Ich fühle mich wie der Mad Hatter. Nicht, weil ich keine Zeit verschwenden möchte – wer würde diese Person schon beleidigen wollen –, die Zeit meine ich. Auch nicht, weil ich im wörtlichen Sinn zu viele Hüte hätte – ich habe nur zwei –, die richtigen: Fedoras. Sondern weil ich zu viele davon gleichzeitig tragen muss. Nun ja, bis zu einem gewissen Grad wähle ich das selbst. Ich bin Caregiver – ein Haushaltsmann –, ein Schriftsteller, ein Denker und ein Berater – ein Handwerker –, dazu noch Angestellter – ein Salaryman. Ich trage drei Hüte und doch gar keinen. Der Haushaltshut verschwindet oft wie die Cheshire Cat und grinst mich von oben herab an, mit dreckigen Socken und noch einer Mahlzeit, die vorbereitet werden muss. Der Handwerkerhut ist sich nie ganz sicher, ob er gut sein oder bezahlt werden muss — oder ob er überhaupt existiert. Und der Gehaltshut ist der verrückteste von allen. Er wurde gemacht, um den Lebensunterhalt zu verdienen, wird aber von einem unberechenbaren Wettersystem herumgeworfen, in dem er ständig die Farben wechselt.

Die vorstandstaugliche Version: Arbeit hat sich über 700’000 Jahre entwickelt — und mit ihr, wer wir sind. Von Jägern und Sammlerinnen zu Bauern, Handwerkern, Fabrikarbeitern und Salary Men: Arbeit wurde schrittweise vom Leben getrennt und zur Biografie. Keynes’ 15-Stunden-Woche ist nicht Realität geworden — nicht, weil sie unmöglich gewesen wäre, sondern weil wir Arbeit brauchen: als moralische Pflicht und als Identität. Heute haben wir multiple Arbeitsidentitäten — Gig Work, Teilzeit, Jobwechsel alle drei Jahre — und die Identität löst sich auf. Der Deal zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden ist gebrochen. Was bleibt, wenn Arbeit uns keine Identität mehr gibt?

Und all das ist nur Arbeit.Es spielt keine Rolle, ob man Arbeit ganz abstrakt als den zweckgebundenen Einsatz von Energie versteht oder näher bei uns als sozial organisierte menschliche Tätigkeit. Alles ist Arbeit. Wir spüren sie, wenn wir sie tun. Wir erkennen sie, wenn wir sie sehen. Oder doch nicht?

Eine kleine Gruppe Menschen bewegt sich durch die Landschaft. Sie sind klein und alt, gross und jung, weiblich und männlich. Wenn sie hungrig sind, suchen sie nach Nahrung, sammeln und jagen. Wenn sie Schutz brauchen, bauen sie ihn, sie kochen und putzen. Sie kümmern sich um die Kleinen und lehren die Jungen. Sie haben Haushalte ohne Häuser. Sie sind gleich, und alle tragen etwas bei. Was sie tun, ist zu leben. Wenn ich ihnen sagen würde, dass ich über die Geschichte der Arbeit schreibe, würden sie mich nicht verstehen. Denn für sie ist es das Leben, es gibt keine Trennung.

Eines Tages – niemand weiss genau warum – hören sie auf, weiterzuziehen. Wahrscheinlich finden sie einfach nette Pflanzen zum Essen. Sie machen sich das Land zu eigen, und das Land versorgt sie mit Nahrung. Sie pflanzen mehr, müssen aber warten, bis die Pflanzen gewachsen sind. Also müssen sie vorausplanen und Nahrung lagern. Zeit wird greifbar. Haushalte werden zu einem Hof, dann zu einem Dorf.

Sie werden mehr. Und sie besitzen, dann besitzen sie mehr. Kleine Dörfer werden zu kleinen Städten. Sie werden so viele, dass sie anfangen, verschiedene Dinge zu tun. Und weil sie einander nicht kennen, müssen sie wissen, wer was macht. Ich mache Töpfe, ich bin Töpfer. Ich mache Schwerter, ich bin Schmied. Der Beruf wird zu einer Stellung in der Gemeinschaft. Sobald genug Menschen dasselbe tun, bilden sie eigene Gruppen, sogenannte Zünfte, um die Qualität zu schützen. Das Individuum wird durch ein Handwerk lesbar.

Städte werden grösser, mehr Handwerker müssen mehr produzieren, und deshalb entstehen neue Einheiten. Die Fabrik wird zum Ort der Arbeit. So viele arbeitende Menschen müssen organisiert werden. Arbeit wird gezählt und aufgezeichnet. Zeit wird zur Uhr. Jahreszeiten werden zu Tagen, dann zu Stunden. Arbeit und Haushalt werden zum ersten Mal getrennt. Ein Mann geht. Eine Frau bleibt. Sie wird unsichtbar, weil sie keine Fabrik und keine Uhr hat.

Der Fabrikarbeiter wird zum Büroarbeiter wird zum Salaryman. Arbeit wird zu einer Abfolge, einem Titel und einer Geschichte, die man erzählen kann, nicht zu einem Produkt, das man herstellt. Fabriken und Büros wachsen zu Unternehmen. Bezahlung, Status, Geschichten ersetzen das Physische. Der Arbeiter ist eine Idee, eine Biografie, die an ein Unternehmen gebunden ist.

Dann entlässt ihn das Unternehmen.

Nette Geschichte, oder? Und im Wesentlichen ist das, wie sich Arbeit in den letzten 700’000 Jahren entwickelt hat. Nur nicht ganz so sauber. 350 Wörter können dieser ganzen Zeit nicht gerecht werden. Jan Lucassens 200’000 Wörter in “The Story of Work: A New History of Humankind” machen das besser. Abgesehen davon, dass er viel genauer und weniger gefühlig ist, gelingt es ihm auch, einige meiner Missverständnisse zu heilen. Ich – aufgewachsen in einem altmodischen sozialdemokratischen Haushalt – habe immer geglaubt, dass die Industrialisierung der grosse böse Wendepunkt für die Menschen war, für den Arbeiter. Ihr wisst schon, frühe industriell gemästete kapitalistische Schurken, die den armen Arbeiter vom Heim entführen, ihn in die Fabrik sperren und ihm alle Verbindungen zur Familie und zum Zuhause kappten. Die Peitsche der Fabrikpfeife erfinden. Für mich war es wie die rauchgefüllte, menschenplattwalzende Fabrik in Dickens’ “Hard Times” – keine Angst vor der Lektüre, es ist ein wirklich kurzer Roman.

Aber wie so oft, wenn man historische Entwicklungen im grossen Massstab anschaut, verlieren die Schurken ihre Gesichter, und Ereignisse werden zu Entwicklungen. Kontrolle, Disziplin und Hierarchie waren keine Erfindungen der Industrialisierung. Sie wurden durch den Fokus auf Zeit und Überschuss verursacht. Denn als Landwirtschaft das Jagen und Sammeln allmählich ersetzten, veränderte sich auch die Wahrnehmung von Arbeit und Leben. Und allmählich bedeutet hier 10’000 Jahre und mehr in manchen Regionen. Stellt euch das einmal vor, das klingt mehr nach Evolution als nach Geschichte.

Seht ihr, Menschen hörten nicht einfach eines Tages auf, für den heutigen Hunger zu arbeiten – Nahrung zu jagen – und begannen, für die morgige – oder besser: die nächstjährige – Ernte zu planen – Landwirtschaft. Es war ein langer Übergang. Man sammelte ein paar Beeren, ass sie und pflanzte gleichzeitig etwas Weizen, den man im nächsten Jahr essen konnte. Arbeit wurde langsam zu etwas, das als zeitgebunden wahrgenommen wurde. Zusätzlich – vermutlich, weil Planung anspruchsvoller war – wurde die zukünftige Ernte wichtiger als die heutigen Beeren. Mit dieser Entwicklung entstand der Bedarf an Überschuss. Man musste die Zeit zwischen zwei Ernten überbrücken — die Familie muss täglich essen, nicht nur zur Erntezeit.

Überschuss schafft eine Ressource. Einen Vorrat an Nahrung. Die Person, die den Weizen erntet, muss nicht dieselbe Person sein, die ihn lagert. Jemand kann den Weizen kontrollieren. Den Weizen, den viele geerntet haben. Das öffnet die Tür zur Ungleichheit. Menschen sind nicht mehr gleich.

Die Stadt ist nur der nächste natürliche Schritt: mehr Vorrat, mehr Menschen. Das ermöglicht Spezialisierung. Zuerst erntet jemand den Weizen – der Bauer –, jemand mahlt ihn – der Müller –, jemand backt das Brot – der Bäcker. Aber es geht weiter — nicht mehr alle müssen Nahrung produzieren, es gibt ja einen Vorrat davon. Also macht jemand nur noch Töpfe – der Töpfer –, jemand schmiedet nur noch Werkzeuge – der Schmied. In den Städten bilden Menschen, die dasselbe tun, Gruppen: die Zünfte. Sie organisieren die Arbeit, schaffen einen Standard.

Da immer mehr Menschen dieselben Dinge tun, brauchen sie grössere Orte. Der Haushaltsarbeitsplatz wird zur Werkstatt, wird zur Fabrik. Fabriken brauchen Eigentümer, Fabriken brauchen Aufsicht, mehr Kontrolle. Da beginnt mein gewerkschaftlich geerbtes Herz zu bluten. Der Arbeiter ist weg von zu Hause, unter Kontrolle, arbeitet nicht für sich selbst, sondern für andere. Und all das, bevor die Industrialisierung wirklich Fahrt aufgenommen hat.

Das zweite grosse Missverständnis, an das ich unlogischerweise immer geglaubt habe, ist, dass gewisse Tätigkeiten einfach ausgestorben sind. Wir haben keine Jäger und Sammler mehr, der Subsistenzbauer wurde von Grosskonzernen getötet, es gibt keine Zunftmitglieder mehr in der heutigen Gesellschaft. Geschichte ist jedoch selten so ordentlich. Lucassen zeigt, dass alle Formen von Arbeit in der einen oder anderen Form überleben. Wieder dachte ich zu sehr in plötzlichen Veränderungen. All diese Entwicklungen waren langsam und allmählich und vermischten sich mit dem Alten, das blieb. Wir haben heute noch Zünfte. Wir haben Bauleute, Mechaniker, Zimmerleute, Elektriker. Sie haben Bewilligungen und Standards. Den Subsistenzbauern findet man in vielen Formen, von Landwirtschaft an abgelegenen Orten bis zu Familien, die bis heute in ihren Gärten pflanzen. Und der Jäger-und-Sammler-Haushalt? Was ist mit dem passiert? Er existiert noch immer in unserem modernen Haushalt. Die Zubereitung von Nahrung, das Bereitstellen von Schutz, die Sorge für Junge und Alte. Das ist alles noch hier, und es ist noch immer eine der grössten Gruppen von Arbeitenden. Sie – ja, noch immer meistens eine Frau – war früher so sichtbar, dass sie das Zentrum des Lebens, der Arbeit und des Haushalts war. In der heutigen Arbeit sehen wir sie schlicht nicht, weil wir ihre Tätigkeiten nicht zählen.

Zählen war wichtig geworden. Grosse Überschüsse mussten gezählt und aufgezeichnet werden. Mehr Menschen in Städten machten Zählen und Aufzeichnen wichtiger. Eigentum kann ohne Aufzeichnung nicht existieren, sonst ist es nur Besitz – Grüsse an meinen Privatrechtsprofessor. Die Fabrik musste Löhne bezahlen und Ressourcen bestellen. Alles musste gezählt werden. Aber seht ihr, was mit all dem Zählen passiert ist: Wir verwechselten das Gezählte mit dem ganzen Bild. Wir zählten nur, was gezählt werden musste, nicht alles, was existierte. Es gab keinen Grund, Haushaltstätigkeiten zu zählen, also hörten wir auf, sie zu sehen. Aber diese Arbeit existierte weiterhin, sie existiert bis heute.

Das hängt damit zusammen, wie wir Arbeit definieren und was Arbeit nach der Industrialisierung geworden ist. Vorher schufen wir hauptsächlich mit den Händen und später mit Hilfe von Maschinen. Dort wurde Wert geschaffen. Das Ergebnis war, was uns definierte. Dann gehörte das Ding, das wir produzierten, nicht mehr uns. Der Akt des Herstellens, die Produktion, wurde zum Wert. Wir identifizierten uns mit dem Arbeiten, nicht mit dem Ergebnis. Wir wurden der Arbeiter. Damit wurden wir auch Teil der Produktion. Wir waren genauso eine Ressource wie eine Maschine. Aber Arbeit begann, ins Büro zu wandern, weg von der Produktion. Weil jemand planen, koordinieren, archivieren, terminieren, fakturieren, verkaufen, sicherstellen, analysieren, kontrollieren und managen muss. Wir produzierten nicht mehr, gehörten aber noch immer zum grösseren System. Wir waren nicht mehr Teil der Produktion, aber noch immer Teil des Systems, Teil des Unternehmens. Das Unternehmen hat Abteilungen und Positionen und Titel. Allmählich ersetzen diese die Leere der Nicht-Produktion. Wir sind nicht, was wir erschaffen, auch nicht, wie wir es tun, sondern wo wir in einer Organisation sind. Die Organisationen wurden grösser, und wir wechselten Positionen innerhalb von ihnen. Es gibt einen Pfad, eine Erzählung, eine Entwicklung. Zuerst Praktikant, dann Büroarbeiter, dann Manager. Es wird unsere Biografie.

Die biografische Identität — Arbeit als erzählte Geschichte — galt nie für alle. Sie galt nur für jene, die die Produktion hinter sich gelassen hatten. Der Handwerker hatte noch immer einen Anker in seinem Handwerk. Es war die Reise des Salaryman.

Das Unternehmen hatte diesen Deal unterschrieben, nicht weil irgendjemand Schaden anrichten wollte, sondern weil es der natürliche nächste Schritt war. Es gibt hier keinen Schurken. Arbeit war vollständig zu unserer Identität geworden, und wir konnten sie nicht loslassen, nicht nur der Büroarbeiter, auch das Unternehmen nicht, zumindest am Anfang.

Der Ökonom John Maynard Keynes schrieb 1930, dass technologischer Fortschritt die Arbeit irgendwann auf eine Drei-Stunden-Schicht oder eine Fünfzehn-Stunden-Woche reduzieren würde, um unsere Bedürfnisse zu befriedigen. Klingt wunderbar. Und doch gibt es ein seltsames Gefühl, wenn man das liest. Könnt ihr es festmachen? Keynes’ Vorhersage wurde jedoch nie Wirklichkeit. Er lag nicht falsch, weil es wirtschaftlich unmöglich gewesen wäre. Es gab Produktivitätsgewinne, es gab technologischen Fortschritt. Bis zu einem gewissen Grad hatte er recht. Was er damals nicht sah, ist das, was wir heute sehen können. James Suzman beschrieb das 2021 in seinem “Work: A History of How We Spend Our Time”. Die Produktivitätsgewinne der letzten 90 Jahre wurden nicht gleichmässig verteilt. Das Kapital hat überproportional gewonnen im Vergleich zu dem, was Arbeiter bezahlt bekommen. Wir wissen das alle, kein Geheimnis. Unsere Ansprüche wurden in dieser Zeit ausgeweitet, wir erwarten mehr vom Leben als in den 1930ern. Organisationen funktionieren, weil sie Arbeit organisieren, weil sie die Aufmerksamkeit und die Verpflichtung der Arbeitenden brauchen. Wenn sie die Arbeitenden für weniger Zeit haben, können sie das nicht erreichen. Aber das sind äussere Beschränkungen. Der schwerwiegendste Grund ist wahrscheinlich, dass der Arbeiter selbst die Arbeit braucht, um sich zu definieren. Einerseits müssen Arbeitende ihre Biografie schreiben, ihre Karriere, um eine Identität zu haben. Das braucht Zeit, manchmal ein Leben lang, sicher keine 15-Stunden-Woche. Andererseits fühlen wir wegen der moralischen Verpflichtung gegenüber der Gesellschaft und uns selbst, dass wir arbeiten müssen, dass wir nicht faul sein dürfen. Max Weber gab dem einen Namen, aber die meisten von uns spüren es auch ohne Fussnoten. Beobachtet einfach, was eure Reaktion war, als ihr Keynes’ Vorhersage gelesen habt. Die Vorhersage fühlt sich falsch an, nicht weil sie unmöglich ist oder weil es nicht einmal schön wäre, sie zu haben. Sie fühlt sich falsch an, weil sie etwas bedroht, von dem wir gar nicht wussten, dass wir es schützen müssen. Unsere Identität. Unsere Biografie. Unsere Antwort auf den moralischen Test. Sind wir gute Menschen?

Nun, wir sind nicht am Ende der Geschichte. Eine letzte Verschiebung geschieht, und wir sind gerade mittendrin. Wir sind geworden, wofür wir arbeiten, was wir produzieren, wo wir es tun und irgendwann das, was unser Jobtitel sagt, dass wir sind. Aber was passiert, wenn sich all das verändert? Was, wenn von dir plötzlich erwartet wird, alle drei Jahre deine Identität zu wechseln? Erfrischend? Oder instabil und wahnsinnig machend? Genau hier stehen wir heute. Die genaue Zahl der Karrierewechsel spielt keine Rolle – drei, fünf, ein Dutzend, je nach neuestem Ratschlag auf LinkedIn. Und das geschieht nicht immer nacheinander. Unfreiwillige Teilzeitjobs im Niedriglohnbereich, Gig Work, Arbeit auf Abruf, abhängige Selbständigkeit, Personalverleih haben gleichzeitig mehrere Arbeitsbiografien geschaffen. Der Arbeiter ist zu einem Menschen mit mehreren Persönlichkeiten geworden. Plötzlich fühlen wir uns nicht nur wie der Mad Hatter, wir sind einer geworden.

Verrückt und heimatlos. Was geschehen ist, ist nicht nur, dass wir mehrere Identitäten haben. Wir haben keine. Oder schlimmer. Der Haushalt war unsichtbar geworden, die Frucht der Arbeit war in fremdes Eigentum übergegangen, das Handwerk löste sich in einen Deal mit einem Unternehmen auf: Titel und Stellung, Identität. Jetzt, da Arbeit sich diversifiziert, verschwindet auch diese Identität. Dieser Deal wurde gebrochen. Das System hat ihn gebrochen. Der eigentliche systemische Fehler ist, dass Unternehmen immer noch brauchen, was nur eine intakte Identität hervorbringen kann. Sie spalten die Belegschaft auf, brauchen aber weiterhin Engagement. Sie entfernen die Bedingungen für Identität, brauchen aber weiterhin die Leistung. Der Hatter ist nicht nur verrückt, er hat auch seine Hüte verloren. Was bleibt ihm?

Ich glaube, da gibt es noch mehr zu entdecken.

Wie viele Hüte trägst du? – LinkedIn

Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:

Jan Lucassen, The Story of Work: A New History of Humankind, 2021

James Suzman, Work: A History of How We Spend Our Time, 2021

John Maynard Keynes, Economic Possibilities for our Grandchildren, 1930

Lewis Carroll, Alice’s Adventures in Wonderland, 1865

Charles Dickens, Hard Times, 1854

Ich habe dieses T-Shirt – na ja, du hast das Bild gesehen. D&D – Drucker & Deming.

Bringt mich immer zum Lachen – mich und die sehr, sehr wenigen Menschen, die es verstehen. Trotzdem trage ich es gerne an Expert Exchanges, Knowledge Sharing Events, also dort, wo ich glaube, die drei anderen Menschen auf der Welt zu treffen, die sowohl das Spiel als auch die Zauberer der Management Theory kennen. Sie konnten Ideen beschwören wie ein Level-20-Wizard – na gut, sagen wir mindestens Level 18 – mit 20 INT und Spell Save DC 19plus, schmaler Statur und einem kleinen Bauchansatz. Zu viel? Ich weiss. Ich mache Zauberer aus ihnen, obwohl sie einfach grossartige Denker sind. Und ich lasse ihre Methoden wie Magie aussehen.

Die vorstandstaugliche Version: Wir verwechseln das Image von Methoden mit den Methoden selbst. Boorstin sagt uns, dass das Ideal durch das Image ersetzt wird. Uns interessiert nur noch, wie wir gesehen werden, nicht mehr, was wir tun müssen. Ähnlich beschreibt Goffman die Frontstage und die Backstage — die Show wird zum einzig Wichtigen, und wir vergessen, wie und von wem sie überhaupt erzeugt wird. RCA, PDCA, ISO, Continuous Improvement werden zu Marken statt zu Werkzeugen. Wir mögen den Sticker, aber ignorieren die unbequeme Wahrheit, die sie uns zeigen könnten. Wer dem Fehler nicht ins Gesicht sieht, kann ihn nicht lösen. Don Quixote sah Riesen, wo nur Windmühlen waren. Das Image frisst die Wirklichkeit.

Ich kann manchmal ein furchtbarer Fanboy sein. Ich habe Steve Jobs immer für sein visionäres Genie verehrt, Unix als Basis für MacOS zu verwenden, und ich habe jeweils fast hyperventiliert, wenn er in den frühen 2000ern das wunderschöne, minimalistische Industrial Design des neuesten Apple-Gadgets präsentierte. Siehst du, ich mache es schon wieder. Ich finde, niemand kommt an Immanuel Kants mind-blowing Gedankenkonstrukte heran. Und mich durch diese Labyrinthe zu arbeiten, hat mich immer mit Freude erfüllt. Tolkien ist der King, weil er das beste Buch der Welt geschrieben hat: The Lord of the Rings. Und Neil Gaimans Geschichten fühlen sich immer aufregend unheimlich und zugleich wohlig warm an, wie ein Kaminfeuer in einem Spukhaus.

Aber seien wir ehrlich: Steve war einfach ein grossartiger Geschäftsmann, der immer grossartige, aber weniger sichtbare Menschen um sich versammelt hatte. Er war ein Visionär, weil er – indem er Kunst und Technologie verband – seine eigene Realität erschuf, eine wunderbare Theaterproduktion – zuerst bunt, dann weiss, schliesslich metallisch silbern; trotzdem war es eine Produktion. Kant war ein genialer Denker, aber ein miserabler Schreiber, und er ist daran schuld, dass ich immer noch glaube, es sei okay, Sätze zu bilden, die sich über ganze Buchseiten erstrecken. Tolkien schrieb ein Meisterwerk, hätte aber ruhig einmal einen Einführung in die moderne Dramaturgie besuchen können. Denn zehn Seiten Wandern sind nicht interessant, und man erschafft nicht eine der besten Figuren der Literatur – Tom, natürlich –, nur um ihn nach einem Kapitel wieder fallen zu lassen. Und Neil, nun ja, Neil ist wirklich grossartig, aber er schrieb früher Comic Bücher. Deshalb ist er so cool.

Aber während ich darüber nachdenke, löst das etwas Persönlicheres aus. Schwer zu erklären. Ich versuche es. Ich habe einmal eine Kurzgeschichte über einen Mann geschrieben, der damit kämpft, nicht wie Don Quixote zu werden, nicht gegen Windmühlen zu kämpfen und die Verbindung zur Realität zu verlieren. Jetzt verstehe ich, warum ich Mühe hatte, sie zu schreiben. Aus demselben Grund bereitet mir auch dieser Text hier Mühe.

Warum ist das überhaupt ein Thema, mit dem ich dich belästige? Warum ist es ein Problem, dass Drucker und Deming immer dann angerufen werden, wenn wir über Management sprechen? Warum ist es ein Problem, dass sie einfach normale Menschen waren, die ihre Sache gründlich studierten, unzählige Unternehmen erlebt hatten, ihre Ideen verfeinerten und dass dabei etwas ziemlich Ordentliches herauskam? Ja, sie sind nur Menschen. Das Problem ist, dass wir sie in etwas Handlicheres verwandeln. Einen Namen, ein Zitat, ein Image. Das ist die Sünde.

In unzähligen Reden hörte ich Deming zitiert: If you can’t measure it, you can’t manage it. Ich sehe es auf LinkedIn und Instagram — unter einem älteren Herrn in Grautönen und immer mit schwarzem Hintergrund. Charmant. Das eigentliche Problem ist nicht einmal, dass das Zitat fälschlicherweise Deming zugeschrieben wird. Wirklich problematisch ist, dass es absolut falsch ist und das genaue Gegenteil von dem, was Deming sagte: “It is wrong to suppose that if you can’t measure it, you can’t manage it – a costly myth.” Das Argument handelte davon, wie schädlich Management by Numbers ist. Daten sind wichtig, aber sie sind ganz sicher nicht das Einzige und müssen sehr sorgfältig in der Analyse von Problemen verwendet werden, nicht im Management von Organisationen. Zwei verschiedene Dinge, bitte immer daran denken, und das sage ich auch mir selbst, denn ich habe diese Sünde ebenfalls begangen, in Vorträgen, in Trainings, mit genau diesem Zitat. Und es gibt mehr Beispiele dafür – und es passiert auch in anderen Bereichen. Freunde haben mir das bestätigt. Meine Frau sagte mir, es passiere sogar in der Pädagogik. Montessori falsch zitieren. Wie können sie nur?! Moment, wer ist…

Warum bin ich darüber so schockiert? Nun, ich habe zuerst Literatur studiert, und dort ist so etwas – neben Plagiarismus – ungefähr das schlimmste Verbrechen, das man begehen kann.

In anderen Beispielen ist es etwas subtiler. Manchmal macht man ein Zitat einfach ein bisschen knackiger. Okay, weder Drucker noch Edgar Schein haben je gesagt: “Culture eats strategy for breakfast.” Aber Schein sagte, dass “… culture determines and limits strategy …”, und das stand in einem Abschnitt über Konflikte bei der Fusion von Unternehmen. Aber okay, das ist nicht so schlimm. Die Bedeutung ist noch da, irgendwie, irgendwo.

Das Irgendwie ist das Problem. Zeit für Daniel J. Boorstins The Image. Geschrieben 1962, beschrieb Boorstin, wie sich Journalismus vom Berichten über Ereignisse hin zum Miterschaffen von Ereignissen verschob. Die damals aufkommenden Massenmedien hatten eine enorme Nachfrage nach dem geschaffen, was sie verkaufen wollten: News. Aber News kommen nicht in einem regelmässigen, konstanten Strom, wie zum Beispiel Öl, oh, Moment… Nun, denk dir etwas anderes aus. Also werden News geschaffen – von den Media, von Regierungen, von Unternehmen, die Events inszenieren, über die die Media dann berichten können. Du findest das schrecklich, unmoralisch, komplett und völlig falsch? Eigentlich passen eine Pressekonferenz, eine Produktpräsentation, die Safety Message, die du am Montagmorgen in deiner Inbox erhältst, perfekt in diese Kategorie. Diese pseudo-events, wie Boorstin sie nennt, ein relativ frisches Konzept in der Mitte des letzten Jahrhunderts, sind heute die Norm.

Von Events geht er zu Menschen über. Personen, die rein dafür bekannt sind, bekannt zu sein, sind im Grunde das menschliche Äquivalent von pseudo-events. Oh, Moment, das kenne ich… Ah, Celebrities. Ja, Boorstin unterscheidet zwischen Helden oder Menschen, die für ihre Leistungen, ihren Mut oder ihre moralischen Handlungen bekannt sind, und Menschen, die einfach sichtbar sind. Ich muss mich hier kurz sammeln. Das ist alles zu vertraut. Und ich meine nicht die Instagram Celebrities und YouTubers. Die eigentliche Schwere liegt in den subtileren Formen dieses Phänomens, dort, wo es eher eine Verschiebung ist: der Politiker, der mehr zur Medienpersönlichkeit wird, der CEO, der stärker auf Bühnen und Social Media präsent zu sein scheint als im Boardroom. Ich erspare dir Boorstins ganzen Riff darüber, dass niemand mehr ein Reisender ist und wir alle Touristen geworden sind. Und übrigens sind pseudo-events per Definition nicht unwahr, Celebrities auch nicht und Tourismus auch nicht.

Was ist also das Problem mit diesem pseudo-Ding? Okay, wir mögen manche dieser inszenierten events oder diese used-to-be-the-real-deal-celebrities nicht, aber sie tun niemandem weh, oder? Das Problem liegt nicht bei irgendjemandem oder irgendetwas Bestimmtem. Es liegt darin, was mit der Beziehung zwischen den beiden passiert ist. Das Ideal – also das, was das Event, der Held oder die Reise eigentlich bedeutet – wurde vom Image getrennt: dem fabrizierten Event, der Celebrity, der gut organisierten, verpackten Asienreise für nur 999.–, Flughafen- and Tourismustaxen nicht inklusive. Und das Ideal ist etwas Forderndes. Es beurteilt die Realität. Es kostet Anstrengung, Disziplin und Veränderung.

Denk zum Beispiel an Improvement Actions in Unternehmen. Die Zeit, die es braucht, dranzubleiben; Stunden langweiliger Datenanalyse, Prozessanalyse, der Versuch, nie einen Schritt zu überspringen, endlose konzentrierte Diskussionen, die Arbeit mit den Bedürfnissen und Wünschen der Stakeholders, um Buy-in zu bekommen, und dann noch ein Dutzend weitere Runden, um sie dazu zu bringen, die Kosten zu tragen.

Images sind Comfort Food. Ihr ganzer Zweck, ihre Intention, ist es, konsumiert zu werden. Sie sind gemacht, um attraktiv, einfach und nützlich zu sein. Sie fordern nichts heraus. “We are trying to become the best quality provider of smartphones and we are not there yet.” Das ist eine Organisation, die in Idealen spricht. Eine Image Company sagt einfach: “We are the best!” 

Aber das kennen wir doch alle, oder? Das ist einfach gute Werbung. Es ist Apples kreatives und rebellisches Think Different. Es ist Nikes Just Do It. Oder einer meiner liebsten Patagonia slogans: Don’t Buy This Jacket, das ein Flair von ethischem Anti-Consumerism erzeugt. Was mich beunruhigt, ist nicht so sehr, dass ich oder wir – wir armen Konsumenten – von diesen Phrasen getäuscht würden. Denn das werden wir nicht, oder? Wir wissen, dass Apple ein straff organisiertes Tech-Unternehmen sein muss und dass nur sehr wenige seiner Mitarbeitenden wirklich kreativ und individualistisch sein können. Nike versucht einfach, dich zu motivieren, denn Just Do It sagt mir nicht einmal etwas über das Produkt. Es ist eine Message an mich als Sportler. Und Patagonia versucht buchstäblich, mir eine Jacke zu verkaufen, indem sie sagt, ich solle keine kaufen. Aber all das ist doch nur Hintergrundslärm, oder? Nein, es ist viel mehr als das.

Die Slogans sind nicht falsch im groben Sinn. Sie sind sogar schlimmer als falsch: frictionless. Sie entfernen die Grenzen, den Konflikt, die eigentliche Arbeit. Und obendrauf arbeiten sie – die Slogans, die Images – gegen das Ideal.

Siehst du, zumindest nach Boorstin ersetzen Organisationen zunehmend Ideale durch Images. Weniger “What must we do?”. Mehr “How should we be seen?”. Das Zeigen entzieht dem Tun Energie. Lies ihn. Die Analyse ist mehr als ein halbes Jahrhundert alt und heute relevanter als zum Zeitpunkt ihrer Veröffentlichung. Denn wir sehen das heute, oder? Wir tun das heute, ich tue das heute. Keine Safety-Bemühungen ohne Kampagne. Keine Kundenpräsentation ohne bedeutungslose Slogans vor einem bunten AI-generierten Bild. Keine Reise ohne Instagram Post.

Und Boorstin ist nicht allein. Nimm Erving Goffmans The Presentation of Self in Everyday Life, erschienen 1959. Soziale Interaktion kann man sich wie ein aufgeführtes Theaterstück vorstellen. Es gibt eine Frontstage und eine Backstage. Sie sind absichtlich getrennt. Du kannst das Publikum nicht sehen lassen, was hinten passiert. Sonst gäbe es kein Stück. Du siehst in einem Restaurant nicht die Küche. Kunden sehen nicht, was in einer Organisation wirklich geschieht. Manchmal mag ich ihn lieber als Boorstin, denn obwohl sie mehr oder weniger dasselbe beschreiben, analysiert Goffman klinisch, ohne Urteil: So funktionieren soziale Interaktionen nun einmal. Das beruhigt mich ein wenig, immer wenn ich auf eine Bühne trete und die neueste Produktion von “Hail to PDCA and RCA” oder “Waiting for WIIFM” aufführe.

Wir haben sogar Akronyme geschaffen, um diese Akronyme zu erschaffen. KISS, BLUF, SCQA, ELI5 und eines, das ich tatsächlich benutze: SUCCESs – kein Typo. Die Methode ist Simple, Unexpected, Concrete, Credible, Emotional, Stories, also kein zweites s. Abgesehen von diesem Acronym-Verbrechen ist dieser Ansatz der Heath Brothers sehr gut. Er ist solide, übersimplifiziert nicht, denn selbst Simple bedeutet eher, zum Kern einer Idee vorzudringen, und nicht einfach, sie zu leicht verdaulichen Slogans zu verdummen. Unexpected ist ein cleverer Trick, um Aufmerksamkeit zu bekommen. Concrete zu sein ist immer wichtig, weil es Aussagen oft klarer macht. Und wer könnte gegen die Bedeutung von Credibility argumentieren? Ich bin nicht so sehr ein Fan von Emotional und Stories, aber ich verwende sie manchmal, wenn auch vorsichtig, weil mir die Gefahr des Ganzen sehr bewusst ist. Simple kann sehr schnell zur Amputation einer Idee führen. Concrete, Emotional und Stories entpuppen sich oft als anekdotische, manipulative Wege, Analysis zu ersetzen, statt sie zu tragen.

Was mich aber noch viel mehr beunruhigt, ist das Poster, das ein hungriges kleines Kind zeigt, das dich bittet zu spenden: Ich hasse das. So würde ich es nicht machen. Ich würde Informationen über die Region zusammenstellen, die von Hunger betroffen ist, und versuchen, dir verständlich zu machen, warum Hilfe nötig ist. Ich kann dir erzählen, wie die Region aussieht, wer dort lebt, wie die historische und wirtschaftliche Entwicklung verlief, was tatsächlich geschieht. Wenn das nicht ankommt, habe ich niemanden erreicht, ich habe keinen nachhaltigen Impact erzielt. Ich habe gegen ein besseres Image verloren. Und das wird immer passieren, weil das kleine Kind immer mehr Spenden bekommen wird. Also greife ich auf SUCCESs zurück.

Aber es bringt mich in schwierige Situationen, in denen ich die richtige Entscheidung treffen muss. Das ist immer die Gefahr bei diesen pseudo-Dingen. Und diese Akronyme sind einfach weitere pseudo-Dinge.

Und all diese Tools, die so nützlich und essenziell wichtig für das Wohlbefinden einer Organisation sind, werden zu Marken, zu einer glänzenden und einfachen Reflexion der Methode. Aber warum, warum machen wir dieses pseudo-Zeug? Nimm Root Cause Analysis – RCA, ja, schon wieder. Es ist der Shit, von dem immer alle sagen, dass er nötig sei. Auditors erwarten es, wenn Leute diese verdammten Audit Follow-up Reports ausfüllen müssen. Qualitätsleute sagen, es mache Verbesserung nachhaltig, weil nicht der Baum das eigentliche Problem sei, sondern die Wurzel. Eigentlich ist keines von beidem das Problem – Bäume und Wurzeln sind Lösungen, keine Probleme. Und dieser Typ, ja, schau ihn dir an, dieser Auditor-Quality-Trainer-Mismatch bin ich, genau das mache ich. Die Sache ist: Wir mögen die Marken, das, was sie uns sagt, das Image. Die Wahrheit ist das, was wir nicht sehen wollen. Denn die unbequeme Wahrheit über Root Causes ist: Sie zeigen uns, dass wir in Organisationen oft fundamentale oder systemische Probleme haben. Dinge, die wirklich gross sind, wirklich teuer, die erhebliche Veränderungen erfordern würden. Sehr oft gefällt uns also nicht, was wir sehen, wenn wir tiefer graben. Wir ziehen es vor, das Loch mit einem hübschen Sticker RCA oder Continuous Improvement Champion zuzudecken, statt es zu reparieren.

Wenn du dem Fehler nicht ins Gesicht sehen kannst, ihm Auge in Auge begegnest und ihn mit nachhaltiger Veränderung niederstarrst, wirst du scheitern. Wenn du nicht neugierig genug bist, in diesen Root-Cause-Bau hinabzusteigen, bist du weniger geeignet fürs Management als ein kleines Mädchen namens Alice. Schönreden hilft niemandem, nicht dir, nicht deiner Organisation, nicht deinen Kunden und nicht deinem Market Value. Ich zeige auf dich, aber denke an mich.

Don Quixote verlor immer wieder die Verbindung zur Realität. Er konnte nicht aufhören, Riesen zu sehen, wo nur Windmühlen standen. Das Image verschlang die Realität. Ich bin nicht sicher, ob ich das selbst immer vermeide.

Denn genau jetzt sitze ich an meinem Schreibtisch, hacke fieberhaft auf meine Tastatur ein und hoffe, dass ihr mich alle liebt. Am Ende mache ich das nicht für euch, sondern hauptsächlich für mich selbst, und das ist wahrscheinlich die unbequeme Wahrheit hinter Goffman und Boorstin. Nicht, dass wir etwas mit Images überdecken. Nicht, dass wir uns hinter dem Vorhang verstecken. Wir haben Angst vor den Idealen dahinter.

Ist dein Job nur Show? Geht es der Organisation, für die du arbeitest, nur um Shareholder Value? Bin ich gut genug für diese Welt?

Ich versuche es, ich versuche es wirklich, glaub mir. Aber wie kann ich sicherstellen, dass ich euer Vertrauen verdiene? 

Ich glaube, da gibt es noch mehr zu entdecken. Schlimmer: Es schliesst mich selbst mit ein.

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Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:

Daniel J. Boorstin, The Image, 1962

Erving Goffman, The Presentation of Self in Everyday Life, 1959

W. Edwards Deming, The New Economics, 1993

Chip Heath & Dan Heath, Made to Stick, 2007

Miguel de Cervantes, Don Quixote, 1605

Halluzinogene Farben sind alles, was ich sehe. Ich bin fast gegen eine Wand gelaufen – nein, nicht die Erschöpfung während eines langen Lauf. Es ist eine richtige Wand, eine riesige in einer heruntergekommenen Lagerhalle. Der verwaschene graue Grundton ist fast vollständig mit Firmenplakaten bedeckt – keine Nacktfotos hier. Wir schreiben die 2020er Jahre. Und diese Plakate schreien mich mit ihren Botschaften in Phrasen an – was ist nur aus den vollständigen Sätzen geworden? Sind sie die neue, vergessene Kunst des Schreibens? Und ich bin heute Auditor. Ich versuche, das alles zu verstehen.

«ZERO DEFECTS»

«FIRST TIME RIGHT»

«PEOPLE FIRST»

«UNSAFE? SPEAK UP»

«WORK SMARTER, NOT HARDER»

Mein erster Gedanke: Bitte, hört auf, mich anzuschreien! Sofort versucht mein kindliches Gehirn, Verbindungen zwischen den einzelnen Elementen herzustellen, dann zu den verschiedenen Abteilungen des Unternehmens: Welches Element wurde von der Produktion, welches von der Finanzabteilung und welches von der Qualitätssicherung aufgestellt? Aber ehrlich gesagt, ich bin mir nicht sicher. Schließlich wird mir klar, dass es sich um verschiedene Veränderungsinitiativen des Unternehmens handelt. Sie sollten es eigentlich besser wissen, aber was soll man machen, wenn einem eine schicke Beratungs-/PR-/Designfirma einredet, dass genau das das Wichtigste ist? Mitarbeiter anzuschreien ist ein alter Hut.

Die vorstandstaugliche Version: Change Management scheitert, weil es Kultur mit Kommunikation verwechselt. Kahneman erklärt, dass Menschen bei Veränderung nicht hören, was sie gewinnen können, sondern was sie verlieren. Und Hannan & Freeman zeigen uns, dass Organisationen systemisch darauf gebaut sind, Veränderung zu widerstehen. Schein zeigt, dass Kultur auf drei Ebenen stattfindet — Artefakte, öffentlich vertretene Werte und Grundannahmen. Poster und Slogans erreichen nur die ersten beiden. Was sich wirklich ändern muss, sind die Grundannahmen, und die können nur erlebt werden. Organisationskultur kann nicht von oben verändert werden. Sie muss von innen wachsen. Aber dafür braucht es Führungskräfte, die zuerst ihre eigenen Grundannahmen aufgeben.

Ich schätze, sie haben Kotters „Leading Change» gelesen. Es ist ein praktikabler Ansatz für kleinere Projekte, acht Schritte, die ich selbst bei meinen DMAIC-Initiativen anwende. Er ist weit verbreitet und relativ einfach anzuwenden.

Erzeuge Dringlichkeit, schrei förmlich: „Das Haus brennt!» – oder zeig einfach endlose PowerPoint-Folien mit roten Zahlen und jage den Leuten mit negativen Trendlinien Angst ein.

Bilde eine Führungskoalition – finde die Menschen, die offen für Veränderungen sind. Deine Anhänger, deine Vorreiter, deine Sponsoren.

Entwickle deine Vision. Kommuniziere sie. Das sind offenbar zwei Schritte. Die Idee dessen, was du verändern willst, und dann – schrei sie laut heraus.

Jetzt hast du es fast geschafft. Du musst nur noch Hindernisse beseitigen, kurzfristige Erfolge erzielen, das Tempo beibehalten (weiterhin Vollgas geben) und den Wandel institutionalisieren, ihn also in die Unternehmenskultur integrieren. Ganz einfach, oder?

Nun, wenn die Änderung klein und zudem rational begründet ist, dann ist sie es. Die Einreichung von Vorschlägen an die Geschäftsleitung, ja. Ein neues Spesenabrechnungssystem einzuführen, sicher. Schutzausrüstung zu tragen, vielleicht auch noch in Ordnung. Bei komplexeren Strukturen und Prozessen stößt man jedoch an seine Grenzen. Kotter selbst hatte Zweifel an der Anwendung in komplexen Situationen. Und ich würde sagen, die meisten Unternehmen sind sehr komplexe Gebilde. Das Problem ist, dass das Modell nur an der Oberfläche dessen kratzt, was Organisationen im Kern ausmacht.

Edgar Schein war ein in der Schweiz geborener Amerikaner – das nehmen wir ihm nicht übel –, Wirtschaftstheoretiker und, was noch wichtiger ist, Psychologe, der sich intensiv mit Veränderungsprozessen in Organisationen auseinandersetzte. Schein argumentierte, dass eine Organisation nicht nur eine Kultur hat – sie ist eine. Wir werden später noch mehr über ihn und seine Arbeit hören. Ich hätte auch Peter Druckers Zitat „Kultur frisst Strategie zum Frühstück“ anführen können, aber das wäre falsch, denn er hat es nie geschrieben. Es klingt zwar cool und wird von allen reproduziert, aber mal ehrlich, Peter Drucker würde so etwas im Stil der Generation X nie sagen, er ist viel zu weltgewandt. Nicht, dass ich etwas gegen die Generation X hätte, zu der ich selbst stolz gehöre.

Wenn es also um Unternehmenskultur geht, spielen wir in einer anderen Liga, und Kotters 8-Schritte-Modell ist nicht anwendbar. Das Problem beginnt bereits im ersten Schritt – denn für Kotter ist das Erzeugen von Dringlichkeit eine reine Kommunikationsaufgabe. Doch das stimmt nicht – es ist eine psychologische. Erinnern wir uns an Daniel Kahneman, den Mann, der uns die Entscheidungsfindung erklärt hat. Er führt das Konzept der Verlustaversion ein. Ok, wir fordern Veränderungen, und als Folge davon werden alle Zahlen, Leistungen, Qualität und Umsätze rosig. Doch laut Kahneman werden die Mitarbeiter denken, dass man ihnen etwas wegnimmt: ihre gewohnten Routinen, ihr angesammeltes Fachwissen, ihren sozialen oder tatsächlichen Status im Unternehmen. In diesem Fall müsste man ihnen einfach den gleichen Wert in Form positiver Veränderungen bieten, um die negativen Auswirkungen auszugleichen, richtig? Das hat zwei Probleme. Erstens müsste man doppelt so viele positive Ergebnisse bieten, um die negativen Auswirkungen zu kompensieren.

Es gibt ein einfaches und unterhaltsames Experiment, um das zu beweisen. Ich habe es selbst mit vielen Leuten ausprobiert, weil ich es nicht glauben konnte. Ich bitte dich, mit mir eine Runde Münzwurf zu spielen. Wenn du gewinnst, erhältst du 100 CHF von mir, wenn ich gewinne, erhalte ich 100 CHF von dir. Möchtest du mitspielen? Im Durchschnitt wirst du nein sagen. Wenn ich dich zum Spielen einladen würde und dir 200 CHF gäbe und du nur 100 CHF verlieren würdest, würdest du im Durchschnitt ja sagen. Das nennt man Verlustaversion.

Das zweite Problem bei Verhandlungen über Veränderungen ist, dass wir auf völlig unterschiedlichen Ebenen agieren. Ich schlage eine Veränderung vor, die Qualität, Leistung und Gewinn bringt – du hingegen fürchtest den Verlust von Status und gewohnten Abläufen. Zwei verschiedene Buchhaltungssysteme: Wirtschaft und Emotion. Es ist äußerst schwierig, eine gute Einigung zu erzielen, wenn zwei Parteien nicht dieselbe Sprache sprechen.

Kahneman hat noch eine weitere bemerkenswerte Beobachtung gemacht. In unsicheren Situationen neigen Menschen systematisch dazu, nicht zu handeln. „Ich bin mir nicht sicher, dann tue ich lieber nichts.” Das erscheint am sichersten. In vielen Fällen mag das heuristisch betrachtet sinnvoll sein. Doch wenn Organisationen so handeln, ist das oft ihr Untergang.

Das ist der Kern der Theorie der Organisationsträgheit. Organisationen, die nichts tun? So ähnlich, aber eher wie in der Physik (genauer gesagt nach Newtons erstem Bewegungsgesetz): Ein Objekt bleibt im Stillstand, solange man es nicht mit genügend Kraft anstößt. Genau das trifft auf Organisationen zu. Ach, das muss Soziologie sein! Nur die Leute entwickeln so raffinierte Ideen über Menschen und können sie mit Formeln beweisen. Ich erspare euch die Mathe, aber ich muss euch jetzt erst mal auf eine kleine gedankliche Achterbahnfahrt mitnehmen. Haltet eure Synapsen fest!

Die Schöpfer dieses Modells sind Michael Hannan und John Freeman. Sie betrachteten Organisationen als Populationen, also Unternehmen sind wie die Gesamtheit der Menschen auf der Erde. Ihr Modell lautet wie folgt: Was treibt den Wandel in Organisationen an? Es ist Selektion – erfolgreiche Unternehmen überleben, schwache sterben aus. Darwinismus auf einer anderen Ebene. Bei der Selektion werden Zuverlässigkeit und Verantwortlichkeit bevorzugt – Stakeholder belohnen beständige und gute Leistungen. Zuverlässigkeit und Verantwortlichkeit erfordern Reproduzierbarkeit – standardisierte, wiederholbare Prozesse. Ein Hoch auf die ISO-Normen! Reproduzierbarkeit erzeugt starke Trägheit – Standardisierung erschwert Veränderungen. Daraus lässt sich logisch schließen, dass Selektion starke Trägheit begünstigt. Wartet, ich bin noch nicht fertig: Die Reproduzierbarkeit steigt mit dem Alter – ältere Unternehmen können und werden stärker standardisieren. Auch die Größe erhöht die Trägheit – komplexere Strukturen bedeuten mehr gegenseitige Abhängigkeiten und damit schwierigere Veränderungen. Reorganisationen – oder Kulturwandel in Unternehmen – erhöhen deren Sterberate, da Stakeholder auf Zuverlässigkeit angewiesen sind. Kurz gesagt: Der Markt schafft Organisationen, die sich nicht verändern können, belohnt sie für ihre Unveränderlichkeit und lässt sie gelegentlich untergehen, wenn sich die Bedingungen ändern und die Organisation sich verändern muss. Es klingt seltsam, aber Hannan & Freeman haben die mathematischen Beweise dafür, und man kann sich auch Beispiele ausdenken. All die großen Unternehmen, welche scheiterten aufgrund veränderter Kundenbedürfnisse und unterschiedlicher Rahmenbedingungen. Einige versuchten zu reagieren und scheiterten, andere reagierten nicht oder nicht schnell genug und scheiterten ebenfalls. IBM ist ein Beinahe-Fall (der Wechsel von Transistor- zu Mikrochip-Technologie gelang nur mit großen Verlusten), Blackberry (das Unternehmen konnte den 2C Markt für Smartphones nicht erobern), Kodak (das Unternehmen besaß die Technologie, scheiterte aber organisatorisch), Nokia, Blockbuster und Pan Am. Sie alle wurden Opfer des Wandels.

Ich kann also etwas tun, und die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns ist hoch, und ich kann nichts tun, und die Wahrscheinlichkeit ist trotzdem hoch?! Aber es kommt noch schlimmer. Weisst du, wer die Stakeholder in diesem Modell sind? Es sind meist große Unternehmen und Organisationen – wie Banken, Aufsichtsbehörden, Großkunden –, die ebenfalls unter hoher Trägheit leiden. So verstärkt sich der Teufelskreis sogar noch selbst.

Es gibt das Gegenargument der Startups. Startups werden von Risikokapitalgebern finanziert, die risikofreudig sind und auf agile Unternehmen setzen. Und das stimmt, solange es sich um Startups handelt. Sobald sie jedoch etablierte Unternehmen sind, benötigen sie normale Finanzierung, unterliegen normalen Vorschriften und müssen höhere Standards und mehr Rechenschaftspflicht erfüllen. Ja, und dann geraten auch sie in dieselbe Todesfalle.

Abgesehen davon, dass es absurd und makaber komisch ist, zeigt es noch etwas anderes: Veränderung ist nicht nur schwer. Veränderung soll schwer sein. Widerstand gegen Veränderung ist kein Zufall, sondern systembedingt. Ein Feature, kein Bug.

Ich könnte dich jetzt einfach hier im Elend lassen. Aber lass uns das Thema Wandel und Unternehmenskultur etwas genauer betrachten, um zu verstehen, was genau so schwer zu verändern ist. Die beste Analyse stammt von Schein in seinem Buch „Organizational Culture and Leadership“. Wenn das Management etwas verändern will, greift es meist auf Kotters Acht-Schritte-Modell zurück und kommuniziert viel Dringlichkeit und Vision. Dann müssten nur noch einige Hindernisse beseitigt werden. Das würde funktionieren, wenn Organisationen eine gerade Straße mit Hindernissen wären, die es zu beseitigen gilt. Aber das sind sie nicht.

Schein fand heraus, dass Unternehmenskultur auf drei verschiedenen Ebenen existiert. Erstens die Artefakte – die Dinge, die wir leicht sehen können: Büros, Kleiderordnung, Meetings, Sprache. Obwohl sie leicht zu erkennen sind, ist ihre korrekte Interpretation schwierig. Bedeutet das Tragen von Seidenkrawatten und Oxford-Hemden, dass es sich um ein konservatives Unternehmen handelt — oder eines, das Wert auf Mode und Luxus legt? Die zweite Ebene ist hier hilfreich – das, woran die Organisation nach eigenen Angaben glaubt. Die propagierte Werte. Die Visionen, das Leitbild, die Strategie. „Wir sind Robin Hood, ein antikapitalistisches Plattenlabel. Wir stehlen von den Reichen. Deshalb haben wir den Bankern um die Ecke alle Krawatten und Hemden geklaut.“ Eine wirklich coole Idee. Aber entspricht das der Wahrheit? Denn Kultur ist immer wahr (im Guten wie im Schlechten). Hier kommt die dritte Ebene ins Spiel: die Grundannahmen. Dies ist das Betriebssystem, das, was nie ausgesprochen, aber täglich gelebt wird. Oft unbewusst, lässt es sich nur durch sorgfältige Analyse aufdecken – und doch erlebt es jeder in der Organisation täglich.

Das kann mit Artefakten und propagierten Werten übereinstimmen. Wenn der Chef der Plattenfirma jede Woche einen Porsche stiehlt und ihn einem Teammitglied schenkt, ist alles in bester Ordnung. Was aber, wenn er die besten Finanzergebnisse seiner direkten Mitarbeiter jeden Monat belohnt und den schlechtesten feuert? Dann entsteht ein gefährlicher Widerspruch zwischen provokant antikapitalistischen Werten – an die sie vielleicht fest glauben – und den tatsächlichen Grundannahmen. Grundannahmen sind fundamental – auf dieser Ebene formt sich Kultur. Schein beschreibt sie als gemeinsame Erfahrung der Problemlösung. Wenn man ständig anarchistische, coole Dinge tut, um Probleme zu lösen, wird das zur Grundannahme. Wenn man jedes Hindernis mit Entlassungen löst, wird auch das zur Grundannahme und zum Fundament der Unternehmenskultur. Kultur wird also nicht von jemandem vorgegeben, sondern erlernt.

Veränderungsinitiativen, die auf Kommunikation setzen – Reden, Plakate und Social-Media-Posts –, greifen daher nicht, weil sie sich ausschließlich auf die Ebene der Artefakte und propagierten Werte beschränken. Entscheidend ist, was die Mitarbeitenden tatsächlich erleben. Und genau das ist es, was Führungskräfte tun. Schein hat eine Liste der Handlungen von Führungskräften zusammengestellt, die die Unternehmenskultur prägen: worauf sie achten, was sie kontrollieren, wie sie in bestimmten Situationen reagieren, wie sie Ressourcen und Status verteilen und wie sie rekrutieren.

Da wir gerade von Postern und Slogans sprechen, muss ich meinen Lieblings-Managementdenker W. Edwards Deming erwähnen. Er hatte 14 Handlungsempfehlungen für gutes Management, und die zehnte lautete: Abschaffung von Slogans – sowie von Appellen und Zielvorgaben. Slogans, so Deming, vermitteln den Mitarbeitern das Gefühl, etwas falsch zu machen oder nicht hart genug zu arbeiten. Das erzeugt Unmut, weil die Mitarbeiter wissen, dass die wahren Probleme in Unternehmen systembedingt sind und sie diese nicht ändern können. Der Slogan ist der propagierte Wert, das systemische Versagen die zugrunde liegende Annahme. Diese Lücke ist ein Killer für das Vertrauen in das Management.

(Eine Einschränkung: Grundannahmen entsprechen nicht unbedingt der Wahrheit – sie sind nicht das „mein Schatz» einer Organisation. Sie werden von Erfahrungen erlernt, und Deming sagte, dass wir auch falsch lernen können. Lernen ohne theoretischen Rahmen führt zu Schlussfolgerungen aus falsch interpretierten Daten oder Erfahrungen – zu Verzerrungen. Doch auch eine verzerrte Kultur ist Kultur, nur eben eine, die Veränderungen noch schwieriger macht.)

Folgen wir Scheins Ausführungen noch ein wenig in die Tiefen des Kaninchenbaus. Es ist tatsächlich ziemlich brutal. Er beschreibt zwei gegensätzliche Kräfte: Überlebensangst – wir müssen uns verändern, um zu überleben – und Lernangst – Veränderung ist unangenehm und unsicher. Man kann den Lernprozess angenehmer gestalten, ihn durch umfangreiche Schulungen, Einbindung und offene Gespräche zu einer sicheren Erfahrung machen. Meiner Erfahrung nach ist das jedoch für die meisten Unternehmen zu aufwendig, zeitintensiv und kostspielig. Alternativ kann man eine Organisation verändern, indem man den Status quo so schmerzhaft macht, dass er den erwarteten Schmerz der Veränderung übertrifft. Das Management muss also im Grunde die Mitarbeiter unter Druck setzen. Eine Möglichkeit wäre, mit Kündigung zu drohen, wenn jemand sich nicht verändern will. Das funktioniert kurzfristig, wird aber die grundlegenden Annahmen nicht verändern, es sei denn, es geschieht über einen sehr langen Zeitraum. Eliminierung ist eine weitere Möglichkeit, einen Kulturwandel herbeizuführen. Das Management wählt die Mitarbeiter aus, die es als Kulturträger ansieht und eliminiert sie. Das können langjährige oder besonders prominente und meinungsstarke Mitarbeiter sein. Das Problem dabei ist, dass das Management zwar einige grundlegende Annahmen beseitigen mag, aber gleichzeitig erfolgreich neue grundlegende Annahmen aufbauen muss. Versuch das mal in einer Zeit der Restrukturierungen, viel Glück.

Mit diesem Zwangsmodell, das häufiger angewendet wird, als man denkt, lässt sich ein echter Kulturwandel nicht so einfach herbeiführen. Vor allem entsteht eine Kultur des Grolls im Unternehmen. Die Mitarbeiter haben erlebt, dass das Management seine Ziele mit Zwang erreicht hat. Das wird zur neuen Grundannahme. Das IST die neue Kultur. Was für ein toller Arbeitsplatz!

Alles also düster und pessimistisch? Sind all die Poster, Slogans und Managementbemühungen wirklich umsonst? Gibt es keine Möglichkeit, Wandel herbeizuführen? Sicherlich nicht mit Postern. Aber wenn Führungskräfte bereit sind, einen unbequemeren Weg zu gehen, gibt es ihn. Wir haben gesagt, dass sich Unternehmenskultur durch gemeinsames Lernen der Mitarbeitenden formt. Sie sind die Akteure des Systems, das wir Unternehmen nennen. Wandel kann also nur von den Akteuren innerhalb dieses Systems ausgehen. Wandel lässt sich nicht in Menschen einpflanzen. Er muss aus ihnen heraus wachsen, durch neue, gemeinsame Erfahrungen, die neue Annahmen lehren. Nicht mit ihnen, nicht durch sie, nicht über sie – sondern von ihnen.

Das Beste, was das Management tun kann, ist aufzuzeigen, was die Organisation für ihren Erfolg tun muss. Wenn die Mitarbeitenden das Ziel verinnerlichen, kann das Management ihnen helfen, es zu erreichen. Das Management kann den Lernprozess nicht übernehmen. Das müssen die Mitarbeiter selbst tun. Doch dazu braucht es sehr bescheidene Führungskräfte, die bereit sind, ihre eigenen Grundannahmen zu hinterfragen und gegebenenfalls aufzugeben. Diese Führungskräfte sind bereit, das aufzugeben, was sie dorthin gebracht hat, wo sie jetzt sind. Der schwierigste Kulturwandel besteht nicht darin, die Mitarbeitenden dazu zu bringen, alte Annahmen loszulassen, sondern die Führungskräfte dazu zu bringen, die Annahmen aufzugeben, die sie erfolgreich gemacht haben. Sie müssen also ihre eigenen Widerstände überwinden – organisatorische Trägheit, Verlustangst und Statusverteidigung. All das haben sie selbst durch Erfahrung gelernt – und damit gegen das, was sie sind und was die Geschichte aus ihnen gemacht hat. Und das ist nahezu unmöglich.

Zurück im Lager starre ich immer noch auf das letzte Poster in dieser Todesreihe absurder Sprüche. Irgendwie gefällt mir der Spruch aber. Irgendwas stimmt trotzdem nicht. Besser: „MANAGE SMARTER, NOT LOUDER». Aber das wäre ja nur ein weiteres Poster, oder? Ich glaube, es gibt noch mehr zu entdecken.

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Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:

Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow, 2011

John P. Kotter, Leading Change, 1996

Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 1985

Michael T. Hannan & John Freeman, Structural Inertia and Organizational Change, American Sociological Review, 1984

J.R.R. Tolkien, The Hobbit, 1937

Ich sehe diesen Mann – Entschuldigung, es sind immer noch mehr Jungs als Mädels – Mitte dreißig, über seinen Laptop gebeugt, sich nervös am Kopf kratzend, während er mit der anderen Hand versucht, die Maus zu bändigen und gleichzeitig kurze Antworten in ein Headset gibt, gerade als sein Chef sein gläsernes Büro betritt. Als er kurz aufblickt, sehe ich ein tapferes Burnout-Lächeln, bevor er sich dem nächsten Notfall zuwendet. Es klingt wie ein altes Klischee, wenn es sich nicht so entmutigend vor meinen Augen abspielen würde.

Die vorstandstaugliche Version: Das Problem des Middle Managements steckt wörtlich schon im Namen: in der Mitte. Zwischen dem Erkennen von Problemen und der Unfähigkeit, sie zu lösen. Die Analyse von Daten bestätigt das. Die wichtigsten Probleme in einem Unternehmen entstehen meist durch common causes und können nur gelöst werden, indem man das System, die Prozesse und die Organisationsstrukturen verändert. Das Senior Management ist für das System verantwortlich, aber KPIs und Boni belohnen oft die falschen Dinge. Zusätzlich haben wir einen Fetisch für die falsche Art von Führungskräften entwickelt: Manager des Chaos, das sie selbst verursacht haben. Wir brauchen keine Performance Managers als Führungskräfte, sondern System Thinkers.

Überlastung betrifft nicht nur das mittlere Management – doch addiert man Verantwortung und subtrahiert Handlungsbefugnis, wird es zu einer Formel, die schnell zum Burnout des Einzelnen und zum systemischen Problem des Unternehmens führt. Aber es ist ja nur eine Person in einem großen Unternehmen. Was macht das schon aus? Denn es handelt sich nicht nur um eine einzelne Person in einem großen Unternehmen. Es ist ein Symptom, kein schwaches Glied.

Das Problem des mittleren Managements steckt ja schon im Namen: Sie befinden sich in der Mitte. Zwischen Führungskräften und Mitarbeitern erhalten sie zwar Anweisungen von oben, sehen aber gleichzeitig die Realität der Produktion. Meistens besteht eine Kluft zwischen beiden – und sie sollen diese irgendwie überbrücken. Sie versuchen es. Alle tun es. Sie improvisieren, flicken, puffern. Aber das System lässt sie letztendlich scheitern. Denn egal, wie viele kleine – operative – Probleme sie lösen, systemische und strukturelle Probleme bleiben immer bestehen. 

Es ist mein Job, Leuten beizubringen, wie sie operative Probleme lösen können. Es ist gar nicht so schwer, keine Quantenphysik. Ursachenanalyse, CAPA, ein paar einfache Datenanalysetechniken – und schon kann man die meisten Probleme auf dieser Ebene beheben. Und diese mittleren Manager sind gute Leute, die meisten von ihnen motiviert, wollen lernen. Doch es scheint immer etwas Großes und Beunruhigendes zu geben, einen quälenden Schatten, der in Organisationen ständig Reibungsverluste verursacht, gegen die sie machtlos sind. Es sind die widersprüchlichen Kennzahlen und Slogans – mehr für den Kunden, Zero Defects, weniger Verschwendung – mehr Wert. Es ist die ständige Neugestaltung von Organigrammen, die am Ende wie eine Escher-Treppe aussehen: von außen logisch, von innen zum Verzweifeln.

Da muss ich an W. Edwards Deming denken. Genau, den Mann hinter dem PDCA-Zyklus. Er war – abgesehen davon, dass er mein persönlicher Held ist, wenn es so etwas in der Management Theorie überhaupt gibt – einer der ersten Systemdenker. Einer jener Menschen, die Organisationen als System interagierender Komponenten zu verstehen versuchten. Plus er war ein Datenmensch. Schon in den 1950er-Jahren schlug er vor, dass Unternehmen ihre Prozesse messen und analysieren müssen, um die Ursachen von Abweichungen – oder von Fehlern – zu identifizieren. Seiner Erfahrung nach entstanden nur wenige Probleme durch Special Causes – besondere oder ungewöhnliche Probleme, die sich einzeln lösen ließen. Die meisten Probleme in Organisationen – sofern man sich nicht gerade in einem völlig chaotischen Startup befindet – resultieren aus sogenannten Common Causes – einem stetigen, aber weniger offensichtlichen Strom von Dysfunktionen, der dem System selbst innewohnt. Wer nah genug dran ist, sieht es täglich.

Deming schrieb das mit Blick auf die Mitarbeiter an der Basis. Meiner Erfahrung nach gilt das auch für das mittlere Management. Und genau diese ständigen Probleme überlasten die mittleren Führungskräfte. Einfach, weil sie sie nicht lösen können. Es fällt nicht in ihren Aufgabenbereich. Common Causes sind systemische Probleme. Die Struktur ist fehlerhaft, die Art wie Prozesse interagieren, der organisatorische Aufbau. Das mittlere Management kann daran nichts ändern. Sie sehen es oft – zumindest in ihrem Bereich des Unternehmens –, aber es fehlt ihnen entweder das Mandat zum Handeln oder der nötige Einfluss, um das Problem nach oben zu melden. Als Gruppe verfügen sie über das genaueste Bild ihrer Organisation, haben aber die geringsten Handlungsmöglichkeiten. Die Rolle ist so konstruiert, dass sie zur Wissensfalle wird.

Laut Deming ist es auch nicht deren Aufgabe – und vor allem machte er deutlich, wessen Aufgabe es tatsächlich ist. Das Topmanagement ist für das System verantwortlich, und das System erzeugt den Großteil der Funktionsstörungen. Dies argumentierte er in seinem Werk „The New Economics“. Qualität, so schrieb er, liegt in der Verantwortung des Managements und kann nicht delegiert werden. Denn nur sie können das System ändern, das diese Probleme hervorbringt.

Wie? Was man braucht, ist Wissen. Deming nannte es das System des “Profound Knowledge” – schwerer Name, einfaches Konzept. Vier Komponenten, untrennbar miteinander verbunden. Um eine Organisation erfolgreich zu führen, muss man sie als System verstehen, die Variationen innerhalb dieses Systems, die Entstehung von Wissen und die Psychologie der darin tätigen Menschen. Vier Perspektiven. Ein Gesamtbild.

Um dieses Wissen in die Praxis umzusetzen, muss man an der Spitze der Organisation stehen, im oberen Management. Führungskräfte haben sowohl die Macht als auch den Überblick, um die gesamte Organisation, das System und seine Komponenten zu überblicken. Das Problem ist, dass die oberste Führungsebene oft nicht wirklich sieht, was sie da anschauen – nicht etwa, weil die Menschen dumm wären, sondern weil das System sie unter Dashboards, Eskalationen, Business Cases und glattgebügelten Berichten begräbt. Alles nur Oberfläche, alles das Falsche. Um wirklich zu sehen, bräuchte man genau das, was Deming beschreibt: Ein Verständnis von Systemen, Variationen, wie Wissen entsteht und wie Menschen funktionieren. Kurz gesagt, sie müssten wie Theoretiker denken. Und das ist offenbar zu viel verlangt.

Ok, jetzt werden wohl alle Luhmann-Fans einwenden: „Aber er sagte doch, Systeme könnten nur ihre eigene Logik reproduzieren, sie seien unveränderlich, wozu also der Aufwand?“ Stimmt schon, aber er sprach von gesellschaftlichen Systemen – Recht, Wirtschaft, Politik –, nicht von Unternehmen. Unternehmen basieren auf Entscheidungen und können daher von innen heraus verändert werden. Die Tragödie ist eine Entscheidung.

Aber wie vollzieht sich systemischer Wandel in einer Organisation? Er wird von der Führungsebene initiiert – ok, das haben wir schon diskutiert. Doch wie arbeiten Führungskräfte tatsächlich? Die meisten Unternehmen werden zahlenorientiert geführt. Es lebe der KPI! Klingt logisch, oder? Ich habe gerade Deming erwähnt, der sich intensiv mit Datenanalyse beschäftigte. Ingenieur, Physiker und Mathematiker von der Ausbildung her; Statistiker und Berater von Beruf. Er nutzte Zahlen aber, um das System zu verstehen, nicht um es zu steuern. Management durch Zahlen ist jedoch grundsätzlich problematisch, weil Zahlen eine heikle Angelegenheit sind. Sie sind eine Quelle, eine Perspektive, um zu verstehen, wie eine Organisation funktioniert – was sie gut macht, was nicht, was Wert schafft und was nicht. Sobald sie jedoch zur Steuerung eines Unternehmens eingesetzt werden, werden sie gefährlich. Das Problem ist nicht die Messung an sich. Das Problem ist, was die Organisation mit den Mitarbeitern macht, sobald etwas gemessen wird. Ich erlebe das regelmäßig, wenn ich mit Managern Daten auswerte. Wenn die Zahlen keinen persönlichen Bezug haben, sind die Mitarbeiter offen, neugierig und bereit, Probleme aufzudecken. Doch sobald dieselben Zahlen nach oben wandern und auf sie zurückfallen können, ändert sich etwas. Schlechte Zahlen werden hinterfragt. Gute Zahlen werden als Beweis persönlicher Genialität gefeiert. Das ist durchaus verständlich – es ist das Ergebnis des Systems aus Boni, Leistungsbeurteilungen und Ranglisten: Angst, Gier und Blindheit gegenüber den wahren Problemen. Deming erkannte dies klar und sprach es aus. Daten sind ein Werkzeug für diejenigen, die verstehen wollen. In den Händen derer, die etwas steuern wollen, werden sie zu einer nach innen gerichteten Waffe.

Eine gute Führungskraft sollte daher eher einem Wissenschaftler als einem Performance Manager ähneln. Wollen wir also Eggheads an der Unternehmensspitze? Manche behaupten, genau das wäre der falsche Weg. Experten seien zu weit von der Geschäftswelt entfernt und trügen schlichtweg nicht die Konsequenzen ihrer Entscheidungen. Diese fehlende Konsequenz, so das Argument, sei die Wurzel schlechter Entscheidungen. Nassim Taleb erläutert dies ausführlicher in seinem Buch „Skin in the Game“. Es ist ein interessantes Argument. Meiner Erfahrung nach greift es jedoch nicht, wenn es auf die Führungsebene operativer Unternehmen angewendet wird – im Consulting oder in der Finanzindustrie, wo Entscheidungsträger oder Einflussnehmer strukturell von den Ergebnissen abgeschirmt sind, mag es durchaus zutreffen. Führungskräfte in operativen Unternehmen haben in der Regel ein erhebliches Risiko – Boni, Aktienoptionen, Reputationsverlust oder Karriereverlust stehen auf dem Spiel. Talebs Argumentation ist hier zwar hilfreich, aber nicht ausreichend.

Das Problem ist, wie Deming sagen würde, dass dies die falschen Konsequenzen sind. Boni messen die falschen Dinge im falschen Zeitraum. Ein mittelalterlicher Schmied wurde sofort bestraft, wenn er ein schlechtes Schwert fertigte. Der Ritter wurde mittelalterlich… (ok, der Witz funktioniert nur im Englischen). Bis der brillante, mehrfarbige Fünfjahresplan Früchte tragen soll, ist der Bonus ausgezahlt, die Präsentation archiviert und der Manager längst weitergezogen. Boni schärfen also oft nicht das systemische Denken – sie belohnen den Anschein von Leistung. Und der Schein lässt sich, wie wir gesehen haben, steuern – oder schlichtweg vortäuschen.

Was wir also wirklich brauchen, sind systemisch denkende Führungskräfte – Menschen, die das Ganze und seine einzelnen Bestandteile erfassen, deren Zusammenhänge verstehen, ihre Daten kennen und sie sinnvoll einsetzen: als Werkzeug zum Lernen, nicht als Drohmittel. Zurück zu den Eggheads, oder? Nicht ganz. Uns wird ständig gesagt, Führungskräfte müssten charismatisch, leidenschaftlich und inspirierend sein – fähig, fesselnde Geschichten zu erzählen und einen Raum zu füllen. Auch ich glaubte das, denn genau das wird in den Medien gefeiert. Als langjähriger Mac-Nutzer bin ich ein großer Steve-Jobs-Fan. Und gab es jemals eine charismatischere und leidenschaftlichere Führungspersönlichkeit? Steve und sein Rollkragenpullover schienen diese Theorie zu beweisen.

Was mich umgestimmt hat, war ein TEDx-Vortrag von jemandem, der in meiner Ecke der Welt arbeitet – an der Lucerne School of Business. 2024 fragte Martin Gutmann: Feiern wir die falschen Führungskräfte? Daraufhin las ich sofort sein Buch „The Unseen Leader“ – nicht zuletzt, weil er Historiker und Managementprofessor ist und ich Geschichte liebe. Gutmann entwickelte das interessante Konzept der „Action Fallacy». Wir feiern Führungskräfte wegen ihrer Wirkung – ihrer Lautstärke und Geschäftigkeit, ihrer Fähigkeit, in Krisen zu agieren. Wir übersehen systematisch die Langweiler. Die Führungskräfte, die Krisen von vornherein vermeiden. Er veranschaulicht dies anhand der beiden Polarforscher Shackleton und Amundsen. Amundsen erreichte still und leise jedes Ziel in den Polarregionen, ohne Drama oder Verluste. Shackleton wurde gerade deshalb berühmt, weil seine Expeditionen spektakulär scheiterten. Es war spannend, über ihn zu reden. Der Unterschied zeigt sich sogar in der Literatur – 26 Bücher preisen Shackletons Führungsqualitäten. Über Amundsen gibt es nur vier. Mein Rat: Schau dir zumindest Gutmanns TEDx-Vortrag an. Er verdeutlicht die Sachlage weitaus besser, als ich es hier zusammenfassen könnte, und er zeichnet ein wunderbares Bild davon, was eine disziplinierte, methodische Führungskraft leisten kann.

Vielleicht also keine Theoretiker – aber sicherlich Führungskräfte, die methodisch vorgehen, ein echtes Verständnis dafür haben, wie ihre Organisation als System funktioniert, und die dieses Verständnis nutzen, um zu handeln, anstatt nur zu berichten.

Das bringt mich zurück zu dem Mann, der über seinem Laptop gebeugt sitzt. Ich sehe ihn immer noch überall. Von Demings ersten Schriften bis heute sind über ein halbes Jahrhundert vergangen, in denen wir das Problem und seine Ursprünge kennen. Und dennoch schluckt das mittlere Management immer noch das, was die Führungsetage nicht löst. Hier wirkt etwas Tieferes als bloßes intellektuelles Verständnis. Das Verhalten von Organisationen scheint sich genau den Veränderungen zu widersetzen, die rational wären. Warum ist das so? Gibt es einen echten Ausweg? Headset auf. Laptop auf. Ein tapferes, kleines Burnout-Lächeln. Ich glaube, es gibt noch mehr zu entdecken.

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Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:

W. Edwards Deming, The New Economics, 1993

Martin Gutmann, The Unseen Leader, 2023

Nassim Taleb, Skin in the Game, 2018

Die Szene spielt in einer verlassenen Kleinstadt des 19. Jahrhunderts, auf einer schmutzigen Hauptstraße. Zwei Revolverhelden stehen sich gegenüber, doch der Staub in der Luft ist so dicht, dass wir nur einen erkennen. Dann eine Entscheidung um Leben und Tod. Der Revolverheld zieht und schießt aus der Hüfte.

Vom Staub zum Rauch. Es ist ein hässliches Gebäude, halb Büro, halb Lager. Ich stehe mit einigen Logistik- oder Produktionsmanager in der Raucherecke. Wäre es ein Techunternehmen, wäre es wohl die Kaffeeecke, und es gäbe jede Menge Dampf. Die Leute sind umgeben von einer angenehm ungezwungenen Atmosphäre voller Witze und Meinungen. Unzählige Ideen werden ausgetauscht, die Hälfte davon geht in der Atmosphäre unter. Ich fühle mich wie in einem dieser Wohlfühl-Managementbücher: informelles Networking, offene Gespräche, authentische Führung. Gladwell und Sinek würden das wahrscheinlich für eine Keynote ausschlachten.

Und dann trifft der Chef eine Entscheidung, eine wichtige. Und ich muss schlucken: Da sind 2500 Jahre Methodik dahin.

Die vorstandstaugliche Version: Der Revolverheld-Manager ist ziemlich verbreitet. Er trifft Entscheidungen ohne Methode, ausser seinem Bauchgefühl. Aber von Hippokrates über Galileo bis Shewhart haben wir 2500 Jahre wissenschaftliches Denken, das uns eigentlich eine Blaupause für Entscheidungsfindung geben sollte. Denn Intuition ist zwar real, hat aber ihre Grenzen, wie Klein und Kahneman uns zeigen. Genauso wie unsere eigene Rationalität, die nach Simon begrenzt ist. Was wir brauchen, ist Demings Profound Knowledge: ein Verständnis unseres Unternehmens als System, der Daten und Variationen, die es produziert, wie Wissen entsteht und der Psychologie unserer Leute.

Vielleicht liegt das Problem im Marketing. „Wissenschaftliches Denken“ klingt ziemlich trocken. „Evidence-Based Leadership Journey“ würde sich wahrscheinlich besser verkaufen. Tatsächlich ist es eine Reise: Von Hippokrates und Aristoteles bis zu Bacon und Galilei haben wir gelernt, woraus korrektes wissenschaftliches Denken besteht: Zuerst muss man sorgfältig beobachten, ein wenig systematisch und logisch Denken ist nie schlecht, die Schlussfolgerungen überprüfen und schließlich aus den Erkenntnissen lernen und anpassen. Der Statistiker Walter A. Shewhart übertrug dies als Erster auf die Geschäftswelt: den PDSA-Zyklus, den wir als PDCA kennen. Planen, Durchführen, Überprüfen – oder Lernen – und Handeln.

In den 1960er-Jahren machte Peter Drucker die Entscheidungsfindung zu einem Eckpfeiler der Arbeitsweise von Managern. In „The Effective Executive“ sind die Kapitel dazu wohl die durchdachtesten – abgesehen vielleicht von dem Ratschlag an Manager, ihre Assistenten ein Zeitprotokoll über all ihre Zeitverschwendung führen zu lassen. Nie eine schlechte Idee.

Bei Drucker wird Entscheidungsfindung im Geschäftsleben zu einem Rahmenwerk: Man muss das Problem korrekt definieren, bevor man nach Lösungen sucht, man muss die Rahmenbedingungen identifizieren. Das heißt, man muss die Art des Problems kennen, bevor man es lösen kann, denn sie gibt Aufschluss darüber, wie man es löst. Handelt es sich um ein einmaliges Ereignis, einen Vulkanausbruch, der den Flugverkehr auf einem ganzen Kontinent lahmlegt, oder die ständige Überlastung von Flughäfen, die zu permanenten Verspätungen führt? Das sagt schon viel aus. Notfallplanung oder strukturelle Veränderungen? Jeder Qualitätsmanager weiß das. Zweitens musst du die Grenzen erkennen: Was muss deine Lösung erreichen, was darf sie nicht überschreiten? 

Aber natürlich hört es nicht mit der Lösung auf, man braucht im Anschluss etwas: den Feedback-Kreislauf. Wie sonst soll man wissen, ob die Lösung oder Entscheidung wie beabsichtigt funktioniert hat? Das ist ein subtiler, aber entscheidender Punkt: Drucker fügte dem System hinzu, dass man die Natur und den Kontext verstehen muss, nicht nur das Ding selbst. Andernfalls erhält man am Ende wahrscheinlich nur eine 42 oder eine andere bedeutungslose Antwort.

Das macht Entscheidungsfindung in der Geschäftswelt nicht zu einem Talent, sondern zu einem Prozess. Etwas, das man lernen und anwenden kann. Ich weiß, Leute, das nimmt dem Glanz des Unternehmertums seine Magie. Aber Magie gibt es sowieso nicht – das weißt du doch, sorry, Hogwarts gibt’s nicht wirklich. Das gilt insbesondere für Momente, in denen Entscheidungsfindung am geheimnisvollsten erscheint: die Intuition.

Es gibt eine ganze Denkerschule, die sich sehr für die natürliche Entscheidungsfindung interessiert. Einer der fundiertesten Vertreter ist der Psychologe Gary Klein. Er hat sie eingehend untersucht und Hunderte von Feuerwehrleuten, Pflegepersonal und Militärangehörigen interviewt, um herauszufinden, wie diese Menschen Entscheidungen treffen. Sie können keinen langen, komplizierten Prozess durchlaufen, oder? Dafür haben sie keine Zeit. Absolut, aber sie benutzen keine Magie.

Klein entdeckte etwas, das er das „Recognition-Primed Decision Model“ nannte, in Fällen, in denen Menschen glauben, intuitiv oder nach ihrem sechsten Sinn zu handeln. Der Trick ist, dass diese Menschen eine Abkürzung nutzen. Erfahrene Menschen vergleichen nicht verschiedene Optionen. Sie erkennen Muster aus ihrer Erfahrung. Kranke Babys zeigen immer zuerst eine Veränderung der Hautfarbe. Und dann findet der Experte die erste erfolgversprechende Option. Also denkt die Pflegekraft: Ich muss eine bestimmte Behandlung durchführen. Der dritte Schritt besteht darin, diese Option gedanklich durchzuspielen und zu prüfen, ob sie zum gewünschten Ergebnis führen würde. Bei dieser Behandlung zeigten die Symptome des Babys in der Regel keine Verschlechterung.

Das ist natürlich eine sehr schnelle und effiziente Methode, um zu einer Lösung zu gelangen. Das leuchtete mir sofort ein. Denn gerade als ich Kleins Kapitel über Mustererkennung beendet hatte, ging ich mit meinem Hund Max spazieren. Mir wurde zum ersten Mal bewusst, dass ich immer schon nach dem Kotbeutel suchte, bevor Max sein Geschäft erledigte. Genau, eine durch Wiedererkennung ausgelöste Entscheidung. Ich hatte Recht, denn ich hatte Max‘ kleinen Vortanz vor dem grossen Geschäft schon hunderte Male beobachtet und erkannte es aus Erfahrung. Die Entscheidung war in diesem Fall einfach, aber dennoch eine Entscheidung: den Kot aufzusammeln. Unglaublich! Es gibt sogar eine Theorie für Hundespaziergänge…

Es muss also auch in Ordnung sein, wenn ein erfahrener Manager dasselbe tut – ich meine die intuitive Entscheidungsfindung – nicht die „Kacken-Methode“. Nun ja, nicht wirklich, denn diese Methode hat einige Einschränkungen. Der Wirtschaftsnobelpreisträger Daniel Kahneman – ein langjähriger intellektueller Sparringspartner von Klein – beschreibt dies in seinem Buch „Thinking, Fast and Slow”. Die beiden waren sich jahrelang uneins, aber ihre Diskussionen führten zu einer nützlichen Schlussfolgerung: Intuition kann echtes Fachwissen sein – aber nur unter den richtigen Bedingungen. Damit das „Recognition-Primed Decision Model“ funktioniert, muss man durch häufige Wiederholung stabiler Muster gelernt haben, die ein klares und schnelles Feedback liefern. Ich muss unzählige von Max‘ Vorbereitungsritualen – das Muster – und viele Fälle von Kacken – das Feedback – beobachtet haben. Fehlt das, findet kein Lernen statt, es gibt nichts zu erkennen, keine Simulation, und die Entscheidungsfindung ist nichts anderes als reines Raten. Manager, die sich an der Raucherecke orientieren, sind kein Pflegepersonal. Sie sind nicht hundertmal mit exakt derselben Situation konfrontiert. Ihre Entscheidungen liefern kein unmittelbares, klares Feedback. Die Ergebnisse ihrer meist eher strategischen Entscheidungen zeigen sich erst Monate später, meist gefiltert durch interne Machtkämpfe und verwässert durch Berichtsstrukturen und zwischenzeitliche Ereignisse. (Wenn Manager jetzt sagen: Nun, ich habe viele sich wiederholende Entscheidungen mit schnellem, zuverlässigem Feedback, dann tut mir leid, betreiben sie Mikromanagement – sie kümmern sich um Dinge, die eigentlich nicht auf ihrem Tisch landen sollten.)

Und tatsächlich sieht Klein das auch so. Er untersuchte ein Worst-Case-Szenario, in dem fehlerhafte Mustererkennung dazu führte, dass das US-Marineschiff Vincennes ein Passagierflugzeug mit 290 Menschen an Bord abschoss. Unter dem Stress des Augenblicks, angesichts widersprüchlicher Informationen und einer bereits bestehenden Bedrohungslage, konstruierte die Besatzung eine sich selbstbestätigende Geschichte: Angriff eines Kampfjets. Ein Ereignis wurde aufgrund von Intuition zu einer schrecklichen Tragödie. Kahneman sagt, das passiert, weil die assoziative Maschine – System 1, wie er es nennt – versucht, eine schlüssige Geschichte zu formen, selbst wenn nur wenige Beweise vorliegen. Er nennt das den WYSIATI-Effekt – What You See Is All There Is (Was du siehst, ist alles, was es gibt). Und ich dachte, WIIFM wäre ein blödes Akronym! Spaß beiseite, genau das passiert. Man berücksichtigt nicht, was man nicht sieht. Wie oft haben wir schon erlebt, dass die Leistungszahlen eines Teams einbrechen und es sofort einen schlechten Ruf bekommt? Was wir nicht sehen, ist, dass das IT-System die Hälfte des Monats ausgefallen war oder der Lieferant nicht rechtzeitig bezahlt wurde und sich weigerte, die benötigten Teile zu liefern.

Schlimmer noch, Kahneman fand heraus, dass je weniger Informationen man hat, desto schlüssiger erscheint die ganze Geschichte im Kopf. Einfachere Bilder sind leichter zu verstehen, aber auch leichter, dich zu täuschen. Es ist wie in der Küche: Die Keksdose ist leer und Max – der Hund – leckt sich die Lefzen. Ich denke: „Der Hund hat die Kekse gefressen.“ Ich hol Luft, um den kleinen Teufel anzuschreien, da kommt mein Sohn herein und sagt: „Kannst du neue Kekse kaufen? Ich habe sie alle aufgegessen.“ Subjektives Vertrauen sagt einem nicht, ob man richtig liegt. Das ist das Problem mit schnellem Denken oder System 1. Wenn es System 1 gibt, muss es natürlich auch System 2 geben. Das wäre das langsame, analytische Denken. Das, was man anwenden sollte, wenn System 1 keine gut durchdachte Option liefert. Seufz, nein, so langsam und anstrengend! Gibt es denn keinen anderen Weg? 

Herbert Simon – übrigens auch ein Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften – schlägt mit seinem Modell der begrenzten Rationalität die Brücke: Wir sind zu rationalen Entscheidungen fähig, aber nur innerhalb unserer Grenzen. Das sind hauptsächlich Zeitbeschränkungen, die Menge an Informationen, die uns zur Verfügung steht, und unsere kognitive Kapazität. Sodann begnügen wir uns mit dem, was wir haben – wir finden eine Lösung, die gerade so gut genug ist, innerhalb unserer Möglichkeiten. Das ist natürlich gefährlich. Je weniger Zeit oder Informationen mir zur Verfügung stehen, desto weniger rational ist meine Lösung. Frag mal einen beliebigen Manager, was ihnen am wenigsten zur Verfügung steht, und die Antwort wird genau das sein: genug Zeit und fundierte Informationen. Und wodurch wird die kognitive Kapazität reduziert? Genau, durch Stress. Von dem haben Manager zumindest genug!

Der Feuerwehrmann, die Pflegekraft, derjenige, der Max‘ Ritual beobachtet, leben in einer Welt, in der die Bedingungen gleich bleiben. Viel Wiederholung, unmittelbares Feedback, stabile Muster. Steigt man in der Hierarchie auf, ändern sich die Dinge. Die Manager in der Raucherecke bewegen sich auf einem ganz anderen Niveau. Sie treffen strategische Entscheidungen in komplexen Umgebungen, verwenden aber immer noch das Werkzeug, das zur operativen Ebene gehört, der Frontline. 

Es muss also System 2 sein. Aber wie genau würde das in Organisationen aussehen? Wenn man keine Ideen mehr hat, sollte man sich an Deming wenden, er wird sie haben. Natürlich nicht immer, aber W. Edwards Deming ist eine Ausnahmeerscheinung in der Managementtheorie. Ein Statistiker par excellence – der intellektuelle Sohn des bereits erwähnten Shewhart, ein japanischer Wirtschaftsguru der Nachkriegszeit und einer der ersten Systemdenker. Er hat dieses Konzept des sogenannten „Profound Knowledge“. In diesem Kontext bedeutet es, dass deine Erfahrung einen Rahmen braucht. Also, Max‘ Tanz vor dem Stuhlgang … nein, lassen wir das. Nehmen wir an, ein Kundenservice-Team erhält schlechte Kundenzufriedenheitswerte. Sag nicht einfach, die Mitarbeiter müssten sich verbessern. Zuerst musst du die Prozesse, Tools, Lieferanten und Kunden verstehen, mit denen sie arbeiten. Entwickle immer ein Verständnis für das System.

Dann musst du die Daten analysieren. Daten ohne Kontext sind nur Zahlen, nur Blabla. Deming ist natürlich etwas konkreter – manchmal auch etwas begrenzt in seiner Anwendung. Variationen sind sein Ding für die Arbeit mit Informationen in Systemen. Gemeinsame Ursachen, Sonderursachen und wie man darauf reagiert – Spoiler: Ändere niemals ein System aufgrund von Sonderursachen, die ohnehin selten sind. Vielleicht wurde im Kundenservice ein Mitarbeiter durch einen zweiköpfigen Außerirdischen aus der Nähe von Betelgeuse ersetzt, der keine Ahnung hat, wie man ein menschliches Telefon bedient. Kauf kein betelgeuzisches Telefonsystem mit vierohrigen Headsets und einem eingebauten, depressiven KI-Assistenten. Du hast immer noch 99 menschliche Mitarbeiter.

Es wäre also falsch, auf solche Sonderfälle mit systemischen Änderungen zu reagieren. Man muss immer zuerst das gesamte System verstehen, indem man es kennenlernt, dann die Daten analysiert und schließlich die Menschen versteht.

Das führt uns zurück zum PDCA-Zyklus. Deming wurde stets mit PDCA in Verbindung gebracht, obwohl er später PDSA bevorzugte – „Studieren“ treffe den Kern besser als „Überprüfen“, sagte er. Und er hatte Recht. Denn es handelt sich nicht um ein Managementinstrument, sondern um einen Lernzyklus. Eine strukturierte Methode für Organisationen, kontinuierlich über sich selbst zu lernen. Planen – Umsetzen – Überprüfen – Anpassen.

Meiner Ansicht nach ist die ganze Sache mit den Abweichungen nicht der einzige Aspekt. Du musst alle verschiedenen Komponenten deines Systems und deren Wechselwirkungen verstehen. Du musst die Elemente, die Verbindungen, den Zweck, die Bestände, die Flüsse, die Rückkopplungsschleifen und all das verstehen. So wie es die modernen Systemdenker tun – Respekt an Donella Meadows. Echte Scharfschützen schießen nicht aus der Hüfte. Sie berücksichtigen ihre Ausrüstung, die Entfernung, den Wind, die Höhe und sogar ihre eigene Atmung. Ingenieurwesen, Physik, Messtechnik, Biologie (und dann merkt man, dass Schießen sowieso ziemlich doof ist). Jede Variable im System zählt. Gleiches Prinzip. Klingt nach viel Arbeit, und das ist es auch. Vielleicht hilft ja ein anderes Tool.

Denn PDCA ist nicht die einzige Hilfe für Führungskräfte. In meinen Trainings betone ich immer, dass man mindestens zwei dieser Tools mit den lustigen Akronymen nutzen sollte: PDCA und RCA – Root Cause Analysis (Ursachenanalyse). Ersteres beschreibt die allgemeine Arbeitsweise, letzteres dient der Vertiefung – nicht nur an der Oberfläche kratzen, sondern immer tiefer graben.

Doch nach den unzähligen PDCA und RCA-Trainings, die ich in meiner Karriere gegeben habe, stelle ich fest, dass es nichts ändert. Ich frage mich, ob ich ein schlechter Trainer bin. Aber ich habe es getestet. Ich habe die Leute Monate später gefragt, ob sie sich noch daran erinnern. Meistens schon. Sie wenden es nur nicht an. Sie kehren immer wieder zur Raucherecke zurück und schiessen aus der Hüfte.

Ich sehe hier ein kulturelles Problem. Wir kennen die Tools, aber wir arbeiten in einer Kultur, die falsches Verhalten belohnt. Wir haben 2500 Jahre Erfahrung in fundierter Entscheidungsfindung, mindestens 60 Jahre im Managementdenken. Der Revolverheld hatte so viel Zeit, sich zu irren, und wird trotzdem befördert. Ich glaube, es gibt noch mehr zu entdecken.

Und ja, ich weiß, dass ich in diesem Text Entscheidungsfindung und Problemlösung vermischt habe, obwohl es einen feinen intellektuellen Unterschied gibt, aber der Einfachheit halber: einfach mal die Klappe halten.

Ach und falls du dich gefragt hast: Der Revolverheld verfehlt am Ende sein Ziel und stirbt, weil es mit dieser Art von Management letztendlich so läuft.

Kennst du Revolverhelden? Oder bist du selbst einer? Teile und diskutiere hier — LinkedIn-Post

Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:

Peter F. Drucker, The Effective Executive, 1967

Gary Klein, Sources of Power: How People Make Decisions, 1998

Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow, 2011

Herbert A. Simon, Administrative Behavior, 1947

W. Edwards Deming, The Essential Deming, herausgegeben von Joyce Orsini, 2012

Donella H. Meadows, Thinking in Systems: A Primer, 2008

Douglas Adams, The Hitchhiker’s Guide to the Galaxy, 1979

Essay «Der Trugschluss des Revolverheldens» erscheint am 05.05.2026.