Ich sehe diesen Mann \u2013 Entschuldigung, es sind immer noch mehr Jungs als M\u00e4dels \u2013 Mitte drei\u00dfig, \u00fcber seinen Laptop gebeugt, sich nerv\u00f6s am Kopf kratzend, w\u00e4hrend er mit der anderen Hand versucht, die Maus zu b\u00e4ndigen und gleichzeitig kurze Antworten in ein Headset gibt, gerade als sein Chef sein gl\u00e4sernes B\u00fcro betritt. Als er kurz aufblickt, sehe ich ein tapferes Burnout-L\u00e4cheln, bevor er sich dem n\u00e4chsten Notfall zuwendet. Es klingt wie ein altes Klischee, wenn es sich nicht so entmutigend vor meinen Augen abspielen w\u00fcrde.<\/p>\n\n\n\n
\nDie vorstandstaugliche Version: Das Problem des Middle Managements steckt w\u00f6rtlich schon im Namen: in der Mitte. Zwischen dem Erkennen von Problemen und der Unf\u00e4higkeit, sie zu l\u00f6sen. Die Analyse von Daten best\u00e4tigt das. Die wichtigsten Probleme in einem Unternehmen entstehen meist durch common causes und k\u00f6nnen nur gel\u00f6st werden, indem man das System, die Prozesse und die Organisationsstrukturen ver\u00e4ndert. Das Senior Management ist f\u00fcr das System verantwortlich, aber KPIs und Boni belohnen oft die falschen Dinge. Zus\u00e4tzlich haben wir einen Fetisch f\u00fcr die falsche Art von F\u00fchrungskr\u00e4ften entwickelt: Manager des Chaos, das sie selbst verursacht haben. Wir brauchen keine Performance Managers als F\u00fchrungskr\u00e4fte, sondern System Thinkers.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
\u00dcberlastung betrifft nicht nur das mittlere Management \u2013 doch addiert man Verantwortung und subtrahiert Handlungsbefugnis, wird es zu einer Formel, die schnell zum Burnout des Einzelnen und zum systemischen Problem des Unternehmens f\u00fchrt. Aber es ist ja nur eine Person in einem gro\u00dfen Unternehmen. Was macht das schon aus? Denn es handelt sich nicht nur um eine einzelne Person in einem gro\u00dfen Unternehmen. Es ist ein Symptom, kein schwaches Glied.<\/p>\n\n\n\n
Das Problem des mittleren Managements steckt ja schon im Namen: Sie befinden sich in der Mitte. Zwischen F\u00fchrungskr\u00e4ften und Mitarbeitern erhalten sie zwar Anweisungen von oben, sehen aber gleichzeitig die Realit\u00e4t der Produktion. Meistens besteht eine Kluft zwischen beiden \u2013 und sie sollen diese irgendwie \u00fcberbr\u00fccken. Sie versuchen es. Alle tun es. Sie improvisieren, flicken, puffern. Aber das System l\u00e4sst sie letztendlich scheitern. Denn egal, wie viele kleine \u2013 operative \u2013 Probleme sie l\u00f6sen, systemische und strukturelle Probleme bleiben immer bestehen. <\/p>\n\n\n\n
Es ist mein Job, Leuten beizubringen, wie sie operative Probleme l\u00f6sen k\u00f6nnen. Es ist gar nicht so schwer, keine Quantenphysik. Ursachenanalyse, CAPA, ein paar einfache Datenanalysetechniken \u2013 und schon kann man die meisten Probleme auf dieser Ebene beheben. Und diese mittleren Manager sind gute Leute, die meisten von ihnen motiviert, wollen lernen. Doch es scheint immer etwas Gro\u00dfes und Beunruhigendes zu geben, einen qu\u00e4lenden Schatten, der in Organisationen st\u00e4ndig Reibungsverluste verursacht, gegen die sie machtlos sind. Es sind die widerspr\u00fcchlichen Kennzahlen und Slogans \u2013 mehr f\u00fcr den Kunden, Zero Defects, weniger Verschwendung – mehr Wert. Es ist die st\u00e4ndige Neugestaltung von Organigrammen, die am Ende wie eine Escher-Treppe aussehen: von au\u00dfen logisch, von innen zum Verzweifeln.<\/p>\n\n\n\n
Da muss ich an W. Edwards Deming denken. Genau, den Mann hinter dem PDCA-Zyklus. Er war \u2013 abgesehen davon, dass er mein pers\u00f6nlicher Held ist, wenn es so etwas in der Management Theorie \u00fcberhaupt gibt \u2013 einer der ersten Systemdenker. Einer jener Menschen, die Organisationen als System interagierender Komponenten zu verstehen versuchten. Plus er war ein Datenmensch. Schon in den 1950er-Jahren schlug er vor, dass Unternehmen ihre Prozesse messen und analysieren m\u00fcssen, um die Ursachen von Abweichungen \u2013 oder von Fehlern \u2013 zu identifizieren. Seiner Erfahrung nach entstanden nur wenige Probleme durch Special Causes \u2013 besondere oder ungew\u00f6hnliche Probleme, die sich einzeln l\u00f6sen lie\u00dfen. Die meisten Probleme in Organisationen \u2013 sofern man sich nicht gerade in einem v\u00f6llig chaotischen Startup befindet \u2013 resultieren aus sogenannten Common Causes \u2013 einem stetigen, aber weniger offensichtlichen Strom von Dysfunktionen, der dem System selbst innewohnt. Wer nah genug dran ist, sieht es t\u00e4glich.<\/p>\n\n\n\n
Deming schrieb das mit Blick auf die Mitarbeiter an der Basis. Meiner Erfahrung nach gilt das auch f\u00fcr das mittlere Management. Und genau diese st\u00e4ndigen Probleme \u00fcberlasten die mittleren F\u00fchrungskr\u00e4fte. Einfach, weil sie sie nicht l\u00f6sen k\u00f6nnen. Es f\u00e4llt nicht in ihren Aufgabenbereich. Common Causes sind systemische Probleme. Die Struktur ist fehlerhaft, die Art wie Prozesse interagieren, der organisatorische Aufbau. Das mittlere Management kann daran nichts \u00e4ndern. Sie sehen es oft \u2013 zumindest in ihrem Bereich des Unternehmens \u2013, aber es fehlt ihnen entweder das Mandat zum Handeln oder der n\u00f6tige Einfluss, um das Problem nach oben zu melden. Als Gruppe verf\u00fcgen sie \u00fcber das genaueste Bild ihrer Organisation, haben aber die geringsten Handlungsm\u00f6glichkeiten. Die Rolle ist so konstruiert, dass sie zur Wissensfalle wird.<\/p>\n\n\n\n
Laut Deming ist es auch nicht deren Aufgabe \u2013 und vor allem machte er deutlich, wessen Aufgabe es tats\u00e4chlich ist. Das Topmanagement ist f\u00fcr das System verantwortlich, und das System erzeugt den Gro\u00dfteil der Funktionsst\u00f6rungen. Dies argumentierte er in seinem Werk \u201eThe New Economics\u201c. Qualit\u00e4t, so schrieb er, liegt in der Verantwortung des Managements und kann nicht delegiert werden. Denn nur sie k\u00f6nnen das System \u00e4ndern, das diese Probleme hervorbringt.<\/p>\n\n\n\n
Wie? Was man braucht, ist Wissen. Deming nannte es das System des \u201cProfound Knowledge\u201d \u2013 schwerer Name, einfaches Konzept. Vier Komponenten, untrennbar miteinander verbunden. Um eine Organisation erfolgreich zu f\u00fchren, muss man sie als System verstehen, die Variationen innerhalb dieses Systems, die Entstehung von Wissen und die Psychologie der darin t\u00e4tigen Menschen. Vier Perspektiven. Ein Gesamtbild.<\/p>\n\n\n\n
Um dieses Wissen in die Praxis umzusetzen, muss man an der Spitze der Organisation stehen, im oberen Management. F\u00fchrungskr\u00e4fte haben sowohl die Macht als auch den \u00dcberblick, um die gesamte Organisation, das System und seine Komponenten zu \u00fcberblicken. Das Problem ist, dass die oberste F\u00fchrungsebene oft nicht wirklich sieht, was sie da anschauen \u2013 nicht etwa, weil die Menschen dumm w\u00e4ren, sondern weil das System sie unter Dashboards, Eskalationen, Business Cases und glattgeb\u00fcgelten Berichten begr\u00e4bt. Alles nur Oberfl\u00e4che, alles das Falsche. Um wirklich zu sehen, br\u00e4uchte man genau das, was Deming beschreibt: Ein Verst\u00e4ndnis von Systemen, Variationen, wie Wissen entsteht und wie Menschen funktionieren. Kurz gesagt, sie m\u00fcssten wie Theoretiker denken. Und das ist offenbar zu viel verlangt.<\/p>\n\n\n\n
Ok, jetzt werden wohl alle Luhmann-Fans einwenden: \u201eAber er sagte doch, Systeme k\u00f6nnten nur ihre eigene Logik reproduzieren, sie seien unver\u00e4nderlich, wozu also der Aufwand?\u201c Stimmt schon, aber er sprach von gesellschaftlichen Systemen \u2013 Recht, Wirtschaft, Politik \u2013, nicht von Unternehmen. Unternehmen basieren auf Entscheidungen und k\u00f6nnen daher von innen heraus ver\u00e4ndert werden. Die Trag\u00f6die ist eine Entscheidung.<\/p>\n\n\n\n
Aber wie vollzieht sich systemischer Wandel in einer Organisation? Er wird von der F\u00fchrungsebene initiiert \u2013 ok, das haben wir schon diskutiert. Doch wie arbeiten F\u00fchrungskr\u00e4fte tats\u00e4chlich? Die meisten Unternehmen werden zahlenorientiert gef\u00fchrt. Es lebe der KPI! Klingt logisch, oder? Ich habe gerade Deming erw\u00e4hnt, der sich intensiv mit Datenanalyse besch\u00e4ftigte. Ingenieur, Physiker und Mathematiker von der Ausbildung her; Statistiker und Berater von Beruf. Er nutzte Zahlen aber, um das System zu verstehen, nicht um es zu steuern. Management durch Zahlen ist jedoch grunds\u00e4tzlich problematisch, weil Zahlen eine heikle Angelegenheit sind. Sie sind eine Quelle, eine Perspektive, um zu verstehen, wie eine Organisation funktioniert \u2013 was sie gut macht, was nicht, was Wert schafft und was nicht. Sobald sie jedoch zur Steuerung eines Unternehmens eingesetzt werden, werden sie gef\u00e4hrlich. Das Problem ist nicht die Messung an sich. Das Problem ist, was die Organisation mit den Mitarbeitern macht, sobald etwas gemessen wird. Ich erlebe das regelm\u00e4\u00dfig, wenn ich mit Managern Daten auswerte. Wenn die Zahlen keinen pers\u00f6nlichen Bezug haben, sind die Mitarbeiter offen, neugierig und bereit, Probleme aufzudecken. Doch sobald dieselben Zahlen nach oben wandern und auf sie zur\u00fcckfallen k\u00f6nnen, \u00e4ndert sich etwas. Schlechte Zahlen werden hinterfragt. Gute Zahlen werden als Beweis pers\u00f6nlicher Genialit\u00e4t gefeiert. Das ist durchaus verst\u00e4ndlich \u2013 es ist das Ergebnis des Systems aus Boni, Leistungsbeurteilungen und Ranglisten: Angst, Gier und Blindheit gegen\u00fcber den wahren Problemen. Deming erkannte dies klar und sprach es aus. Daten sind ein Werkzeug f\u00fcr diejenigen, die verstehen wollen. In den H\u00e4nden derer, die etwas steuern wollen, werden sie zu einer nach innen gerichteten Waffe.<\/p>\n\n\n\n
Eine gute F\u00fchrungskraft sollte daher eher einem Wissenschaftler als einem Performance Manager \u00e4hneln. Wollen wir also Eggheads an der Unternehmensspitze? Manche behaupten, genau das w\u00e4re der falsche Weg. Experten seien zu weit von der Gesch\u00e4ftswelt entfernt und tr\u00fcgen schlichtweg nicht die Konsequenzen ihrer Entscheidungen. Diese fehlende Konsequenz, so das Argument, sei die Wurzel schlechter Entscheidungen. Nassim Taleb erl\u00e4utert dies ausf\u00fchrlicher in seinem Buch \u201eSkin in the Game\u201c. Es ist ein interessantes Argument. Meiner Erfahrung nach greift es jedoch nicht, wenn es auf die F\u00fchrungsebene operativer Unternehmen angewendet wird \u2013 im Consulting oder in der Finanzindustrie, wo Entscheidungstr\u00e4ger oder Einflussnehmer strukturell von den Ergebnissen abgeschirmt sind, mag es durchaus zutreffen. F\u00fchrungskr\u00e4fte in operativen Unternehmen haben in der Regel ein erhebliches Risiko \u2013 Boni, Aktienoptionen, Reputationsverlust oder Karriereverlust stehen auf dem Spiel. Talebs Argumentation ist hier zwar hilfreich, aber nicht ausreichend.<\/p>\n\n\n\n
Das Problem ist, wie Deming sagen w\u00fcrde, dass dies die falschen Konsequenzen sind. Boni messen die falschen Dinge im falschen Zeitraum. Ein mittelalterlicher Schmied wurde sofort bestraft, wenn er ein schlechtes Schwert fertigte. Der Ritter wurde mittelalterlich\u2026 (ok, der Witz funktioniert nur im Englischen). Bis der brillante, mehrfarbige F\u00fcnfjahresplan Fr\u00fcchte tragen soll, ist der Bonus ausgezahlt, die Pr\u00e4sentation archiviert und der Manager l\u00e4ngst weitergezogen. Boni sch\u00e4rfen also oft nicht das systemische Denken \u2013 sie belohnen den Anschein von Leistung. Und der Schein l\u00e4sst sich, wie wir gesehen haben, steuern \u2013 oder schlichtweg vort\u00e4uschen.<\/p>\n\n\n\n
Was wir also wirklich brauchen, sind systemisch denkende F\u00fchrungskr\u00e4fte \u2013 Menschen, die das Ganze und seine einzelnen Bestandteile erfassen, deren Zusammenh\u00e4nge verstehen, ihre Daten kennen und sie sinnvoll einsetzen: als Werkzeug zum Lernen, nicht als Drohmittel. Zur\u00fcck zu den Eggheads, oder? Nicht ganz. Uns wird st\u00e4ndig gesagt, F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssten charismatisch, leidenschaftlich und inspirierend sein \u2013 f\u00e4hig, fesselnde Geschichten zu erz\u00e4hlen und einen Raum zu f\u00fcllen. Auch ich glaubte das, denn genau das wird in den Medien gefeiert. Als langj\u00e4hriger Mac-Nutzer bin ich ein gro\u00dfer Steve-Jobs-Fan. Und gab es jemals eine charismatischere und leidenschaftlichere F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeit? Steve und sein Rollkragenpullover schienen diese Theorie zu beweisen.<\/p>\n\n\n\n
Was mich umgestimmt hat, war ein TEDx-Vortrag von jemandem, der in meiner Ecke der Welt arbeitet \u2013 an der Lucerne School of Business. 2024 fragte Martin Gutmann: Feiern wir die falschen F\u00fchrungskr\u00e4fte? Daraufhin las ich sofort sein Buch \u201eThe Unseen Leader\u201c \u2013 nicht zuletzt, weil er Historiker und Managementprofessor ist und ich Geschichte liebe. Gutmann entwickelte das interessante Konzept der \u201eAction Fallacy”. Wir feiern F\u00fchrungskr\u00e4fte wegen ihrer Wirkung \u2013 ihrer Lautst\u00e4rke und Gesch\u00e4ftigkeit, ihrer F\u00e4higkeit, in Krisen zu agieren. Wir \u00fcbersehen systematisch die Langweiler. Die F\u00fchrungskr\u00e4fte, die Krisen von vornherein vermeiden. Er veranschaulicht dies anhand der beiden Polarforscher Shackleton und Amundsen. Amundsen erreichte still und leise jedes Ziel in den Polarregionen, ohne Drama oder Verluste. Shackleton wurde gerade deshalb ber\u00fchmt, weil seine Expeditionen spektakul\u00e4r scheiterten. Es war spannend, \u00fcber ihn zu reden. Der Unterschied zeigt sich sogar in der Literatur \u2013 26 B\u00fccher preisen Shackletons F\u00fchrungsqualit\u00e4ten. \u00dcber Amundsen gibt es nur vier. Mein Rat: Schau dir zumindest Gutmanns TEDx-Vortrag an. Er verdeutlicht die Sachlage weitaus besser, als ich es hier zusammenfassen k\u00f6nnte, und er zeichnet ein wunderbares Bild davon, was eine disziplinierte, methodische F\u00fchrungskraft leisten kann.<\/p>\n\n\n\n
Vielleicht also keine Theoretiker \u2013 aber sicherlich F\u00fchrungskr\u00e4fte, die methodisch vorgehen, ein echtes Verst\u00e4ndnis daf\u00fcr haben, wie ihre Organisation als System funktioniert, und die dieses Verst\u00e4ndnis nutzen, um zu handeln, anstatt nur zu berichten.<\/p>\n\n\n\n
Das bringt mich zur\u00fcck zu dem Mann, der \u00fcber seinem Laptop gebeugt sitzt. Ich sehe ihn immer noch \u00fcberall. Von Demings ersten Schriften bis heute sind \u00fcber ein halbes Jahrhundert vergangen, in denen wir das Problem und seine Urspr\u00fcnge kennen. Und dennoch schluckt das mittlere Management immer noch das, was die F\u00fchrungsetage nicht l\u00f6st. Hier wirkt etwas Tieferes als blo\u00dfes intellektuelles Verst\u00e4ndnis. Das Verhalten von Organisationen scheint sich genau den Ver\u00e4nderungen zu widersetzen, die rational w\u00e4ren. Warum ist das so? Gibt es einen echten Ausweg? Headset auf. Laptop auf. Ein tapferes, kleines Burnout-L\u00e4cheln. Ich glaube, es gibt noch mehr zu entdecken.<\/p>\n\n\n\n