Halluzinogene Farben sind alles, was ich sehe. Ich bin fast gegen eine Wand gelaufen \u2013 nein, nicht die Ersch\u00f6pfung w\u00e4hrend eines langen Lauf. Es ist eine richtige Wand, eine riesige in einer heruntergekommenen Lagerhalle. Der verwaschene graue Grundton ist fast vollst\u00e4ndig mit Firmenplakaten bedeckt \u2013 keine Nacktfotos hier. Wir schreiben die 2020er Jahre. Und diese Plakate schreien mich mit ihren Botschaften in Phrasen an \u2013 was ist nur aus den vollst\u00e4ndigen S\u00e4tzen geworden? Sind sie die neue, vergessene Kunst des Schreibens? Und ich bin heute Auditor. Ich versuche, das alles zu verstehen.<\/p>\n\n\n\n
“ZERO DEFECTS”<\/p>\n\n\n\n
“FIRST TIME RIGHT”<\/p>\n\n\n\n
“PEOPLE FIRST”<\/p>\n\n\n\n
“UNSAFE? SPEAK UP”<\/p>\n\n\n\n
“WORK SMARTER, NOT HARDER”<\/p>\n\n\n\n
Mein erster Gedanke: Bitte, h\u00f6rt auf, mich anzuschreien! Sofort versucht mein kindliches Gehirn, Verbindungen zwischen den einzelnen Elementen herzustellen, dann zu den verschiedenen Abteilungen des Unternehmens: Welches Element wurde von der Produktion, welches von der Finanzabteilung und welches von der Qualit\u00e4tssicherung aufgestellt? Aber ehrlich gesagt, ich bin mir nicht sicher. Schlie\u00dflich wird mir klar, dass es sich um verschiedene Ver\u00e4nderungsinitiativen des Unternehmens handelt. Sie sollten es eigentlich besser wissen, aber was soll man machen, wenn einem eine schicke Beratungs-\/PR-\/Designfirma einredet, dass genau das das Wichtigste ist? Mitarbeiter anzuschreien ist ein alter Hut.<\/p>\n\n\n\n
\nDie vorstandstaugliche Version: Change Management scheitert, weil es Kultur mit Kommunikation verwechselt. Kahneman erkl\u00e4rt, dass Menschen bei Ver\u00e4nderung nicht h\u00f6ren, was sie gewinnen k\u00f6nnen, sondern was sie verlieren. Und Hannan & Freeman zeigen uns, dass Organisationen systemisch darauf gebaut sind, Ver\u00e4nderung zu widerstehen. Schein zeigt, dass Kultur auf drei Ebenen stattfindet \u2014 Artefakte, \u00f6ffentlich vertretene Werte und Grundannahmen. Poster und Slogans erreichen nur die ersten beiden. Was sich wirklich \u00e4ndern muss, sind die Grundannahmen, und die k\u00f6nnen nur erlebt werden. Organisationskultur kann nicht von oben ver\u00e4ndert werden. Sie muss von innen wachsen. Aber daf\u00fcr braucht es F\u00fchrungskr\u00e4fte, die zuerst ihre eigenen Grundannahmen aufgeben.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Ich sch\u00e4tze, sie haben Kotters \u201eLeading Change” gelesen. Es ist ein praktikabler Ansatz f\u00fcr kleinere Projekte, acht Schritte, die ich selbst bei meinen DMAIC-Initiativen anwende. Er ist weit verbreitet und relativ einfach anzuwenden.<\/p>\n\n\n\n
Erzeuge Dringlichkeit, schrei f\u00f6rmlich: \u201eDas Haus brennt!” \u2013 oder zeig einfach endlose PowerPoint-Folien mit roten Zahlen und jage den Leuten mit negativen Trendlinien Angst ein.<\/p>\n\n\n\n
Bilde eine F\u00fchrungskoalition \u2013 finde die Menschen, die offen f\u00fcr Ver\u00e4nderungen sind. Deine Anh\u00e4nger, deine Vorreiter, deine Sponsoren.<\/p>\n\n\n\n
Entwickle deine Vision. Kommuniziere sie. Das sind offenbar zwei Schritte. Die Idee dessen, was du ver\u00e4ndern willst, und dann \u2013 schrei sie laut heraus.<\/p>\n\n\n\n
Jetzt hast du es fast geschafft. Du musst nur noch Hindernisse beseitigen, kurzfristige Erfolge erzielen, das Tempo beibehalten (weiterhin Vollgas geben) und den Wandel institutionalisieren, ihn also in die Unternehmenskultur integrieren. Ganz einfach, oder?<\/p>\n\n\n\n
Nun, wenn die \u00c4nderung klein und zudem rational begr\u00fcndet ist, dann ist sie es. Die Einreichung von Vorschl\u00e4gen an die Gesch\u00e4ftsleitung, ja. Ein neues Spesenabrechnungssystem einzuf\u00fchren, sicher. Schutzausr\u00fcstung zu tragen, vielleicht auch noch in Ordnung. Bei komplexeren Strukturen und Prozessen st\u00f6\u00dft man jedoch an seine Grenzen. Kotter selbst hatte Zweifel an der Anwendung in komplexen Situationen. Und ich w\u00fcrde sagen, die meisten Unternehmen sind sehr komplexe Gebilde. Das Problem ist, dass das Modell nur an der Oberfl\u00e4che dessen kratzt, was Organisationen im Kern ausmacht.<\/p>\n\n\n\n
Edgar Schein war ein in der Schweiz geborener Amerikaner \u2013 das nehmen wir ihm nicht \u00fcbel \u2013, Wirtschaftstheoretiker und, was noch wichtiger ist, Psychologe, der sich intensiv mit Ver\u00e4nderungsprozessen in Organisationen auseinandersetzte. Schein argumentierte, dass eine Organisation nicht nur eine Kultur hat \u2013 sie ist eine. Wir werden sp\u00e4ter noch mehr \u00fcber ihn und seine Arbeit h\u00f6ren. Ich h\u00e4tte auch Peter Druckers Zitat \u201eKultur frisst Strategie zum Fr\u00fchst\u00fcck\u201c anf\u00fchren k\u00f6nnen, aber das w\u00e4re falsch, denn er hat es nie geschrieben. Es klingt zwar cool und wird von allen reproduziert, aber mal ehrlich, Peter Drucker w\u00fcrde so etwas im Stil der Generation X nie sagen, er ist viel zu weltgewandt. Nicht, dass ich etwas gegen die Generation X h\u00e4tte, zu der ich selbst stolz geh\u00f6re.<\/p>\n\n\n\n
Wenn es also um Unternehmenskultur geht, spielen wir in einer anderen Liga, und Kotters 8-Schritte-Modell ist nicht anwendbar. Das Problem beginnt bereits im ersten Schritt \u2013 denn f\u00fcr Kotter ist das Erzeugen von Dringlichkeit eine reine Kommunikationsaufgabe. Doch das stimmt nicht \u2013 es ist eine psychologische. Erinnern wir uns an Daniel Kahneman, den Mann, der uns die Entscheidungsfindung erkl\u00e4rt hat. Er f\u00fchrt das Konzept der Verlustaversion ein. Ok, wir fordern Ver\u00e4nderungen, und als Folge davon werden alle Zahlen, Leistungen, Qualit\u00e4t und Ums\u00e4tze rosig. Doch laut Kahneman werden die Mitarbeiter denken, dass man ihnen etwas wegnimmt: ihre gewohnten Routinen, ihr angesammeltes Fachwissen, ihren sozialen oder tats\u00e4chlichen Status im Unternehmen. In diesem Fall m\u00fcsste man ihnen einfach den gleichen Wert in Form positiver Ver\u00e4nderungen bieten, um die negativen Auswirkungen auszugleichen, richtig? Das hat zwei Probleme. Erstens m\u00fcsste man doppelt so viele positive Ergebnisse bieten, um die negativen Auswirkungen zu kompensieren.<\/p>\n\n\n\n
Es gibt ein einfaches und unterhaltsames Experiment, um das zu beweisen. Ich habe es selbst mit vielen Leuten ausprobiert, weil ich es nicht glauben konnte. Ich bitte dich, mit mir eine Runde M\u00fcnzwurf zu spielen. Wenn du gewinnst, erh\u00e4ltst du 100 CHF von mir, wenn ich gewinne, erhalte ich 100 CHF von dir. M\u00f6chtest du mitspielen? Im Durchschnitt wirst du nein sagen. Wenn ich dich zum Spielen einladen w\u00fcrde und dir 200 CHF g\u00e4be und du nur 100 CHF verlieren w\u00fcrdest, w\u00fcrdest du im Durchschnitt ja sagen. Das nennt man Verlustaversion.<\/p>\n\n\n\n
Das zweite Problem bei Verhandlungen \u00fcber Ver\u00e4nderungen ist, dass wir auf v\u00f6llig unterschiedlichen Ebenen agieren. Ich schlage eine Ver\u00e4nderung vor, die Qualit\u00e4t, Leistung und Gewinn bringt \u2013 du hingegen f\u00fcrchtest den Verlust von Status und gewohnten Abl\u00e4ufen. Zwei verschiedene Buchhaltungssysteme: Wirtschaft und Emotion. Es ist \u00e4u\u00dferst schwierig, eine gute Einigung zu erzielen, wenn zwei Parteien nicht dieselbe Sprache sprechen.<\/p>\n\n\n\n
Kahneman hat noch eine weitere bemerkenswerte Beobachtung gemacht. In unsicheren Situationen neigen Menschen systematisch dazu, nicht zu handeln. \u201eIch bin mir nicht sicher, dann tue ich lieber nichts.\u201d Das erscheint am sichersten. In vielen F\u00e4llen mag das heuristisch betrachtet sinnvoll sein. Doch wenn Organisationen so handeln, ist das oft ihr Untergang.<\/p>\n\n\n\n
Das ist der Kern der Theorie der Organisationstr\u00e4gheit. Organisationen, die nichts tun? So \u00e4hnlich, aber eher wie in der Physik (genauer gesagt nach Newtons erstem Bewegungsgesetz): Ein Objekt bleibt im Stillstand, solange man es nicht mit gen\u00fcgend Kraft anst\u00f6\u00dft. Genau das trifft auf Organisationen zu. Ach, das muss Soziologie sein! Nur die Leute entwickeln so raffinierte Ideen \u00fcber Menschen und k\u00f6nnen sie mit Formeln beweisen. Ich erspare euch die Mathe, aber ich muss euch jetzt erst mal auf eine kleine gedankliche Achterbahnfahrt mitnehmen. Haltet eure Synapsen fest!<\/p>\n\n\n\n
Die Sch\u00f6pfer dieses Modells sind Michael Hannan und John Freeman. Sie betrachteten Organisationen als Populationen, also Unternehmen sind wie die Gesamtheit der Menschen auf der Erde. Ihr Modell lautet wie folgt: Was treibt den Wandel in Organisationen an? Es ist Selektion \u2013 erfolgreiche Unternehmen \u00fcberleben, schwache sterben aus. Darwinismus auf einer anderen Ebene. Bei der Selektion werden Zuverl\u00e4ssigkeit und Verantwortlichkeit bevorzugt \u2013 Stakeholder belohnen best\u00e4ndige und gute Leistungen. Zuverl\u00e4ssigkeit und Verantwortlichkeit erfordern Reproduzierbarkeit \u2013 standardisierte, wiederholbare Prozesse. Ein Hoch auf die ISO-Normen! Reproduzierbarkeit erzeugt starke Tr\u00e4gheit \u2013 Standardisierung erschwert Ver\u00e4nderungen. Daraus l\u00e4sst sich logisch schlie\u00dfen, dass Selektion starke Tr\u00e4gheit beg\u00fcnstigt. Wartet, ich bin noch nicht fertig: Die Reproduzierbarkeit steigt mit dem Alter \u2013 \u00e4ltere Unternehmen k\u00f6nnen und werden st\u00e4rker standardisieren. Auch die Gr\u00f6\u00dfe erh\u00f6ht die Tr\u00e4gheit \u2013 komplexere Strukturen bedeuten mehr gegenseitige Abh\u00e4ngigkeiten und damit schwierigere Ver\u00e4nderungen. Reorganisationen \u2013 oder Kulturwandel in Unternehmen \u2013 erh\u00f6hen deren Sterberate, da Stakeholder auf Zuverl\u00e4ssigkeit angewiesen sind. Kurz gesagt: Der Markt schafft Organisationen, die sich nicht ver\u00e4ndern k\u00f6nnen, belohnt sie f\u00fcr ihre Unver\u00e4nderlichkeit und l\u00e4sst sie gelegentlich untergehen, wenn sich die Bedingungen \u00e4ndern und die Organisation sich ver\u00e4ndern muss. Es klingt seltsam, aber Hannan & Freeman haben die mathematischen Beweise daf\u00fcr, und man kann sich auch Beispiele ausdenken. All die gro\u00dfen Unternehmen, welche scheiterten aufgrund ver\u00e4nderter Kundenbed\u00fcrfnisse und unterschiedlicher Rahmenbedingungen. Einige versuchten zu reagieren und scheiterten, andere reagierten nicht oder nicht schnell genug und scheiterten ebenfalls. IBM ist ein Beinahe-Fall (der Wechsel von Transistor- zu Mikrochip-Technologie gelang nur mit gro\u00dfen Verlusten), Blackberry (das Unternehmen konnte den 2C Markt f\u00fcr Smartphones nicht erobern), Kodak (das Unternehmen besa\u00df die Technologie, scheiterte aber organisatorisch), Nokia, Blockbuster und Pan Am. Sie alle wurden Opfer des Wandels.<\/p>\n\n\n\n
Ich kann also etwas tun, und die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns ist hoch, und ich kann nichts tun, und die Wahrscheinlichkeit ist trotzdem hoch?! Aber es kommt noch schlimmer. Weisst du, wer die Stakeholder in diesem Modell sind? Es sind meist gro\u00dfe Unternehmen und Organisationen \u2013 wie Banken, Aufsichtsbeh\u00f6rden, Gro\u00dfkunden \u2013, die ebenfalls unter hoher Tr\u00e4gheit leiden. So verst\u00e4rkt sich der Teufelskreis sogar noch selbst.<\/p>\n\n\n\n
Es gibt das Gegenargument der Startups. Startups werden von Risikokapitalgebern finanziert, die risikofreudig sind und auf agile Unternehmen setzen. Und das stimmt, solange es sich um Startups handelt. Sobald sie jedoch etablierte Unternehmen sind, ben\u00f6tigen sie normale Finanzierung, unterliegen normalen Vorschriften und m\u00fcssen h\u00f6here Standards und mehr Rechenschaftspflicht erf\u00fcllen. Ja, und dann geraten auch sie in dieselbe Todesfalle.<\/p>\n\n\n\n
Abgesehen davon, dass es absurd und makaber komisch ist, zeigt es noch etwas anderes: Ver\u00e4nderung ist nicht nur schwer. Ver\u00e4nderung soll schwer sein. Widerstand gegen Ver\u00e4nderung ist kein Zufall, sondern systembedingt. Ein Feature, kein Bug.<\/p>\n\n\n\n
Ich k\u00f6nnte dich jetzt einfach hier im Elend lassen. Aber lass uns das Thema Wandel und Unternehmenskultur etwas genauer betrachten, um zu verstehen, was genau so schwer zu ver\u00e4ndern ist. Die beste Analyse stammt von Schein in seinem Buch \u201eOrganizational Culture and Leadership\u201c. Wenn das Management etwas ver\u00e4ndern will, greift es meist auf Kotters Acht-Schritte-Modell zur\u00fcck und kommuniziert viel Dringlichkeit und Vision. Dann m\u00fcssten nur noch einige Hindernisse beseitigt werden. Das w\u00fcrde funktionieren, wenn Organisationen eine gerade Stra\u00dfe mit Hindernissen w\u00e4ren, die es zu beseitigen gilt. Aber das sind sie nicht.<\/p>\n\n\n\n
Schein fand heraus, dass Unternehmenskultur auf drei verschiedenen Ebenen existiert. Erstens die Artefakte \u2013 die Dinge, die wir leicht sehen k\u00f6nnen: B\u00fcros, Kleiderordnung, Meetings, Sprache. Obwohl sie leicht zu erkennen sind, ist ihre korrekte Interpretation schwierig. Bedeutet das Tragen von Seidenkrawatten und Oxford-Hemden, dass es sich um ein konservatives Unternehmen handelt \u2014 oder eines, das Wert auf Mode und Luxus legt? Die zweite Ebene ist hier hilfreich \u2013 das, woran die Organisation nach eigenen Angaben glaubt. Die propagierte Werte. Die Visionen, das Leitbild, die Strategie. \u201eWir sind Robin Hood, ein antikapitalistisches Plattenlabel. Wir stehlen von den Reichen. Deshalb haben wir den Bankern um die Ecke alle Krawatten und Hemden geklaut.\u201c Eine wirklich coole Idee. Aber entspricht das der Wahrheit? Denn Kultur ist immer wahr (im Guten wie im Schlechten). Hier kommt die dritte Ebene ins Spiel: die Grundannahmen. Dies ist das Betriebssystem, das, was nie ausgesprochen, aber t\u00e4glich gelebt wird. Oft unbewusst, l\u00e4sst es sich nur durch sorgf\u00e4ltige Analyse aufdecken \u2013 und doch erlebt es jeder in der Organisation t\u00e4glich.<\/p>\n\n\n\n
Das kann mit Artefakten und propagierten Werten \u00fcbereinstimmen. Wenn der Chef der Plattenfirma jede Woche einen Porsche stiehlt und ihn einem Teammitglied schenkt, ist alles in bester Ordnung. Was aber, wenn er die besten Finanzergebnisse seiner direkten Mitarbeiter jeden Monat belohnt und den schlechtesten feuert? Dann entsteht ein gef\u00e4hrlicher Widerspruch zwischen provokant antikapitalistischen Werten \u2013 an die sie vielleicht fest glauben \u2013 und den tats\u00e4chlichen Grundannahmen. Grundannahmen sind fundamental \u2013 auf dieser Ebene formt sich Kultur. Schein beschreibt sie als gemeinsame Erfahrung der Probleml\u00f6sung. Wenn man st\u00e4ndig anarchistische, coole Dinge tut, um Probleme zu l\u00f6sen, wird das zur Grundannahme. Wenn man jedes Hindernis mit Entlassungen l\u00f6st, wird auch das zur Grundannahme und zum Fundament der Unternehmenskultur. Kultur wird also nicht von jemandem vorgegeben, sondern erlernt.<\/p>\n\n\n\n
Ver\u00e4nderungsinitiativen, die auf Kommunikation setzen \u2013 Reden, Plakate und Social-Media-Posts \u2013, greifen daher nicht, weil sie sich ausschlie\u00dflich auf die Ebene der Artefakte und propagierten Werte beschr\u00e4nken. Entscheidend ist, was die Mitarbeitenden tats\u00e4chlich erleben. Und genau das ist es, was F\u00fchrungskr\u00e4fte tun. Schein hat eine Liste der Handlungen von F\u00fchrungskr\u00e4ften zusammengestellt, die die Unternehmenskultur pr\u00e4gen: worauf sie achten, was sie kontrollieren, wie sie in bestimmten Situationen reagieren, wie sie Ressourcen und Status verteilen und wie sie rekrutieren.<\/p>\n\n\n\n
Da wir gerade von Postern und Slogans sprechen, muss ich meinen Lieblings-Managementdenker W. Edwards Deming erw\u00e4hnen. Er hatte 14 Handlungsempfehlungen f\u00fcr gutes Management, und die zehnte lautete: Abschaffung von Slogans \u2013 sowie von Appellen und Zielvorgaben. Slogans, so Deming, vermitteln den Mitarbeitern das Gef\u00fchl, etwas falsch zu machen oder nicht hart genug zu arbeiten. Das erzeugt Unmut, weil die Mitarbeiter wissen, dass die wahren Probleme in Unternehmen systembedingt sind und sie diese nicht \u00e4ndern k\u00f6nnen. Der Slogan ist der propagierte Wert, das systemische Versagen die zugrunde liegende Annahme. Diese L\u00fccke ist ein Killer f\u00fcr das Vertrauen in das Management.<\/p>\n\n\n\n
(Eine Einschr\u00e4nkung: Grundannahmen entsprechen nicht unbedingt der Wahrheit \u2013 sie sind nicht das \u201emein Schatz” einer Organisation. Sie werden von Erfahrungen erlernt, und Deming sagte, dass wir auch falsch lernen k\u00f6nnen. Lernen ohne theoretischen Rahmen f\u00fchrt zu Schlussfolgerungen aus falsch interpretierten Daten oder Erfahrungen \u2013 zu Verzerrungen. Doch auch eine verzerrte Kultur ist Kultur, nur eben eine, die Ver\u00e4nderungen noch schwieriger macht.)<\/p>\n\n\n\n
Folgen wir Scheins Ausf\u00fchrungen noch ein wenig in die Tiefen des Kaninchenbaus. Es ist tats\u00e4chlich ziemlich brutal. Er beschreibt zwei gegens\u00e4tzliche Kr\u00e4fte: \u00dcberlebensangst \u2013 wir m\u00fcssen uns ver\u00e4ndern, um zu \u00fcberleben \u2013 und Lernangst \u2013 Ver\u00e4nderung ist unangenehm und unsicher. Man kann den Lernprozess angenehmer gestalten, ihn durch umfangreiche Schulungen, Einbindung und offene Gespr\u00e4che zu einer sicheren Erfahrung machen. Meiner Erfahrung nach ist das jedoch f\u00fcr die meisten Unternehmen zu aufwendig, zeitintensiv und kostspielig. Alternativ kann man eine Organisation ver\u00e4ndern, indem man den Status quo so schmerzhaft macht, dass er den erwarteten Schmerz der Ver\u00e4nderung \u00fcbertrifft. Das Management muss also im Grunde die Mitarbeiter unter Druck setzen. Eine M\u00f6glichkeit w\u00e4re, mit K\u00fcndigung zu drohen, wenn jemand sich nicht ver\u00e4ndern will. Das funktioniert kurzfristig, wird aber die grundlegenden Annahmen nicht ver\u00e4ndern, es sei denn, es geschieht \u00fcber einen sehr langen Zeitraum. Eliminierung ist eine weitere M\u00f6glichkeit, einen Kulturwandel herbeizuf\u00fchren. Das Management w\u00e4hlt die Mitarbeiter aus, die es als Kulturtr\u00e4ger ansieht und eliminiert sie. Das k\u00f6nnen langj\u00e4hrige oder besonders prominente und meinungsstarke Mitarbeiter sein. Das Problem dabei ist, dass das Management zwar einige grundlegende Annahmen beseitigen mag, aber gleichzeitig erfolgreich neue grundlegende Annahmen aufbauen muss. Versuch das mal in einer Zeit der Restrukturierungen, viel Gl\u00fcck.<\/p>\n\n\n\n
Mit diesem Zwangsmodell, das h\u00e4ufiger angewendet wird, als man denkt, l\u00e4sst sich ein echter Kulturwandel nicht so einfach herbeif\u00fchren. Vor allem entsteht eine Kultur des Grolls im Unternehmen. Die Mitarbeiter haben erlebt, dass das Management seine Ziele mit Zwang erreicht hat. Das wird zur neuen Grundannahme. Das IST die neue Kultur. Was f\u00fcr ein toller Arbeitsplatz!<\/p>\n\n\n\n
Alles also d\u00fcster und pessimistisch? Sind all die Poster, Slogans und Managementbem\u00fchungen wirklich umsonst? Gibt es keine M\u00f6glichkeit, Wandel herbeizuf\u00fchren? Sicherlich nicht mit Postern. Aber wenn F\u00fchrungskr\u00e4fte bereit sind, einen unbequemeren Weg zu gehen, gibt es ihn. Wir haben gesagt, dass sich Unternehmenskultur durch gemeinsames Lernen der Mitarbeitenden formt. Sie sind die Akteure des Systems, das wir Unternehmen nennen. Wandel kann also nur von den Akteuren innerhalb dieses Systems ausgehen. Wandel l\u00e4sst sich nicht in Menschen einpflanzen. Er muss aus ihnen heraus wachsen, durch neue, gemeinsame Erfahrungen, die neue Annahmen lehren. Nicht mit ihnen, nicht durch sie, nicht \u00fcber sie \u2013 sondern von ihnen.<\/p>\n\n\n\n
Das Beste, was das Management tun kann, ist aufzuzeigen, was die Organisation f\u00fcr ihren Erfolg tun muss. Wenn die Mitarbeitenden das Ziel verinnerlichen, kann das Management ihnen helfen, es zu erreichen. Das Management kann den Lernprozess nicht \u00fcbernehmen. Das m\u00fcssen die Mitarbeiter selbst tun. Doch dazu braucht es sehr bescheidene F\u00fchrungskr\u00e4fte, die bereit sind, ihre eigenen Grundannahmen zu hinterfragen und gegebenenfalls aufzugeben. Diese F\u00fchrungskr\u00e4fte sind bereit, das aufzugeben, was sie dorthin gebracht hat, wo sie jetzt sind. Der schwierigste Kulturwandel besteht nicht darin, die Mitarbeitenden dazu zu bringen, alte Annahmen loszulassen, sondern die F\u00fchrungskr\u00e4fte dazu zu bringen, die Annahmen aufzugeben, die sie erfolgreich gemacht haben. Sie m\u00fcssen also ihre eigenen Widerst\u00e4nde \u00fcberwinden \u2013 organisatorische Tr\u00e4gheit, Verlustangst und Statusverteidigung. All das haben sie selbst durch Erfahrung gelernt \u2013 und damit gegen das, was sie sind und was die Geschichte aus ihnen gemacht hat. Und das ist nahezu unm\u00f6glich.<\/p>\n\n\n\n
Zur\u00fcck im Lager starre ich immer noch auf das letzte Poster in dieser Todesreihe absurder Spr\u00fcche. Irgendwie gef\u00e4llt mir der Spruch aber. Irgendwas stimmt trotzdem nicht. Besser: \u201eMANAGE SMARTER, NOT LOUDER”. Aber das w\u00e4re ja nur ein weiteres Poster, oder? Ich glaube, es gibt noch mehr zu entdecken.<\/p>\n\n\n\n