Die Szene spielt in einer verlassenen Kleinstadt des 19. Jahrhunderts, auf einer schmutzigen Hauptstra\u00dfe. Zwei Revolverhelden stehen sich gegen\u00fcber, doch der Staub in der Luft ist so dicht, dass wir nur einen erkennen. Dann eine Entscheidung um Leben und Tod. Der Revolverheld zieht und schie\u00dft aus der H\u00fcfte.<\/p>\n\n\n\n
Vom Staub zum Rauch. Es ist ein h\u00e4ssliches Geb\u00e4ude, halb B\u00fcro, halb Lager. Ich stehe mit einigen Logistik- oder Produktionsmanager in der Raucherecke. W\u00e4re es ein Techunternehmen, w\u00e4re es wohl die Kaffeeecke, und es g\u00e4be jede Menge Dampf. Die Leute sind umgeben von einer angenehm ungezwungenen Atmosph\u00e4re voller Witze und Meinungen. Unz\u00e4hlige Ideen werden ausgetauscht, die H\u00e4lfte davon geht in der Atmosph\u00e4re unter. Ich f\u00fchle mich wie in einem dieser Wohlf\u00fchl-Managementb\u00fccher: informelles Networking, offene Gespr\u00e4che, authentische F\u00fchrung. Gladwell und Sinek w\u00fcrden das wahrscheinlich f\u00fcr eine Keynote ausschlachten.<\/p>\n\n\n\n
Und dann trifft der Chef eine Entscheidung, eine wichtige. Und ich muss schlucken: Da sind 2500 Jahre Methodik dahin.<\/p>\n\n\n\n
\nDie vorstandstaugliche Version: Der Revolverheld-Manager ist ziemlich verbreitet. Er trifft Entscheidungen ohne Methode, ausser seinem Bauchgef\u00fchl. Aber von Hippokrates \u00fcber Galileo bis Shewhart haben wir 2500 Jahre wissenschaftliches Denken, das uns eigentlich eine Blaupause f\u00fcr Entscheidungsfindung geben sollte. Denn Intuition ist zwar real, hat aber ihre Grenzen, wie Klein und Kahneman uns zeigen. Genauso wie unsere eigene Rationalit\u00e4t, die nach Simon begrenzt ist. Was wir brauchen, ist Demings Profound Knowledge: ein Verst\u00e4ndnis unseres Unternehmens als System, der Daten und Variationen, die es produziert, wie Wissen entsteht und der Psychologie unserer Leute.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Vielleicht liegt das Problem im Marketing. \u201eWissenschaftliches Denken\u201c klingt ziemlich trocken. \u201eEvidence-Based Leadership Journey\u201c w\u00fcrde sich wahrscheinlich besser verkaufen. Tats\u00e4chlich ist es eine Reise: Von Hippokrates und Aristoteles bis zu Bacon und Galilei haben wir gelernt, woraus korrektes wissenschaftliches Denken besteht: Zuerst muss man sorgf\u00e4ltig beobachten, ein wenig systematisch und logisch Denken ist nie schlecht, die Schlussfolgerungen \u00fcberpr\u00fcfen und schlie\u00dflich aus den Erkenntnissen lernen und anpassen. Der Statistiker Walter A. Shewhart \u00fcbertrug dies als Erster auf die Gesch\u00e4ftswelt: den PDSA-Zyklus, den wir als PDCA kennen. Planen, Durchf\u00fchren, \u00dcberpr\u00fcfen \u2013 oder Lernen \u2013 und Handeln.<\/p>\n\n\n\n
In den 1960er-Jahren machte Peter Drucker die Entscheidungsfindung zu einem Eckpfeiler der Arbeitsweise von Managern. In \u201eThe Effective Executive\u201c sind die Kapitel dazu wohl die durchdachtesten \u2013 abgesehen vielleicht von dem Ratschlag an Manager, ihre Assistenten ein Zeitprotokoll \u00fcber all ihre Zeitverschwendung f\u00fchren zu lassen. Nie eine schlechte Idee.<\/p>\n\n\n\n
Bei Drucker wird Entscheidungsfindung im Gesch\u00e4ftsleben zu einem Rahmenwerk: Man muss das Problem korrekt definieren, bevor man nach L\u00f6sungen sucht, man muss die Rahmenbedingungen identifizieren. Das hei\u00dft, man muss die Art des Problems kennen, bevor man es l\u00f6sen kann, denn sie gibt Aufschluss dar\u00fcber, wie man es l\u00f6st. Handelt es sich um ein einmaliges Ereignis, einen Vulkanausbruch, der den Flugverkehr auf einem ganzen Kontinent lahmlegt, oder die st\u00e4ndige \u00dcberlastung von Flugh\u00e4fen, die zu permanenten Versp\u00e4tungen f\u00fchrt? Das sagt schon viel aus. Notfallplanung oder strukturelle Ver\u00e4nderungen? Jeder Qualit\u00e4tsmanager wei\u00df das. Zweitens musst du die Grenzen erkennen: Was muss deine L\u00f6sung erreichen, was darf sie nicht \u00fcberschreiten? <\/p>\n\n\n\n
Aber nat\u00fcrlich h\u00f6rt es nicht mit der L\u00f6sung auf, man braucht im Anschluss etwas: den Feedback-Kreislauf. Wie sonst soll man wissen, ob die L\u00f6sung oder Entscheidung wie beabsichtigt funktioniert hat? Das ist ein subtiler, aber entscheidender Punkt: Drucker f\u00fcgte dem System hinzu, dass man die Natur und den Kontext verstehen muss, nicht nur das Ding selbst. Andernfalls erh\u00e4lt man am Ende wahrscheinlich nur eine 42 oder eine andere bedeutungslose Antwort.<\/p>\n\n\n\n
Das macht Entscheidungsfindung in der Gesch\u00e4ftswelt nicht zu einem Talent, sondern zu einem Prozess. Etwas, das man lernen und anwenden kann. Ich wei\u00df, Leute, das nimmt dem Glanz des Unternehmertums seine Magie. Aber Magie gibt es sowieso nicht \u2013 das wei\u00dft du doch, sorry, Hogwarts gibt\u2019s nicht wirklich. Das gilt insbesondere f\u00fcr Momente, in denen Entscheidungsfindung am geheimnisvollsten erscheint: die Intuition.<\/p>\n\n\n\n
Es gibt eine ganze Denkerschule, die sich sehr f\u00fcr die nat\u00fcrliche Entscheidungsfindung interessiert. Einer der fundiertesten Vertreter ist der Psychologe Gary Klein. Er hat sie eingehend untersucht und Hunderte von Feuerwehrleuten, Pflegepersonal und Milit\u00e4rangeh\u00f6rigen interviewt, um herauszufinden, wie diese Menschen Entscheidungen treffen. Sie k\u00f6nnen keinen langen, komplizierten Prozess durchlaufen, oder? Daf\u00fcr haben sie keine Zeit. Absolut, aber sie benutzen keine Magie.<\/p>\n\n\n\n
Klein entdeckte etwas, das er das \u201eRecognition-Primed Decision Model\u201c nannte, in F\u00e4llen, in denen Menschen glauben, intuitiv oder nach ihrem sechsten Sinn zu handeln. Der Trick ist, dass diese Menschen eine Abk\u00fcrzung nutzen. Erfahrene Menschen vergleichen nicht verschiedene Optionen. Sie erkennen Muster aus ihrer Erfahrung. Kranke Babys zeigen immer zuerst eine Ver\u00e4nderung der Hautfarbe. Und dann findet der Experte die erste erfolgversprechende Option. Also denkt die Pflegekraft: Ich muss eine bestimmte Behandlung durchf\u00fchren. Der dritte Schritt besteht darin, diese Option gedanklich durchzuspielen und zu pr\u00fcfen, ob sie zum gew\u00fcnschten Ergebnis f\u00fchren w\u00fcrde. Bei dieser Behandlung zeigten die Symptome des Babys in der Regel keine Verschlechterung.<\/p>\n\n\n\n
Das ist nat\u00fcrlich eine sehr schnelle und effiziente Methode, um zu einer L\u00f6sung zu gelangen. Das leuchtete mir sofort ein. Denn gerade als ich Kleins Kapitel \u00fcber Mustererkennung beendet hatte, ging ich mit meinem Hund Max spazieren. Mir wurde zum ersten Mal bewusst, dass ich immer schon nach dem Kotbeutel suchte, bevor Max sein Gesch\u00e4ft erledigte. Genau, eine durch Wiedererkennung ausgel\u00f6ste Entscheidung. Ich hatte Recht, denn ich hatte Max’ kleinen Vortanz vor dem grossen Gesch\u00e4ft schon hunderte Male beobachtet und erkannte es aus Erfahrung. Die Entscheidung war in diesem Fall einfach, aber dennoch eine Entscheidung: den Kot aufzusammeln. Unglaublich! Es gibt sogar eine Theorie f\u00fcr Hundespazierg\u00e4nge\u2026<\/p>\n\n\n\n
Es muss also auch in Ordnung sein, wenn ein erfahrener Manager dasselbe tut \u2013 ich meine die intuitive Entscheidungsfindung \u2013 nicht die \u201eKacken-Methode\u201c. Nun ja, nicht wirklich, denn diese Methode hat einige Einschr\u00e4nkungen. Der Wirtschaftsnobelpreistr\u00e4ger Daniel Kahneman \u2013 ein langj\u00e4hriger intellektueller Sparringspartner von Klein \u2013 beschreibt dies in seinem Buch \u201eThinking, Fast and Slow\u201d. Die beiden waren sich jahrelang uneins, aber ihre Diskussionen f\u00fchrten zu einer n\u00fctzlichen Schlussfolgerung: Intuition kann echtes Fachwissen sein \u2013 aber nur unter den richtigen Bedingungen. Damit das \u201eRecognition-Primed Decision Model\u201c funktioniert, muss man durch h\u00e4ufige Wiederholung stabiler Muster gelernt haben, die ein klares und schnelles Feedback liefern. Ich muss unz\u00e4hlige von Max’ Vorbereitungsritualen \u2013 das Muster \u2013 und viele F\u00e4lle von Kacken \u2013 das Feedback \u2013 beobachtet haben. Fehlt das, findet kein Lernen statt, es gibt nichts zu erkennen, keine Simulation, und die Entscheidungsfindung ist nichts anderes als reines Raten. Manager, die sich an der Raucherecke orientieren, sind kein Pflegepersonal. Sie sind nicht hundertmal mit exakt derselben Situation konfrontiert. Ihre Entscheidungen liefern kein unmittelbares, klares Feedback. Die Ergebnisse ihrer meist eher strategischen Entscheidungen zeigen sich erst Monate sp\u00e4ter, meist gefiltert durch interne Machtk\u00e4mpfe und verw\u00e4ssert durch Berichtsstrukturen und zwischenzeitliche Ereignisse. (Wenn Manager jetzt sagen: Nun, ich habe viele sich wiederholende Entscheidungen mit schnellem, zuverl\u00e4ssigem Feedback, dann tut mir leid, betreiben sie Mikromanagement \u2013 sie k\u00fcmmern sich um Dinge, die eigentlich nicht auf ihrem Tisch landen sollten.)<\/p>\n\n\n\n
Und tats\u00e4chlich sieht Klein das auch so. Er untersuchte ein Worst-Case-Szenario, in dem fehlerhafte Mustererkennung dazu f\u00fchrte, dass das US-Marineschiff Vincennes ein Passagierflugzeug mit 290 Menschen an Bord abschoss. Unter dem Stress des Augenblicks, angesichts widerspr\u00fcchlicher Informationen und einer bereits bestehenden Bedrohungslage, konstruierte die Besatzung eine sich selbstbest\u00e4tigende Geschichte: Angriff eines Kampfjets. Ein Ereignis wurde aufgrund von Intuition zu einer schrecklichen Trag\u00f6die. Kahneman sagt, das passiert, weil die assoziative Maschine \u2013 System 1, wie er es nennt \u2013 versucht, eine schl\u00fcssige Geschichte zu formen, selbst wenn nur wenige Beweise vorliegen. Er nennt das den WYSIATI-Effekt \u2013 What You See Is All There Is (Was du siehst, ist alles, was es gibt). Und ich dachte, WIIFM w\u00e4re ein bl\u00f6des Akronym! Spa\u00df beiseite, genau das passiert. Man ber\u00fccksichtigt nicht, was man nicht sieht. Wie oft haben wir schon erlebt, dass die Leistungszahlen eines Teams einbrechen und es sofort einen schlechten Ruf bekommt? Was wir nicht sehen, ist, dass das IT-System die H\u00e4lfte des Monats ausgefallen war oder der Lieferant nicht rechtzeitig bezahlt wurde und sich weigerte, die ben\u00f6tigten Teile zu liefern.<\/p>\n\n\n\n
Schlimmer noch, Kahneman fand heraus, dass je weniger Informationen man hat, desto schl\u00fcssiger erscheint die ganze Geschichte im Kopf. Einfachere Bilder sind leichter zu verstehen, aber auch leichter, dich zu t\u00e4uschen. Es ist wie in der K\u00fcche: Die Keksdose ist leer und Max \u2013 der Hund \u2013 leckt sich die Lefzen. Ich denke: \u201eDer Hund hat die Kekse gefressen.\u201c Ich hol Luft, um den kleinen Teufel anzuschreien, da kommt mein Sohn herein und sagt: \u201eKannst du neue Kekse kaufen? Ich habe sie alle aufgegessen.\u201c Subjektives Vertrauen sagt einem nicht, ob man richtig liegt. Das ist das Problem mit schnellem Denken oder System 1. Wenn es System 1 gibt, muss es nat\u00fcrlich auch System 2 geben. Das w\u00e4re das langsame, analytische Denken. Das, was man anwenden sollte, wenn System 1 keine gut durchdachte Option liefert. Seufz, nein, so langsam und anstrengend! Gibt es denn keinen anderen Weg? <\/p>\n\n\n\n
Herbert Simon \u2013 \u00fcbrigens auch ein Nobelpreistr\u00e4ger f\u00fcr Wirtschaftswissenschaften \u2013 schl\u00e4gt mit seinem Modell der begrenzten Rationalit\u00e4t die Br\u00fccke: Wir sind zu rationalen Entscheidungen f\u00e4hig, aber nur innerhalb unserer Grenzen. Das sind haupts\u00e4chlich Zeitbeschr\u00e4nkungen, die Menge an Informationen, die uns zur Verf\u00fcgung steht, und unsere kognitive Kapazit\u00e4t. Sodann begn\u00fcgen wir uns mit dem, was wir haben \u2013 wir finden eine L\u00f6sung, die gerade so gut genug ist, innerhalb unserer M\u00f6glichkeiten. Das ist nat\u00fcrlich gef\u00e4hrlich. Je weniger Zeit oder Informationen mir zur Verf\u00fcgung stehen, desto weniger rational ist meine L\u00f6sung. Frag mal einen beliebigen Manager, was ihnen am wenigsten zur Verf\u00fcgung steht, und die Antwort wird genau das sein: genug Zeit und fundierte Informationen. Und wodurch wird die kognitive Kapazit\u00e4t reduziert? Genau, durch Stress. Von dem haben Manager zumindest genug!<\/p>\n\n\n\n
Der Feuerwehrmann, die Pflegekraft, derjenige, der Max’ Ritual beobachtet, leben in einer Welt, in der die Bedingungen gleich bleiben. Viel Wiederholung, unmittelbares Feedback, stabile Muster. Steigt man in der Hierarchie auf, \u00e4ndern sich die Dinge. Die Manager in der Raucherecke bewegen sich auf einem ganz anderen Niveau. Sie treffen strategische Entscheidungen in komplexen Umgebungen, verwenden aber immer noch das Werkzeug, das zur operativen Ebene geh\u00f6rt, der Frontline. <\/p>\n\n\n\n
Es muss also System 2 sein. Aber wie genau w\u00fcrde das in Organisationen aussehen? Wenn man keine Ideen mehr hat, sollte man sich an Deming wenden, er wird sie haben. Nat\u00fcrlich nicht immer, aber W. Edwards Deming ist eine Ausnahmeerscheinung in der Managementtheorie. Ein Statistiker par excellence \u2013 der intellektuelle Sohn des bereits erw\u00e4hnten Shewhart, ein japanischer Wirtschaftsguru der Nachkriegszeit und einer der ersten Systemdenker. Er hat dieses Konzept des sogenannten \u201eProfound Knowledge\u201c. In diesem Kontext bedeutet es, dass deine Erfahrung einen Rahmen braucht. Also, Max’ Tanz vor dem Stuhlgang \u2026 nein, lassen wir das. Nehmen wir an, ein Kundenservice-Team erh\u00e4lt schlechte Kundenzufriedenheitswerte. Sag nicht einfach, die Mitarbeiter m\u00fcssten sich verbessern. Zuerst musst du die Prozesse, Tools, Lieferanten und Kunden verstehen, mit denen sie arbeiten. Entwickle immer ein Verst\u00e4ndnis f\u00fcr das System.<\/p>\n\n\n\n
Dann musst du die Daten analysieren. Daten ohne Kontext sind nur Zahlen, nur Blabla. Deming ist nat\u00fcrlich etwas konkreter \u2013 manchmal auch etwas begrenzt in seiner Anwendung. Variationen sind sein Ding f\u00fcr die Arbeit mit Informationen in Systemen. Gemeinsame Ursachen, Sonderursachen und wie man darauf reagiert \u2013 Spoiler: \u00c4ndere niemals ein System aufgrund von Sonderursachen, die ohnehin selten sind. Vielleicht wurde im Kundenservice ein Mitarbeiter durch einen zweik\u00f6pfigen Au\u00dferirdischen aus der N\u00e4he von Betelgeuse ersetzt, der keine Ahnung hat, wie man ein menschliches Telefon bedient. Kauf kein betelgeuzisches Telefonsystem mit vierohrigen Headsets und einem eingebauten, depressiven KI-Assistenten. Du hast immer noch 99 menschliche Mitarbeiter.<\/p>\n\n\n\n
Es w\u00e4re also falsch, auf solche Sonderf\u00e4lle mit systemischen \u00c4nderungen zu reagieren. Man muss immer zuerst das gesamte System verstehen, indem man es kennenlernt, dann die Daten analysiert und schlie\u00dflich die Menschen versteht.<\/p>\n\n\n\n
Das f\u00fchrt uns zur\u00fcck zum PDCA-Zyklus. Deming wurde stets mit PDCA in Verbindung gebracht, obwohl er sp\u00e4ter PDSA bevorzugte \u2013 \u201eStudieren\u201c treffe den Kern besser als \u201e\u00dcberpr\u00fcfen\u201c, sagte er. Und er hatte Recht. Denn es handelt sich nicht um ein Managementinstrument, sondern um einen Lernzyklus. Eine strukturierte Methode f\u00fcr Organisationen, kontinuierlich \u00fcber sich selbst zu lernen. Planen \u2013 Umsetzen \u2013 \u00dcberpr\u00fcfen \u2013 Anpassen.<\/p>\n\n\n\n
Meiner Ansicht nach ist die ganze Sache mit den Abweichungen nicht der einzige Aspekt. Du musst alle verschiedenen Komponenten deines Systems und deren Wechselwirkungen verstehen. Du musst die Elemente, die Verbindungen, den Zweck, die Best\u00e4nde, die Fl\u00fcsse, die R\u00fcckkopplungsschleifen und all das verstehen. So wie es die modernen Systemdenker tun \u2013 Respekt an Donella Meadows. Echte Scharfsch\u00fctzen schie\u00dfen nicht aus der H\u00fcfte. Sie ber\u00fccksichtigen ihre Ausr\u00fcstung, die Entfernung, den Wind, die H\u00f6he und sogar ihre eigene Atmung. Ingenieurwesen, Physik, Messtechnik, Biologie (und dann merkt man, dass Schie\u00dfen sowieso ziemlich doof ist). Jede Variable im System z\u00e4hlt. Gleiches Prinzip. Klingt nach viel Arbeit, und das ist es auch. Vielleicht hilft ja ein anderes Tool.<\/p>\n\n\n\n
Denn PDCA ist nicht die einzige Hilfe f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte. In meinen Trainings betone ich immer, dass man mindestens zwei dieser Tools mit den lustigen Akronymen nutzen sollte: PDCA und RCA \u2013 Root Cause Analysis (Ursachenanalyse). Ersteres beschreibt die allgemeine Arbeitsweise, letzteres dient der Vertiefung \u2013 nicht nur an der Oberfl\u00e4che kratzen, sondern immer tiefer graben.<\/p>\n\n\n\n
Doch nach den unz\u00e4hligen PDCA und RCA-Trainings, die ich in meiner Karriere gegeben habe, stelle ich fest, dass es nichts \u00e4ndert. Ich frage mich, ob ich ein schlechter Trainer bin. Aber ich habe es getestet. Ich habe die Leute Monate sp\u00e4ter gefragt, ob sie sich noch daran erinnern. Meistens schon. Sie wenden es nur nicht an. Sie kehren immer wieder zur Raucherecke zur\u00fcck und schiessen aus der H\u00fcfte.<\/p>\n\n\n\n
Ich sehe hier ein kulturelles Problem. Wir kennen die Tools, aber wir arbeiten in einer Kultur, die falsches Verhalten belohnt. Wir haben 2500 Jahre Erfahrung in fundierter Entscheidungsfindung, mindestens 60 Jahre im Managementdenken. Der Revolverheld hatte so viel Zeit, sich zu irren, und wird trotzdem bef\u00f6rdert. Ich glaube, es gibt noch mehr zu entdecken.<\/p>\n\n\n\n
Und ja, ich wei\u00df, dass ich in diesem Text Entscheidungsfindung und Probleml\u00f6sung vermischt habe, obwohl es einen feinen intellektuellen Unterschied gibt, aber der Einfachheit halber: einfach mal die Klappe halten.<\/p>\n\n\n\n
Ach und falls du dich gefragt hast: Der Revolverheld verfehlt am Ende sein Ziel und stirbt, weil es mit dieser Art von Management letztendlich so l\u00e4uft.<\/p>\n\n\n\n