oben ist noch keine Ver\u00e4nderung; sie muss auf konkreten, beobachtbaren Beispielen beruhen. Den gelebten Werten. Um ehrlich zu sein, hat Kotter eine andere Vorstellung davon, wer sie anstossen darf \u2014 denk daran, er ist der Top-down-Typ.<\/p>\n\n\n\n
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Loyalit\u00e4t und ihre Grenzen<\/p>\n\n\n\n
Bevor wir zum eigentlichen Guerilla-Taktik-Handbuch kommen \u2014 nur Spass \u2014 m\u00fcssen wir \u00fcber Loyalit\u00e4t sprechen. Und entschuldige, dass ich das Schweizer Recht als Beispiel nehme \u2014 das habe ich schliesslich studiert. Im Schweizer Obligationenrecht gibt es Art. 321a, wonach der Arbeitnehmer \u00abdie berechtigten Interessen des Arbeitgebers in guten Treuen zu wahren\u00bb hat. Das bedeutet also, dass du deiner Organisation Loyalit\u00e4t schuldest. Das ist im Schweizer Recht nichts besonders Aussergew\u00f6hnliches. Das Arbeitsrecht vieler L\u00e4nder kennt irgendeine Form von Treue- oder Loyalit\u00e4tspflicht: Du schuldest deinem Arbeitgeber nicht bloss die Erf\u00fcllung bestimmter Aufgaben; du hast auch die Pflicht, seine berechtigten Interessen zu wahren \u2014 berechtigt im Sinne von: F\u00fcr einen Angestellten der Mafia, der Verbrechen begeht, w\u00fcrde das so nicht funktionieren, und es gibt noch ein paar weitere Grenzen \u2014 warte einfach. Art. 321d legt fest, dass der Arbeitgeber allgemeine Anordnungen und besondere Weisungen \u00fcber die Ausf\u00fchrung der Arbeit und das Verhalten im Betrieb erlassen kann. Nun handelt dein Chef stellvertretend f\u00fcr den Arbeitgeber \u2014 denk daran, Chef und Arbeitgeber sind nicht dasselbe. Hans ist vielleicht dein Chef, aber die Gummib\u00e4r AG ist dein Arbeitgeber. Die Idee dieser Stellvertretung scheint logisch \u2014 insbesondere weil die meisten Arbeitgeber juristische Personen sind. Hans ist also nur der Stellvertreter, meistens ein ausreichend guter, aber eben nicht immer.<\/p>\n\n\n\n
Das Problem beginnt, wenn er es nicht ist. Was, wenn dein Chef ein Bad Actor ist? Vielleicht tut er Dinge, die er nicht tun darf oder die nicht im Interesse der Organisation liegen. Oder vielleicht ist er schlicht inkompetent. Ist er dann immer noch Stellvertreter der Organisation? Kommt darauf an \u2014 die typische Antwort eines Juristen; ich habe Jus studiert, bin aber kein Anwalt. Der Arbeitgeber \u2014 die Organisation \u2014 hat dem schlechten Chef nun einmal die Befugnis \u00fcbertragen, Weisungen zu erteilen. Gleichzeitig hast du die Pflicht, die Interessen des Arbeitgebers zu wahren. Man geht davon aus, dass diese beiden Dinge \u00fcbereinstimmen \u2014 Betonung auf geht davon aus. Tatsache ist: Das ist oft nicht der Fall. Die Antwort der Rechtsprechung auf dieses Dilemma lautet, dass rechtswidrige oder sittenwidrige Weisungen nicht verbindlich sind \u2014 ja, da ist sie eindeutig \u2014, eine rechtm\u00e4ssige, aber schlechte Weisung hingegen trotzdem befolgt werden muss. Erkennt der Arbeitnehmer jedoch, dass ihre Befolgung dem Arbeitgeber wahrscheinlich schaden wird, kann seine Sorgfalts- und Treuepflicht verlangen, dass er den Arbeitgeber warnt. Na dann ist ja alles klar: Du musst sowieso alle Weisungen befolgen. Und genau da beginnt die Diskussion.<\/p>\n\n\n\n
Im Zweifel m\u00fcsstest du also gehorchen und schreien \u2014 oder warnen. Jetzt werden meine internationalen Freunde \u00abWhistleblower-Gesetz!\u00bb rufen. Und ich muss sagen: Sch\u00f6n f\u00fcr euch, aber die gesetzliche Grundlage daf\u00fcr ist in der Schweiz nicht wirklich umfassend und st\u00fctzt sich haupts\u00e4chlich auf die bereits erw\u00e4hnte allgemeine Pflicht aus Art. 321a, die Interessen des Arbeitgebers zu wahren. Zum Gl\u00fcck hat die Rechtsprechung eine Kaskade entwickelt: zuerst intern melden, dann den Beh\u00f6rden und erst als letztes Mittel an die \u00d6ffentlichkeit gehen. Der Haken ist, dass dies f\u00fcr rechtswidrige T\u00e4tigkeiten, Entscheidungen und Weisungen gedacht ist, nicht f\u00fcr schlechtes Management. Schlechte Entscheidungen geh\u00f6ren zum Alltag; das Recht sagt nur: befolgen und warnen. Was uns dann noch bleibt, sehen wir gleich.<\/p>\n\n\n\n
Du siehst also, das Recht deckt nur einen Teil ab \u2014 die Extreme, das wirklich negative Zeug. Wenn wir die Sache nochmals aus organisatorischer Sicht betrachten, hat eine Organisation einen Zweck ausserhalb ihrer selbst \u2014 oder sollte zumindest einen haben \u2014, und auch das schreibt das Gesetz nicht vor. Wir haben in fr\u00fcheren Essays gesehen, dass dieser Zweck der Organisation ihre Existenzberechtigung gibt. Der mittlere Manager, egal ob radikal, inspiriert oder Guerilla, wird immer im Einklang mit diesem Zweck handeln. Gegen den Zweck zu handeln w\u00fcrde die Organisation selbst negieren. Aber das ist nicht nur eine Grenze; es ist eigentlich die Beschreibung der Rolle, denn der Manager wird sich gegen alles stellen, was dem Zweck der Organisation widerspricht. Der Guerilla-Manager soll der loyalste Teil der Organisation sein. Townsend nennt das die \u00abloyal opposition\u00bb.<\/p>\n\n\n\n
Meine Kant-Fanboys und -Fangirls werden jetzt mit seinem Essay \u00abWas ist Aufkl\u00e4rung?\u00bb argumentieren, wo er klar sagt, dass du in deinem Amt oder deiner Funktion ein \u00abTeil der Maschine\u00bb bist und gehorchen musst. Nur als Gelehrter, der sich an die \u00d6ffentlichkeit wendet, darfst du frei r\u00e4sonnieren und kritisieren. Das k\u00f6nnte einer der seltenen F\u00e4lle sein, in denen Kant meiner Meinung nach nicht auf moderne Unternehmen anwendbar ist. Das ist keine Korrektur Kants, aber hier k\u00f6nnen wir ihn nicht verwenden. Er sprach vom Staat, vom Milit\u00e4r und von der Kirche. Moderne Unternehmen unterscheiden sich davon in zweierlei Hinsicht. Erstens hat ein Unternehmen einen viel engeren Zweck. Ein Mitarbeiter kann beurteilen, ob eine Weisung diesem Zweck dient. Beim Staat ist das viel schwieriger. Zweitens spricht Kant von Organisationen als Maschinen \u2014 du erinnerst dich vielleicht an das Bild des Taylorismus von vor hundert Jahren. Moderne Organisationen funktionieren nicht mit passiven Mitgliedern; sie brauchen aktives Denken ihrer Mitglieder. Unser Manager geht also weiter als Kants Offizier, weil die Maschine, die Kant voraussetzte, nicht mehr existiert.<\/p>\n\n\n\n
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Taktik I: Dein eigener Bereich<\/p>\n\n\n\n
Aber in einem anderen Punkt hat Kant recht, und damit beginnt der Taktikteil dieses Essays \u2014 keine Anleitung zum Bau einer Glitzerbombe allerdings, eher dazu, wie der Glitzer blendet. Aber ernsthaft: Kant sagt dem Steuerzahler \u2014 was wir ja alle sind \u2014, er solle die auferlegten Abgaben ohne Widerrede bezahlen; die Kritik k\u00f6nne im richtigen Forum stattfinden, f\u00fcr ihn also in der \u00d6ffentlichkeit. F\u00fcr uns im Business bedeutet das: Setze die Entscheidung um \u2014 auch wenn du sie f\u00fcr falsch h\u00e4ltst \u2014, aber mach klar, dass du nicht damit einverstanden bist, und zieh eine Entscheidung niemals vor deinem Team durch den Dreck, w\u00e4hrend du sie umsetzt. Camus beschreibt in \u00abL\u2019Homme r\u00e9volt\u00e9\u00bb diese Idee als Teilnahme ohne Legitimation. Innerhalb bestimmter Grenzen kannst du mitmachen, ohne zu behaupten, dass etwas in Ordnung ist. Anders als Kant erweitere ich den Raum, in dem du dich \u00e4ussern darfst, denn auch das Verbot, eine Entscheidung vor deinem Team schlechtzumachen, hat Grenzen: Es bedeutet nicht, dass du so tun musst, als w\u00fcrdest du zustimmen. Wir sind der Wahrhaftigkeit verpflichtet \u2014 das geh\u00f6rt \u00fcbrigens zu einem vern\u00fcnftigen Informationsmanagement, \u00fcber das wir in einem sp\u00e4teren Essay sprechen werden. Gegen\u00fcber deinem Team solltest du also ehrlich und fair sein, das Gute, das Schlechte und das H\u00e4ssliche erkl\u00e4ren \u2014 sie sind erwachsen, sie halten das aus \u2014 und sagen, dass du deine Bedenken vorgebracht hast. Zustimmung vorzut\u00e4uschen ist eine L\u00fcge, und auch dar\u00fcber sprechen wir sp\u00e4ter bei der Ethik. Was wir niemals tun: spotten, Widerstand provozieren, sabotieren oder die Umsetzung erschweren. Und Kant unterst\u00fctzt das sogar mit seinem Beispiel des Geistlichen, der nicht so tun muss, als stimme er der Lehre der Kirche vollst\u00e4ndig zu. Er spricht in seiner Funktion \u00abim Namen eines andern\u00bb und kann sagen: \u00abunsere Kirche lehrt dieses oder jenes\u00bb. Es ist v\u00f6llig in Ordnung, das von der eigenen Meinung zu trennen. Irgendwann kannst du allerdings an eine Grenze kommen, und dann bleibt immer noch die Exit-Option \u2014 auch dazu sp\u00e4ter mehr.<\/p>\n\n\n\n
Noch klarer ist dein eigener Kompetenzbereich: dein Raum, dein Team, deine Abteilung. Bei Entscheidungen, f\u00fcr die du keine Erlaubnis brauchst, frag nicht danach. Das k\u00f6nnen die Rituale oder Arbeitsbedingungen deines Teams sein oder die Regeln f\u00fcr deine Meetings. Tob dich aus, probier Sachen aus. Es gibt so viele innovative Ideen. Townsend empfiehlt, alle sechs Monate geheim dar\u00fcber abstimmen zu lassen, ob ein bestimmtes Meeting \u00fcberhaupt noch gebraucht wird. Oder richte eine Zwei-Meeting-Struktur ein: am ersten Tag f\u00fcr die schnellen Reaktionen \u2014 oder Reagierer \u2014 und am zweiten Tag f\u00fcr die \u00fcberlegteren Reaktionen und Diskussionen. Ich mache manchmal meine Fake-Meditationsroutine \u2014 Stop. Atmen. Denken. Atmen. Nochmals denken. \u2014, um vor einem Meeting die Gem\u00fcter etwas herunterzufahren. Ich kenne andere Workshop-Leiter, die dasselbe tun. Und es geht nicht nur um Meetings. Alles, was billig und leicht r\u00fcckg\u00e4ngig zu machen ist \u2014 einige von euch kennen das vielleicht als quick wins \u2014, mach einfach; frag niemanden. In all unseren Stellenbeschreibungen gibt es einen gewissen Spielraum, manchmal ausdr\u00fccklich festgehalten, manchmal einfach erkennbar daran, dass es keine schriftliche Regel gibt. Du musst diesen Raum nur tats\u00e4chlich ausf\u00fcllen. Genau das ist sehr wohl dein Job. Und oft hast du sogar noch mehr Raum, den du deinen Leuten geben kannst. Vielleicht hast du Vorgesetzte, die sehr restriktiv sind, aber du musst mit deinem Team nicht genauso sein. Wir haben im letzten Essay gesehen, dass die befreiendsten F\u00fchrungskr\u00e4fte diejenigen sind, die ihre Teams zur Selbstorganisation bef\u00e4higen.<\/p>\n\n\n\n
In unserem eigenen Bereich ist es auch sehr wichtig, Vorbild zu sein, denn jede deiner Handlungen ist ein wichtiger Teil davon, Kultur zu ver\u00e4ndern. Wir haben gesehen, dass Kultur dem Handeln folgt. Werte, die gewissermassen die Samen der Kultur sind, existieren zwar schon vor dem Handeln, bleiben aber inaktiv, bis nach ihnen gehandelt wird. Oder man kann sagen: \u00abWir werden gerecht, indem wir gerecht handeln.\u00bb Und das stammt nicht von mir; das ist Herr Aristoteles h\u00f6chstpers\u00f6nlich: M\u00f6glichkeit und Wirklichkeit. Und du solltest auch nicht glauben, dass bestimmte Handlungen oder Entscheidungen zu klein sind, um eine Rolle zu spielen. Meyerson weist zu Recht darauf hin, dass Details das Rohmaterial der Kultur sind. All das kleine Zeug macht am Ende das grosse schicke Kulturding.<\/p>\n\n\n\n
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Taktik II: F\u00fchre mit B<\/p>\n\n\n\n
Sobald wir unseren eigenen Bereich verlassen, sind wir in der freien Wildbahn der Organisation und m\u00fcssen diskutieren und verhandeln. \u00dcber Kommunikation haben wir schon gesprochen, aber hier geht es enger darum, wie wir mit Meinungen umgehen, die unserer eigenen widersprechen. Einfach nur anderer Meinung zu sein bringt nicht viel. Wir wollen eine Alternative zu einer Entscheidung oder einem Plan entwickeln, mit dem wir nicht einverstanden sind. Die Organisation muss handlungsf\u00e4hig bleiben. Wenn dir die Bewegung in Richtung A nicht gef\u00e4llt, dann gib ihr B als Alternative. Stillstehen funktioniert nicht. Die beste Taktik bei der Diskussion von Alternativen besteht darin, deine bevorzugte Variante in den Vordergrund zu stellen; lass sie f\u00fchren. Verschwende nicht f\u00fcnf PowerPoint-Folien darauf, gegen A zu argumentieren; erw\u00e4hne am besten kaum, dass es \u00fcberhaupt ein A gibt. Lass die Logik und Sch\u00f6nheit von B sprechen. Gegen etwas zu argumentieren provoziert Verteidigung; \u00fcber deine Alternative zu sprechen erlaubt den Leuten hinter A, ihr Gesicht zu wahren.<\/p>\n\n\n\n
Apropos A und B: Es ist wichtig, die bestehende L\u00f6sung nicht abzureissen, bevor die Alternative bereit ist. Auch das ist von Kant inspiriert, der \u00fcber schrittweise Reform sagte, dass man das bestehende Band nicht zerreissen solle, bevor eine bessere Verfassung bereitsteht, es zu ersetzen. Dasselbe gilt im Business: Schaff den alten Report oder den alten Prozess \u2014 egal wie schlecht sie sind \u2014 nicht ab, bevor du etwas Neues hast, das funktioniert. Sonst hinterl\u00e4sst du eine L\u00fccke, die Chaos erzeugt und deine neue Alternative am Ende sogar diskreditiert.<\/p>\n\n\n\n
Beim Aufbau deiner Idee \u2014 ob neu oder als Alternative \u2014 m\u00fcssen Ziele konkret und inspirierend sein. Aber sei dir bewusst, dass Ziele nicht f\u00fcr immer festgeschrieben sein k\u00f6nnen. Wir testen eine Idee laufend im PDSA-Zyklus: Wir planen, wir tun, wir lernen und wir passen an. Das ist keine Schw\u00e4che \u2014 wir verlieren die Richtung nie aus den Augen \u2014, sondern st\u00e4rkt das Ergebnis.<\/p>\n\n\n\n
Die small wins habe ich ebenfalls schon erw\u00e4hnt. Sie sind gut und k\u00f6nnen ein gutes Beispiel setzen, aber taktisch sind sie am n\u00fctzlichsten, wenn man auf ihnen aufbaut. Wenn du also einem Team die M\u00f6glichkeit gegeben hast, Kundenr\u00fcckerstattungen bis CHF 200 ohne Freigabe durch einen Manager zu genehmigen, und das funktioniert ohne Missbrauch, solltest du sofort versuchen, weitere Kundenentscheidungen an dieses Team zu delegieren. Small wins sind nur erste Schritte.<\/p>\n\n\n\n
Irgendwann musst du auch entscheiden, welche K\u00e4mpfe du austragen willst \u2014 wahrscheinlich kannst du sie aus Zeit- und Ressourcengr\u00fcnden nicht alle f\u00fchren. Und es stimmt auch, wie Wrapp feststellt, dass Organisationen nur eine bestimmte Anzahl von Vorschl\u00e4gen tolerieren. In seinem Artikel \u00abGood Managers Don\u2019t Make Policy Decisions\u00bb hat er einen guten Test mit drei Kriterien, der die Entscheidung einfacher macht: (1) Bringt mich das meiner Zielsetzung n\u00e4her? (2) Habe ich gen\u00fcgend Unterst\u00fctzung \u2014 wer unterst\u00fctzt mich, wer ist dagegen und wer ist neutral? (3) Wie l\u00e4sst es sich mit dem verbinden, was bereits l\u00e4uft? Besonders der letzte Punkt ist wirklich wichtig. Verteile deine Aktivit\u00e4ten nicht zu stark, damit du den Schwung nicht verlierst. Konzentriere dich auf Handlungen, die sich gegenseitig verst\u00e4rken oder Synergien erzeugen.<\/p>\n\n\n\n
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Taktik III: Worte und Kan\u00e4le<\/p>\n\n\n\n
Wenn es um Inhalte und die Diskussion von Meinungen und Ideen geht, m\u00fcssen wir unseren Vorschlag immer mit den Werten und dem Zweck verbinden, zu denen sich die Organisation selbst bekennt. Du musst die Organisation also beim eigenen Wort nehmen. Das ist grunds\u00e4tzlich das Richtige, denn \u2014 denk daran \u2014 wir wollen mit der Absicht der Organisation arbeiten, nicht gegen sie. Aber es ist auch eine Taktik. Organisationen geben so unglaublich viel von sich, wenn es um Werte und Zweck geht \u2014 all die Slogans, Mission Statements, Policies. All das l\u00e4sst sich leicht f\u00fcr deine Ideen und Alternativen verwenden. \u00abSafety first\u00bb erm\u00f6glicht es uns, alle Risiken anzusprechen. \u00abThe customer is at the heart of everything\u00bb l\u00e4sst sich nutzen, um die Wertsch\u00f6pfung in Prozessen zu verbessern \u2014 und gegen billige Effizienzgewinne, die den Wert f\u00fcr den Kunden reduzieren, aber fang nicht damit an. \u00abPeople empowerment\u00bb ist ein Argument daf\u00fcr, mehr Selbstorganisation in Teams zu erm\u00f6glichen. Und das sind nur ein paar Beispiele. Das ist auch kein billiger Trick; damit weckst du tats\u00e4chlich die schlummernden Werte der Organisation auf.<\/p>\n\n\n\n
Ich habe Kant bereits erw\u00e4hnt und seine Auffassung, dass wir im \u00f6ffentlichen Raum immer kritisieren d\u00fcrfen. Aber im Business gibt es keinen \u00f6ffentlichen Raum, oder? Eigentlich gibt es ihn irgendwie doch. Er wird durch das Managementsystem gest\u00fctzt, insbesondere durch Managementsysteme nach ISO-Normen. Dort gibt es Audits und Management Reviews und in manchen F\u00e4llen sogar Konsultation der Mitarbeitenden. Das sind Foren, in denen Kritik ge\u00e4ussert werden sollte und oft sogar gesucht wird. Dasselbe gilt f\u00fcr Ideenmanagementsysteme, Beschwerdeprozesse und Risikoanalysen.<\/p>\n\n\n\n
Und manchmal fehlt uns vielleicht einfach die richtige Reihenfolge, in der wir eine Ver\u00e4nderung angehen sollten. Townsend hilft uns hier mit seinen sehr schn\u00f6rkellosen Taktiken. Es beginnt dort, wo es beginnen sollte \u2014 bei dir selbst \u2014 und geht dann nach aussen: Entwickle das Ziel selbst, lass das Team es \u00fcbernehmen, hol dir die Zustimmung von oben und verteidige es dann gegen Ablenkung. Einfach genug, oder?<\/p>\n\n\n\n
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Taktik IV: Reichweite<\/p>\n\n\n\n
Aber was, wenn dir das fehlt, was wir Reichweite nach oben nennen? Gen\u00fcgend Autoren empfehlen, einzelne Verb\u00fcndete oder Gruppen von Verb\u00fcndeten zu nutzen, um die eigene Reichweite zu erh\u00f6hen. Dem stimme ich zu; ich m\u00f6chte nur ein Wort der Vorsicht hinzuf\u00fcgen. Einen wohlgesinnten Topmanager oder einige gleichgesinnte Manager auf deiner Seite zu haben, ist absolut in Ordnung. Aber pass auf, dass daraus keine Machtaufbau\u00fcbung \u00e0 la House of Cards wird. Das hier ist Business, keine Parteipolitik, und es besteht die reale Gefahr, dass man sich mit dem Aufbau der Kan\u00e4le besch\u00e4ftigt und dabei den Inhalt vergisst. Und der Inhalt ist, wie wir bereits besprochen haben, der eigentliche Vorteil des mittleren Managers. Kotter hat vier Kriterien f\u00fcr den Aufbau einer Koalition. Drei davon \u2014 Expertise, Glaubw\u00fcrdigkeit und Leadership \u2014 k\u00f6nnen alle in der Mitte liegen. Du brauchst nur noch etwas Positionsmacht, und die muss meiner Meinung nach meistens \u00abgeliehen\u00bb werden, indem du Menschen findest, die dir zustimmen. Wenn deine Idee ohnehin die Organisation unterst\u00fctzt, stehen die Chancen gut, dass du sie findest.<\/p>\n\n\n\n
Nicht zu vergessen: All das braucht Zeit und Ausdauer. Hackman und Kollegen haben diese Formulierung, dass man sich vorbereiten und auf den richtigen Moment lauern muss \u2014 organisiert sein, bevor sich das Fenster \u00f6ffnet. Dem Teil mit der Vorbereitung stimme ich zu, aber ich glaube, dass es mehr Ausdauer braucht als blosses Warten. Wenn du nicht ab und zu versuchst, das Fenster zu \u00f6ffnen, bleibt es vielleicht geschlossen. Ausdauer bedeutet aber auch nicht, dass du immer und immer wieder exakt dasselbe versuchen solltest. Saul D. Alinsky, Community Organizer und Autor des sehr coolen \u2014 wenn auch f\u00fcr uns nur teilweise anwendbaren \u2014 Buches \u00abRules for Radicals: A Pragmatic Primer for Realistic Radicals\u00bb, sagte, dass eine Taktik, die sich zu lange hinzieht, selbst zur Last wird. Also musst du deinen Ansatz wechseln. Lies die Reaktionen auf jeden Versuch \u2014 provoziere sie nicht bloss um der Reaktion willen \u2014 und lerne daraus. Und gib nicht auf. Warte nur, wenn du einen festen Termin f\u00fcr die R\u00fcckkehr hast.<\/p>\n\n\n\n
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Taktik V: Nach unten<\/p>\n\n\n\n
Ich habe bereits erw\u00e4hnt, dass es, so schick die \u00abRebellion\u00bb nach oben auch sein mag, noch wichtiger ist, deinen Leuten zu erm\u00f6glichen, neue Ideen und bessere Wege zu entwickeln, die gegen die Mehrheitsmeinung gehen. Der wichtigste Aspekt ist sicherlich, das zu schaffen, was Amy Edmondson \u00abpsychologische Sicherheit\u00bb nennt, indem unterschiedliche Meinungen erlaubt und gef\u00f6rdert werden \u2014 ja, auch solche, die von deiner eigenen abweichen. Wenn ich meinen Manager-Hut trage, liebe ich es, wenn Menschen, die f\u00fcr mich arbeiten, gegen mich argumentieren. Es bringt etwas Neues auf den Tisch: mehr Informationen, mehr Inhalt, bessere L\u00f6sungen. Es hilft einfach allen. Das bedeutet auch, dass du zugeben musst, wenn du falschliegst. Das geh\u00f6rt zum Spiel, sozusagen. Wenn du das nicht kannst, wird niemand irgendetwas mit dir diskutieren \u2014 warum auch? Aber dar\u00fcber hinaus musst du dieses Recht deiner Leute auch gegen\u00fcber dem Rest der Organisation sch\u00fctzen. Wenn eine deiner Mitarbeiterinnen gegen\u00fcber einem anderen Manager ihre Meinung \u00e4ussert, dann stell dich hinter ihr Recht, sich zu \u00e4ussern. Du musst auch den Informationsaustausch sicherstellen, denn Menschen k\u00f6nnen sich nur eine Meinung bilden, wenn sie wissen, was l\u00e4uft \u2014 wie gesagt, dazu bald mehr. Du musst ihnen Methoden beibringen: all die Dinge, die wir hier besprochen haben, und mehr. Lehren und Lernen h\u00f6ren nie auf. Und schliesslich beginnt nat\u00fcrlich alles bei Einstellung und Bef\u00f6rderung. Such nach Menschen, die offen sind, die sich eine Meinung bilden k\u00f6nnen, und bitte stell Menschen ein, die keine Kopie von dir selbst sind.<\/p>\n\n\n\n
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Ethik-Check<\/p>\n\n\n\n
Damit kommen wir zum Sicherheitsnetz \u2014 zumindest zum internen: Ethik. Klingt gross, aber wir haben solche Dinge schon fr\u00fcher besprochen, und ich versuche es einfach zu halten. Zuerst haben wir eine feste Formel: Wir wollen mit den Werten und dem Zweck der Organisation gehen. Unsere Ziele sind konkret und inspirierend, und wir \u00fcberpr\u00fcfen sie immer mit PDSA. Unsere Wege oder Methoden sind flexibel, bleiben aber innerhalb von Grenzen. Diese Grenzen sind klar und kompromisslos: Wir halten uns an die Wahrheit \u2014 keine L\u00fcgen; alle Menschen, insbesondere alle Mitglieder der Organisation, m\u00fcssen mit Respekt behandelt werden \u2014 keine Dem\u00fctigung, kein Zerst\u00f6ren von Menschen; und ihr Recht, sich zu \u00e4ussern, ist immer garantiert. Hier folgen wir Camus und sind streng bei unseren Mitteln, n\u00e4hern uns den Zielen aber an \u2014 das heisst, das Ziel ist konkret, wird aber mit PDSA korrigiert, w\u00e4hrend du lernst. Ja, und auch Kant mit seinem \u00abklug wie die Schlangen \u2026 ohne Falsch wie die Tauben\u00bb. Aber das stammt aus Matth\u00e4us, und ich zitiere die Bibel nicht so gerne.<\/p>\n\n\n\n
Regeln zu lesen ist allerdings einfach; interessanter sind die Momente, in denen du dich und dein Handeln an einem Prinzip pr\u00fcfen musst. Und damit sind wir nat\u00fcrlich wieder bei Kant \u2014 das ist sein Fachgebiet. Der erste Test muss die Universalisierbarkeit deines Handelns sein. In diesem Fall also: Was w\u00e4re, wenn jeder mittlere Manager das tun w\u00fcrde? Was ist zum Beispiel mit dem Verstecken schlechter Zahlen, um dein Team zu sch\u00fctzen? Nun, das w\u00fcrde scheitern, denn wenn alle das t\u00e4ten, w\u00e4re keine Zahl mehr korrekt. Was ist damit, dein eigenes KPI-Set mit eigenen Zielen bottom-up aufzubauen und ehrlich dar\u00fcber zu berichten? Das w\u00e4re in Ordnung. Es k\u00f6nnte zu sehr vielen unterschiedlichen Zahlen f\u00fchren, wenn alle Teile der Organisation das t\u00e4ten, aber mehr Zahlen bedeuten auch mehr Informationen. Schlechte Entscheidungen w\u00e4hrend ihrer Umsetzung durch den Dreck zu ziehen, w\u00fcrde den Test nicht bestehen, denn wenn das alle t\u00e4ten, w\u00e4re es sehr schwierig oder beinahe unm\u00f6glich, in einer Organisation \u00fcberhaupt noch etwas umzusetzen. Aber deine ehrliche Meinung zu \u00e4ussern besteht den Test. Jeder braucht das Recht, seine Meinung zu \u00e4ussern. Du siehst also, wie das funktioniert, und genau das sollte immer die erste Frage sein, die du dir stellst.<\/p>\n\n\n\n
Und Kant hat sogar noch einen zweiten Test, der ebenfalls wichtig ist: die Publizit\u00e4tspr\u00fcfung, die aus zwei Formeln besteht, aus denen sich f\u00fcr uns drei F\u00e4lle ergeben. (1) Wenn etwas nur funktioniert, solange die Handlung verborgen bleibt, ist es falsch. Das w\u00fcrde alle F\u00e4lle von Manipulation, Weitergabe vertraulicher Informationen und so weiter abdecken. (2) Wenn eine Handlung offen stattfinden k\u00f6nnte, es aber nicht muss, ist sie zul\u00e4ssig. Diskretion und ein bisschen Arbeit hinter den Kulissen sind also erlaubt, auch wenn sie nicht unbedingt n\u00f6tig sind. (3) Wenn eine Handlung offen und \u00f6ffentlich sein muss, damit sie funktioniert, ist das der positive Fall, und dann ist sie nat\u00fcrlich richtig. In formalen Kan\u00e4len zu arbeiten und deine Alternative offen zu pr\u00e4sentieren ist also der richtige Weg. Sei dir bewusst, dass Teil eins allein nicht beweist, dass du recht hast; es ist ein negativer Test. Wenn du ihn nicht bestehst, beweist das, dass eine Handlung falsch ist, aber wenn du ihn bestehst, beweist das noch gar nichts \u2014 daf\u00fcr brauchst du Teil drei.<\/p>\n\n\n\n
Ich m\u00f6chte hier auch darauf hinweisen, dass Wirksamkeit kein Ethiktest ist \u2014 das sollte klar sein, aber ich m\u00f6chte es trotzdem erw\u00e4hnen. Nur weil eine Handlung das beabsichtigte Ergebnis erzielt, bedeutet das noch lange nicht, dass sie in Ordnung ist.<\/p>\n\n\n\n
Unsere Methoden oder Mittel spielen auch in anderer Hinsicht eine Rolle. Sie definieren tats\u00e4chlich unsere Ziele; sie schaffen, was wir sind. Das geht zur\u00fcck auf Camus, der sagte \u2014 und ich paraphrasiere \u2014, dass man ein gutes Ziel nicht mit schlechten Mitteln erreichen kann, weil die Mittel Teil dessen werden, was man aufbaut. F\u00fcr mich bedeutet das: Eine Ver\u00e4nderung, die durch Manipulation durchgedr\u00fcckt wird, erzeugt eine Organisation, die auf Manipulation beruht. Oder wie mein Grossvater, der Gandhi gelesen hatte, mir schon in jungen Jahren beibrachte: Man kann Krieg nicht mit Gewalt bek\u00e4mpfen, Punkt. Das l\u00e4sst sich tats\u00e4chlich aufs Business \u00fcbertragen. Partizipation und Kooperation \u2014 du weisst inzwischen, dass ich ein Fan davon bin \u2014 k\u00f6nnen nicht angeordnet werden. Sie m\u00fcssen aus unterst\u00fctzenden Beziehungen wachsen, nicht aus Weisungen. Es geht also nicht nur um Ethik. Die falschen Mittel scheitern an sich selbst. Wenn dein Ziel mehr Kooperation ist, zerst\u00f6rst du durch Zwang genau die Kooperation, die du erreichen willst.<\/p>\n\n\n\n
Kant hat noch ein anderes Bild, das uns gut dient: den moralischen Politiker im Gegensatz zum politischen Moralisten in \u00abZum ewigen Frieden\u00bb. Der moralische Politiker nutzt Klugheit innerhalb seiner moralischen Grenzen. Der politische Moralist biegt die Moral so zurecht, dass sie seinem Vorteil dient. Im Business w\u00e4re das der Manager, der das Werte-Statement schreibt, nachdem die Entscheidung l\u00e4ngst gefallen ist. Der Selbsttest f\u00fcr uns als Guerilla-Manager lautet also: Bestimmen deine Grenzen deine Taktik, oder produziert deine Taktik deine Grenzen? Ersteres ist richtig, Letzteres falsch \u2014 nur falls du dich fragst.<\/p>\n\n\n\n
Irgendwann f\u00fchrt uns diese Diskussion zu einer Struktur ethisch vertretbaren Handelns. Du argumentierst, bevor du dich weigerst. Du weigerst dich, bevor du gehst, denn das ist deine letzte Option. Beginne als Kants Offizier: Mach deinen Job und argumentiere. Aber deinen Job zu machen bedeutet nicht, so tun zu m\u00fcssen, als w\u00e4re eine schlechte Entscheidung eine gute. Und Gehorsam spricht dich nicht von Verantwortung frei, wenn die Handlung selbst die Grenze \u00fcberschreitet. Irgendwann musst du dich vielleicht weigern, zum Instrument zu werden \u2014 und letztlich gehen. Das l\u00e4sst sich nat\u00fcrlich leichter schreiben als tun. Der mittlere Manager mit einer Hypothek, zwei Kindern und zwanzig Jahren, die er in seine Karriere investiert hat, hat eine Menge zu verlieren. Ethik sollte nicht so tun, als w\u00e4re das anders. Dazu kommt ein weiteres Argument gegen diesen letzten Schritt: Du wirst in dieser konkreten Organisation nichts mehr ver\u00e4ndern k\u00f6nnen. Es ist eine schwierige Entscheidung, aber manchmal ist es vielleicht besser zu akzeptieren, dass du einige Auseinandersetzungen verlieren wirst, daf\u00fcr aber weiterhin die M\u00f6glichkeit hast, andere zu gewinnen.<\/p>\n\n\n\n
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Dunkelheit<\/p>\n\n\n\n
Nach all diesen Taktiken und ethischen Checks m\u00f6chte ich ein paar etwas pers\u00f6nlichere Gedanken mit dir teilen. Ich kenne viele Menschen, die einfach aufgeh\u00f6rt haben, zu argumentieren und sich f\u00fcr bessere Alternativen einzusetzen. Weit mehr als jene, die entlassen wurden oder gek\u00fcndigt haben. Und meistens ist es ein langsamer Erosionsprozess: Du verlierst zu oft eine Diskussion, dann kommt das Privatleben dazwischen, und das Baby ist wichtiger als die Frage, ob das KPI-Set tats\u00e4chlich die Realit\u00e4t abbildet oder ob wir unsere Mitarbeitenden gen\u00fcgend bef\u00e4higen \u2014 ich meine, du l\u00e4ufst mit f\u00fcnf Stunden Schlaf, also was soll\u2019s. Aber es gibt auch die bewusst gew\u00e4hlte Konformit\u00e4t, wenn der n\u00e4chste Karriereschritt wichtiger wird als das Richtige zu tun. Und in dieser Hinsicht ist es oft besser, nichts zu sagen. Aber Camus sagte: \u00abSi le r\u00e9volt\u00e9 ne choisit pas, il choisit le silence et l\u2019esclavage d\u2019autrui.\u00bb \u2014 \u00abWenn der Revoltierende nicht w\u00e4hlt, w\u00e4hlt er das Schweigen und die Knechtschaft der anderen.\u00bb Es geht also nicht nur um mich. Was ich w\u00e4hle, betrifft andere. Und ich hoffe, ich habe klargemacht, dass Nichtstun nichts Positives hervorbringt, insbesondere nicht f\u00fcr die Organisation; tats\u00e4chlich wird es sie irgendwann weniger f\u00e4hig machen, sich zu ver\u00e4ndern und anzupassen.<\/p>\n\n\n\n
Warum Menschen aufh\u00f6ren oder gar nie erst anfangen, gegen den Strom zu schwimmen, ist f\u00fcr mich ein wichtiges Thema. In einem fr\u00fcheren Essay habe ich dir von intellektueller Faulheit erz\u00e4hlt \u2014 nicht Dummheit, sondern dem schlichten Vers\u00e4umnis, eine F\u00e4higkeit zu nutzen, die wir bereits haben: unsere F\u00e4higkeit zu denken. Und weil ich \u2014 selbst im schlechten Fall \u2014 gerne das Beste von Menschen annehme, ist das immer noch der Hauptgrund, den ich sehe. Kant stellt der Faulheit die Feigheit zur Seite \u2014 \u00abFaulheit und Feigheit\u00bb \u2014, was nat\u00fcrlich noch vernichtender ist. \u00abEs ist so bequem, unm\u00fcndig zu sein.\u00bb Wie man es auch betrachtet, die Gr\u00fcnde m\u00f6gen strukturell sein, aber die Verantwortung bleibt individuell.<\/p>\n\n\n\n
Das Risiko ist real. Menschen werden entlassen. Und das System bestraft normalerweise den Rebellen zuerst. Deine ganze Verbesserungsarbeit wird gr\u00f6sstenteils ohne Anerkennung bleiben. Dein Team will die Freiheit vielleicht gar nicht, die du ihm gibst. Mittlere Manager werden von noch einer zus\u00e4tzlichen Rolle ersch\u00f6pft. Und du l\u00e4ufst immer Gefahr, bei einem ethischen Test durchzufallen. Will ich rebellieren, oder hege ich einfach Groll? Tue ich das, um etwas zum Besseren zu ver\u00e4ndern, oder will ich nur Menschen bestrafen?<\/p>\n\n\n\n
Ich sehe Menschen, die aufh\u00f6ren, aber ich sehe auch Menschen, die weitermachen. Das braucht viel Kraft, denn es ist kein sch\u00f6ner Ort; niemand will gegen den Strom schwimmen. Meistens ist es ein Ort der Isolation, und die ist nicht leicht auszuhalten. Wir sind schliesslich soziale Tiere. Wir brauchen Best\u00e4tigung und Verbindung. Ohne sie verlieren wir unsere Energie, brennen aus, landen an einem dunklen Ort.<\/p>\n\n\n\n
Und was ist mit mir? Nun, ich argumentiere intern weiter, und ich habe den Luxus des Schreibens. Ich schreibe \u00fcber all die Absurdit\u00e4ten, die ich sehe, bekomme aber gen\u00fcgend Input von Freunden und Kollegen, um sicherzustellen, dass das Ganze allgemein anwendbar bleibt \u2014 du weisst schon, die Gummib\u00e4r AG. Und genau das meinte Kant damit, dass der \u00f6ffentliche Gebrauch der Vernunft frei sein m\u00fcsse. Das ist mein Recht und das Recht aller anderen, zumindest seit der Aufkl\u00e4rung. Und genau das bewirkt es \u2014 zumindest ein bisschen \u2014, es kl\u00e4rt den Himmel \u00fcber meinem dunklen Ort ein wenig auf.<\/p>\n\n\n\n
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Licht<\/p>\n\n\n\n
Aber ich m\u00f6chte das hier nicht ganz dunkel und d\u00fcster beenden. Mittlere Manager haben M\u00f6glichkeiten, und wie im Intro versprochen geht es nicht darum, Che Guevara zu sein. Wir wollen dauerhafte Ver\u00e4nderung, und die findet man oft im Mass. Camus sagte, dass das Mass nicht das Gegenteil der Revolte sei; die Revolte selbst trage das Mass in sich. Temperiert ist das Echte. Die Ja-Sager sind diejenigen, die aufh\u00f6ren oder gar nie anfangen, Ver\u00e4nderung anzustreben. Die Nein-Sager sind die Zyniker, die alles ablehnen. Du willst auf dem schmalen Grat gehen, auf dem du sowohl das Ja als auch das Nein hast. Dann kannst du etwas erreichen. Nicht f\u00fcr Geld oder Ruhm \u2014 vergiss das. Aber du kannst etwas erreichen, das besser ist als das, was ist. Und noch wichtiger: Du kannst Raum f\u00fcr die N\u00e4chsten schaffen \u2014 durch dein Beispiel, indem du andere bef\u00e4higst, indem du eine sichere und n\u00e4hrende Umgebung f\u00fcr neue Ideen, andere Ideen schaffst.<\/p>\n\n\n\n
Also, ganz kurz zusammengefasst \u2014 falls du tats\u00e4chlich bis hierher gekommen bist: Die Mitte ist einzigartig positioniert, um Ver\u00e4nderung voranzutreiben, weil sie die Basis der Organisation mit der Spitze verbindet, das Besondere mit dem Allgemeinen. Nutze den Raum, den du hast, handle innerhalb deiner Befugnisse, schaffe small wins und bau auf ihnen auf, entwickle Alternativen, nutze Verb\u00fcndete und formale Kan\u00e4le und halte die Organisation an ihrem erkl\u00e4rten Zweck und ihren Werten fest. Aber vergiss nie, dass die Mittel eine Rolle spielen. Wahrheit und Respekt: keine L\u00fcgen, keine Manipulation, keine Sabotage und keine Menschen opfern, denn die Methoden, die du verwendest, werden Teil der Organisation, die du aufzubauen versuchst. Und bitte argumentiere weiter. Gehorche, wo du musst, verweigere dich, wo du es ethisch nicht kannst, aber entscheide dich nicht f\u00fcr das bequeme Schweigen.<\/p>\n\n\n\n
Und wenn es jemals einen Moment gibt, in dem du das Gef\u00fchl hast, gar nichts tun zu k\u00f6nnen, dann nimm wenigstens ein Buch in die Hand. Es ist der erste Schritt, nicht der letzte, denn ganz im Sinne Kants ist ein Buch kein Ersatz f\u00fcrs Denken.<\/p>\n\n\n\n
\u00abSapere aude! Habe Mut, dich deines eigenen Verstandes zu bedienen!\u00bb<\/p>\n\n\n\n
Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute B\u00fccher:<\/p>\n\n\n\n
Meyerson, Debra E. Rocking the Boat: How Tempered Radicals Effect Change Without Making Trouble. Boston: Harvard Business Press, 2008.<\/p>\n\n\n\n
Townsend, Robert. Up the Organization: How to Stop the Corporation from Stifling People and Strangling Profits. New York: Knopf, 1970.<\/p>\n\n\n\n
Camus, Albert. The Rebel: An Essay on Man in Revolt. Translated by Anthony Bower. London: Penguin Modern Classics. (Original: L\u2019Homme r\u00e9volt\u00e9. Paris: Gallimard, 1951.)<\/p>\n\n\n\n
Kant, Immanuel. \u201cBeantwortung der Frage: Was ist Aufkl\u00e4rung?\u201d Berlinische Monatsschrift 4 (December 1784): 481\u2013494.<\/p>\n\n\n\n
Kant, Immanuel. Zum ewigen Frieden: Ein philosophischer Entwurf. K\u00f6nigsberg: Nicolovius, 1795.<\/p>\n\n\n\n
Alinsky, Saul D. Rules for Radicals: A Pragmatic Primer for Realistic Radicals. New York: Random House, 1971.<\/p>\n\n\n\n
Kotter, John P. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press, 1996.<\/p>\n\n\n\n
Jackall, Robert. Moral Mazes: The World of Corporate Managers. New York: Oxford University Press, 1988.<\/p>\n\n\n\n
Wrapp, H. Edward. \u201cGood Managers Don\u2019t Make Policy Decisions.\u201d Harvard Business Review 45, no. 5 (September\u2013October 1967): 91\u201399.<\/p>\n\n\n\n
Wageman, Ruth, Colin M. Fisher, and J. Richard Hackman. \u201cLeading Teams When the Time Is Right: Finding the Best Moments to Act.\u201d Organizational Dynamics 38, no. 3 (2009): 192\u2013203.<\/p>\n\n\n\n
Edmondson, Amy C. \u201cPsychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.\u201d Administrative Science Quarterly 44, no. 2 (June 1999): 350\u2013383.<\/p>\n\n\n\n
Aristoteles. Nikomachische Ethik.<\/p>\n\n\n\n
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Oder Wie man ein erfolgreicher Corporate Guerilla wird Intro Die meisten Essays entwickeln sich einfach aus dem logischen Fluss von Recherche und Reflexion. Bei diesem hier wusste ich von Anfang an, dass ich ihn schreiben w\u00fcrde. Weil es, glaube ich, um die meisten von euch geht und um mich: die Menschen in der Mitte. Und […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":278,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[37],"tags":[],"class_list":["post-280","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-conversation-with-the-caterpillar-de"],"jetpack_featured_media_url":"https:\/\/markusstettler.com\/wp-content\/uploads\/2026\/11\/Corpo-Story-1.png","jetpack_sharing_enabled":true,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/280","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=280"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/280\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":281,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/280\/revisions\/281"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/media\/278"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=280"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=280"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/markusstettler.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=280"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}