Wenn ich in den ernsthaften Denkermodus wechsle, fahre ich mir durch die Haare, kratze mich am Bart und rücke meine Brille zurecht, weil ich hoffe, dadurch besser fokussieren zu können. Das stimmt übrigens tatsächlich — mein Augenarzt hat es mir erklärt. Ist Physik, schlag es nach. Dann drehe ich mich zu meiner Tafel um und beginne wie ein verrückter Wissenschaftler darauf herumzukritzeln. Elf Posts sind geschrieben, und die Liste wird immer länger: institutionelle Entscheidungsrahmen schaffen, systemische und strukturelle Probleme in Organisationen lösen, kulturellen Wandel durch organisationales Lernen ermöglichen, an Idealen arbeiten statt an hübschen Bildern, Arbeitsplätze gestalten, die Identität stiften und nicht bloss Beschäftigung bieten, experimentieren und Arbeitsweisen finden, die Menschen ermöglichen zu wachsen statt billige Gefängnisse zu bauen, für gesunde und sichere Arbeitsplätze sorgen, verstehen dass Motivation aus sinnvoller Arbeit entsteht und nicht aus Geld, in den Managementberuf investieren, Prozesse gestalten die Kunden einbeziehen, Unternehmen bauen die ihre wirtschaftliche und ihre gesellschaftliche Rolle gleichzeitig erfüllen.

Weisse Kreide, hier und da ein wenig verschmiert. Aber es sieht richtig aus, vernünftig, keine Utopie. Das alles stammt aus praktischen Beobachtungen und ein paar klugen Büchern. Ich kann dazu nicken. Ich wette, viele von euch können das auch. Warum geschieht das dann nicht in grossem Massstab? Weil solche Dinge, zumindest meiner Erfahrung nach, im Schneideraum des Konzernfilms häufig auf dem Boden landen. Oder weil du beim Versuch, sie umzusetzen, gegen irgendeine unsichtbare Wand läufst. Der Film und die Wand haben einen Namen. Und ein Datum. Und weil es sich um einen Film handelt, natürlich auch einen Autor.

Die vorstandstaugliche Version: 1970 schrieb ein Ökonom einen 3’500 Wörter langen Leitartikel. Er besass keine rechtliche Grundlage, keine empirische Unterstützung und scheiterte an seinen eigenen Massstäben. Trotzdem strukturierte er den globalen Kapitalismus neu. Friedman behauptete, die einzige Verantwortung von Managern bestehe darin, die Gewinne für Shareholder zu maximieren. Sechs Jahre später argumentierten Jensen und Meckling, Manager könnten auf Kosten der Investoren ihre eigenen Interessen verfolgen — deshalb müssten ihre Interessen durch Eigentum und Anreize auf jene der Shareholder ausgerichtet werden. 1999 institutionalisierte die OECD das alles und machte es zu einem globalen Prinzip der Corporate Governance. Die gesamte Idee war von Anfang an falsch. Ein Unternehmen lässt sich nicht auf Verträge im Dienst der Shareholder reduzieren. Die Tatsachenbehauptungen waren falsch: Manager zerstörten die Renditen der Shareholder nicht systematisch, und Stock-based compensation verbesserte die langfristige operative Leistung nicht. Rechtlich war es falsch: Shareholder besitzen Aktien, nicht Unternehmen. Und das Ergebnis war falsch: Die Vergütung des Top Managements, Kurzfristdenken und Ungleichheit nahmen enorme Ausmasse an, während die Shareholder kein versprochenes goldenes Zeitalter erlebten. Zwischen 1933 und 1976 erzielte der S&P 500 jährlich 7,5 Prozent Rendite. Nachdem Shareholder Primacy zur Doktrin geworden war, waren es 6,5 Prozent.Die Alternative war immer vorhanden: Stakeholder Hierarchy mit Entscheidungsregel. In einem guten Unternehmen ist Shareholder Value eine Folge, kein Ziel. Die Doktrin, die angeblich die Frage nach dem Zweck des Unternehmens beantwortete, war rechtlich nie vorgeschrieben und führte zu schlechteren Ergebnissen als das System, das sie ersetzte.

13. September 1970. Milton Friedman. «New York Times Magazine».

Der Film heisst Shareholder Primacy, falls du dich das gerade gefragt hast. Friedman war nicht der grosse böse Schurke. Er gehörte zur sogenannten Chicago School der Ökonomie. Seine Ideen beeinflussten Staatsoberhäupter wie Ronald Reagan und Margaret Thatcher. Und im Kern geht es um die Vorstellung, Shareholder Value sei das Wichtigste im Business. Ah, ich sehe, wie sich im Raum ein paar Schultern senken. Ja, der Grund, warum dein Team letztes Jahr um 10 Prozent verkleinert wurde. Der Grund, warum dein Projekt in sechs statt in den geplanten neun Monaten fertig sein musste.

1970 schrieb Friedman den Essay «The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits». Im Wesentlichen sagte er darin, das Top Management sei Agent der Shareholder, gewissermassen deren Angestellte. Klingt richtig? Wir werden sehen. Friedman erklärte, Shareholder-Geld für gesellschaftliche Ziele auszugeben, sei Besteuerung ohne Vertretung. Das Top Management dürfe also nicht einfach Geld des Unternehmens — Entschuldigung, der Shareholder — nach eigenem Gutdünken ausgeben. Die einzige gesellschaftliche Verantwortung eines Unternehmens bestehe darin, seinen Gewinn zu steigern. Es ist ein kurzer Leitartikel, 3’500 Wörter, der sich gegen unnötige Ausgaben des Top Managements richtete. Das Problem war nur: Die Ausschüttungsquote an die Shareholder befand sich damals in einer absolut stabilen Phase — und das schon seit Jahren. Wovon sprach er also? Geduld.

Sechs Jahre später veröffentlichten die Ökonomen Michael Jensen und William Meckling im «Journal of Financial Economics» den Aufsatz «Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure». Er wurde zur Grundlage dessen, was heute Agency Theory heisst. Zunächst einmal bestehen Unternehmen im Grunde aus einem Nexus of Contracts, einem Geflecht von Verträgen. Das sei es, was sie sind. Und am Ende dieses Geflechts stehen die Shareholder. Sie sind die obersten Bosse. Sie engagieren die Mitglieder des Boards als ihre Agenten. Und dann gibt es noch etwas namens Agency Costs. Sie entstehen, wenn Manager nicht den Interessen der Shareholder dienen. Moment, was? Ja, manchmal tut das Top Management andere Dinge, statt für den Gewinn der Shareholder zu arbeiten — es kauft etwa Privatjets oder teure Büros. Oder führt gelegentlich einfach ein Unternehmen. Das kostet Geld, und für den Shareholder ist das ein Problem, weil es seinen Gewinn schmälert. Wie bringt man all diese lästigen Geldausgaben zum Verschwinden? Stock-based compensation lautet die Antwort, denn sie richtet die Interessen des Managements auf jene der Shareholder aus. Der Aufsatz von Jensen und Meckling verlieh Friedmans ursprünglicher Idee mathematische und akademische Legitimität.

Danach explodierte die Idee förmlich, und das Konfetti des Shareholder Value landete überall — und ich meine wirklich überall: in der Wirtschaft, der Wissenschaft, den Medien und der Politik. Selbst die Stimme der Vernunft im internationalen Business, die OECD, stellte 1999 die Rechte der Shareholder ins Zentrum ihrer globalen Grundsätze zur Corporate Governance, auch wenn sie Mitarbeitende, Gläubiger, Lieferanten und andere Stakeholder weiterhin ausdrücklich anerkannte. Die kleine Idee aus einem kurzen Gastbeitrag in einer Sonntagszeitung war zum globalen Konsens der Corporate Governance geworden. Warum? Es müssten doch Unmengen von Studien dazu existiert haben, mit jeder Menge Belegen für diese Idee. Lustigerweise nicht. Sie wurde einfach zur dominierenden Vorstellung. Die Wissenschaft erklärte sie für schlüssig, und wir wissen ja alle: Wissenschaftler müssen das nur sagen, Belege braucht es keine. Die Medien fanden eine einfache Geschichte, die sie erzählen konnten. Du weisst schon: Der arme Shareholder wird von verschwenderischen CEOs ausgeraubt. Beratungsfirmen konnten die Idee und gleich das passende Produkt dazu verkaufen: Maximierung der Shareholder-Rendite, Kosten senken, Unternehmen hochjubeln. Und die grossen Börsen verfügten über eine Handelsmaschine, die Aktien zum Mittelpunkt der Geschäftswelt machen musste. Es war die perfekte Kombination aus einer einfachen Idee und all den institutionellen Akteuren, die davon profitieren konnten.

2001 verkündeten zwei führende Gesellschaftsrechtler aus Yale und Harvard in «The End of History for Corporate Law» dieselbe Botschaft. Die Debatte war endgültig entschieden. Für elf Monate. Dann kam Enron.

Natürlich verursachte Friedman Enron nicht direkt. Er wies das Top Management von Enron nicht an, jenen Betrug zu begehen, der zum Bankrott führte. Friedman lieferte lediglich das moralische Argument: Manager müssen für die Shareholder arbeiten. Jensen und Meckling lieferten die Maschinerie dazu. Manager sind Agenten, deren Interessen mit jenen der Shareholder in Einklang gebracht werden müssen. Also gibt man ihnen Aktien, um sie mit den Shareholdern zu verbinden. Anschliessend werden die Manager den Aktienkurs nach oben treiben.

Nun, wenigstens ist das gut für die Shareholder — und die Manager. Doch selbst gemessen an ihrem eigenen Versprechen war die Bilanz kaum beeindruckend. Zwischen 1933 und 1976 hatte die jährliche Rendite des S&P 500 bei 7,5 Prozent gelegen. Von 1976 bis 2011 waren es 6,5 Prozent. Die Shareholder erhielten also weniger. Was wir dafür bekamen, waren Enron, WorldCom, Xerox, HealthSouth, Lehman Brothers, Wirecard und Wells Fargo: Fälle von Finanzbetrug, weil die Steuerung des Aktienkurses wichtiger geworden war als die Führung des realen Unternehmens. Aber es ging nicht nur um Buchhaltung. Volkswagen entwickelte Software, mit der Abgastests manipuliert wurden, um die Kosten einer echten Einhaltung der Vorschriften zu vermeiden. Und einer der tragischsten Fälle war Deepwater Horizon. Engineering und Prozesssicherheit wurden vernachlässigt, um Zeit und Kosten zu sparen. Die Katastrophe, die 11 Menschen tötete und 134 Millionen Gallonen Öl im Golf von Mexiko freisetzte — ein Muster, das die National Commission on the BP Deepwater Horizon Oil Spill ausführlich dokumentierte und dabei feststellte, dass das Wissen und die Erfahrung der Industrie im Bereich der Tiefsee-Sicherheit über Jahre hinweg abgenommen hatten. Diese Katastrophen hatten unterschiedliche unmittelbare Ursachen, aber sie teilten dieselbe gefährliche Steuerungslogik: Messbare finanzielle Leistung und Aktienkurs standen wiederholt über der Gesundheit des zugrunde liegenden Systems.

Am Ende führt alles zu Deming zurück: Wenn du ein numerisches Ziel vorgibst, werden die Menschen versuchen, genau diese Zahl zu verbessern — nicht das System dahinter.

Und es ist nicht so, als hätte irgendeines dieser Versagen die Doktrin beendet. Die verabschiedeten Gesetze trugen wenig dazu bei, den nächsten Crash zu verhindern. Wenn überhaupt, brachte jeder Crash über mehr als 25 Jahre hinweg noch mehr vom Gleichen hervor. Das ist keine Theorie, die getestet wird, sondern eine Ideologie, die verabreicht wird.

Wenn die Sache also derart katastrophal ausging, musste wenigstens die ursprüngliche Idee brillant und grossartig gewesen sein. War sie aber nicht. Die Debatte, die Friedman neu eröffnete, war bereits entschieden gewesen. 1954 hatte Adolf Berle, der führende Gesellschaftsrechtler seiner Zeit, seine Niederlage in der Debatte eingestanden — zugunsten der anderen Seite. Es erstaunt mich immer wieder, dass Shareholder Primacy zu jenen Theorien gehört, bei denen man die Risse sofort erkennt.

Friedman hielt seinen ganzen Vortrag darüber, dass Manager, wenn sie nicht mit Laserfokus auf Shareholder und Gewinn ausgerichtet seien, das Geld des Unternehmens für andere Dinge ausgäben, etwa für Corporate Social Responsibility. Das sei wie eine Steuer, die das Unternehmen und seine Shareholder bezahlen müssten. Und Friedman sagte, das sei Besteuerung ohne Vertretung, ohne Legitimation — wie in irgendeiner kommunistischen Diktatur. Das hat er tatsächlich gesagt, aber nun ja: 1970 und Kalter Krieg. Nur hatten Manager in einem Unternehmen schon immer eine sehr direkte Legitimation. Wenn du Friedmans Metapher vom Unternehmen als politischem System verwenden willst — was merkwürdig ist, weil er der Mann der Deregulierung war — dann ist die tatsächliche Legitimation bereits vorhanden. Die Shareholder wählen das Board, das Board stellt die Manager ein oder entlässt sie. Perfekt. Was Friedman verlangte, gab es bereits.

Dann fährt er mit all diesen gesellschaftlichen Ausgaben fort und sagt, es handle sich dabei nur um Dinge, die das Gesetz nicht verlange und die für das Unternehmen wirtschaftlich keinen Sinn ergäben. Aber was ist mit all dem, was Unternehmen bereits tun, weil das Gesetz es verlangt — Sozialversicherungsbeiträge, Sicherheitsstandards und Arbeitnehmerschutz? Oder weil es schlicht wirtschaftlich sinnvoll ist, zum Beispiel anständige Löhne zu bezahlen, damit einem die Leute nicht davonlaufen? Irgendwann fällt fast alles, was ein Manager tun könnte, in eine dieser beiden Kategorien. Was bleibt dann noch? Die 100-Franken-Spende an den WWF?

Wovon sprach Friedman also? Vielleicht lag es an der Zeit — vielleicht ruinierten die Manager damals tatsächlich die Shareholder. Wir haben bereits gesehen, dass sie das nicht taten. Die realen Renditen waren stabil. Die Ausschüttungsquote hatte während der vorangegangenen drei Jahrzehnte konstant bei 40 bis 45 Prozent gelegen. Lazonick und O’Sullivans Aufsatz aus dem Jahr 2000 «Maximizing Shareholder Value: A New Ideology for Corporate Governance» ist die empirische Quelle für die meisten Zahlen in diesem Essay. Friedman beschrieb eine Lösung für ein Problem, das nicht existierte.

Aber Jensen und Meckling mussten doch etwas erkannt haben. Sie entwickelten die Agency Theory, die bis heute anerkannt ist. Und es stimmt — daran gibt es nichts auszusetzen: Wenn Manager Ressourcen kontrollieren, die ihnen nicht vollständig gehören, entstehen Kosten. Gut gemacht. Eigentlich gingen sie nicht weit genug. Denn es sind nicht nur Kosten, die von den Shareholdern getragen werden müssen. Manager oder Shareholder können auch Kosten für Mitarbeitende verursachen, indem sie Personal abbauen oder Löhne einfrieren; für Kunden, indem sie ihnen zu viel verkaufen; für Lieferanten, indem sie Zahlungsfristen verlängern; für Gemeinden, indem sie Steuervergünstigungen verlangen; für den Staat, indem sie Rettungskosten verursachen; oder für die Umwelt, indem sie sie verschmutzen. Doch ihre Agency Theory benannte den Shareholder als einziges mögliches Opfer — Entschuldigung, als Prinzipal.

Aber selbst abgesehen von diesem kleinen Versehen fehlt der gesamten Idee ein solides Fundament. Das Prinzipal-Agent-Modell beruht auf drei Tatsachenbehauptungen, die allesamt falsch sind. Erstens behauptet es, Shareholder besässen Unternehmen. Doch Unternehmen sind im rechtlichen Sinn Personen. Niemand besitzt sie wie einen Vermögensgegenstand. Shareholder haben Rechte und Pflichten, aber das ist nicht dasselbe, wie das Unternehmen zu besitzen. Jensen und Meckling beschrieben das Unternehmen als Nexus of Contracts. Das ist, als würde man sagen, ein Mensch sei bloss eine Ansammlung von Organen und Knochen und Muskeln und was auch immer. Das Unternehmen ist nicht das, was seine Verträge aus ihm machen. Es ist das, was das Gesetz aus ihm macht: eine juristische Person mit Rechten und Pflichten, die unabhängig von jeder Vereinbarung zwischen Shareholdern, Management, Mitarbeitenden oder irgendjemand anderem bestehen. Diese Rechte und Pflichten wurden durch das Gesetz geschaffen, nicht ausgehandelt. Sie lassen sich nicht wegverhandeln. Jensen und Meckling blickten durch die juristische Person hindurch und sahen nur die darunterliegenden Verträge. Aus dem Blick verschwand alles, was das Recht geschaffen hatte und durch keinen Vertrag ersetzt werden konnte.

Nun, das ist alles juristisches Gerede — was ist mit der realen Welt? Gute Frage. Die Antwort lautet: Dort ist es genauso. Auch in der realen Welt ist das Unternehmen eine juristische Person, denn es existiert nur, weil ihm ein Rechtssystem diesen Status verliehen hat. In der realen Welt ist es eine Person. Seltsam? Ja, aber genau das war die ganze Idee des Unternehmens. Was Jensen und Meckling beschreiben, ist kein Unternehmen, sondern ein einfaches Einzelunternehmen oder eine Personengesellschaft. Und sie hätten es besser wissen müssen — sie sind schliesslich die Experten. Im ersten Jahr Privatrecht lernte ich, dass Shareholder nicht die einzige Gruppe sind, die Verpflichtungen gegenüber dem Unternehmen hat. Mitarbeitende haben Ansprüche auf aufgeschobene Vergütung, berufsspezifische Investitionen und Pensionsversprechen. Lieferanten tätigen beziehungsspezifische Investitionen. Gemeinden haben Infrastruktur rund um das Unternehmen aufgebaut. Sie alle haben einen Einsatz im Spiel des Unternehmens. Deshalb nennen wir sie Stakeholder. Die Arbeitnehmenden, die während der Finanzkrise von 2008 ihre Stellen und Pensionen verloren, trugen das Restrisiko. Die Shareholder, die gerettet wurden, trugen es wohl weniger als sie.

Ausserdem stimmt es nicht wirklich, dass Shareholder das Board engagieren. Ein Board wird in einem gesetzlich festgelegten und abgesicherten Governance-Prozess gewählt. Anschliessend soll es innerhalb seiner Treuepflicht ein unabhängiges Urteil fällen. Es ist die Stimme der Vernunft im Spiel — der Weisse Rat, sozusagen, auch wenn wir wissen, wie das ausgegangen ist. Aber es ist nicht dazu da, einfach die Anweisungen der Shareholder auszuführen.

Als Nächstes kommt eine ganz praktische Denkfalle: das Vergütungsproblem. Stock options sollten Management und Shareholder aufeinander ausrichten und für gute, altmodische Geschäftsentscheidungen sorgen. Das Problem war, dass der Aktienkurs zur Messgrösse wurde — und der hat nichts mit guter operativer Leistung zu tun. Er zeigt, was Menschen auf einem Markt für eine Aktie zu bezahlen bereit sind. Entscheidend sind also die Erwartungen. Ein Unternehmen für reale Leistung zu führen und es für Erwartungen zu führen sind zwei verschiedene Dinge. Der legendäre Ökonom Keynes bezeichnete das vor fast hundert Jahren als Beauty Contest. Und er erkannte, dass es nicht nur um Erwartungen geht — sondern darum, was du glaubst, dass andere erwarten. Damit hast du dich noch einen weiteren Schritt vom realen Unternehmen entfernt.

Die Forschung konnte nie belegen, dass die massive Ausweitung von Stock-based compensation die langfristige operative Leistung zuverlässig verbessert. Was sie zweifellos verbesserte, war die Vergütung des Top Managements. Deren Vergütung verdoppelte sich in den 1980er-Jahren und vervierfachte sich in den 1990er-Jahren. 1965 verdiente ein CEO 44-mal so viel wie ein durchschnittlicher Fabrikarbeiter. 1998 war es das 419-Fache. Moment — aber das bedeutet doch, dass diese Agency Costs stiegen. Ja, genau das taten sie. Das Agency-Problem war real. Die umgesetzte Lösung machte es schlimmer.

Aber das Beste kommt noch: die Menschen, für die das ganze System entworfen worden war — die Shareholder. Es gab sie gar nicht. Friedman, Jensen und Meckling gingen alle von einem Shareholder aus, der opportunistisch und egoistisch handelt und dem das Wohlergehen anderer gleichgültig ist — gewissermassen der kleinste menschliche gemeinsame Nenner, erhoben zum Führungsgremium der Wirtschaft. Gut, wer ist dann der typische Shareholder? Es gibt ihn nicht. Ungefähr die Hälfte sind institutionelle Investoren, von Hedgefonds bis zu Pensionskassen. Irgendwo dahinter stehen Menschen, aber sie sind vom tatsächlichen Aktienbesitz so weit entfernt, dass sie unsichtbar und machtlos sind. So wie ich — ich bin Teil einer Pensionskasse, habe aber keine Ahnung, was dieser Fonds besitzt, geschweige denn irgendeine echte Kontrolle darüber. Irgendwo gibt es einen Fondsmanager, der eine gewisse Kontrolle ausübt, aber auch ihm gehört das Vermögen nicht. Dann gibt es einige sehr vermögende Menschen, die Aktien direkt besitzen. Und nicht nur die Shareholder selbst sind höchst unterschiedlich — es ist auch die Dauer, während der Aktien gehalten werden. 1960 blieben Shareholder von an der NYSE kotierten Unternehmen, berechnet anhand der Handelsaktivität, im Schnitt mehr als 8 Jahre bei ihrer Investition. 2010 war der durchschnittliche Shareholder rechnerisch nach vier Monaten wieder weg. Das bedeutet, dass du jedes Quartal einer neuen Gruppe von Shareholdern gegenüberstehst. Verschiedene Shareholder haben vollkommen unvereinbare Interessen — der Hedgefonds und die Pensionskasse besitzen dieselben Aktien und wollen das Gegenteil voneinander. Shareholder Value zu maximieren bedeutet, die aggressivsten, kurzfristigsten und am wenigsten diversifizierten Shareholder gegenüber den langfristigen Interessen der meisten realen Investoren zu bevorzugen.

Shareholder Value zu steuern bedeutet, das Erwartungsspiel zu spielen — nicht echten Wert zu schaffen. Übertriffst du die Schätzung der Analysten, steigt der Aktienkurs. Verfehlst du sie, fällt er. 1983 erfüllten US-Unternehmen die Gewinnerwartungen in ungefähr 50 Prozent der Fälle — das entspricht dem, was man von einem zufälligen System erwarten würde. 1997 übertrafen sie die Erwartungen in 70 Prozent der Fälle. Das Management war in dieser Zeit nicht besser darin geworden, Unternehmen zu führen — es war nur besser darin geworden, ein Spiel zu spielen.

Du kannst sagen, das klinge alles nach schwarzer Magie des Business. Aber was bedeutete es in der Realität? Du kennst die Antwort bereits. Was geschieht, wenn Unternehmen verschlankt und hübsch gemacht werden? Menschen werden entlassen, selbst wenn es den Unternehmen gut geht. Die Jahre 1983 bis 1987 waren Boomjahre. 4,6 Millionen Arbeitnehmende in den USA verloren ihre Stelle. 35 Prozent waren zwei Jahre später noch immer arbeitslos, und wer wieder Arbeit fand, musste dauerhafte Lohneinbussen hinnehmen. Gleichzeitig verliess ein immer grösserer Teil der Gewinne die Unternehmen in Form von Dividenden und Aktienrückkäufen — 1989 waren es 81 Prozent. Dieses Geld war früher in das Unternehmen reinvestiert worden. Jetzt verschwand es. Aber Moment — das war doch der Aufstieg des Silicon Valley. All diese neue Technologie musste aus Forschung und Entwicklung stammen. Ja, aus Investitionen, die Jahrzehnte zuvor getätigt worden waren, nicht aus jenen dieser Zeit. Du weisst schon, Kleinigkeiten wie das Internet und GPS. Die neue Doktrin erntete nur noch. Das Einzige, was stieg, war die Vergütung des Managements — auf das 419-Fache eines Arbeiterlohns.

Und trotzdem fühlt es sich irgendwie richtig an, den Shareholder als obersten Boss zu akzeptieren, nicht wahr? So soll es doch funktionieren. So wurde das System eingerichtet. Wenn du mit dem System das Recht meinst, stimmt das nicht. Das Gesellschaftsrecht verlangt im Allgemeinen nicht, dass Manager den heutigen Aktienkurs maximieren — weder in den USA noch im Vereinigten Königreich, in der EU oder in der Schweiz. Selbst in Asien, wo das Gesellschaftsrecht ganz anders ausgestaltet ist, wirst du diese Pflicht nicht finden. Wenn die verschiedenen nationalen Gesetze überhaupt etwas über den Zweck eines Unternehmens sagen, reicht das Spektrum von Wachstum über die Herstellung hochwertiger Produkte und den Schutz der Mitarbeitenden bis zur Wahrung des öffentlichen Interesses. Solange Board und Management ihre Macht nicht missbrauchen, um sich selbst zu bereichern, können sie unterschiedliche Richtungen einschlagen.

Shareholder Value zu maximieren ist keine Verpflichtung des Managements. Es ist eine von mehreren Möglichkeiten. Friedman machte daraus ein Muss. Menschen, die davon profitierten, entwickelten es anschliessend zu einem faktischen Gesetz weiter. Die Kosten tragen jene Menschen, die keinen Gastbeitrag in der «New York Times» schreiben konnten.

Alternativen hatte es schon seit Jahrzehnten gegeben. Drucker hatte sie 1942. Deming in den 1950er-Jahren. Japan ging einen anderen Weg. Die wichtigsten Prinzipien waren dort stets der Fortbestand des Unternehmens und langfristige Beziehungen zu Mitarbeitenden, Lieferanten und Kunden gewesen. Kontinentaleuropa besass eine Tradition, in der sowohl Shareholder als auch Mitarbeitende Mitspracherechte hatten. Beide Regionen bewegten sich durch Privatisierung, institutionelle Investoren, aktienbasierte Vergütungsanreize, Finanzialisierung und den Druck nach höheren Renditen langsam in Richtung Shareholder Primacy. Die Stimmen und Beispiele für Alternativen waren immer vorhanden. Das Problem war nie mangelndes Wissen.

Shareholder sind selbstverständlich sehr wichtig für ein Unternehmen. Aber sie sind nicht die einzige wichtige Gruppe. Die Bedürfnisse aller Stakeholder müssen berücksichtigt werden, denn ohne ihren Beitrag kann das Unternehmen nicht wachsen. Ja, ja, alle sind wichtig. Wir haben sie alle in unserer Strategie, auf unseren Postern und manchmal sogar in unseren Slogans. Aber so einfach ist es nicht. Wenn du die Gruppen nur auflistest, weiss noch niemand, wie Entscheidungen getroffen werden sollen. Oberflächlich betrachtet stellen Stakeholder widersprüchliche Forderungen: Ich will mehr Gewinn. Ich will mehr Lohn. Ich will mehr Steuern. Wie löst du dieses Problem? Das Konzept ist einfach — es heisst Stakeholder Hierarchy. Sie gibt Managern eine Entscheidungsregel, wenn Stakeholder-Interessen miteinander in Konflikt geraten. Kunden an erster Stelle bedeutet: Wenn Ressourcen knapp sind, weisst du, wohin sie fliessen. Mitarbeitende an zweiter Stelle bedeutet, dass du weisst, was als Nächstes kommt. Shareholder an letzter Stelle bedeutet nicht, dass sie unwichtig sind — es bedeutet, dass ihr Nutzen daraus entsteht, dass du die anderen Dinge gut machst. Die Hierarchie ist entscheidend. Ohne sie hast du eine organisationale Persönlichkeitsstörung: konkurrierende Ziele ohne Entscheidungsregel. Mit ihr hast du ein leitendes Prinzip, das bessere Shareholder-Renditen hervorbringt als Shareholder Primacy.

Ein Wort der Vorsicht: Stakeholder Hierarchy wurde auch schon missbraucht. Trickle-down economics behauptete, dass es irgendwann allen zugutekomme, wenn man Corporations und Vermögende reicher mache. Es gibt keine überzeugenden empirischen Belege dafür. Stakeholder Hierarchy muss auf realer Leistung beruhen, nicht auf Versprechen.

Der Real Market — die tatsächliche Leistung des Unternehmens — sollte das oberste Ziel von Unternehmen sein. Der Real Market schafft Wert durch Produkte, Dienstleistungen und Beziehungen. Der Aktienmarkt übersetzt Erwartungen über diesen Wert in Preise. Gefährlich wird es, wenn das Management beginnt, Erwartungen für den Aktienmarkt zu produzieren, statt Wert für den Real Market. Offenbar ist die Realität doch das bessere Spiel. Wer hätte das gedacht?

Warum bleibt Shareholder Value trotzdem die dominierende Idee? Wir haben gesehen, welchen Schaden sie anrichten kann. Es gibt eine bekannte und erprobte Alternative. Und sie ist kein Geheimnis. Selbst die grossen Förderer der Shareholder Primacy haben sich von ihren ursprünglichen Behauptungen distanziert. Jensen zog sich von einer kurzfristigen, aktienkursgetriebenen Shareholder Primacy zurück — als Co-Autor von «Just Say No to Wall Street» im Jahr 2002. Noch vernichtender ist, was das Aushängeschild der Shareholder Primacy, GE-Chef Jack Welch, 2009 nach seiner Pensionierung in einem Interview mit der «Financial Times» sagte: «Shareholder value is a result, not a strategy. Your main constituencies are your employees, your customers and your products.»

Ich denke, es gibt mehr zu entdecken.

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Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:

Friedman, Milton. «The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits.» New York Times Magazine, 13. September 1970.

Jensen, Michael C., und William H. Meckling. «Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure.» Journal of Financial Economics, Bd. 3, Nr. 4, Oktober 1976.

Lazonick, William, und Mary O’Sullivan. «Maximizing Shareholder Value: A New Ideology for Corporate Governance.» Economy and Society, Bd. 29, Nr. 1, Februar 2000.

Stout, Lynn. «The Shareholder Value Myth: How Putting Shareholders First Harms Investors, Corporations, and the Public.» Berrett-Koehler Publishers, 2012.

Martin, Roger L. «Fixing the Game: Bubbles, Crashes, and What Capitalism Can Do.» Harvard Business Review Press, 2011.

Welch, Jack. Zitiert in Guerrera, Francesco. «Welch Condemns Share Price Focus.» Financial Times, 12. März 2009.

Keynes, John Maynard. «The General Theory of Employment, Interest and Money.» 1936.

Ich bekomme jedes Mal Kopfschmerzen, wenn ich den Tempel betrete und das Geschnatter auf meine Sinne trifft. Wie eine Party mit zu vielen Leuten und zu wenig Musik. Ich weiss, sie haben die Stadt vor diesen weintrinkenden, zigarettenrauchenden Existenzialisten gerettet. Sie — die Gänse — haben die Stadt geweckt. Die fiesen Wachhunde haben das Ganze verschlafen. Aber Mann, diese Kopfschmerzen, jedes Mal, wenn ich Junos Tempel betrete. Wie auch immer, es ist ein Vertrag. Ich muss sie nur einmal am Tag füttern und der Senat bezahlt mich dafür. Ein guter Deal.

Ja, Herr Publicani, es war ein guter Deal, wahrscheinlich einer der frühesten dokumentierten öffentlichen Aufträge Roms. Nein, das Eintreiben von Steuern kam später, wahrscheinlich. E. Badian hat die Details in seinem wunderbaren Buch «Publicans and Sinners» — hauptsächlich dazu, dass es ziemlich schwierig ist, Genaueres zu wissen: unterschiedliche Quellen, nicht immer die besten. Trotzdem gibt er sein Bestes und stellt eine Menge antiker Business-Case-Berechnungen an.

Die vorstandstaugliche Version: Das Unternehmen begann im antiken Rom. Der Staat beauftragte privates Kapital damit, staatliche Aufgaben zu übernehmen, die er selbst nicht bewältigen konnte. Das Geschäft war gut, schuf Wohlstand, produzierte Betrug und erforderte regelmässige Korrekturen. Dieses Muster wiederholte sich im Laufe der Geschichte: Charter Companies erhielten souveräne Macht, um den Seehandel und die nationale Kontrolle ausserhalb Europas voranzutreiben. Dann überschritten sie ihre Grenzen. Free Incorporation demokratisierte die Institution in den 1850er-Jahren, während jeder öffentliche Zweck in Vergessenheit geriet. Standard Oil zeigte, was ungebremste Unternehmensgründungen hervorbrachten. Roosevelt benannte das Problem und versuchte, es einzudämmen. Das Muster war immer dasselbe: Eine Notwendigkeit schuf die Form, Legitimität wurde verliehen, die Macht wurde überdehnt, der Staat musste korrigieren. Dann dokumentierten Berle und Means 1932, was dieses Muster hervorgebracht hatte: Eigentum und Kontrolle trennten sich voneinander — als Gründungsbedingung der modernen Unternehmen, nicht als ihre Entartung. Und dann zeigte Pistor, weshalb diese Ordnung nie neu ausgehandelt wurde: Das Kapital herrscht durch das Recht und wird von ihm geschützt. Das Unternehmen bleibt «collectively indispensable, yet individually unpredictable» — und die Frage, wem gegenüber es verantwortlich ist, wurde nie gelöst.

Wir wissen mit Sicherheit, dass bei diesen Verträgen ernsthaft Geld ins Spiel kam, als 218 v. Chr. die Hannibalischen Kriege begannen. Und zu diesem Zeitpunkt wurden auch die societates publicanorum bedeutend. Und dies, meine Damen und Herren, ist die Geburt dessen, was irgendwann zum modernen Unternehmen werden sollte, dem Gegenstand dieses Essays. Okay, man nennt es Proto-corporate, also ist es noch nicht ganz dasselbe, sondern eher eine erste Alphaversion. Ich weiss, es gibt Leute, die jede Verbindung zwischen den societates publicanorum und dem modernen Unternehmen bestreiten. Nun, ich stelle euch gerne meinem früheren Professor für römisches Recht vor, dann könnt ihr das mit ihm diskutieren.

Zu den publicani und den societates publicanorum: Unser Gänsefütterer war eine einzelne Person mit einem staatlichen Auftrag – manchmal waren es auch mehrere, aber sie legten ihre Ressourcen nicht zusammen, um ihre vertraglichen Pflichten zu erfüllen. Wichtig auch: Sie waren keine Staatsangestellten, es war eher ein Outsourcing-Job. Aber Gänse zu füttern ist eine relativ einfache Sache. Als Rom mit Hannibal konfrontiert war, der über die Alpen marschierte, musste es sechzehn Legionen – ungefähr 72’000 Soldaten – ins Feld schicken. Sie zu versorgen, überforderte die damalige römische Verwaltung. Die komplexe Logistik und die angespannte Staatskasse führten dazu, dass Rom den privaten Sektor beauftragte. Und selbst dann konnte diese Aufgabe nicht von einer einzelnen wohlhabenden Person – oder Familie – bewältigt werden. Mehrere mussten ihre Ressourcen zusammenlegen, um all die Tuniken, Helme, Lebensmittel und was für einen Unsinn man im Krieg sonst noch braucht, bereitstellen zu können. Der Staat musste also einen Vertrag mit einer Gruppe eingehen, die durch das gemeinsame Ziel vereint war, staatliche Aufträge und damit einen öffentlichen Zweck zu erfüllen. Diese societates taten vieles von dem, was moderne Unternehmen tun. Sie legten Kapital zusammen und finanzierten die Investitionen sogar vor – und der Staat bezahlte wahrscheinlich Zinsen, obwohl, du weisst schon, die Quellenlage ist etwas dubios. Sie hatten sich bereits vor dem jeweiligen Auftrag zusammengeschlossen, waren also nicht bloss One-Hit-Bands. Um 200 v. Chr. waren diese Verträge ausserdem substanziell; davor scheinen sie für wohlhabende Familien eher ein Nebengeschäft gewesen zu sein. Die Versorgung des Militärs blieb eine der wichtigsten Tätigkeiten, aber auch das Eintreiben von Steuern, der Bergbau, das Bauwesen und die Salzgewinnung wurden bedeutend.

Wir reden hier jedoch über Corpo, und das bedeutet, dass es damals wie heute ein paar faule Äpfel gab. Während der Hannibalischen Kriege wurden die Schifffahrtsrouten vom Staat garantiert. Da gibt es also diese Geschichte über einige feine Herren, die wertlose Waren auf seeuntüchtige Schiffe luden. Wenn diese sanken, liessen sich die Geschäftsleute vom Staat den Verlust der angeblich teuren Vertragsgüter erstatten. Besonders unmoralisch, weil der Staat zu diesem Zeitpunkt angegriffen wurde. Manche Quellen machen daraus einen Corpo-Politthriller – der Senat gekauft, bezahlte Mobs, die Gerichte stürmen, völlige Straflosigkeit für die feinen Herren. Badian, stets der vorsichtige Historiker, macht die Geschichte komplizierter. Der Betrug hat wahrscheinlich stattgefunden. Aber vermutlich schob der Senat die Sache einfach auf – Kriegszeiten waren ein schlechter Moment, um die eigenen Kriegslieferanten strafrechtlich zu verfolgen – und der Senat war ohnehin kein Gericht in unserem heutigen Sinn. Der Mob, der versuchte, die Verhandlung zu sprengen, war wahrscheinlich klein und wurde dafür bestraft. Weniger Netflix, mehr bürokratisches Durcheinander. Was irgendwie glaubwürdiger wirkt. Und vertrauter. Irgendwann kam es doch noch zu einer gewissen Rechenschaft, wenn auch chaotisch und unvollständig.

Eine weitere interessante Tatsache ergibt sich daraus, dass es in diesen Proto-Unternehmen keine Spezialisierung gab. Dieselben Gruppen bewarben sich um Aufträge im Bergbau und in der Versorgung des Militärs. Wechselte ein Auftrag von einer Gruppe zur anderen, wurden Ausrüstung, Infrastruktur und Menschen häufig einfach an die neue verkauft. Das zeigt, dass diese Gruppen über Vermögenswerte und eine organisatorische Struktur verfügten, die verkauft und übertragen werden konnten.

Um 150 v. Chr. war die römische Elite, die Mitglieder des Senats, mit den publicani verbunden – nicht in persona, aber innerhalb desselben Netzwerks. Aktives Lobbying für Geschäftsinteressen war nicht nötig, weil die wichtigen Leute aus Politik und Wirtschaft ohnehin alle miteinander verbunden waren. Es gab auf staatlicher Seite einige Kontrollmechanismen, aber sie wurden nur selten eingesetzt. Der Staat und die Proto-Unternehmen schienen eine gute Form der Zusammenarbeit gefunden zu haben. Bis zu der Geschichte mit den Brüdern Gracchus.

Tiberius und Gaius Gracchus waren römische Aristokraten im zweiten Jahrhundert v. Chr. Zuerst versuchte Tiberius, Landreformen zugunsten ärmerer Bürger durchzusetzen. Das richtete sich gegen den Senat, der öffentliches Land faktisch in Privatvermögen der politischen Klasse verwandelt hatte. Gaius Gracchus ging weiter. Er wollte die Besteuerung und die Verwaltung der Provinzen reformieren. Beide zielten darauf ab, den Machtgriff des Senats zu brechen — nicht durch einen direkten Angriff, sondern indem sie alternative Machtbasen aufbauten. Gaius gab der kommerziellen Klasse Kontrollmacht über die Statthalter in den neuen asiatischen Provinzen. Im Grunde gab er damit den publicani die Macht, genau jene Regierung zu kontrollieren, die eigentlich sie hätte kontrollieren sollen. So entstand eine seltsame umgekehrte Rechenschaftspflicht. Was nach einer alltäglichen dummen politischen Entscheidung klingt — irgendein Politiker gibt seinen reichen Freunden noch etwas mehr Macht —, endete damit, dass beide Brüder durch politische Gewalt getötet wurden. Es waren die ersten politischen Morde seit Jahrhunderten. Später sollte das sehr viel häufiger vorkommen. Rom wurde zum Epizentrum von Machtkämpfen. Es dauerte noch einmal 100 Jahre, aber dann — nach Caesar und der ganzen Geschichte — schaffte Augustus die Republik faktisch ab und verwandelte sie in eine verkleidete Monarchie. Damit schloss er auch viele Türen für private Tätigkeiten. Das Eintreiben von Steuern beispielsweise wurde wieder in die direkte staatliche Verwaltung integriert.

Das war das Ende der ersten grossen Unternehmen. Danach gab es kurze Auftritte von Corpo. Die Zünfte der mittelalterlichen Gesellschaften waren etwas mehr als reine Berufsverbände, aber keine wirklichen Unternehmen. Auch die Hanse, die italienischen Bankhäuser und die Stadtstaaten waren bedeutend, erreichten aber nie ganz die Bedeutung der römischen publicani. Sie waren kleiner, meist lokal und bündelten kein breit gestreutes Kapital für eine fortlaufende unternehmerische Tätigkeit. Einige von ihnen – etwa die italienischen Banken – waren in ihrer Struktur durchaus komplex, aber in ihrer Grösse mit den publicani nicht vergleichbar. Der Grund war ziemlich einfach. Es wurde nicht gebraucht. Europa war nach Rom wieder in kleinere Regionen zerfallen, deren Bedeutung weit hinter jener Roms zurückblieb. Diese römische Erfindung schlummerte deshalb ungefähr 1’400 Jahre, bis die Staaten wieder genügend Grösse erlangt hatten. Aber nicht nur die Staaten waren grösser geworden. Auch die Welt war es.

1492 überquerte Columbus den Atlantik, und vielleicht noch wichtiger: Vasco da Gama erreichte 1498 Indien, indem er Afrika umsegelte. Die Geburt des Ozeanhandels. Der Süden Europas verfügte über viel Erfahrung im Seehandel. Handelsrouten im Mittelmeer gab es bereits lange vor dem antiken Rom. Aber der Ozeanhandel war ein anderes Kaliber. Reisen dauerten Jahre statt Wochen. Das Kapital – für Schiffe und Handelsgüter – war während dieser ganzen Zeit gebunden. Die ersten Reisen wurden tatsächlich von den südeuropäischen Monarchien Spanien und Portugal finanziert, aber wir wissen, wie das ausging. Es brauchte ein weiteres Jahrhundert und zwei nördliche Grossmächte, um Strukturen zu schaffen, die für solche Unternehmungen besser geeignet waren. 1600 wurde die English East India Company gegründet, 1602 die Dutch East India Company. Die ersten Charter Companies.

Beide waren mit ihrem Unternehmen ausserordentlich erfolgreich. Die English East India Company hatte zu Spitzenzeiten mehr als 100’000 Beschäftigte, und darin sind die mehr als 200’000 Soldaten in ihren Diensten noch nicht enthalten. Ach ja, und sie besetzte im Grunde den gesamten indischen Subkontinent. Die Dutch East India Company war wirtschaftlich sogar noch beeindruckender. Sie schickte beinahe 5’000 Schiffe nach Asien und brachte mehr als 2.5 Millionen Tonnen Waren zurück.

Und es waren richtige Unternehmen. Sie hatten eine Vielzahl von Eigentümern, eine eigene Rechtspersönlichkeit und operierten getrennt von dem Staat, aus dem sie hervorgegangen waren. Obwohl sie wirtschaftlich getrennt waren, gewährten ihnen ihre jeweiligen Staaten ein Monopol und quasi-souveräne Macht – etwa das Recht, Kriege zu führen und Münzen zu prägen. Im Gegenzug mussten sie einen in ihren Charters festgeschriebenen öffentlichen Zweck erfüllen: den Handel und die Präsenz ihrer Nation auszuweiten.

Wie bereits erwähnt, war die English East India Company im Grunde eine privat gegründete Besatzungsmacht. Und auch die niederländische Version war nicht unschuldig. Sie setzte ihr Handelsmonopol auf den verschiedenen Gewürzinseln mit Gewalt durch. Und dies waren nur die zwei bekanntesten Beispiele für Charter Companies. Es gab viele weitere, und sie alle lagen vollständig in den Händen von Shareholdern. Eine davon war die South Sea Company. Sie hatte Handelsprivilegien für das spanische Südamerika erhalten und dafür einen Teil der britischen Staatsschulden übernommen. Diese Geschäftsmöglichkeiten waren allerdings ziemlich beschränkt, weil Grossbritannien diese Gebiete gar nicht kontrollierte. Doch obwohl das Unternehmen mit einem gewaltigen Minus in den Büchern und einem schlechten Business Plan startete, waren die Erwartungen des Marktes enorm. 1720 begannen die Aktien bei £100 und stiegen auf £1’000. Dann brach das Vertrauen schnell wieder zusammen und Tausende Investoren wurden ruiniert.

Während es in Rom faule Äpfel gegeben hatte, die ein System ausnutzten, waren diese neueren Unternehmen darauf angelegt, auszubeuten – entweder durch die ihnen verliehene übermässige Macht oder durch die ersten Formen der Finanzspekulation. Im Fall der Finanzspekulation erkannte der Staat die Gefahr und reagierte mit einem Verbot. Grossbritannien verabschiedete den Bubble Act und verbot damit für die nächsten hundert Jahre neue Joint-Stock Companies ohne Royal Charter.

Aber ein vollständiges Verbot konnte nicht halten. Der Bedarf an privaten Unternehmen verschwand nicht. Im Gegenteil, die industrielle Revolution verlangte noch stärker danach. Die Maschinen, die Fabriken, die Infrastruktur — der Kapitalbedarf in dieser Grössenordnung machte die Rechtsform der einfachen Partnerschaft wirklich unzureichend. In den 1850er-Jahren waren neue Gesetze nötig. Auftritt der Limited Liability Acts in Grossbritannien und ähnlicher Gesetze der einzelnen Bundesstaaten in den USA. Der entscheidende Dreh bestand darin, dass jeder ein Unternehmen gründen konnte und, noch wichtiger, erstmals kein öffentlicher Zweck mehr verlangt wurde — ausser Geld zu verdienen, natürlich. Niemand stimmte darüber ab, den öffentlichen Zweck aufzugeben. Er hörte einfach auf, eine Voraussetzung zu sein, sobald jeder durch das Einreichen einiger Unterlagen ein Unternehmen gründen konnte. Die publicani existierten nur aufgrund staatlicher Verträge. Die Charter Company musste sich gegenüber dem Staat rechtfertigen. Das frei gegründete Unternehmen musste sich gegenüber niemandem rechtfertigen. Und das verbreitete sich wie ein Lauffeuer: Allein in Grossbritannien wurden bis 1866 fast 5’000 Unternehmen mit Limited Liability gegründet.

Ein grosses Geschäft dieser Zeit waren die Eisenbahnen, mit grossen Unternehmen wie der London and North Western Railway und ihren rund 20’000 Beschäftigten. Damit entstand auch ein neuer Beruf: der Manager. Güter zu bewegen, ohne dass die Züge zusammenstiessen, verlangte Koordination, Aufsicht und Administration in einem bis dahin unbekannten Ausmass. Aber woher sollte man Leute nehmen, die eine Ahnung von Command-and-Control-Aktivitäten hatten? Nun, man holte sie aus der Armee – pensionierte Offiziere. Bis 1850 hatten Eisenbahngesellschaften 50 bis 60 Manager angestellt, Hunderte weitere sollten folgen. Falls du dich also jemals gefragt hast, woher das stammt, was McGregor später Theory X Management nennen sollte: Hier ist deine Antwort.

Diese neuen Unternehmen waren weitgehend frei von staatlicher Kontrolle. Sie hatten auch keinen öffentlichen Zweck. Sie entwickelten sich einfach aus sich selbst heraus und wuchsen natürlich. Nehmen wir Standard Oil in den USA als Beispiel. In seiner ersten Form wurde das Unternehmen 1870 gegründet und kontrollierte nur zehn Jahre später ungefähr 95 Prozent der amerikanischen Ölraffination. Danach wurde es als Trust organisiert und koordinierte 40 Unternehmen mit einem Wert von 70 Millionen Dollar. John D. Rockefeller – der Haupteigentümer von Standard Oil – hatte bis 1913 ein Vermögen von 900 Millionen Dollar angehäuft. Ein einzelner Mann besass damit ungefähr 2,3 Prozent des amerikanischen BIP. Free Incorporations machte Standard Oil nicht dominant. Aber sie erlaubte Unternehmen zu wachsen, ohne beweisen zu müssen, dass sie einem öffentlichen Zweck dienten. Schwache Regulierung und die wirtschaftlichen Besonderheiten des Ölgeschäfts erledigten den Rest.

Die Regierung musste reagieren. Zuerst tat sie das 1890 mit einem Gesetz, dem Sherman Antitrust Act, und danach mit dem sogenannten Trust-busting unter zwei amerikanischen Präsidenten: Roosevelt und Taft. In seiner ersten Botschaft an den Kongress beschrieb Roosevelt 1901 die Lage deutlich: «They are indispensable instruments of our modern civilization; but I believe that they should be so supervised and so regulated that they shall act for the interests of the community as a whole.» Immer mehr Menschen erkannten, weshalb diese neuen Unternehmen für die Gesellschaft ein Problem darstellten. Und wieder fand Roosevelt 1902 die richtigen Worte: «We have a great, powerful, artificial creation which has no creator to which it is responsible.» Das Recht hatte eine künstliche, eine juristische Person geschaffen, aber sie hatte keine Seele. Standard Oil wurde schliesslich 1911 von den Gerichten in 34 einzelne Unternehmen aufgeteilt.

Um die Jahrhundertwende interessierte sich auch die Wissenschaft stärker für Unternehmens. Nicht nur, um eine Ausbildung für den neuen Beruf des Managers aufzubauen, sondern auch als Forschungsgegenstand. Adam Smith war 1776 ein früher Ausreisser gewesen, der Grossteil der Literatur entstand erst im frühen 20. Jahrhundert. Doch nur wenige erhielten so viel praktischen Einblick wie der österreichische Einwanderer Peter Drucker. Nachdem er 1942 seine Gesellschaftsanalyse “The Future of Industrial Man” geschrieben hatte, wurde er von GM eingeladen, das Unternehmen zu analysieren. Drucker war fasziniert von der dezentralisierten M-form des Unternehmens. Die verschiedenen Automarken – etwa Chevrolet, Pontiac und Cadillac – waren als weitgehend autonome operative Divisions organisiert, während GM lediglich eine koordinierende Kontrollfunktion ausübte. Das löste das Problem, dass Top Management in grossen Organisationen keine operativen Entscheidungen treffen kann. Kleinere Divisions halten die Entscheidungsfindung auf einer tieferen Ebene, wo sie noch machbar ist. Das entsprach weitgehend dem, was Drucker für Unternehmen gefordert hatte, und er entwickelte die Idee in seinem Buch “Concept of the Corporation” weiter. Er drängte GM zudem dazu, Beschäftigte weniger als Ressource oder Kostenfaktor zu behandeln und die gesellschaftliche Aufgabe des Unternehmens ernst zu nehmen, ihnen Funktion und Status zu geben. GM setzte Druckers strukturelle Empfehlung um. Doch als es um sein menschliches und gesellschaftliches Argument ging, reagierte das Unternehmen mit einem Essay-Wettbewerb für Beschäftigte: «My Job and Why I Like It.» Das zeigt die Lücke zwischen einem der fortschrittlichsten Unternehmen ihrer Zeit und dem wichtigsten Management-Denker dieser Zeit. Gesellschaftliche Verantwortung war zu einem Gimmick geworden, nicht zu einem zentralen Ziel der Unternehmen.

Nach dem Zweiten Weltkrieg veränderten sich Unternehmen vor allem darin, wie sie finanziert wurden und wem sie gehörten. Das ursprüngliche Modell, in dem Unternehmen hauptsächlich durch externe Quellen finanziert wurden, begann sich in Richtung interner Finanzierung zu verschieben: Zwei Drittel des Kapitals, das Nichtfinanzunternehmen zwischen 1945 und 1970 aufnahmen, stammten aus internen Quellen. Gleichzeitig stieg die Zahl der Shareholder in den USA von 6 Millionen im Jahr 1952 auf 25 Millionen im Jahr 1965. Der alte kleine Club von Eigentümern wurde allmählich durch eine grosse, mehrheitlich passive Bevölkerung von Eigentümern ersetzt. Das Top Management konnte langfristig investieren, ohne die Zustimmung der Shareholder zu benötigen. Diese Finanzarchitektur liess Druckers Vision der Unternehmen als gesellschaftlicher Institution für kurze Zeit realistisch erscheinen. Und es gab Anzeichen dafür: die Beschäftigungsgarantie von P&G, die staatsbürgerliche Bildung bei Heinz. Aber es bestand auch die Gefahr des alten Sprichworts: «Everybody’s business is nobody’s business.» Weit gestreuter Aktienbesitz drohte, das Unternehmen aller in die Verantwortung von niemandem zu verwandeln.

Doch in den 1970er-Jahren geschah etwas anderes, das sich in den 1980ern dramatisch beschleunigte. Die geduldige interne Finanzierung wurde zunehmend durch den externen Druck der Shareholder ersetzt, Renditen zu sehen. Wir treten in die Zeit der Hostile Takeovers und Leveraged Buyouts ein. Das goldene Zeitalter der grossen alten Unternehmen wurde zerlegt – und damit auch die Stabilität und dem, wenn auch immer begrenzten, gesellschaftlichen Zweck, den Unternehmens sich selbst gegeben hatten. 1993 hatte Manpower – eine Temporärarbeitsagentur – GM als grössten Arbeitgeber der USA abgelöst.

Neben Druckers früher Gesellschaftstheorie gab es weitere Stimmen, welche das Unternehmen kritisch betrachteten. 1932 schrieben Adolf Berle und Gardiner Means “The Modern Corporation and Private Property”, um auf einige systemische Schwachstellen hinzuweisen. Sie erkannten: Wenn du das Vermögen vieler Menschen konzentrierst, muss die Kontrolle über dieses Vermögen einer einheitlichen Leitung übertragen werden. Jemand muss die Verantwortung für das Unternehmen übernehmen. Dieser Jemand ist nicht mehr der Eigentümer des Vermögens. Es ist das, was später als Top Management bezeichnet wurde. Daraus entstehen zwei Fragen. Erstens: Welche motivierende Kraft treibt die Person – oder die Personen – an, die das Sagen haben? Es ist nicht ihr Geld, das auf dem Spiel steht. Zweitens: Wie wird der Wohlstand, genauer gesagt der Gewinn, verteilt? Die Person an der Spitze erledigt die Arbeit, aber das Geld gehört dem Vermögenseigentümer. Daraus ergibt sich eine merkwürdige Symmetrie zwischen dem Eigentümer – oder besser dem Investor – und dem Arbeiter. Beide werden zu Lohnempfängern. Der Arbeiter für die Arbeit und der Investor für das Kapital. Beide sind nur Ressourcen im Prozess des Unternehmens. Keiner der beiden besitzt oder kontrolliert wirklich etwas. Der Manager befindet sich irgendwo in der Mitte – in diesem Fall nicht im Middle Management, sondern zwischen Kapital und Arbeit. Aber wer kann ihn eigentlich als die verantwortliche Person benennen? Seine Legitimität ist unklar. Wird das alte Sprichwort also tatsächlich wahr: Everybody’s business ist wirklich nobody’s business? Und wie bereits bei GM erwähnt, stand in den 1930er-Jahren viel auf dem Spiel. AT&T ist ein weiteres Beispiel. 1930 war sein Vermögen grösser als jenes von 20 amerikanischen Bundesstaaten, aber das Unternehmen «gehörte» 10 Millionen Shareholdern. 10 Millionen Menschen besitzen nicht gemeinsam eine Sache. Das wäre Chaos. Hast du schon einmal versucht, gemeinsam mit jemand anderem ein Auto zu besitzen?

Berle und Means versuchten, das Problem aus verschiedenen Richtungen zu lösen. Nach der traditionellen Logik des Eigentums müsste die Kontrolle beim Eigentümer oder Investor bleiben. Das würde aber bedeuten, dass das Management keine Kontrolle hat und deshalb handlungsunfähig ist. Das Management kann diese Logik auch nicht einfach verneinen, weil es sie ursprünglich benutzt hat, um Kapital von Investoren zu erhalten. Gib mir Geld, dann gehört dir ein Teil unseres grossartigen Gummibärchen-Unternehmens!

Der traditionellen Logik des Gewinns ergeht es nicht viel besser. Sie besagt, dass der Gewinn den Aufwand belohnen sollte, der in ein Unternehmen gesteckt wurde. Das würde bedeuten, dass der Gewinn der Kontrolle folgen müsste. Wenn das Management die kontrollierende Kraft ist, müsste es den ganzen Gewinn erhalten und nicht der passive Eigentümer. Offensichtlich ist auch das keine befriedigende Lösung.

Damit waren die traditionellen Konzepte nicht mehr brauchbar. Es hatte eine Trennung zwischen aktivem Eigentum – dem tatsächlichen Unternehmen – und passivem Eigentum – den Aktien – stattgefunden. Und weil der Gewinn nicht die Motivation des Managements sein konnte, musste diese neu definiert werden: als Kombination aus Lohn, Prestige, Macht und Empire-building. Das machte den neuen Top Executive eher zu einer Figur wie Alexander dem Grossen. Nun, das löste die Frage, wer die Kontrolle haben sollte, auch nicht.

Berle und Means sahen drei mögliche Antworten. Erstens: den Shareholdern mehr Kontrolle geben. Berle und Means betrachteten dies jedoch nur als vorläufige Absicherung dagegen, dass sich das Management am Vermögen der Investoren bediente, nicht als Antwort auf die Frage, wozu das Unternehmen eigentlich da ist. Zweitens: dem Management unbeschränkte Kontrolle über die Unternehmen geben. Nun, damit könnten sie mit dem Geld anderer Leute verheerenden Schaden anrichten. Die dritte Möglichkeit bestand darin, Corporate Power als Gemeinschaft oder Public Trust zu verstehen. Weder Shareholder noch Management können das Unternehmen ausschliesslich für sich beanspruchen. Unternehmen sind ausserdem längst über diese beiden Parteien hinausgewachsen, weil sie Arbeiter, Konsumenten und Gemeinschaften betreffen. Diese Macht muss deshalb auf breitere gesellschaftliche ebenso wie auf finanzielle Interessen ausgerichtet werden. So entsteht ein kompliziertes Konstrukt, das verschiedene Interessen gegeneinander abwägen muss. Es wird tatsächlich dem Staat ähnlicher, der unterschiedliche Stakeholder und Verantwortlichkeiten ausbalanciert. Das ist keine einfache Aufgabe und war es auch nie. Stattdessen erklärte Mitte der 1970er-Jahre ein Ökonom namens Milton Friedman einfach die erste Möglichkeit – die vorläufige Absicherung – zur richtigen und einzig möglichen Antwort.

Weshalb das Privileg des Kapitals nie wirklich neu ausgehandelt wurde, braucht eine Erklärung. Und genau das war mein Einstieg in diese Diskussion – weil diese Erklärung von einer Rechtswissenschaftlerin stammt. Katharina Pistor veröffentlichte 2019 ihre Analyse “The Code of Capital: How the Law Creates Wealth and Inequality”, und für Menschen ohne juristischen Hintergrund dürfte sie ziemlich erhellend sein. Das Kapital herrscht nämlich aufgrund des Rechts. Wir sehen die Auswirkungen davon in Wirtschaftskrisen: bei der amerikanischen Bankenrettung 2008/09, als der Staat Banken rettete, deren rechtliche Architektur Gewinne privatisiert und Verluste sozialisiert hatte, während der Covid-19-Krise, während der Grossen Depression und immer wieder. Aber wir sehen es auch weiter zurück in der Geschichte, als der Staat feudalen Status oder koloniale Rassenhierarchien verlieh, die einen direkten Einfluss auf Eigentum hatten. Max Weber erkannte bereits zu Beginn des 20. Jahrhunderts, dass die feudale Gesellschaft verschiedenen Gruppen Privilegien verliehen hatte. Der moderne Kapitalismus ersetzte diese durch Gesetze, die eigentlich für alle gleich sein sollten. Doch Unternehmen lernten schnell, immer komplexere Gesetze zu nutzen, um sich neue Vorteile zu verschaffen – alles unter dem Motto der Effizienz und der Behauptung, was gut für die Wirtschaft sei, sei gut für alle.

Pistor stellte jedoch fest, dass Vermögenseigentümer nicht den Rechtsstaat wollten. Sie wollten lediglich rechtlichen Schutz für sich selbst. Das führt zu absurden Situationen. Nimm englische Landbesitzer im 17. und 18. Jahrhundert. Sie kämpften darum, dass ihre Landtitel rechtlich anerkannt wurden, und nahmen danach Schulden darauf auf. Doch als die Gläubiger die Hypotheken vollstreckten, schrien sie Zeter und Mordio. Sie liessen ihre Anwälte Trusts errichten, um ihr Vermögen vor den Gläubigern zu schützen. Die Gerichte verteidigten diesen Schutzschild, und die Gläubiger verloren ihr Geld und ihre Eigentumsrechte. Grosse Gläubiger lernten später dasselbe Spiel und kämpften für ein Konkursrecht, das ihre Ansprüche vor jene von Beschäftigten und Kunden stellte.

Der wirklich lustige Teil – zumindest für juristisch Denkende – besteht jedoch darin, dass all diese kapitalistischen Spiele das Recht benötigen, um Eigentum überhaupt erst zu schaffen. Etwas zu besitzen und daran Eigentum zu haben, ist nämlich nicht dasselbe. Besitz ist mehr oder weniger eine tatsächliche Angelegenheit. Ich halte einen Apfel in der Hand, also besitze ich ihn. Nun könnte der Apfel von meinem Apfelbaum stammen, oder ich könnte ihn im Supermarkt gekauft haben. Dann gehört er mir auch. Aber was, wenn ich ihn vom Apfelbaum eines anderen gepflückt habe? Ich besitze ihn noch immer, aber er gehört mir nicht. Eigentum bedeutet, das Recht an etwas zu haben. Und Rechte werden – zumindest in modernen Staaten – durch das Gesetz verliehen. Ohne Recht gäbe es also kein Eigentum. Aber weshalb gibt es dann all diese merkwürdigen Business-Schweinereien? Weshalb kann das Recht all das nicht besser regulieren? Das Problem besteht darin, dass Recht zwangsläufig verallgemeinert. Es versucht, alle Tätigkeiten zu erfassen, nicht einige wenige im Detail. Und es ist immer unvollständig, weil es nicht jeden zukünftigen Fall vorhersehen kann. Deshalb besteht immer die Möglichkeit, es auszunutzen, bevor das System die Lücke schliessen kann. Was die Sache noch seltsamer macht: Der rechtliche Schutz, den das Kapital geniesst, wird nie als Subvention bezeichnet, Sozialleistungen dagegen immer. «Es ist legal» beendet die Diskussion, bevor jemand fragen kann, wessen Interessen das Gesetz eigentlich dient. Die Ausnutzung des Rechts ist noch absurder, weil sie sich gegen ein System richtet, das überhaupt erforderlich ist, um Vermögen zu schaffen. Oder wie Pistor sagt: «Recht ist der Stoff, aus dem das Kapital geschneidert ist.»

Unternehmens sind eine interessante Sache, weil sie künstliche Gebilde sind, aber gleichzeitig so viele nützliche Tätigkeiten enthalten, ohne die eine moderne Gesellschaft nicht möglich wäre. Doch wie bei allem, was definiert werden muss, wird dabei vieles vergessen. Der Sozialwissenschaftler und Systems Thinker Gregory Bateson erklärte, was der Semantiker Alfred Korzybski meinte, als er sagte: «Die Karte ist nicht das Territorium.» Die Wirklichkeit wird nicht auf das Papier gezeichnet. Auf der Karte erscheinen nur die Unterschiede – der See, der Berg, der Weg. Gäbe es an einem Stück Land nichts Besonderes, würdest du auf einer Karte nur seine Grenzen sehen. Dasselbe gilt für Unternehmens. Eingezeichnet wurden nur die Besonderheiten: Eigentum, Haftung und Vertragsbeziehungen. Das ist es, was codiert wurde. Alles Gleichförmige – die Arbeit, die Gemeinschaften, die Auswirkungen auf das Ökosystem – erschien nicht. Wir haben deshalb nur ein fragmentiertes Bild davon, was Unternehmens sind.

Drucker bezeichnete sie als die erste autonome Institution, ein Machtzentrum innerhalb der Gesellschaft und doch unabhängig vom Nationalstaat. Ein unverzichtbares Instrument, wie Roosevelt es beschrieb. Oder wie es die Economist-Autoren Micklethwait und Wooldridge formulierten: «collectively indispensable, yet individually unpredictable.» Viele Fragen wurden nie gelöst. Doch das macht das Unternehmen nicht zu etwas, das wir aufgeben sollten, sondern zu etwas, an dem wir arbeiten müssen.

Ich denke, es gibt mehr zu entdecken.

Ist das Unternehmen eine fehlerhafte Notwendigkeit oder eine Alpha version von etwas wirklich Grossartigem? LinkedIn

Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:

Badian, E. Publicans and Sinners: Private Enterprise in the Service of the Roman Republic. Cornell University Press, 1972. (Available on Internet Archive.)

Micklethwait, John and Wooldridge, Adrian. The Company: A Short History of a Revolutionary Idea. Modern Library, 2003.

Berle, Adolf and Means, Gardiner. The Modern Corporation and Private Property. Macmillan, 1932 (revised edition 1967). Book I, Chapter 1 and Book IV, Chapters I and II only.

Bateson, Gregory. «Form, Substance and Difference.» 1970 Korzybski Memorial Lecture. In Steps to an Ecology of Mind. Chandler, 1972.

Drucker, Peter F. The Future of Industrial Man. John Day, 1942.

Drucker, Peter F. Concept of the Corporation. John Day, 1946.

Pistor, Katharina. The Code of Capital: How the Law Creates Wealth and Inequality. Princeton University Press, 2019. Last chapter.

Roosevelt, Theodore. First Annual Message to Congress, December 3, 1901.

Vor 15 Jahren – wir hatten gerade ein Net Promoter Feedback-System eingeführt – musste ich meinen ersten Follow-up-Anruf bei einem Detractor machen. Ein offenbar sehr wütender Anwalt, dessen Sendung nicht rechtzeitig angekommen war. Ich freute mich nicht gerade darauf. Aber ich war für die Implementierung verantwortlich, und wir hatten noch nicht festgelegt, wer unzufriedene Kunden kontaktieren sollte. Also rief ich ihn an und hörte mir eine fünfminütige Tirade an. Jetzt hatte ich wirklich Angst. Aber ich blieb ruhig. Ich hörte zu. Und ich verstand seinen Frust. Als ich endlich zu Wort kam, entschuldigte ich mich und erklärte, was passiert war. In den Unterlagen hatten Angaben gefehlt, die Kontaktdaten waren falsch gewesen. Deshalb konnte die Sendung nicht rechtzeitig verzollt werden. Ich entschuldigte mich nochmals. Ja, wir hätten das besser handhaben müssen. Ich machte mir eine Notiz, den Prozess anzuschauen. Irgendwie redeten wir weiter, kamen auf Fussball zu sprechen und stellten fest, dass wir beide FC-Basel-Fans waren. Irgendetwas klickte da. Ausserdem hatten wir einige der gleichen Profs an der Uni gehabt. Wir bauten eine gute Verbindung auf. Über die Jahre blieben wir in Kontakt. Er verschickt noch immer mit dem Unternehmen – 15 Jahre später.

Weil er einfach jemand ist, mit dem ich hin und wieder rede, und ich kein Verkaufstrainer bin, habe ich nie analysiert, was in diesem ersten Gespräch eigentlich passiert war. Aber irgendetwas war passiert. Etwas, das dazu führte, dass er das Unternehmen danach mehr mochte. Und für mich war es eine gute Erfahrung, ein guter Arbeitstag. Lag es an unserer gemeinsamen Liebe zu einem bestimmten Fussballverein, an etwas, das überhaupt nichts mit dem Geschäft zu tun hatte? Ich konnte es nie ganz sagen.

Die vorstandstaugliche Version: Qualitätsmanagement ist ein alter Hut – er hat nur nie ganz gepasst. Alle verstehen, dass Kunden Qualität definieren. Drucker 1954, Ishikawa 1961, Deming 1982, Normann 1984 – vier Traditionen, vier Jahrzehnte, eine Schlussfolgerung. Oberflächlich akzeptieren es alle. Sogar der Boardroom nickt. Das Problem ist die Umsetzung. Und die ist eine Entscheidung, kein Wissensproblem. Bei Qualität geht es eigentlich um Value Creation, weil sich damit der Blickwinkel von einer internen auf eine externe Referenz verschiebt. Normann erklärt, dass der Kunde Teil des Value-Schöpfungsprozesses ist und nicht an dessen Ende steht. Ausserdem führt Normann den Moment of Truth ein: den Moment, in dem Mitarbeitende und Kunden miteinander interagieren und gemeinsam Value schaffen. Hier erreicht alles Gute und Schlechte, das ein Unternehmen produziert, den Kunden. Entscheidungsfindung, Struktur, Kultur, Kontrolle, psychische Gesundheit, Leistungsbewertung – der Kunde erlebt all das. Ishikawa führt den Gedanken mit den wahren Qualitätsmerkmalen des Kunden und den internen Ersatz-Qualitätsmerkmalen, den KPIs, weiter. Interne Datenartefakte sind ein schlechter Ersatz für echtes Kundenfeedback. Deming warnt vor Menschen, die nie zu Kunden werden, und vor Kunden, die wegen Qualitätsproblemen zur Konkurrenz wechseln. Das grössere Problem ist jedoch der stille Kunde: Er beschwert sich nie. Er verschwindet einfach. Das ist das endgültige Versagen – ein Feedback-Loop, der sich nie schliesst.

Es ist für mich so offensichtlich, über Kunden und Qualität zu schreiben, dass ich es ewig vor mir hergeschoben habe. Natürlich ist es wichtig. Aber es ist auch sehr nahe an dem, was ich Tag für Tag mache: die Reports, die Initiativen, der Newsletter, die Trainings. Ist das alles problemlos? Von wegen. 

Qualitätsmanagement ist für mich nicht nur tägliche Arbeit, sondern auch täglicher Frust. Der endlose Kampf um Platz eins auf der Prioritätenliste des Unternehmens – noch immer ein verlorener Kampf, wenn Shareholder Value auf derselben Liste steht. Seit 20 Jahren führen wir endlose Diskussionen über die Definition, obwohl es inzwischen für alle offensichtlich sein sollte. Qualität wird von Kunden definiert. Punkt. Keine Diskussion. Alles andere ergibt keinen Sinn. 

Was ebenfalls nicht hilft, sind all die gefährlichen Zitate der Klassiker auf LinkedIn und in der Popliteratur. Es sind wahre Sätze, herausgeschnitten aus dem System, das sie wahr gemacht hat. «Quality is everyone’s responsibility» – Deming zugeschrieben, aber kein direktes Zitat – wird vom Management missbraucht, um Verantwortung nach unten abzuschieben. Deming machte sehr deutlich, dass die Verantwortung für Qualität hauptsächlich beim Topmanagement liegt. Aber alle tragen dazu bei. «Quality is free» – der Klassiker von Crosby – müsste eigentlich heissen, dass Nichtqualität mehr kostet. Das meinte er wirklich. «You cannot inspect quality into a product» – Deming zugeschrieben, stammt aber tatsächlich von Dodge. Es bedeutet, dass du dich nicht von Kontrollen abhängig machen solltest. Es bedeutet nicht, dass du sie vollständig abschaffen musst. «Quality means fitness for use» – das ist Juran – eigentlich ziemlich gut. Entscheidend ist natürlich, für wessen Gebrauch. Schliesslich wird ein Regenschirm immer ein schlechter Baseballschläger sein. Allgemein gilt, wie wir bereits gesehen haben: Das einfache Zitat überlebt. Das Denken stirbt.

Es lohnt sich also, etwas tiefer einzutauchen. Qualität ist eigentlich nicht das beste Wort für diese Diskussion. Das wäre Value. Qualität wird im Allgemeinen als Übereinstimmung mit einem festen Satz von Anforderungen verstanden. Das kann irgendeine Norm oder Spezifikation sein – die schlechte Variante – oder das, was wir für die Spezifikation des Kunden halten. In beiden Fällen handelt es sich jedoch um eine interne Sichtweise, um einen Vergleich mit etwas, das wir selbst definiert haben. Value dagegen ist ein vergleichender Begriff mit einer externen Referenz. Etwas hat einen Value im Verhältnis zu etwas, das der Kunde mitbringt: was er dafür bezahlen muss, was er erwartet hat, was er tatsächlich brauchte. Nur der Kunde kann sagen, ob etwas einen Value hat. Drucker gehörte zu den ersten grossen Managementdenkern, die das mit absoluter Klarheit formulierten: «What the customer thinks he is buying, what he considers ‹value›, is decisive.» Value wird vom Kunden definiert. Nur er kann das beurteilen, weil nur er den Vergleich mit seinem eigenen Referenzpunkt herstellen kann. Drucker schrieb das 1954. Danach sagten viele weitere Schwergewichte des Qualitätsmanagements Ähnliches – Ishikawa 1961, Deming 1982, Normann 1984. Die Idee ist also praktisch universell akzeptiert. Der Boardroom würde im Chor nicken. Aber die Idee ist nicht das Problem. Die Umsetzung ist es.

Und die Wortwahl spielt auch bei der Umsetzung eine Rolle. Qualität ist etwas, das du prüfst – anhand von Spezifikationen. Value ist etwas, das geschaffen wird. Warum diese seltsame passive Formulierung? Instinktiv würden wir sagen, das Unternehmen schaffe den Value. Oder, wenn wir etwas menschenorientierter sind, die Mitarbeitenden. Nein. Das stimmt nicht ganz. Richard Normann beschrieb es in seinem Buch «Service Management» in den 1980er-Jahren am besten. Der Kunde ist nicht der Empfänger von Value. Er ist Teil des Entstehungsprozesses. Erst durch ihn kann Value überhaupt realisiert werden. Der Kunde bringt Zeit, Kooperation, Erwartungen, Einschränkungen und die tatsächliche Nutzung ins Spiel. Nur aus all diesen Dingen – zusammen mit unseren Prozessen und unserer Arbeit – kann Value entstehen. Denk einfach an ein Produkt, das nie jemand benutzt. Kein Spass. Kein Nutzen. Kein Value.

Damit erledigen sich auch all die Slogans wie «All for the customer», «Customer is king», «Delivering Excellence» oder «We serve our customer». Sie alle behandeln den Kunden als passiven Empfänger einer Dienstleistung oder eines Produkts, obwohl er als Teil des Prozesses betrachtet werden müsste.

Es war ebenfalls Normann, der den Begriff Moment of Truth ins Servicemanagement einführte. In diesen Momenten interagieren Kunden und Mitarbeitende miteinander und schaffen gemeinsam Value. Alle Pläne, das System, die Versprechen, die Prozesse und die Absichten des Managements werden in diesem Moment real. Deshalb ist es so wichtig, das System um diese Interaktionen herum aufzubauen. Sonst können sie nicht funktionieren. Darin liegt eines der zentralen Probleme, die das Qualitätsmanagement heute sieht. Wir nicken schnell bei der Vorstellung, dass wir alles für den Kunden tun – ehrlich gesagt, weil wir sein Geld wollen und es irgendwie höflich klingt, das zu behaupten. Aber wir bauen keine Prozesse und Systeme, die eine gemeinsame Value Creation mit dem Kunden tatsächlich ermöglichen. Deshalb war mein befreundeter Anwalt so stinksauer.

Stattdessen arbeiten wir noch immer mit den gleichen alten Produktionsprozessen: Ressourcen hinein, Produktion, Output ausliefern. Wenn wir Glück haben, führen diese Prozesse zu einer positiven Kundenerfahrung. Genauso oft tun sie es aber nicht. Was mit Sicherheit passiert: Der Kunde landet am empfangenden Ende sämtlicher Fehlfunktionen unseres Systems. Und wie wir gesehen haben, gibt es davon einige. Entscheidungen auf der Grundlage ungeprüfter Annahmen. Unklare Strukturen. Ignorierte Veränderungen der Kundenanforderungen. Unflexible Prozesse aufgrund von zu viel Kontrollmanagement. Gestresste Mitarbeitende aufgrund schlechter Arbeitsbedingungen.

Das Problem von Systemen, die ohne Beteiligung der Kunden gestaltet werden, zeigt sich auch darin, wie wir messen. Kaoru Ishikawa – ja, der Fishbone-Typ – erkannte bereits in den 1960er-Jahren, dass es einen Unterschied gibt zwischen wahren Qualitätsmerkmalen – dem, was der Kunde tatsächlich braucht – und Ersatz-Qualitätsmerkmalen, die wir als Unternehmen stattdessen messen. Diese Lücke war früher besonders gross, als wir mehr oder weniger rieten, was für einen Kunden an einem Produkt wichtig sein könnte. Später wurde die Übersetzung von der Kundensicht in die interne Sicht mit Total Quality Management und Six Sigma ausgefeilter – von Voice of the Customer zu Critical to Quality. Aber auch das basiert noch immer auf der Sicht eines durchschnittlichen Kunden.

Das Problem ist: Diesen Durchschnittskunden gibt es nicht. Er existiert buchstäblich nicht. Und wir können so viele Segmente und Personas erschaffen, wie wir wollen – sie bleiben alle ein gruppierter Durchschnitt, ein fiktiver Kunde. Warum haben wir das gemacht? Teilweise, weil Massenproduktion und massenhafte Dienstleistungserbringung es notwendig oder zumindest einfacher machten. Es ist ziemlich schwierig und sehr teuer, für jeden einzelnen Kunden ein massgeschneidertes Auto zu produzieren. Also versuchten wir, den kleinsten gemeinsamen Nenner zu finden. Die Gefahr dabei ist, dass daraus sehr schnell statt eines guten Produkts für viele ein durchschnittliches Produkt für niemanden wird.

Neuere Ansätze zur Erfassung von Kundenbedürfnissen, beispielsweise Feedback-Methoden wie der Net Promoter Approach, haben etwas mehr Realität und Unmittelbarkeit ins Spiel gebracht. Doch sobald wir uns auf Kundenzufriedenheitswerte konzentrieren, landen wir wieder bei einem fiktiven Durchschnitt. Eine mögliche Lösung ist erst vor Kurzem mit Large Language Models, kurz LLMs, aufgekommen. Sie haben die Situation verändert. Zum ersten Mal ist es für sehr viel mehr Organisationen praktikabel, Tausende offene Kundenkommentare in einer Form zu analysieren, die näher an der tatsächlichen Sprache der Kunden liegt – statt nur Sterne oder eine Zahl zwischen null und zehn auszuwerten. Aber auch das löst das Problem nicht automatisch. Es ist lediglich ein neues und besseres Werkzeug. Die Arbeit bleibt schwierig. In meiner Realität sehe ich, dass manche Probleme von der Mehrheit der Kunden geteilt werden. Gleichzeitig erhalten wir Stimmen, die in völlig entgegengesetzte Richtungen gehen. «Ich will mehr Funktionen.» – «Ich will ein einfaches Produkt.» «Ich brauche mehr Informationen.» – «Belästigt mich nicht mit zu vielen Informationen.» «Ich will blaue Pillen.» – «Ich will rote.»

Im Qualitätsmanagement gibt es noch viele weitere solche Probleme. B2C – das Geschäft mit Privatkunden – hat die Diskussion in der Praxisliteratur und die Sichtweise vieler Praktiker schon immer dominiert. B2B – das Geschäft zwischen Unternehmen – wird deutlich weniger betrachtet, obwohl es einige interessante Aspekte zeigt, im Guten wie im Schlechten. Beginnen wir mit dem Schlechten: Im B2B wird der Preis zu einem wesentlich dominanteren Faktor bei der Entscheidung für eine bestimmte Dienstleistung oder ein bestimmtes Produkt. Unternehmen spüren den unmittelbaren Kostendruck auf ihrer Seite, und das Value-Erlebnis ist kein persönliches, sondern ein unternehmerisches. Es heisst nicht: «Ich mag dieses Smartphone. Es fühlt sich gut an, es zu benutzen.» Sondern: «Das Unternehmen braucht Smartphones. Sie dürfen nicht zu viel kosten, die Sicherheit muss gewährleistet sein, die Administration muss einfach funktionieren, und übrigens sollten die Mitarbeitenden es auch nicht hassen, sie zu benutzen.» Ich habe gelernt, dass dies einfach ein wesentlich schwierigerer Value-Creation-Prozess ist. Grundsätzlich funktioniert er gleich wie bei Privatkunden. Dasselbe Basismodell. Value wird gemeinsam mit dem Kunden geschaffen. Er entsteht durch den Vergleich mit etwas, das der Kunde mit an den Tisch bringt. Geschäftskunden bringen einfach mehr mit. Einen grösseren Rucksack, sozusagen.

Die bessere Seite von B2B stammt eigentlich aus einer Idee in Demings «Out of the Crisis». Darin beschreibt er, dass Unternehmen langfristige Beziehungen mit ihren Lieferanten aufbauen sollten. Langfristige Zusammenarbeit führt durch den aktiven Austausch zwischen beiden Seiten zu besserer Qualität. Und obwohl Deming Normann nicht erwähnt, ist genau das die Einbeziehung des Kunden in den Value-Creation-Prozess – nur von der anderen Seite aus betrachtet.

Der entscheidende Punkt ist also, dass Kunden Teil des Value-Creation-Prozesses werden. Und wir müssen uns bewusst sein, dass sie sämtliche Auswirkungen unseres Systems erleben — auch die schlechten. Sogar etwas scheinbar so Entferntes wie die Frage, wie motiviert und psychisch gesund unsere Mitarbeitenden sind.

Aber ganz gleich, wie gut oder schlecht unser System ist, ob im Privat- oder Geschäftskundenbereich, mit all den bunten Kundenzufriedenheitsdashboards und der KI-gestützten Feedback-Analyse sehe ich noch immer ein grosses Problem, das nicht behandelt wird. Deming warnte vor Menschen, die unsere Produkte nie kaufen werden – den Nonusers – und vor unzufriedenen Kunden, die wegen Qualitätsproblemen zur Konkurrenz wechseln. Meine grösste Sorge lag schon immer irgendwo dazwischen. Der Kunde, der sich nicht beschwert. Er gibt das Produkt nicht zurück. Er füllt die Umfrage nicht aus. Er verschwindet einfach. Still und leise wird er zum Nonuser. Das ist das grösste Versagen des Qualitätsmanagements, jedes Systems und jedes Unternehmens.

Kein ausgeklügeltes Dashboard und keine noch so intelligente Umfrage wird dieses Problem lösen. Der beste Ansatz besteht nicht darin, dem Kunden Value zu liefern, sondern Value gemeinsam mit ihm zu schaffen. Normann hatte schon vor 40 Jahren recht: Unsere Systeme müssen so gestaltet sein, dass der Kunde in ihnen vorkommt. Nicht als Empfänger, nicht als Datenpunkt, sondern als Beteiligter. Denn genau das ist er tatsächlich. Ich weiss, das ist nicht neu. Es war lediglich die Idee, welche nie umgesetzt wurde.

Aber selbst dann fehlt noch etwas. Beteiligung setzt Interaktion voraus: direkt, persönlich, von Mensch zu Mensch. Wir haben uns davon entwickelt, Kunden zu ignorieren, fiktive Kunden zu erschaffen und schliesslich grosse Mengen individueller Kundenstimmen zu analysieren. Aber wie stellen wir sicher, dass wir manchmal einfach mit Kunden reden? Mit einem tatsächlichen Kunden. Nicht, um etwas zu verkaufen. Nicht, um einen goldenen Stern zu bekommen. Sondern einfach, um über Fussball zu reden und darüber, was für ein Vollidiot dieser Schiedsrichter war.

Ich denke, es gibt mehr zu entdecken.

Produziert dein Unternehmen für den Kunden oder gemeinsam mit dem Kunden? Diskutiert. – LinkedIn

Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:

Peter F. Drucker, «The Practice of Management», Harper & Row, 1954.

Richard Normann, «Service Management: Strategy and Leadership in Service Business», Wiley, 1984.

W. Edwards Deming, «Out of the Crisis», MIT Press, 1982.

Kaoru Ishikawa, «Guide to Quality Control», Asian Productivity Organization, 1968.

Kaoru Ishikawa, «What Is Total Quality Control? The Japanese Way», Prentice-Hall, 1987.

Eine allzu vertraute Welle muffigen Geruchs kriecht mir in die Nase, als ich das Buch öffne — Second-hand-Managementliteratur aus den 1970ern. Sie schickt mich sofort zurück in dieses Archiv, zu meinem ersten Job, mit elf, für meinen Vater. Berge von Informationen auf vergilbtem Papier sortieren, manches noch geschrieben auf der blassgrünen Hermes Baby Schreibmaschine meines Vaters. Dokumente in Hängemappen, nutzlos geworden durch Zeit, noch nicht durch Technologie. Ersetzt wurden sie nicht durch Nullen und Einsen, sondern durch schwere Bundesordner, die aussahen, als wären sie aus Marmor gemacht. Dem jungen Ich war das egal, ich verstand beides nicht. Ich wollte einfach ein paar Comics dafür bekommen und vielleicht ein Rätsel lösen. Mein Vater war Manager, Middle Manager, nicht in der Privatwirtschaft, sondern beim Staat, im lokalen Erziehungsdepartement. Er hatte eine Sekretärin und einige Leute, die für ihn arbeiteten. Sie waren immer beschäftigt. Mein Vater schien es nicht zu sein, wenn ich ihn besuchte — er las, oder war am Telefon, oder hatte einen Gast in seinem Büro. Sie lachten. Ja, vieles von dem, was er tat, war reden. Und all diese Dokumente lesen, die ich nicht verstand. Aber noch mehr verstand ich nicht, was er eigentlich tat. Was sein Job eigentlich war. Manchmal glaube ich, nicht einmal er verstand es ganz. Denn wenn ich ihn fragte, schweifte sein Blick in die Ferne und seine Augen wurden traurig. Er lächelte und versuchte es zu erklären. Aber es ergab für mich nie Sinn. Er erzählte dann von einigen dieser Dokumente, dass sie vom Ministerium kamen, dass sie wirklich wichtig zu sein schienen — aber genau die verstand ich am allerwenigsten. Und mein Vater nannte das Ministerium das Schloss und sagte, er fühle sich wie K., der Landvermesser.

Als ich selbst zum Manager wurde, fragten mich meine Kinder dasselbe. Was macht ein Manager? Ich war mittendrin und konnte es ihnen trotzdem nicht richtig erklären. Ich bin in vielen Meetings. Ich muss viel lesen. Und ich schreibe Dokumente. Das waren meine üblichen Antworten. Sie liessen nicht locker: «Aber was machst du wirklich?» Ich konnte es nicht sagen.

Die vorstandstaugliche Version: Der Manager ist die Erfindung des postindustriellen Zeitalters. Wir können beobachten, was Manager tun. Aber wir können uns nicht darauf einigen, was sie tun sollten. Mintzberg verbrachte ein halbes Jahrhundert damit, es zu beobachten, und fand fragmentierte, mündliche, reaktive und unterbrochene Arbeit unter permanenter Überlastung. Drucker zeigt, dass es um mehr geht, als uns bewusst ist. Der Manager ist nicht einfach ein beschäftigter Mensch in einer schwierigen Rolle. Er ist das konstitutionelle Organ der zentralen Institution der Industriegesellschaft. Das Unternehmen soll Menschen Arbeit, Status, Funktion und einen Platz in der Gesellschaft geben. Der Manager soll genau das möglich machen. Drucker gibt dem Manager Würde. Mintzberg gibt dem Manager Realität. Die Lücke zwischen beidem ist ein Designfehler, und Follett zeigt den Mechanismus präzise. Accountability ohne echte Handlungsfähigkeit. Power-over, das sich als Empowerment verkleidet. Die One-Man-Show dort, wo ein Koordinator sein sollte. Die Rolle wurde nie richtig designt. Sie hat sich angesammelt. Management ist kein gescheiterter Beruf. Es ist ein unfertiger. Medizin, Recht und Ingenieurwesen haben dieselbe Entwicklung durchgemacht. Die Werkzeuge gab es schon — Follett hat sie vor hundert Jahren beschrieben. Was immer noch fehlt, ist die institutionelle Entwicklung, die sie zum professionellen Standard machen würde. Was macht ein Manager wirklich? Immer noch die richtige Frage. Und wir sollten jetzt anfangen, sie zu beantworten.

Ein anderes Kind, das den Beruf seines Vaters nicht verstand, war Henry Mintzberg. Die Suche nach der Antwort trieb ihn dazu, einer der wichtigsten Managementforscher des letzten Jahrhunderts zu werden. Ausgebildet als Maschinenbauingenieur wurde er einer der sehr wenigen empirischen Beobachter in diesem Feld. Er setzte sich zu Managern, schaute zu und hielt fest, was sie taten. Und das tat er über einen Zeitraum von fast einem halben Jahrhundert. Vor Mintzberg hatte die klassische Managementschule ein sehr ordentliches Bild des Berufs. Planen, organisieren, koordinieren und kontrollieren. Mintzberg entdeckte schnell, dass das sehr rational und geordnet klang, aber auch reine Fiktion war. Die meisten Studien vor ihm arbeiteten mit Selbsteinschätzungen von Managern, mit Umfragen, die Manager ausfüllten, mit Tätigkeitsprotokollen — nicht mit unabhängiger Beobachtung.

Mintzberg veröffentlichte seine Studien zweimal — 1973 in «The Nature of Managerial Work» und 2009 in «Managing». Überraschenderweise waren die Ergebnisse nicht wirklich unterschiedlich. Die Einführung digitaler Werkzeuge hatte kaum etwas verändert. Schnell, fragmentiert, mündlich und reaktiv waren einige der Wörter, die es am besten beschrieben. Das Bild des Managers an den Hebeln einer grossen Maschine musste begraben werden. Stattdessen steckte er in der Verkabelung fest.

Die Aufgaben des Managers sind kurz und zahlreich, fand Mintzberg. Die Hälfte der Aktivitäten von CEOs dauerte weniger als neun Minuten, und nur 10% dauerten länger als eine Stunde. Den grössten Teil des Tages verbringt ein durchschnittlicher Manager in Meetings. Geplant und ungeplant machen sie mehr als zwei Drittel seiner Arbeitszeit aus. Nur etwa ein Viertel seiner Zeit kann er an seinem Schreibtisch verbringen. Und selbst diese Phasen sind zerstückelt in Abschnitte von durchschnittlich 15 Minuten. Da geht das Bild des strategischen Denkers, schätze ich.

Unser Manager profitiert auch nicht von gut dokumentierten Informationen. Während er in den 1970ern 60% bis 90% der Informationen mündlich erhielt, hat sich das in den 2000ern mit der Einführung von E-Mail etwas verändert. Aber trotzdem erreichen ihn Informationen weiterhin hauptsächlich auf informellem Weg. Hastig hingekritzelte Notizen, nicht Berichte und Analysen. Er bleibt auch nicht lange bei einem Thema und wird oft unterbrochen. Die meisten Aufgaben, die Konzentration erfordern, erledigt er ausserhalb der Kernarbeitszeiten. Fragmentierung und Unterbrechung sind die Regel, nicht die Ausnahme in seinem Tag.

All dieses scheinbare Chaos passiert nicht einfach so. Es gibt systemische Gründe dafür. Informationen in klassischen Organisationen fliessen in Richtung formaler Autorität. Ich habe gerade etwas gehört, das muss der Chef wissen. Dieser Bericht über alles muss vom CEO gelesen werden. Also bekommt der Manager viele Informationen — na und? Das Problem ist: Je mehr Informationen der Manager bereits erhalten hat, desto mehr neue Informationen fliessen in seine Richtung. Es wird mehr und mehr, bis Informationsüberlastung entsteht. Unser Manager kann keine Information mehr in nennenswerter Tiefe verarbeiten. Das bedeutet Fragmentierung und Oberflächlichkeit — also genau das Gegenteil von dem, was er eigentlich tun sollte. Das nennt sich die Nerve Center Trap.

Ein anderes Problem ist ebenfalls systemisch: das One-Man-Show-Problem. Organisationen sind ihrem Design nach so gebaut, dass unser Manager der zentrale Prozessor für Entscheidungen, Konflikte, die erwähnten Informationen und Störungen ist. Das erzeugt automatisch einen Flaschenhals — zahlreiche Unterstellte, Vorgesetzte und Kolleginnen und Kollegen füttern einen einzigen Manager. Das ist offensichtlich ein Problem — Überlastung, Endlosigkeit der Aufgabe, weil es keinen natürlichen Abschluss gibt, weil alles nur eine fragmentierte Entscheidung ist.

Dazu kommt etwas, das Action Bias heisst. Unser Manager wird in Richtung Handeln geschoben. Das soll Management sein. Verloren geht das Denken, das Reflektieren — denn wann genau soll er dafür Zeit haben?

Obendrauf kommt das Problem der Decomposition — Synthese in einer zerstückelten Organisation — und Delegating in einer Organisation informeller Informationen. Der Manager muss ausserdem sorgfältig ausbalancieren. Wie stark organisiere ich Arbeit? Wie viele Kontrollen soll ich einführen? Wie selbstsicher soll ich handeln? Wie viel Veränderung soll ich umsetzen? Wie nah soll ich am Tagesgeschäft bleiben? Zu viel von allem führt zu micromanaging — er kümmert sich um alles und deshalb um nichts. Zu wenig führt zu macroleading — er schwebt irgendwo in einer Wolke und hat den Anschluss daran verloren, worum es in der Realität des Geschäfts eigentlich geht. All diese Themen hängen zusammen, verursachen und verstärken sich gegenseitig.

Aus all den verschiedenen Aktivitäten, Verantwortlichkeiten und Problemen, die Mintzberg beobachtete, versuchte er, die verschiedenen Rollen zu beschreiben, die ein Manager einnehmen muss. Er fand zehn — den Figurehead, den Leader, die Liaison, den Monitor, den Disseminator, die Spokesperson, den Entrepreneur, den Disturbance Handler, den Resource Allocator und den Negotiator. Nur damit das absolut klar ist: Das sind keine alternativen Rollen — keine Versionen verschiedener Manager. All diese Rollen muss unser Manager ausfüllen. Eine Person.

Mintzberg analysierte auch, was in der Managementliteratur von Managern erwartet wird. Hier ist die Liste: mutig, engagiert, neugierig, selbstsicher, aufrichtig, reflektiert, einsichtsvoll, aufgeschlossen, innovativ, kommunikativ, vernetzt, wahrnehmungsstark, nachdenklich, intelligent, weise, analytisch, objektiv, pragmatisch, entscheidungsfreudig, proaktiv, charismatisch, leidenschaftlich, inspirierend, visionär, energisch, enthusiastisch, positiv, optimistisch, ambitioniert, zäh, ausdauernd, eifrig, kollaborativ, partizipativ, kooperativ, einbindend, unterstützend, mitfühlend, empathisch, stabil, verlässlich, fair, accountable, ethisch, ehrlich, konsistent, flexibel, ausgeglichen, integrativ — und gross. Offenbar sollen grosse Menschen mehr Energie haben. Nun, das ist ziemlich viel verlangt von jemandem, der seit letztem Dienstag keine neun Minuten am Stück zum Denken hatte.

Mintzberg zeichnet bei allem Witz trotzdem ein dunkles und chaotisches Berufsbild des Managers. Denk daran — das basiert nicht auf theoretischen Annahmen. Das kommt aus Beobachtungsdaten.

Wieder denke ich daran, wie mein Vater das Schloss beschwor. Fühlte er sich gefangen wie unser Manager? Schlimmer noch — K. bei Kafka erhält ständig Informationen — Nachrichten, Briefe, Anweisungen — aus dem Schloss, die absurd unklar und veraltet sind. Er muss sie irgendwie selbst interpretieren, weil er keinen Zugang zum Ort der Autorität hat. Kafka schrieb über die österreichisch-ungarische Bürokratie. Nicht wirklich.

Wenn das Bild unserer modernen Unternehmen damit getroffen sein soll, müsste es mehr als nur ein chaotisches Element im System geben. Oder ist der Manager wirklich so wichtig? Nun, wir haben ihn das Nervenzentrum genannt, die One-Man-Show. Also scheint er ziemlich wichtig zu sein. Wir haben ihn auch den Gunslinger genannt, wenn es um Entscheidungen geht — die Person, die einen kognitiven Fehler macht. Wenn wir auf seine Rolle schauen, auf die systemischen Informationsbeschränkungen und den Handlungsdruck, sehen wir jetzt, wo dieser Fehler entsteht. Er ist in sein Jobprofil einprogrammiert. Unser Manager ist auch der Middle Manager, der unfair dazwischen eingeklemmt ist. Siehst du die Verbindung — sie liegt in diesem fehlerhaften Design. Oder nimm Unternehmen, die sich wegen organisatorischer Trägheit nicht verändern können. Das ist nicht die Sturheit irgendeines CEO-Bösewichts, nicht einmal ein unerklärlicher systemischer Prozess. Es passiert — zumindest teilweise — weil Rollen ohne die Autorität oder den Zugang designt werden, Dinge zu verändern. Schlecht durchdachte Kontrollmechanismen und Belohnungssysteme sind nicht nur das Ergebnis eines schlechten Systems, sondern konkret einer schlecht designten Rolle — der Rolle des Managers auf allen Ebenen, vom Supervisor bis zum CEO. Eine Rolle, so absurd überladen und systemisch so eingerichtet, dass jeder, der sie übernimmt, ein grosses Risiko trägt, auszubrennen oder verrückt zu werden. Eine Person, die eigentlich nicht nur ein kleiner operativer Teil des Ganzen sein sollte. Der Manager wurde geschaffen als die zentrale Figur der Industriegesellschaft. Die Person, durch die die Organisation denkt, plant, entscheidet und steuert. Und ist es nicht lustig, dass die Postindustrialisierung nur diesen einen grossen Beruf geschaffen hat und dabei einen so katastrophal schlechten Job gemacht hat?

Bitte halt mich nicht für einen Schwarzmaler, aber das ist sehr wichtig. Und ich bin nicht der Einzige, der das sagt. Peter Drucker, den wir als Stimme der Vernunft in der Managementtheorie kennen, hat darüber schon sehr früh in seiner Karriere geschrieben. Seine sozialtheoretischen Bücher «The Future of Industrial Man» und «The Concept of the Corporation» erschienen während und kurz nach dem Zweiten Weltkrieg. Sie halfen, die moralischen und institutionellen Grundlagen für das zu legen, was später auf die Sprache von Corporate Governance reduziert wurde. Nein, nicht das Geldwäscherei-E-Learning, das du alle zwei Jahre über dich ergehen lassen musst. Das ist nur das Bildfragment des ursprünglichen Ideals dahinter.

Die Idee hinter Corporate Governance ist, dass grosse Unternehmen mehr sind als nur eine private wirtschaftliche Vereinbarung. Sie sind repräsentative Institutionen der Gesellschaft — das heisst, sie haben eine wichtige Rolle über die Ökonomie hinaus. Sie prägen Arbeit, Gemeinschaften und geben ein Gefühl von Zugehörigkeit. Also sollten sie auch nach mehr beurteilt werden als nur nach Profit. Genauso wichtig ist, dass sie Menschen Status geben — wer bin ich hier — und Funktion — was tue ich hier, das zählt. Nur wenn alle drei erfüllt sind, erreichen Unternehmen ihre gedachte Rolle. Druckers Kernargument war, dass jede funktionierende Gesellschaft Menschen Status und Funktion geben muss. Die Industriegesellschaft musste das durch ihre dominante Institution tun: das Unternehmen. In der vorindustriellen Gesellschaft — der sogenannten mercantile society — machte Eigentum Autorität noch sichtbar. Der Eigentümer handelte. Der Eigentümer entschied. Responsibility, so unvollkommen sie auch ausgeübt wurde, hatte ein Gesicht. Er tat das mit wechselndem Erfolg. Aber zumindest war die Responsibility klar. In der Industriegesellschaft, mit immer grösseren Unternehmen, wurde Eigentum zu einem verstreuten und entfernten Konzept. Es existierte noch, aber es war weitgehend nichts mehr, worauf direkt gehandelt werden konnte. Aktionäre tun in Unternehmen nichts.

Dann betritt der Manager die Bühne. Er ist der Akteur — sorry, derjenige, der handelt. Obwohl er nicht besitzt, soll er Ressourcen kontrollieren — weil der Eigentümer nicht direkt handeln kann —, er führt Menschen, beeinflusst ihr Leben und trifft Entscheidungen, die soziale Konsequenzen über das Unternehmen hinaus haben. Aber woher bekommt er seine Legitimität — warum darf er all das tun? Jemand hat ihn eingestellt — der Eigentümer, wenn auch indirekt. Aber Drucker war sehr klar: Das funktioniert nicht. In der grossen Unternehmen ist Eigentum kein genügendes Argument mehr, es ist nicht mehr direkt genug. Eigentum ist, wie gesagt, zu einem verstreuten Konzept geworden — viele Menschen und Institutionen besitzen ein Unternehmen. Macht aus Eigentum kann nicht mehr einfach wie bei einem Stellvertreter von einer Person auf eine andere übertragen werden. Also muss es Expertise sein. Der Manager ist einfach der Beste in dem, was das Unternehmen tut. Aber genau das ist nicht die Rolle des Managers — er ist kein Spezialist, sondern ein Generalist. Ein Gummibärchenunternehmen wird meistens nicht von einer Lebensmitteltechnologin geführt. Also muss es etwas anderes geben.

Für Drucker ist managerielle Autorität an die Funktion des Unternehmens in der Gesellschaft gebunden. Nicht so sehr als Profitproduzent — Profit sieht er eher als Bedingung der Existenz als als Zweck —, sondern als jemand, der eine Institution führt, die Menschen Arbeit, Status, Funktion und einen Platz in der Gesellschaft gibt. Um klar zu sein: Beides gehört sehr wohl zum Mandat des Managers — die Produktivität eines Unternehmens und seine Rolle in der Gesellschaft. Ugh, noch eine Rolle für unseren Manager? Hat Mintzberg nicht gezeigt, dass er sowieso schon zu viel auf dem Tisch hat? Ja, hat er. Aber Mintzberg zeigte das entstandene Chaos dessen, was Manager geworden sind. Drucker zeigt das Ideal dessen, was er eigentlich tun sollte. Und das floss nicht einfach wie ein wildes utopisches Hirngespinst aus seinem Kopf. Drucker untersuchte GM, während er an den beiden sozialtheoretischen Büchern schrieb — ein Unternehmen, das stark dezentralisiert war und Managern, besonders jenen in der Mitte der Organisation, eine Rolle als Übersetzer von Policy gegeben hatte. Sie waren noch nicht gefangen im heutigen dichten Netz aus KPI-Dashboards, Reporting-Ebenen und Eskalationsritualen. Sie waren die konstitutionellen Organe des Unternehmens — weniger eingeschränkt, stärker befähigt, intelligent zu handeln. Nur damit das klar ist: GM wurde nicht zu Druckers Traumunternehmen. Sie lehnten die meisten seiner Ideen ab, wenn es um das Unternehmen als verantwortliche Institution in der Gesellschaft ging. Aber sie hatten zumindest die Struktur dafür geschaffen. Drucker war nicht naiv. Eine paternalistische Managerfigur in einem einfachen Schritt hinzuzufügen, löst nicht alle Legitimationsprobleme. Diese Frage müsste auf einer viel tieferen Ebene gelöst werden. Vertrau mir, das kommt noch.

Drucker zeigte, was die Rolle des Managers sein könnte. Die Vision eines würdigeren Berufs als nur KPI-Pushers. Aber Mintzbergs Realität bleibt. Wie sind wir also in diesem Durcheinander des Managements gelandet?

Interessanterweise gehen wir für die Antwort am besten weit zurück — zumindest, wenn wir in der Timeline des Managements sprechen. Als Mary Parker Follett 1898 graduierte, war es nicht in Business Administration, das damals als Disziplin ohnehin erst gerade am Entstehen war. Ihr Abschluss war ein Bachelor of Arts, nachdem sie ein breites Spektrum von Fächern wie Government, Economics, Law und Philosophy studiert hatte. In den 1920ern war sie zu einer wichtigen Denkerin und Beraterin im Bereich Business geworden. Sie starb 1933 und wurde danach weitgehend vergessen. Peter Drucker nannte sie die Prophetin des Managements und war stark von ihr beeinflusst. Zu Recht. Ihre Analyse von Managementtätigkeiten und ihren Problemen ist bis heute hochrelevant. Sie beschrieb den Mechanismus, der unseren Manager in eine so verrückt machende Rolle bringt — nicht indem sie mit dem Finger zeigte oder Inkompetenz schrie, sondern indem sie grundlegende Designfehler vor allem in zwei Bereichen sichtbar machte.

Der erste ist der Mismatch von Accountability und Responsibility. Accountability ist das, was das Unternehmen, das System, von dir verlangt. Responsibility ist das, was du in deinem Job tatsächlich tun kannst. Sie sind nicht dasselbe — nah beieinander, aber nicht dasselbe — und besonders im Business werden sie oft verwechselt. Was Teil des Problems ist. Schau, wenn dein Job Kochen ist, bedeutet Accountability fürs Kochen, dass du schuld bist, wenn zur Essenszeit kein Essen oder schlechtes Essen auf dem Tisch steht. Responsibility ist die Fähigkeit, über das Gericht zu entscheiden, die Zutaten zu kaufen, es zu kochen und zu servieren. Ich verwende Responsibility hier in Folletts stärkerem Sinn — nicht als Schuld, sondern als echte Fähigkeit zu reagieren. Siehst du den Unterschied? Accountability verlangt etwas von dir. Responsibility befähigt dich, es zu liefern. Wie Josef K. in Der Prozess kannst du Accountability haben, aber keine Mittel, Responsibility auszuüben. Ähnlich wird unser Manager vom Board wegen KPIs vorgeladen, die er nicht vollständig beeinflussen kann, zu Prozessen befragt, die er nicht designt hat und nicht ändern kann, und nach Ergebnissen beurteilt, die er nicht kontrolliert.

Follett erklärt die Voraussetzungen für Responsibility noch genauer. Enablement bedeutet nicht einfach, dass jemand dir sagt: «Du kannst das.» Das wäre wieder nur Accountability, verkleidet als Enablement. Responsibility bedeutet, Teil der tatsächlichen Situation zu sein, sie zu verstehen und vor allem die verschiedenen Hebel beeinflussen zu können, die das Ergebnis prägen. Anders gesagt: Unser Manager braucht Wissen, Ressourcen, direkten Kontakt und anerkannte Autorität zu entscheiden. Ist das zu nuanciert? Was ist mit dem Quality Manager, der keinen direkten Einfluss auf operative Entscheidungen hat? Oder dem Middle Manager, der alle seine Anweisungen vom Top Management erhält, nur als Übersetzungsschicht dient, aber an den KPIs seiner Abteilung gemessen wird?

Die zweite wichtige Analyse Folletts betrifft die Frage, wie Macht in Organisationen verstanden und verteilt wird. Die klassische Sicht auf Macht ist Power-over. Der CEO sagt unserem Manager, was getan werden soll. Das kann Compliance erzeugen. Was es nicht erzeugen kann, ist Engagement. Engagement muss von der betroffenen Person kommen — es kann nicht von aussen produziert oder herausgepresst werden. Es gibt weitere Nachteile von Power-over, die wir bereits bei Kontrollmassnahmen und Belohnungssystemen gesehen haben. Vor allem erzeugt es auch Ressentiment. Unser Manager mag es nicht, herumgeschubst zu werden. Als Randbemerkung: Demokratische Gesellschaften haben Power-over zwischen Individuen seit mindestens einem halben Jahrhundert abgeschafft. In der Businesswelt ist es immer noch der Normalmodus.

Follett sah Power-over auch als Missverständnis von Macht. Für sie kann echte Macht nicht einfach durch einen Titel oder ein Organigramm gegeben werden. Macht — sie nennt sie Power-with — ist nur real, wenn sie aus der Situation heraus wächst. Was sie meint, ist etwas sehr Einfaches. In einer Organisation schaffen Menschen gemeinsam die Fähigkeit, Dinge möglich zu machen. Für diese Fähigkeit brauchst du Ressourcen, Wissen und andere Menschen — alles, was praktisch nötig ist, um ein Ergebnis zu produzieren. Denk daran, das ist Responsibility. Zusätzlich brauchst du die Autorität zu handeln. Kombiniere diese beiden Dinge, und du hast Power-with.

Follett zu lesen ist wirklich interessant, weil sie diese unheimliche Fähigkeit hat, eine brillante Idee aus der vorherigen zu entwickeln. Alles hängt zusammen. Sie schaut auf Konfliktlösung und nimmt vorweg, was spätere Generationen Win-Win nennen würden, verbindet das dann damit, wie Anweisungen gegeben werden sollten oder eben nicht, und entwickelt daraus organisatorisches Design und Power-with. Irgendwann berührt sie auch einen weiteren wichtigen Punkt — die Illusion finaler Autorität. Wir denken gewöhnlich, dass die Person an der Spitze einer Organisation die finale Autorität hat. Alle Entscheidungen kommen von oben. Das Ding ist: Entscheidungen basieren auf Informationen. Und wer Informationen gibt, kontrolliert tatsächlich sehr viel. Bevor ein CEO entscheidet, passiert zuerst eine Menge anderes. Ein Consultant definiert das Problem, eine Analystin wählt die Daten aus, ein Manager rahmt die Optionen. Die finale Entscheidung steht also eigentlich am Ende eines langen Auswahl- und Filterprozesses. Sie ist nicht nutzlos oder dumm in irgendeiner Weise. Irgendjemand muss A oder B sagen — aber erst, nachdem C, D und E bereits ausgeschieden sind.

Follett legt viel mehr Gewicht auf die unterschiedlichen Beiträge, die Menschen in Organisationen leisten. Deshalb designt sie ihren Manager anders, als wir ihn verstehen. Er ist vom Design her Koordinator, nicht Resource Allocator oder Entscheidungsträger. Er ist verantwortlich dafür, die Bedingungen zu schaffen, unter denen das verteilte Wissen der Organisation wirksam werden kann. Siehst du den Unterschied zu Mintzbergs Manager? Informationen müssen nicht zu einer Person fliessen — der Manager ermöglicht Informationsaustausch dann und dort, wo er gebraucht wird. Keine One-Man-Show, die alle Entscheidungen trifft, sondern ein Koordinator, der Entscheidungsfindung dort ermöglicht, wo das Wissen bereits sitzt.

Für Follett war klar, dass dies nicht einfach durch Techniken, Titel und Trainingsprogramme erreicht werden kann. Ein echter Beruf hat einen angesammelten Wissenskörper, eine soziale Funktion, Praxisstandards und professionelle ethische Responsibility. Medizin, Recht und Ingenieurwesen sind hier nützliche Vergleiche. All diese Berufe gingen genau durch diese Entwicklung. Die ersten Chirurgen hatten nach heutigen Massstäben kaum ethische Grenzen — sie waren gleichzeitig Barbiere, die schnitten, amputierten und zur Ader liessen, was sie für richtig hielten. Ingenieurwesen konnte Brücken, Boiler und Maschinen bauen, bevor öffentliche Sicherheit zum expliziten ethischen Zentrum des Berufs wurde. Was passierte: Es wurden Fehler gemacht, und der Beruf musste reagieren, verstehen, Regeln und Standards etablieren, aber vor allem ein Wertesystem entwickeln. Management ist als benannte Disziplin ungefähr hundert Jahre alt. Die Werkzeuge gab es schon damals — Follett beschrieb sie. Die Diskussion über das Wertesystem hatte Drucker ebenfalls begonnen. Was immer noch fehlt, ist die institutionelle Entwicklung. Unternehmen sind immer noch wie Kinder, die noch nicht gelernt haben, dass man Verantwortung übernehmen muss, wenn man am Erwachsenentisch sitzen will. Kinder mit sehr viel Geld und Einfluss, aber trotzdem Kinder. Und der Manager ist so etwas wie eine untrainierte Nanny, völlig überladen, die irgendwie versucht, alles zusammenzuhalten.

Management ist kein gescheiterter Beruf. Es ist einfach unfertig. Es ist eine Entwicklung. X markiert das Heute. Medizin hat diesen Punkt schrittweise zwischen 200 und 50 Jahren vor heute überschritten. Und Medizin hatte Praktiker seit Jahrtausenden.

Trotzdem denke ich wieder an dieses Kind, und an meine Kinder. Die Generation meines Vaters wurde in der Verrücktheit des Schlosses ausgebrannt. Meine Generation scheint von der nächsten Generation wie Josef K. angeklagt zu werden. Denn ihre Frage klingt zu Recht schärfer, auch wenn die Worte dieselben sind: Was macht ein Manager wirklich?

Ich denke, es gibt mehr zu entdecken — und wir sollten jetzt damit anfangen.

Haben dich deine Kinder das auch schon gefragt? LinkedIn

Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:

Mintzberg, Henry. The Nature of Managerial Work. Harper & Row, 1973.  

Mintzberg, Henry. Managing. Berrett-Koehler, 2009.  

Mintzberg, Henry. The Manager’s Job: Folklore and Fact. Harvard Business Review, March-April 1990. 

Drucker, Peter F. The Future of Industrial Man. John Day, 1942.  

Drucker, Peter F. Concept of the Corporation. John Day, 1946.  

Follett, Mary Parker. Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follett. Edited by Henry C. Metcalf and L. Urwick. Harper & Brothers, 1941.  

Follett, Mary Parker. «The Illusion of Final Authority.» In Freedom and Coordination. Edited by L. Urwick. Management Publications Trust, 1949.  

Wrapp, H. Edward. «Good Managers Don’t Make Policy Decisions.» Harvard Business Review, September–October 1967.  

Kafka, Franz. Das Schloss. 1926.  

Kafka, Franz. Der Prozess. 1925.

Ich fühle mich so gut. Ich habe gerade meinen Bonus bekommen. Nett vom Mann, sprich der Firma, mir etwas zu geben, weil ich einen guten Job gemacht habe. Und dazu habe ich noch eine grossartige Leistungsbeurteilung bekommen — ich sehe sie dort auf dem Whiteboard. Ich bin der Datenpunkt ganz rechts auf der Bell Curve, genau wie damals, als Mama mir etwas gegeben hat, weil ich ein guter Junge war. Besonders hoch habe ich in der Kategorie Herz abgeschnitten. Ich meine, schliesslich habe ich alle meine Ziele erreicht. Performance sieht dieses Jahr wirklich gut aus. Oh, da kommt noch ein Leckerli. Mein Name ist Max und ich bin ein schwarzer Labrador.

Die vorstandstaugliche Version: Boni, KPIs und Performance Reviews beruhen auf Behaviorismus — einer Denkschule innerhalb der Psychologie, die von der Forschung längst überholt wurde. Sie funktioniert nur bei einfachen, repetitiven Aufgaben — nicht bei Wissensarbeit. Sie arbeitet mit Belohnungen, die laut Kohn leicht zu Bestrafung werden, Teamwork zerstören, Kernursachen ignorieren und Risikobereitschaft entmutigen. Vor allem zerstören Belohnungen intrinsische Motivation für die Arbeit. Herzberg zeigt, dass Hygienefaktoren wie Lohn, Boni und kostenloser Kaffee nur demotivieren können, wenn sie fehlen. Die Arbeit selbst ist die einzige wirkliche Quelle von Motivation. Deci & Ryan und Csikszentmihalyi erklären, dass Autonomie, Kompetenz, Verbundenheit und Flow die Faktoren sind, die uns antreiben. Echte Motivation entsteht durch gut gestaltete Jobs, nicht durch Leckerli. Passive Mitarbeitende sind kein persönliches Versagen, sondern das Ergebnis absurder Jobs.

Ja, ja, wir sind alle Hunde oder Ratten, sehr witzig. Wir sind alle Tiere in einem Unternehmenslabor. Die Sache ist die: Es ist überhaupt nicht witzig. Ein Teil davon ist missverstandene Wissenschaft, ein Teil davon liegt daran, dass die Wissenschaft nicht angekommen ist, und ein Teil davon ist schlicht Ethik.

Normalerweise machen wir in dieser Show keine wiederkehrende Gastauftritte, aber für diesen hier muss ich den Gunslinger-Manager aus der Raucherecke zurückholen. Du weisst schon — den, der Entscheidungen aus Intuition trifft, die gar keine ist. Diesmal geht es ums People Management. Aber er hat seit unserem letzten Treffen etwas gelernt. Nun schaut er sich Daten an und macht voll auf Wissenschaft. Und er hat etwas entdeckt, das Behaviorismus heisst. Es gefällt ihm. Es ist etwas, das er beobachten kann, etwas Messbares. Wie die minus 10%, die er beim Engagement Score seines Teams bekommt.

Und, kein Witz, es begann alles mit Tieren. Edward Thorndike wurde berühmt dafür, Katzen in Puzzle-Boxes zu stecken. Die Katzen mussten irgendeine Handlung ausführen — an einer Schlaufe ziehen, einen Hebel drücken, einen Riegel betätigen —, um zu entkommen und Futter zu bekommen. Am Anfang machten sie einfach zufällige Dinge wie Kratzen und Drücken, bis sie zufällig das Richtige taten. Wenn die Katze es nochmals tun musste, wurde sie mit jedem Versuch schneller. Thorndike nannte es das Law of Effect. Verhalten, auf das gute Dinge folgen, geschieht zunehmend häufiger. Verhalten, auf das schlechte Dinge folgen, geschieht weniger häufig.

John B. Watson, der Vater dessen, was später als Behaviorismus bekannt wurde, brachte es auf eine noch allgemeinere Formel: Menschen und Tiere — im Behaviorismus gibt es selten eine klare Trennung zwischen ihnen — sind durch Umweltkonditionierung stark formbar. Watsons Formel war einfach: Mensch und Tier unterscheiden sich nur in der Art der Verhaltensweisen, die sie zeigen, nicht in den Prinzipien.

Taylor war kein behavioristischer Psychologe, aber Scientific Management teilte denselben Traum: Man muss Arbeit nur standardisieren und die Umgebung so gestalten, dass der Arbeiter nur noch das Richtige tun kann, so schnell und so effizient wie möglich.

Law of Effect, Scientific Management — wenn dich das an Physik für Menschen erinnert, liegst du vollkommen richtig. Allerdings ist das nur klassische Physik. Quantenphysik wurde praktischerweise vergessen, aber dazu kommen wir noch.

Aber zuerst zu den Tauben und Mr. Behaviorismus selbst: B. F. Skinner. Er verwendete keine Katzen, sondern Tauben und manchmal Ratten — ich dachte immer, die sind irgendwie ähnlich. Nun, der Aufbau war ähnlich wie bei Thorndike, aber Skinner schaute genauer hin. Er entwickelte operant conditioning und untersuchte Verstärkungspläne, Timing, Reaktionsraten und den Einfluss verschiedener Arten von Konsequenzen. Daraus begann er, das Verhalten der Tiere vorherzusagen und dann Wege zu finden, dieses Verhalten zu kontrollieren.

Und auf einmal haben wir nicht mehr nur Fluchtverhalten, sondern ein Lernkonzept. Thorndikes Katzen lernten, wie sie entkommen konnten. Skinners Tauben und Ratten lernten, Verhalten unter kontrollierten Bedingungen zu wiederholen.

Für Skinner war es irrelevant, ob seine Versuchssubjekte Tiere oder Menschen waren. Er wandte dieselben Regeln auf beide an und untersuchte beide, und fairerweise muss man sagen: Seine Ergebnisse bestätigten seine Sichtweise. Daraus entstand Skinners Vision, in der er alle lebenden Organismen kontrollieren konnte. Das ist natürlich ein vollständig deterministisches Weltbild. Wenn alle Wesen durch äussere Einflüsse bestimmt sind, gibt es keinen freien Willen. Und selbst der Einwand, der Deterministen normalerweise ins Stocken bringt — dass dies auch bedeuten würde, dass sie selbst vollständig durch äussere Einflüsse bestimmt sind — störte Skinner nicht. Sogar als er seine eigene Autobiografie schrieb, gab er das zu: “I did not direct my life. I didn’t design it. I never made decisions. Things always came up and made them for me. That’s what life is.”

Was für eine seltsame Sache, dieser Behaviorismus, denkst du jetzt vielleicht. Eigentlich ist er das nicht. Seltsam, meine ich. Er ist eine der häufigsten Annahmen darüber, wie Psychologie funktioniert. Heute bezeichnen Psychologieforscher das als Pop-Behaviorismus, denn die Wissenschaft ist längst weitergezogen. Die alte absolute Version des Behaviorismus dominiert die Psychologie nicht mehr. Nur in der kognitiven Verhaltenstherapie als Teil der klinischen Psychologie lebt eine verfeinerte Form des Behaviorismus noch weiter. Was nicht überlebt hat, ist die Annahme, dass externe Belohnungen komplexes menschliches Verhalten formen. 

Aber ihre vereinfachte populäre Version betreibt noch immer den grössten Teil des People Managements. Nie benannt, nie hinterfragt, einfach als gesunder Menschenverstand praktiziert. Die Vision totaler Kontrolle hat im Labor nie ganz funktioniert, aber sie hat am Arbeitsplatz ein viel bequemeres Zuhause gefunden.

Es gab immer Probleme mit dem Behaviorismus, aber diese Probleme wurden einfach beiseitegeschoben und vergessen. Siehst du, es ist nicht einmal klar, wer in diesen Experimenten wen trainiert hat. War es der Wissenschaftler oder die Ratte? Der Psychologe und Skinner-Kritiker Alfie Kohn schrieb einmal einen Laborbericht aus Sicht der Ratte, in dem sie beschreibt, wie sie den Wissenschaftler erfolgreich darauf trainiert hat, Leckerli auszugeben, wann immer die Ratte auf einen Knopf drückt.

Das ist ernster, als du denkst, und wir sehen es bis heute im Management. Denn der Behaviorismus ist die Grundlage von belohnungsbasiertem Performance Management. Du erreichst deine KPI-Ziele und bekommst einen Bonus. Du wurdest durch eine äussere Bedingung darauf trainiert, das Richtige zu tun. Du bist die Ratte. Nun gut, solange du deinen Bonus bekommst. Aber so klar ist das Bild nicht.

Seit Deming wissen wir: Was wir im Performance Management messen, ist nicht Gesamtleistung. Wir können nur diese eine Zahl managen, die wir gerade anschauen. Und nicht einmal das besonders genau, weil Regeln gebogen, Definitionen verschoben und Ausnahmen gemacht werden. Irgendwann kann der Manager nur noch die Compliance mit dem Messsystem messen. Du wirst nicht die Leistung des Teams oder des Unternehmens verbessern. Du wirst nur das Erscheinungsbild dieses einen KPI verbessern. Und das führt dann dazu, dass du das Leckerli bekommst, oh, Entschuldigung, den Bonus.

Wer trainiert jetzt wen? Der eine will, dass KPIs gut aussehen. Der andere lässt sie gut aussehen, um etwas zu bekommen. Und genau in diesem Moment betritt die Quantenphysik die Bühne. Auf Quantenebene ist Messung keine passive Beobachtung; sie ist eine physische Interaktion, die das gemessene System verändern kann. Ha, ich wusste es schon immer: Management ist im Grunde Quantenphysik. Oh, Moment, heisst das, ich muss Planck, Einstein, Bohr, Heisenberg und Schrödinger lesen? Na ja, immerhin hatte einer von ihnen auch eine Katze.

Spass beiseite. Die Hunde und Katzen und Ratten und Tauben, wunderbare Wesen, die sie sind, konnten nicht widersprechen. Menschen können es. Und sie taten es. Und wurden ignoriert. Das fundamentale Problem des Behaviorismus ist seine unkontrollierte Anwendung auf Menschen und menschliche Tätigkeit. Vor allem auf Managementpraktiken. Und er kommt in allen Formen: Boni, Performance Reviews, Merit Ratings, Stack Ranking, Kompetenzmodelle, Goldsterne und KPIs. Schauen wir uns an, wie viel Schaden er wirklich anrichtet.

Das Problem beginnt mit Boni und dem Unterschied zwischen ihrer Absicht und ihrer Wahrnehmung. Ein Bonus soll als mögliche Belohnung dazu bringen, bessere Leistung zu erbringen. Aber neben dem bereits diskutierten Messproblem gibt es ein tieferes Problem: Es ist ein Kategorienfehler. Boni werden als Bezahlung für Arbeit wahrgenommen. Sie erscheinen in deinem Vertrag direkt nach deinem Lohn. Das macht sie zu Systemanforderungen. Das bedeutet, Kompensation für die aufgewendete Zeit und Energie im Wertschöpfungsprozess des Unternehmens. Motivation funktioniert auf einer anderen Ebene, nicht auf der systemischen, sondern auf der psychologischen.

Dieser Kategorienfehler untergräbt den Bonus von Anfang an. Ausserdem wird der Bonus schnell als selbstverständliche Vergütung wahrgenommen und verliert seinen Wert als Belohnung vollständig. Das sieht man sehr deutlich, wenn man mit Mitarbeitenden über Lohn spricht. Denn Löhne und Boni werden gleich behandelt. Es ist Bezahlung für deinen Aufwand, kein Klopfen auf die Schulter. Für das Unternehmen entsteht dadurch eine Falle: Du hast etwas als Motivator gebaut, das nie als Motivator funktioniert hat, aber jetzt kannst du es nicht mehr entfernen, weil es als Vergütung erwartet wird. Das Unternehmen muss zahlen, erreicht damit aber nichts.

Kohn wies in seinem Buch “Punished by Rewards” auf fünf weitere Probleme des Belohnungssystems hin. Falls du ihn jemals liest, sei dir bewusst, dass er in der Psychologieszene so etwas wie ein enfant terrible ist, aber hey, du liest mich, also solltest du daran gewöhnt sein. Seine Punkte sind dennoch eine ausgezeichnete Analyse.

Erstens weist er darauf hin, dass Belohnungen sofort zu Bestrafung werden, weil das Zurückhalten einer versprochenen Belohnung nichts anderes ist als eine Bestrafung. Die Karotte wird zum Stock. Hast du jemals einen erwarteten Bonus nicht erhalten? Dieses Gefühl ist nicht Motivation. Das ist Bestrafung. Dann gibt es das Problem, dass Belohnungen zu Wettbewerb führen können, und das verschlechtert Beziehungen innerhalb von Organisationen. Das lässt sich vermeiden, aber die Gefahr bleibt. Der nächste Punkt stimmt immer: Belohnungen ignorieren Gründe, und das führt direkt zurück zu Deming. Wir managen das Erscheinungsbild einer Leistung, wir suchen nicht nach den tatsächlichen Problemen. Denn die eigentlichen Probleme interessieren niemanden mehr, nur noch die Zahl, nach der wir beurteilt werden, ist wichtig. Ähnlich verhält es sich mit der Risikobereitschaft: Belohnungssysteme entmutigen sie. Wir probieren weniger aus, experimentieren weniger und innovieren deshalb weniger, weil die Angst besteht, die Belohnung nicht zu bekommen.

Nun gibt es Autoren, die sagen, all diese Probleme liessen sich irgendwie mit einem sehr ausgeklügelten Bonussystem lösen. Eines, das in keiner Weise bestraft, keinen Wettbewerb fördert, immer dafür sorgt, dass du nach den echten Ursachen suchst, und Experimentieren unterstützt. Nun gut, schwierig, aber okay.

Das letzte Problem, das Kohn sieht, lässt sich jedoch nicht einmal durch das wundersamste Belohnungssystem der Welt lösen. Es ist die Tatsache, dass Belohnung die Lust an der belohnten Tätigkeit nimmt. Was? Ja, und das wurde von vielen Forschern empirisch untersucht und gezeigt. Was passiert: Die ursprüngliche Motivation, warum du die Tätigkeit ausgeübt hast, wird durch die Belohnung ersetzt. Belohnungen verlieren mit der Zeit immer ihre Attraktivität — und wenn sie das tun, oder wenn sie ganz verschwinden, verliert die Tätigkeit ihren Grund. Das kann man nicht wegkonstruieren. Es steckt in der Belohnung selbst.

Eine Studie, die das zeigte, war das Kefir-Experiment von Leann Birch und Kolleginnen und Kollegen. Kleine Kinder wurden in drei Gruppen eingeteilt und bekamen das Joghurtgetränk Kefir angeboten. Einer Gruppe wurde es einfach gegeben, die zweite Gruppe wurde fürs Trinken gelobt, und der dritten Gruppe wurden kostenlose Kinotickets angeboten, wenn sie es trank. Wer hat wohl mehr davon getrunken? Wie Skinner vorausgesagt hätte: die Gruppe, die die Belohnung bekam. Was, keine überraschende Wendung? Warte, sei geduldig, das Experiment ist noch nicht fertig. Birch interessierte sich nicht für den anfänglichen Effekt von Belohnungen. Sie interessierte sich dafür, was Belohnung mit langfristigem Verhalten macht. Welche Gruppe mochte das Zeug eine Woche später noch? Genau die, die weder Lob noch Belohnung erhalten hatte. Diejenigen, die belohnt worden waren, tranken es deutlich weniger gern, sobald die Belohnungen aufhörten. Die anfängliche Belohnung und das Lob hatten das wunderbare süsse Schlürfzeug ruiniert.

Dieser Befund wurde in vielen anderen Studien bestätigt. Es gibt sogar Witze über diesen Effekt — da war einmal ein alter Mann … nein, ich erspare dir den. Wie lange eine Belohnung wirkt, hängt davon ab, was sie ist. Die meisten verlieren ihre Wirkung eher nach Tagen als nach Monaten. Wie oft bekommst du deinen Bonus? Selbst dann funktionieren Belohnungen vor allem bei Menschen, die sich bereits in einer abhängigen Situation befinden. Das heisst, es muss schon eine Situation geben, in der die belohnte Person von der belohnenden Person kontrolliert wird. Wie bei Mitarbeitenden und Führungskraft, Studierenden und Lehrperson, Kind und Eltern. Nun, das klingt weniger nach Managementtechnik als nach Geiselnahme.

Diese Studien zeigten auch, dass Belohnungssysteme nur bei einfachen, leicht wiederholbaren Aufgaben gut funktionieren — Kefir trinken zum Beispiel. Sie können Quantität erhöhen, aber nicht Qualität. Mitarbeitende arbeiten mehr, aber nicht besser. Zum Warum kommen wir später. Belohnungen, so fehlerhaft sie auch sind, wären höchstens nützlich für einfache Frontline-Aufgaben. Aber wer bekommt in deinem Unternehmen die grossen Boni? Der Typ in der Fabrikhalle?

Alle Studien zeigen in dieselbe Richtung: Belohnungssysteme funktionieren nicht für ihren gedachten Zweck. Gibt es denn Dinge, die funktionieren? Einige derselben Studien testeten auch andere organisatorische Massnahmen wie Training oder Zielsetzung ohne daran geknüpfte Belohnung. Diese schneiden in der Regel besser ab. Es ist ziemlich klar, und Deming sagte es deutlich: Boni funktionieren aus psychologischen Gründen nicht — sie untergraben den Wert der Arbeit. Aus wirtschaftlichen Gründen — sie werden als Vergütung wahrgenommen, nicht als Motivation. Aus systemischen Gründen — sie zerstören Zusammenarbeit, erzeugen Angst und korrumpieren Zahlen. Sogar Alan Blinder, ein Princeton-Ökonom, der eine grosse Forschungsanthologie zur Produktivität herausgab, fand heraus, dass die Art, wie Mitarbeitende behandelt werden, wichtiger ist als die Art, wie sie bezahlt werden.

Aber Deming hörte bei Boni nicht auf. Für Deming waren Beurteilungen und Benotungen genauso schlecht. Sie versuchen dasselbe, aber auf noch wackligerem Boden. Gleiche Quelle, gleiches Problem. Vereinfacht gesagt: Es ist das «Du bist ein guter Junge», das ich mit meinem Hund mache. Und während es bei Max funktioniert, weil er wirklich ein guter Junge ist, sind diese Dinge in den meisten Fällen numerischer Unsinn, weil sie Normalverteilungen erzwingen.

Die meisten Beurteilungssysteme zwingen dich zu entscheiden, in welchen Bereichen jemand gut ist und wo Verbesserungspotenzial besteht — weil wir ja nicht schlecht sagen, richtig? Du kannst nicht überall gut wählen, weil das nicht realistisch wäre. Das wissen wir alle. Oder? Manche Beurteilungssysteme machen dasselbe sogar mit ganzen Gruppen von Menschen, was noch schlimmer ist. Nur 5 % deines Teams können Topbewertungen erhalten. Die meisten müssen irgendwo in der Mitte sein. Auch das scheint klar, oder? Wir kennen das Prinzip. Wir wissen sogar, wie es als Grafik aussieht. Normalverteilung, die Bell Curve. Viele Datenpunkte fallen in die Mitte, nur sehr wenige sind ganz unten und ganz oben. Mathematik beweist es offenbar.

Okay, ich muss tief durchatmen, um nicht laut zu schreien. Es ist nämlich Statistik, nicht — ach, egal: ES IST NORMALVERTEILUNG im Sinne von natürlich vorkommend, nicht zurechtgebogen. Unternehmen sind nicht dasselbe wie die Gesamtpopulation der Menschheit. Zumindest hoffe ich das, sonst würde ich die gesamte HR-Abteilung entlassen. Du hast einen Auswahlprozess. Du trainierst die Leute. Das sind Eingriffe in die Population. Wenn deine Belegschaft danach immer noch in eine Normalverteilung passt, ist Forced Ranking der Beweis deines Scheiterns, verkleidet als Performance-Management-Tool. Es ist, als würde mich der Total Perspective Vortex in eine Verteilung zwingen, ob ich dort hingehöre oder nicht. Ich bin hier. Unbedeutend. Egal wie viele norwegische Fjorde ich gestaltet habe. Und ja, ab jetzt heisse ich Slartibartfast.

Schau, egal wie viel Geld du Menschen hinwirfst, es wird sie nicht motivieren, besser zu arbeiten. Und wir sollten das seit den 1950er-Jahren wissen. Genau das zeigte Herzberg in seinem Werk “The Motivation to Work”. Er stellte fest, dass ältere Studien zu Motivationsfaktoren in der Arbeitsumgebung keine schlüssigen Ergebnisse lieferten. Im Grunde ergaben sie keinen Sinn. Das Problem war, dass Menschen — völlig verständlicherweise — dachten, alle Faktoren müssten auf einer einzigen Skala gemessen werden. Von tief demotivierend bis super motivierend. Mehr vom Schlechten reduziert Motivation, mehr vom Guten erhöht Motivation. Einfach, wie Mathematik. Es funktionierte nur nicht.

Also schaute er sich die Daten an, führte eigene Studien durch und fand heraus, dass es eigentlich zwei getrennte Skalen gibt. Bestimmte Faktoren können dich nur demotivieren. Andere können dich nur motivieren. Das ist die Two-Factor Theory. Alles, was Unternehmen normalerweise tun — Löhne, Boni, kostenloser Kaffee, Büroeinrichtung, Arbeitsbedingungen — sind sogenannte Hygienefaktoren. Sie sind sehr wichtig in dem Sinne, dass Mitarbeitende demotiviert werden, wenn sie fehlen. Unternehmen müssen sie also managen. Aber dafür bekommst du als Arbeitgeber keinen Goldstern. Die guten Dinge — die Motivatoren — sind eine völlig andere Geschichte. Sie haben nichts mit extrinsischen Dingen zu tun.

Und wir sollten das wissen. Trotzdem werfen wir weiter nutzloses Zeug auf Menschen. Dabei müssten sie nur ein paar Bücher über Psychologie lesen. Wir stellen sogar die falschen Fragen, wenn wir herausfinden wollen, was Menschen motiviert, was sie zufrieden macht und was sie begeistert. Wenn ich noch einen endlosen 1-bis-10-Fragebogen zu meinem Engagement als Mitarbeitender ausfüllen muss, reisse ich dieses digitale Formular auseinander. Glaubt irgendjemand ernsthaft, dass dabei brauchbares Feedback rauskommt? Es sind Zahlen, die rauskommen. Okay, mein Vertrauensindex ist schlecht. Okay, und was soll ich jetzt damit anfangen? Beim nächsten Mal fragt die Leute einfach, wann sie sich bei der Arbeit wirklich gut gefühlt haben und wann wirklich schlecht. Critical Incident heisst das, wird seit Ewigkeiten verwendet. Gibt dir brauchbares qualitatives Feedback. Oh, aber wir haben 5000 Mitarbeitende, wir können all diese Antworten nicht auswerten. Mann, geh mit der Zeit. Genau dafür sind Large Language Models gemacht: Sprache für dich zu verarbeiten, zu kategorisieren und zu analysieren. Herzbergs Methode hat eine echte Schwäche: Attribution Bias. Okay, aber selbst wenn seine zwei Schubladen zu sauber getrennt sind, rettet das die Bonuslogik immer noch nicht.

Und fang gar nicht erst mit Employee Competency Frameworks an, die irgendein Consultant aus irgendeinem YouTube-Video zusammengebastelt hat. Wenn noch jemand Pestalozzis Kopf, Hand und Herz missbraucht, schicke ich meine Frau, damit sie dir den Kopf zurechtrückt. Das ist ein Modell dafür, wie man Kinder unterrichtet, keine Beurteilung menschlicher Kompetenzen. Bin ich der Einzige, der sich fühlt, als wäre er in der Sirius Cybernetics Corporation gelandet — die fröhliche Firma, die Dinge baut, die niemand braucht und die alle wahnsinnig machen? Warum sind wir so begeistert davon, nutzlos zu sein?

Wissenschaft missverstanden, falsch angewendet, veraltet. Herzberg sagte einmal, es dauere etwa vierzig Jahre, bis wissenschaftliche Erkenntnisse populär werden. Nun, seine Erkenntnisse sind inzwischen 70 Jahre alt und immer noch nicht im Board Room angekommen. Andere Bereiche waren schneller: Sogar das Tiertraining hat den Behaviorismus hinter sich gelassen. In der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts war er das grosse Ding im Tiertraining. Aber seither hat sich auch dieses Feld weiterentwickelt. Gute Tiertrainer verwenden natürlich immer noch Verstärkung. Aber sie lesen auch den emotionalen Zustand des Tiers, Stresssignale und spezifische Verhaltensweisen. Sie arbeiten mit dem, was in diesen kleinen süssen Köpfen tatsächlich vor sich geht. Management ist immer noch dort, wo Hundetraining vor fünfzig Jahren war.

Und die Wissenschaft hat den Behaviorismus zwar nicht absolut abgeschafft — sie ist aber zu einer nuancierteren Sicht dessen übergegangen, was uns antreibt. Oder besser gesagt: Sie hat etwas jenseits davon gefunden, und das verändert einiges daran, wie wir über People Management denken.

Herzberg war der Anfang, und Edward Deci und Richard Ryan lieferten den detaillierten Mechanismus. Es gibt mehrere moderne Sichtweisen zum Thema Motivation. Sie haben alle intrinsische Motivation als Kern. Ähnliche Wege — aber unterschiedliche Namen, unterschiedlicher Fokus und unterschiedliche Traditionen —, um im Grunde dasselbe zu beschreiben. Meine Güte, diese Wissenschaftler brauchen wirklich einen Marketingberater.

Schauen wir uns zwei an. Die erste ist die von Deci & Ryan: Self-Determination Theory. Durch empirische Studien identifizierten sie drei grundlegende psychologische Bedürfnisse: Autonomie brauchen — ein Gefühl von Wahlmöglichkeit —, Kompetenz — ein Gefühl von Wirksamkeit — und Verbundenheit — ein Gefühl von Zugehörigkeit. Also ein Handwerker, der an der Werkbank steht und an etwas Schwierigem arbeitet, das für seine Kundschaft etwas Bedeutungsvolles schafft. Er fühlt sich intrinsisch motiviert, weil er diese Arbeit gewählt hat. Sie fordert ihn und befähigt ihn zugleich. Und er arbeitet in direkter Beziehung zu den Menschen, denen seine Arbeit dient. Deci & Ryan machten intrinsische Motivation messbar.

Was passiert jetzt, wenn er eine Quote erfüllen muss, die sein Chef vorgegeben hat? Oder wenn die Firma die Arbeit so aufteilt, dass er nur noch ein kleines Teil herstellt, jemand anderes es zusammenbaut und wieder jemand anderes es verkauft? Jedes einzelne Element nagt an Autonomie, Kompetenz oder Verbundenheit. Das sind Faktoren, die Kontrolle ausüben, und sie senken intrinsische Motivation. Selbst wenn er mehr Geld dafür bekommt oder einen netten Bonus, wenn er seine Quote erreicht. Der Handwerker steht immer noch an derselben Werkbank. Aber etwas hat den Raum verlassen. Wir haben das schon am Beispiel des Kefir-Experiments gesehen. Belohnung verstärkt Motivation nicht, sie zerstört sie.

Nehmen wir das Mikroskop und schauen noch genauer auf Arbeit. Was passiert, wenn wir eine Aufgabe erledigen? Das zweite Framework beschäftigt sich genau damit. Mihaly Csikszentmihalyi — ja, ich weiss, ich kann den Namen auch nicht richtig aussprechen, aber er ist es wert, dass du dir seinen Namen merkst — untersuchte, was passiert, wenn Aufgaben fliessen. Und das ist auch der Titel seines Buchs aus dem Jahr 1990 “Flow: The Psychology of Optimal Experience”.

Wir alle kennen das Gefühl, wenn Aufgaben sich anfühlen wie etwas, in das wir einfach nicht hineinkommen. Als würden wir uns selbst beim Arbeiten zuschauen, statt die Arbeit unmittelbar zu erleben. Wie Musik hören, wenn die Akustik wirklich schlecht ist und du verzerrte Töne hörst, der Beat leicht danebenliegt und nichts richtig resoniert. In solchen Momenten bist du definitiv nicht im Flow.

Stattdessen sollte es sich anfühlen wie “being completely involved in an activity for its own sake. The ego falls away. Time flies.” Hoffentlich habt ihr das alle schon erlebt. Es ist wirklich herrlich. Ich habe das oft beim Schreiben, aber auch, wenn ich Trainings gebe, sogar wenn ich auf Trails laufe. Denn wie Csikszentmihalyi schreibt, stimmen dann die Bedingungen: Ich habe ein klares Ziel, bekomme unmittelbares Feedback — schwierig beim Schreiben, aber ich hab gelernt, wie das geht —, tiefe Konzentration — ja, sogar in einem vollen Klassenzimmer möglich — und ein Gefühl von Kontrolle. Am wichtigsten: Er fand heraus, dass es ein gutes Gleichgewicht zwischen Herausforderung — wie schwierig eine Aufgabe ist — und den eigenen Fähigkeiten geben muss. Dann wird die Tätigkeit selbst befriedigend. Groovy!

Aber dann betritt der Bonus den Raum, und auf einmal ist das Ego wieder da, zusammen mit dem Wollen. Die Zeit fliegt nicht mehr, sie wird gemessen. Die Tätigkeit ist nicht mehr das Wichtigste, sondern die Belohnung.

Ah, diese ganze intrinsische Sache klingt irgendwie nett. Wie könnte das in einer Organisation funktionieren? Herzberg hat diese Analyse bereits für uns erledigt. Er verwendete die Critical Incident Method und stellte Arbeitnehmenden konkrete Fragen. Was er herausfand: Die guten und schlechten Geschichten kamen aus völlig verschiedenen Bereichen. Die schlechten Geschichten handelten immer von den Hygienefaktoren — dem Umfeld der Arbeit, der Bezahlung, dem kostenlosen Kaffee, dem Bonus. Die guten Geschichten handelten von den Motivatoren, und sie bezogen sich immer auf die Tätigkeit der Arbeit selbst, den Inhalt der Arbeit.

All das coole Zeug, das Management normalerweise tut, kann also nur Unzufriedenheit verursachen, wenn es fehlt. Aber die Arbeit selbst ist die einzige Quelle von Motivation. Ich, als Slartibartfast, bin nur motiviert, weil das Gestalten norwegischer Fjorde einfach eine wunderbare Sache ist. Die Mäuse müssen mich nur fair bezahlen, mir ein klares Ziel geben und hoffentlich verhindern, dass der Planet ein zweites Mal zerstört wird. Das Lustigste ist nicht meine Abhängigkeit von Douglas Adams. Es ist, dass Organisationen am meisten in Hygiene investieren, während die Gestaltung der Arbeit selbst am wenigsten Aufmerksamkeit erhält.

Und es ist nicht einmal so schwer. Es heisst Job Enrichment — genauer gesagt vertical Job Enrichment. Das bedeutet, dass Arbeitnehmende mehr Eigenständigkeit und mehr Verantwortung für ihre Aufgaben übernehmen können. Es bedeutet, dass ihre Fähigkeiten und ihr Urteil sichtbar Einfluss auf die Arbeit haben und dass die Ergebnisse sinnvoll verknüpft sind. Es bedeutet nicht mehr Aufgaben, sondern die eigene Aufgabe mit mehr Autonomie zu tun, die eigene Kompetenz einzusetzen, in einem Umfeld von Verbundenheit.

Das ist wirklich wichtig, denn wenn du das nicht tust, wenn du Menschen ständig kontrollierst und mikromanagst, bekommst du Menschen, die genau das widerspiegeln. Untätigkeit, Gleichgültigkeit und Verantwortungslosigkeit sind gesunde Reaktionen auf absurde Arbeit. Der passive Mitarbeiter ist kein fehlerhafter Mensch, er ist ein gemachter Mensch. Gemacht von der Organisation. Und am Ende hast du eine Belegschaft voller Marvins — superintelligenter KI-Roboter, die depressiv sind und irgendwann nicht einmal mehr Türen für dich öffnen. Und das wäre wirklich ineffektiv.

Noch ein Schritt weiter hinunter ins Kaninchenloch — Philosophie. John Dewey war Psychologe und Philosoph und in der ersten Hälfte des letzten Jahrhunderts das Bildungssystem reformieren wollte. Er gehörte nicht zu diesen «gebt ihnen alle Freiheit, jede Erfahrung ist gut»-Menschen. Tatsächlich kritisierte er sowohl konservative als auch progressive Bildung. Denn er argumentierte, dass sowohl vollständig kontrollierte als auch ungelenkte Bildung zum selben Ergebnis führen kann, weil nicht jede Erfahrung bildend ist. Erfahrung kann Dummheit trainieren.

Weder starre Strukturen noch absolute Freiheit sind die Antwort — sondern eine intelligente Struktur, die sinnvolle Erfahrung ermöglich. Ihr seht schon, wohin das führt. Natürlich, ihr seid ja alle intelligente Menschen. Dieses Prinzip gilt genauso für die Arbeit selbst. Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit bedeuten keine seltsame Hippie-Kommune. Das bedeutet, dass Arbeit so gestaltet wird, dass sie positive Erfahrungen ermöglicht. Und das ist vielleicht das Schwierigste überhaupt, aber hey, wir werden ja für irgendetwas bezahlt, oder? Und vielleicht ist das Gestalten sinnvoller Jobs genau genug Herausforderung, um zu deinen Fähigkeiten zu passen und dich in den Flow zu bringen.

Natürlich gibt es Führungskräfte, die denken — weil das heute niemand mehr laut sagt —, dass Menschen einfach arbeiten sollen, einfach produzieren. Sie müssen nicht motiviert sein oder sinnvolle Erfahrungen machen. Sie sind nur dazu da, Teil unserer grossen Maschinen zu sein.

Als Antwort muss ich die schweren Geschütze auffahren: Immanuel Kant. Den Gott der Ethik und der Vernunft — ich nehme an, du kennst den Namen. Er schrieb ziemlich intelligente Dinge. Und du solltest besser nicht versuchen, ihm zu widersprechen, sonst macht dich der Hammer der Vernunft platt.

Die Sache ist: Menschen sind keine Dinge. Kant sagt es klar: Du darfst Menschen nicht bloss als Mittel behandeln, weil eine Person ein rationales Wesen ist, fähig zu Vernunft, moralischem Urteil und Selbstgesetzgebung. Jeder Mensch kann fragen: Was soll ich tun? Welche Regeln könnte ich ehrlich als gültig akzeptieren, nicht nur für mich, sondern für alle? Das ist der Kategorische Imperativ. Darum ist ein Mensch mehr als ein Teil deiner Maschine, nicht bloss eine Ressource in deinem Wertschöpfungsprozess. Menschen können sich selbst moralisches Gesetz geben, deshalb haben sie Autonomie, deshalb haben sie Würde. Ihr Wert ist nicht an ihre Nützlichkeit oder Effizienz oder Produktivität oder ihren Marktwert gebunden. Sie sind ein Zweck an sich, nicht bloss ein Mittel. Sie können dir helfen, mit deinen grossen Maschinen etwas zu erschaffen, aber du kannst sie nie darauf reduzieren, nur ein Teil davon zu sein. Menschen sind keine Werkzeuge.

Schau, am Ende läuft alles darauf hinaus: Du kannst Menschen nicht behandeln, als wären sie Tauben. Lass Kant beiseite, wenn du willst — es ist ein Verbrechen, aber du kannst es versuchen. Es ist schlicht ineffektiv. Wenn Unternehmen mehr wollen als eine Herde von Ratten, müssen sie aufhören, Mitarbeitende mit Leckerli konditionieren zu wollen. Organisationen täten besser daran, sinnvolle Arbeit zu schaffen, damit Menschen ihr Bestes geben können.

Ich denke, hier gibt es mehr zu entdecken.

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Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:

Alfie Kohn, Punished by Rewards, 1993

Frederick Herzberg, Bernard Mausner and Barbara Bloch Snyderman, The Motivation to Work, 1959

Frederick Herzberg, One More Time: How Do You Motivate Employees?, Harvard Business Review, 1968

John Dewey, Experience and Education, 1938

Immanuel Kant, Grundlegung zur Metaphysik der Sitten, 1785

Edward L. Deci and Richard M. Ryan, Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior, 1985

Mihaly Csikszentmihalyi, Flow: The Psychology of Optimal Experience, 1990

W. Edwards Deming, The New Economics, 1993

Douglas Adams, The Hitchhiker’s Guide to the Galaxy, 1979

Ein paar Tage nachdem meine Mutter gestorben war, ging ich wieder zur Arbeit. Ich war Anfang zwanzig, studierte tagsüber und arbeitete nachts als Barkeeper in einem alternativen Jazzclub. Ein Kollege fragte mich, wie es mir gehe. Ich gab die Antwort, die man gibt, wenn die Arbeit wartet und Trauer keinen offiziellen Platz hat. „Es ist okay.“ Er sah mich an und sagte: „Nein, ist es nicht.“ Dann klopfte er mir auf die Schulter.

Ich habe viele kluge Dinge vergessen, die Menschen seither zu mir gesagt haben. Das habe ich nie vergessen. Weil er nicht versuchte, mich zu trösten. Er erklärte Trauer nicht, managte sie nicht, deutete sie nicht um und machte daraus keine Resilienz. Er verweigerte einfach die Lüge.

Die vorstandstaugliche Version: Mentale Gesundheit bei der Arbeit ist nicht nur ein persönliches Problem. Es ist auch ein systemisches Thema. Maslach & Leiter beschreiben Burnout als Ergebnis von sechs Missverhältnissen zwischen Person und Arbeitsumgebung — nicht als persönliche Schwäche oder persönliches Versagen. Das ist auch die offizielle Beschreibung der WHO. Karasek & Theorell beschreiben die schlimmste Kombination: hohe Anforderungen, geringe Kontrolle und wenig Unterstützung — den iso-strain job. Deci & Ryan benennen die fundamentalen menschlichen Bedürfnisse: Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit. Ihr Fehlen verursacht messbaren Schaden für die mentale Gesundheit. Und genau das passiert oft bei der Arbeit. Das Ergebnis davon sind Produktivitätsverluste von 1 Billion Dollar pro Jahr. WHO und ILO haben eine Policy veröffentlicht, was dagegen zu tun ist: Prevent — Protect and Promote — Support. Wenn überhaupt, machen Unternehmen nur das Zweite und Dritte. Das Erste und Wichtigste wäre, Arbeitsumgebungen neu zu gestalten. Organisationen, die menschliches Aufblühen nicht systematisch ermöglichen, produzieren nicht nur gestresste Mitarbeitende. Sie produzieren Bedingungen, unter denen Verantwortung, Kreativität und Engagement nicht möglich sind.

Vielleicht ist das ein guter Ausgangspunkt für eine Diskussion über mentale Gesundheit bei der Arbeit: nicht ein Programm oder ein Poster oder eine Studie oder ein kluges Buch, sondern sich zu erlauben, zu sagen, dass etwas nicht okay ist.

Weil es das nicht ist. Weil ich zu viele Kolleginnen und Kollegen habe verschwinden sehen, manche in die Krankheit, manche einfach weg. Menschen, mit denen ich eng gearbeitet habe. Es passiert wieder und wieder. Ich fühle mich schuldig. Ich sollte es besser wissen. Ich weiss, dass sie keine schwachen Glieder sind, ich sehe, wie Arbeit sie bricht. Ich sehe auch die Verzweiflung psychischer Krankheit, ich sehe das Leiden, die Veränderungen. Ich sehe meine eigene Angst. Ich sehe meine eigene Machtlosigkeit, weil ich nicht ändern kann, was Menschen verletzt, die mir wichtig sind. Und am Montagmorgen erhalte ich bei der Arbeit einen Newsletter. Er sagt mir: Stay Balanced.

Und es kommen immer mehr, sie geben mir Tipps und Tricks — DIY-Anleitungen zum Bau eines schönen Geistes. Atmen, Work-Life-Balance, Achtsamkeit, gesunde Ernährung, Kommunikation, alles wunderbar. Alles ungenügend. Dann fahren sie die grossen Geschütze auf. Das EAP — ja, musste ich auch nachschauen — das Employee Assistance Program. Ein vom Arbeitgeber bereitgestellter, vertraulicher Unterstützungsdienst in Form von kurzfristigen psychologischen — manchmal auch finanziellen oder rechtlichen — Beratungsangeboten. Das ist doch gut, oder? Ja, es ist das Unternehmen, das sagt: „In unserem letzten Managertraining haben wir gelernt zu erkennen, dass du leidest. Hier ist eine Telefonnummer.“

Das Problem ist, dass ein wesentlicher Mitverursacher mentaler Gesundheitsprobleme immer aus dem Bild verschwindet. Der Ort, an dem wir ein Drittel unseres Tages verbringen, die Institution, die uns Identität gibt, ein Ort, an dem wir dazugehören, eine zweite Familie, ein Ort, an dem wir geführt und kontrolliert werden. Das Unternehmen.

Und jetzt mein wiederkehrender Disclaimer und Erklärteil: Das geschieht nicht aus Verschwörung oder bösartiger Absicht. Es ist ein systemisches Problem. Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler dokumentieren das seit mehr als fünfzig Jahren konsistent und untersuchen es empirisch.

Nehmen wir Burnout als erstes sehr offensichtliches Beispiel. Die Psychologieforschenden Christina Maslach und Michael Leiter haben es in ihrem Buch “The Truth About Burnout” erklärt. Neben dem etwas zu offensichtlichen Titel liefert das Buch eine gute Analyse davon, was Burnout ist. Es zeigt sich in Gefühlen von Exhaustion — emotionaler und körperlicher Erschöpfung —, Depersonalization — Distanzierung von der Arbeit und ihrem Umfeld — und Inefficacy — die Arbeit zählt nicht oder du kannst darin nicht wirksam sein. Das ist natürlich ein Problem für jeden, der gute Arbeit leisten will. Denn diese Dinge entsprechen den wichtigsten Ressourcen, die wir für Arbeit brauchen: Energie — aufgebraucht, was zu Erschöpfung führt —, Beteiligung — zerstört durch Depersonalization — und Wirksamkeit — buchstäblich das Gegenteil von Inefficacy.

Diese Zustände werden nicht primär durch innere Faktoren verursacht — du bist nicht schwach und hast nicht irgendwie versagt. Es ist ein Missverhältnis zwischen dir und deiner Arbeitsumgebung und deinen Arbeitsbedingungen. Diese Missverhältnisse können auf sechs Arten entstehen. Bleib kurz bei mir, ich muss sie erklären. Workload — zu viel davon —, Control — wenn du Verantwortung hast, aber keinen Einfluss —, Reward — Aufwand wird nicht anerkannt oder vergütet —, Community — Beziehungen bei der Arbeit brechen zusammen —, Fairness — Entscheidungen wirken willkürlich oder respektlos — und Values — der Job zwingt dich, gegen deine Überzeugungen zu handeln. Diese Missverhältnisse treten meistens in Kombinationen auf. Du hast zu viel Arbeit und wirst dafür nicht anerkannt. Du wirst ständig kontrolliert und musst gegen das handeln, woran du glaubst. Das erodiert dich über die Zeit und führt zu Exhaustion, Depersonalization und Inefficacy. Du brennst aus.

Die WHO hat genau diese Beschreibung in ihre International Classification of Diseases aufgenommen. Wichtig: In der ICD wird Burnout nicht als Krankheit klassifiziert, sondern als berufsbezogenes Phänomen. In der deutschen Entwurfsfassung heisst es: „Burnout ist ein Syndrom, das als Folge von chronischem Stress am Arbeitsplatz konzeptualisiert wird, der nicht erfolgreich bewältigt wurde.“ Es sei gekennzeichnet durch „Gefühle der Energieerschöpfung oder Erschöpfung“, durch „erhöhte mentale Distanz zur Arbeit oder Gefühle von Negativismus oder Zynismus in Bezug auf die Arbeit“ und durch „ein Gefühl der Ineffektivität und des Mangels an Leistung“. Zudem bezieht sich Burnout „speziell auf Phänomene im beruflichen Kontext und sollte nicht auf Erfahrungen in anderen Lebensbereichen angewendet werden“. Burnout resultiert also aus der Arbeit und ist bewältigbar. Die Organisation hat es einfach nicht bewältigt. Die WHO sagt nicht: Der Mitarbeitende hat falsch geatmet. Sie sagt: Chronischer Stress am Arbeitsplatz wurde nicht erfolgreich bewältigt.

Wenn wir über Burnout hinausschauen, gibt es mehr Forschung, medizinische Forschung. Im peer-reviewed medizinischen Journal The Lancet veröffentlichten der Arbeitsgesundheitsforscher Reiner Rugulies und seine Kolleginnen und Kollegen eine Umbrella Review zum Zusammenhang zwischen Arbeitsbedingungen und Depression und Anxiety. Sorry, kurzer Erklärteil: Eine Umbrella Review ist, wenn man viele Studien anschaut, sie analysiert und, wenn sie gut genug sind und zu denselben Definitionen passen, ihre Ergebnisse kombiniert. 2023 fanden sie, dass verschiedene negative Arbeitsbedingungen unterschiedlich starke Auswirkungen auf die Wahrscheinlichkeit hatten, dass Depression oder Anxiety auftreten. Die Faktoren lagen zwischen 1.1 und 1.8. Das ist nicht viel, aber die Konsistenz der Ergebnisse war der Beweis für einen klaren Zusammenhang. Weitere Analysen in The Lancet bestätigten das: Job strain oder organisatorische Ungerechtigkeit mit einem Faktor von 1.5 und Bullying mit einem 2.58-fach erhöhten Risiko. In derselben Lancet-Serie zeigten John Frank und Kolleginnen und Kollegen, dass Arbeit ein wichtiger sozialer Gesundheitsfaktor ist.

Und es sind nicht nur die Forschenden. In einer Umfrage von Mind Share berichteten 84 % der Arbeitnehmenden, dass mindestens ein Faktor am Arbeitsplatz ihre mentale Gesundheit negativ beeinflusst. Am häufigsten waren emotional belastende Arbeit — 37 % — und Probleme mit Work-Life-Balance — 32 %.

Das sind schlechte Nachrichten, aber wie gezeigt scheinen Arbeitsbedingungen nur ein Faktor in all dem zu sein. Ist das nicht immer so? Ja, ist es. Aber das macht es nicht besser. Denk daran, was wir essen. Wir wissen, dass es schlechtes Essen für unsere Gesundheit gibt. Wir wissen, dass schlechte Ernährung ein wichtiger Beitrag zu Herz-Kreislauf-Erkrankungen ist. Aber nicht jeder Mensch mit schlechten Essgewohnheiten bekommt eine Herzkrankheit. Wenn diese Studien nur „moderate“ statistische Effekte zwischen High-Strain-Jobs und mentalen Gesundheitsfolgen zeigen, heisst das nicht, dass die Arbeitsumgebung nur leicht schädlich ist. Es heisst, dass die Daten vor allem die Folgen erfassen, die messbar werden — die Menschen, die Fälle, in denen Bewältigungsmechanismen, soziale Unterstützung und familiäre Stabilität nicht genug waren. Die Daten zeigen nur diejenigen, die brechen. Sie zeigen nicht all die Menschen, die sich biegen müssen.

Dann gibt es etwas, das Diathese-Stress-Modell heisst. Sorry, wieder Erklärteil: In der klinischen Psychologie und Psychiatrie erklärt das Diathese-Stress-Modell, dass Vulnerabilitäten oder Veranlagungen und Stressoren zusammenwirken, um ein psychisches Problem oder eine psychische Erkrankung auszulösen. Es bedeutet auch, dass es manchmal nicht passiert. Es gibt ein ähnliches Konzept bei körperlichen Erkrankungen: Nicht alle bekommen die Grippe, wenn sie sich zum Beispiel in deiner Familie ausbreitet. Bei manchen zeigt sie sich vielleicht erst nach einer Woche, bei anderen gar nicht. Stress interagiert mit Verletzlichkeit. Aber das macht den Stressor nicht harmlos. Es bedeutet nur, dass Menschen mit unterschiedlichen Schwellen, Geschichten und Reserven ankommen.

Moderate Effektgrössen in Studien bedeuten nicht moderaten Schaden, sondern unterschiedliche Schwellen. Sie erfassen den Schaden nicht vollständig, den alle Menschen in negativen Arbeitsbedingungen erleben.

Es gibt auch körperliche Auswirkungen, die aus schlechten Arbeitsbedingungen entstehen. Robert Karasek und Töres Theorell beschrieben die Ergebnisse ihrer Studien in dem 1990 erschienenen Buch “Healthy Work: Stress, Productivity, and the Reconstruction of Working Life” und zeigten den Zusammenhang mit erhöhtem Risiko für Herz-Kreislauf-Erkrankungen. Sie zeigten, dass dies eine Folge von höherem Blutdruck, erhöhten Stresshormonen und Ermüdung über längere Zeiträume ist. Die gesundheitlichen Auswirkungen langer Arbeitszeiten wurden auch durch einen gemeinsamen Bericht von WHO und ILO aus dem Jahr 2021 gezeigt — 745’000 Todesfälle pro Jahr durch Herz-Kreislauf-Erkrankungen können Arbeitszeiten von 55 oder mehr Stunden pro Woche zugeschrieben werden.

All das zeigt einen klaren und konsistenten Zusammenhang zwischen Arbeitsbedingungen und mentaler und körperlicher Gesundheit. Aber wie passiert das? Was sind die strukturellen Bedingungen, die den Schaden erzeugen?

In diesem Feld wurden viele Studien durchgeführt. Zwei der wichtigsten Forschungsstränge stammen von Karasek & Theorell und Deci & Ryan. Obwohl beide im Grunde zu denselben Schlussfolgerungen kommen, lohnt es sich, beide anzuschauen.

Bei Karasek & Theorell würde ich dir gerne ihre berühmte Demand-Control-Tabelle zeigen, aber ich mache hier kein Excel, sorry. Sie haben Jobs im Grunde auf zwei Dimensionen abgebildet: job demands — also Anforderungen, hoch oder tief — und decision latitude — wie viel Kontrolle du hast, ebenfalls hoch oder tief. Das ergibt natürlich fünf — ha, reingelegt, nein, vier — Kombinationen oder Jobtypen. Am interessantesten sind die zwei, bei denen die Anforderungen hoch sind und die Kontrolle entweder hoch — der active job — oder tief — der high-strain job. Das ist zum Beispiel der Unterschied zwischen einer Ärztin und einem Lagerarbeiter. Beide Jobs können sehr anspruchsvoll sein, aber die eine Person hat eine gewisse Autorität darüber, wie die Arbeit gemacht wird — natürlich nicht unbegrenzt, nur relativ —, die andere hat nicht besonders viel zu sagen. Karasek & Theorell fanden, dass Menschen in high-strain jobs eher unter mentalen Gesundheitsproblemen leiden.

Das bringt einen wichtigen Punkt auf. Die Kombination aus hohen Anforderungen und tiefer Kontrolle findet man oft in Jobs mit niedrigerem Status. Deshalb wird mentale Gesundheit auch zu einer Klassenfrage. Das wurde auch von Rugulies und Kolleginnen und Kollegen in The Lancet bestätigt. Arbeitsbedingte Gesundheitsprobleme treten überproportional in Jobs mit niedrigerem Status auf.

Karasek & Theorell fügten ihrem Demand-Control Model noch eine weitere Dimension hinzu: Social support. Da fanden sie, dass die schädlichste Kombination das ist, was sie iso-strain nannten: hohe Anforderungen, tiefe Kontrolle und wenig Unterstützung. Wie überraschend?!

Und was ist mit unserem zweiten Forschungskumpel-Paar Edward Deci und Richard Ryan? Sie haben unabhängig und gemeinsam seit mehr als 40 Jahren an dem gearbeitet, was Self-Determination Theory oder SDT heisst. Es ist die Forschung zu intrinsic motivation — ein Ausdruck, den du vielleicht schon einmal gehört hast. In der Psychologie ist das ein ziemlich wichtiges Konzept, und sie gehören zu den führenden Figuren in diesem Feld. Und glaub mir, wir werden noch mehr von ihnen hören. Für mentale Gesundheit ist nur ein Teil davon relevant. Autonomy — ein Gefühl von Wahl —, Competence — ein Gefühl von Wirksamkeit — und Connectedness — ein Gefühl von Zugehörigkeit — sind fundamentale Bedürfnisse von uns Menschen. Das Fehlen eines einzigen davon erzeugt messbaren Schaden für unsere mentale Gesundheit. Natürlich ist es nicht so einfach, es gibt viele Nuancen. Autonomie bedeutet zum Beispiel nicht Freiheit von allen Beschränkungen. Das wäre Anarchie — sorry, kein Chomsky hier. Autonomie ist hier die Fähigkeit, innerhalb einer Welt voller Beschränkungen mit innerer Zustimmung zu handeln. Du befolgst also Regeln, weil du ihren Sinn siehst, und nicht, weil jemand zuschaut. Ein weiterer relevanter Punkt in SDT ist die Unterscheidung zwischen kontrollierendem und informierendem Input von aussen. Dieselbe Art von Input kann als kontrollierend erlebt werden — dann untergräbt sie intrinsic motivation — oder als informierend — dann unterstützt sie sie. Ein Unternehmen sagt dir, wie du einen mental ausgewogenen Lebensstil führen sollst — du weisst schon, einfach atmen und zählen — oder es adressiert die unausgewogene Arbeitsbelastung. Jetzt darfst du raten, was davon unterstützend ist. Kontrollierendes Management ist übrigens immer schlecht für mentale Gesundheit. Wir haben gesehen, dass Theory X zu Passivität führt, und das ist der Mangel an jeder Art von Autonomie, Kompetenz oder Verbundenheit bei Mitarbeitenden. Zusätzlich bestätigt es den kontrollierenden Manager, der noch mehr Kontrollen einführt. Die Theory X Todesschleife. Die Theory X Todesschleife läuft auf der Führungsebene. Aber etwas Ähnliches passiert auch auf Organisationsebene.

Keine Todesschleife, sondern ein Kaskadeneffekt ist das, was man in vielen Unternehmen sieht. Personal oder andere Ressourcen werden gekürzt. Gleichzeitig steigen die Erwartungen — alles für den Kunden! Das akkumuliert sich: mehr für den Kunden, mehr für den Shareholder, mehr Engagement, mehr Gesundheit. Und egal, wie viele Poster du aufhängst, Mitarbeitende sehen, dass das keinen Sinn ergibt. Du kannst nicht mehr für weniger haben. Alle Missverhältnisse von Maslach passieren gleichzeitig: Überlastung, Kontrollverlust, reduzierte Anerkennung, zerstörte Gemeinschaft, Fairnessverletzung, Wertekonflikt. Deci & Ryans Autonomy, Competence und Connectedness werden erodiert, und immer mehr Jobs werden zu iso-strain jobs: hohe Anforderungen, tiefe Kontrolle und wenig Unterstützung.

Und wie reagieren Unternehmen auf diese Kaskade? Sie schicken dir einen Newsletter. In dem sie dir sagen, was du tun musst, wo deine Defizite liegen. Das macht deine mentale Gesundheit, deine Gefühle, deine Emotionen zu einer privaten Angelegenheit. Es ist nicht die Verantwortung der Organisation, du musst es managen. Das Problem daran ist, dass Emotionen durch soziale Interaktionen erzeugt werden. Organisationen sind per Definition soziale Systeme. Solche, in denen wir ein Drittel unseres Tages verbringen. Du kannst kein soziales System designen, es mit Menschen bevölkern und dann sagen, dass die emotionalen Folgen dieses Systems rein privat sind. Und das ist nicht Psychologie oder Philosophie oder was auch immer. Das ist einfach nicht logisch.

Natürlich wird nun jemand sagen: Ja, ja, stell dich nicht so an. Arbeit ist halt hart. Okay, räumen wir mit diesem Kommentar ein für alle Mal auf. Leiden durch Arbeit zu legitimieren ist eine alte moralische Annahme, die auf keiner Logik beruht, nicht einmal auf einem ökonomischen Prinzip. Das ist einfach moralischer Unsinn. Max Weber hat die moralische Legitimierung von Arbeit und Leiden vor hundert Jahren analysiert, und seither hat niemand das Gegenteil gezeigt.

Wenn also nicht moralischer Unsinn, dann hören wir doch einmal einem CEO zu. Maslach und Leiter beschreiben eine zusammengesetzte Figur, die sie Dave nennen, einen CEO, dessen Haltung zu mentaler Gesundheit bei der Arbeit leider allzu vertraut ist: “Mentale Gesundheit ist ein Problem des Individuums. Sie liegt nicht in der Verantwortung des Arbeitgebers. Sie hat keinen wirklichen Einfluss auf die Produktivität. Und die Organisation kann ohnehin nicht viel dagegen tun.”

Diese vier Punkte sind eine scheinbar wasserdichte logische Verteidigung gegen jede Verantwortung auf Unternehmensseite. Zusätzlich sind sie auch alle falsch. Wir haben bereits gesehen, dass mentale Gesundheit nicht nur ein Problem des Individuums ist, sondern auch des sozialen Systems, in dem das Individuum agiert: des Unternehmens. Wir haben Studien angeschaut, die zeigen, dass Arbeitsbedingungen mindestens ein beitragender Faktor für mentale Gesundheit sind. Wir haben die Modelle gesehen, wie das funktioniert. Und ja, was ist mit der Produktivitätsbehauptung? Ich frage ja nur. Wie wäre es mit einer Billion Dollar. Das ist der von WHO und ILO genannte globale Produktivitätsverlust pro Jahr allein durch Depression und Anxiety. Zwölf Milliarden verlorene Arbeitstage jedes Jahr. Oder der Produktivitätsverlust von 28 %, den die Mind Share Umfrage bei allen Mitarbeitenden fand, die mentale Belastung bei der Arbeit erleben. Das ist schon was, würde ich sagen. Was Unternehmen tun können? Da gibt es ziemlich viel. Und immer mehr Unternehmen tun einiges davon. Nur nicht alles. Und nicht das Wichtige.

2022 veröffentlichte die WHO, gemeinsam mit der ILO, klare Leitlinien dazu, was Unternehmen tun sollten: ein einfach erklärbares Drei-Punkte-Programm. Prevent — Protect and Promote — Support. Unternehmen tendieren dazu, das Zweite und Dritte zu tun, überspringen aber meist das Erste und Wichtigste. Dein Managertraining und dein Newsletter zu mentaler Gesundheit sind Protect and Promote. Das EAP-Programm ist Support. Prevent wäre: “Arbeitsumgebungen so gestalten, dass psychosoziale Risiken minimiert und mentale Gesundheitsprobleme bei Mitarbeitenden verhindert werden”. Tja. Das ist nicht Atmen.

Dave ist keine so generische Figur, wie du vielleicht denkst. Ich habe Ähnliches erlebt, als ich Workshops zu ISO 45001 moderierte. Da war dieser eine CEO, der jede Verantwortung für die mentale Gesundheit seiner Mitarbeitenden mit dem Satz abtat: „Na ja, ich bin ja nicht ihre Nanny.“ Dann setzte er trotzdem seinen Namen unter den Mental-Health-Newsletter. Ich habe damals nichts gesagt, aber ich hätte sollen. Die Antwort ist klar: „Erstens — korrekt, du bist keine Nanny. Nannys sind für Kinder. Erwachsene Mitarbeitende brauchen eine Führungsperson, die Bedingungen für gute Arbeit schafft. Zweitens — glaubt wirklich jemand, dass dieser Newsletter von deinem Schreibtisch kam und nicht von irgendeinem Kommunikationsberater? Deine Mitarbeitenden sicher nicht.“ In der APA 2022 Work and Well-being Umfrage sagten 47 % der Arbeitnehmenden, dass die Wellbeing- und Kulturinitiativen ihres Unternehmens mostly for show seien. Fast die Hälfte. Das Publikum weiss, dass es eine Show ist.

Da ich ISO 45001 erwähnt habe, den Managementsystemstandard für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz, muss ich hier betonen, dass er von Unternehmen verlangt, ihre Gesundheits- und Sicherheitsrisiken zu bewerten und zu adressieren. Das schliesst mentale Gesundheitsrisiken bereits heute ein. In der nächsten Revision — geplant für 2027 — wird erwartet, dass dieser Aspekt weiter gestärkt wird, was genau zur WHO/ILO-Policy-Empfehlung Prevent passen würde. Und mit Risikomanagement in ISO 45001 haben wir einen etablierten Prozess dafür, sogar die Excel-Templates sind schon gemacht. Der Rahmen existiert. Die Werkzeuge existieren. Die Frage ist, ob Organisationen sie für das verwenden, wofür sie entworfen wurden.

Diese ganze Diskussion kommt immer wieder auf einen einfachen Punkt zurück. Warum sollten Unternehmen etwas gegen Arbeitsbedingungen tun, die offensichtlich schädlich für Mitarbeitende sind? Es gibt Menschen wie mich, die sagen, dass es vor allem eine ethische Frage ist. Keine wirtschaftliche Tätigkeit sollte körperlichen oder mentalen Schaden erzeugen, weil der Wert des Menschen höher ist als der Shareholder Value. Aber selbst wenn wir Ethik beiseitelassen, ist nichts zu tun strategisch dumm. Sogar innerhalb des Systems Unternehmen ergibt es keinen Sinn.

Reiner Rugulies hat eine weitere Studie zu Führung und mentaler Gesundheit durchgeführt. Veränderungen hin zu einem positiveren — unterstützenderen, weniger kontrollierenden — Führungsstil führten zu einem Rückgang depressiver Symptome bei Mitarbeitenden. Das zeigt, dass organisatorische Veränderung messbare gesundheitliche Ergebnisse erzeugt. WHO und ILO bestätigten, dass organisatorische Interventionen — also die Veränderung von Arbeitsbedingungen — emotional distress reduzieren und Arbeitsergebnisse verbessern. Dasselbe kann man nicht sagen, wenn nur individuelles Stressmanagement umgesetzt wird. Deci zeigte in einer Studie bei Xerox, dass autonomieunterstützendes Management messbar höhere Zufriedenheit, tiefere Stresswerte und sogar geringere Kompensationsforderungen erzeugt — ich sehe, wie die CFOs plötzlich aufmerksam werden. Er zeigte auch, dass Manager darin geschult werden können, das ist kein Wunschdenken. Eine Lancet-Studie zeigte, dass zwischen 17 % und 35 % der depressiven Störungen in Europa vermeidbar wären, wenn man negative psychosoziale Arbeitsbedingungen eliminieren würde. Kontrollierende Compliance-Systeme sind teuer im Unterhalt. Ein Ansatz, der auf intrinsic motivation basiert, ist selbsttragend. Und für alle Geldbesessenen: eine Billion Dollar Verlust pro Jahr.

Organisationen, die systematisch die Bedingungen für menschliche Entwicklung verhindern, produzieren nicht nur gestresste Mitarbeitende. Sie produzieren Bedingungen, unter denen echte Verantwortung, Kreativität und Engagement unmöglich werden.

Bing, ein weiterer Newsletter landet in meinem Posteingang. Ich denke an die Kolleginnen und Kollegen, die verschwunden sind. Ich denke daran, was die Evidenz darüber sagt, warum das passiert. Ich denke daran, was es wirklich bräuchte, um es zu ändern. Dann lösche ich die E-Mail.

Ich denke, hier gibt es mehr zu entdecken — nur nicht in diesem Newsletter.

Was würde es wirklich brauchen, um das dort zu ändern, wo du arbeitest? Deine Gedanken: LinkedIn

Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:

Christina Maslach and Michael P. Leiter, The Truth About Burnout, 1997

Edward L. Deci with Richard Flaste, Why We Do What We Do, 1995

Robert Karasek and Töres Theorell, Healthy Work, 1990

Reiner Rugulies et al., Work-related causes of mental health conditions and interventions for their improvement in workplaces, The Lancet, 2023

John Frank et al., Work as a social determinant of health in high-income countries, The Lancet, 2023

World Health Organization, WHO Guidelines on Mental Health at Work, 2022

World Health Organization and International Labour Organization, Mental Health at Work: Policy Brief, 2022

Und die Daten:

Mind Share Partners, 2021 Mental Health at Work Report, in partnership with Qualtrics and ServiceNow, 2021

American Psychological Association, 2022 Work and Well-being Survey, conducted by The Harris Poll, 2022

World Health Organization and International Labour Organization, Joint Estimates of the Work-related Burden of Disease and Injury, 2021

Kathrine Sørensen, Johan Simonsen Abildgaard et al., Changes in exposure to positive leadership behaviours and subsequent changes in workers’ depressive symptoms, National Research Centre for the Working Environment, Copenhagen

Die Bilder drängen sich in meinen Kopf, in verblassten Farben, aus einer anderen Zeit. Englische Polizisten in Dreiergruppen mit schusssicheren Westen und Maschinenpistolen. Mehrlinsen-Überwachungskameras in riesigen schwarzen Kuppeln, befestigt an asbestbelasteten Decken, starren mich an wie eine Armee von HAL 9000. Die Kameras summen unheimlich, wenn sie sich drehen und mir folgen, zumindest glaube ich das. Schwer zu sagen, weil ich kaum atmen kann. Meine Brust fühlt sich zu schwer an, als würde mich jemand niederdrücken. Meine erste Panikattacke hatte ich im Frühling 1989 – am Flughafen Heathrow. Das ist UK-Airport-Security nach Lockerbie – immer noch vor 9/11. Für einen dreizehnjährigen Schweizer Teenager, der aus der weiten Offenheit glaswandiger Flughäfen kam, reichte das. Ich fühlte mich nicht schuldig, ich hatte keine Angst, wie ein Krimineller gefasst zu werden. Ich fühlte mich einfach beobachtet.

Einige Jahre später – mein erster richtiger Job – wurde ich als Internal Auditor ausgebildet und erlebte die andere Seite. «Was tun Sie, wenn Sie eine Nichtkonformität feststellen?» Der ältere Professor bekommt keine Antwort aus den Reihen von Mitte-Zwanzigern gekleidet in dem, was sie für Business Casual halten. «Sie schreiben es in Ihren Audit Report. Sie lassen sich auf keine Diskussion mit dem Auditee ein. Sie werden nur versuchen, sich zu rechtfertigen.» Zuerst wurde ich beobachtet. Dann wurde ich darin ausgebildet, zu beobachten.

Die vorstandstaugliche Version: Kontrolle im Büro ist seit dem Taylorismus ein Thema. RTO ist nur die neueste Version eines Spiels, das auf denselben ungeprüften Annahmen basiert. McGregors Theory X zeigt uns, dass kontrollierendes Management keine Antwort auf passive Mitarbeitende ist — es produziert sie. Foucault beschreibt das perfekte Gefängnis, das Panopticon, und wir sehen, dass Büros genau dazu geworden sind: Visibilität als Managementinstrument, internalisierte Kontrolle. 42% kommen nur ins Büro, um gesehen zu werden. Bernstein & Turban untersuchten Open Offices — Face-to-Face-Interaktionen nahmen um 70% ab — genau das Gegenteil der Absicht. Mintzberg würde RTO als Administration beschreiben, nicht als Strategie. Büro oder Homeoffice ist die falsche Frage. Die richtige Frage lautet: Für welche Art von Arbeit designen wir?

Kontrolle ist nicht mein Lieblingsthema, aber im Hinblick auf die Geschichte der Arbeit ein wichtiges. Seit der Industrialisierung hat das Unternehmen dem Arbeiter – besonders dem Office Worker – eine Identität gegeben, in Form von Status und Titel, eine Biografie der Selbstverwirklichung im Unternehmen, in der Arbeit. Ein grosser Teil unseres Lebens ist die Karriere im Unternehmen, durch das Unternehmen. Und dann müssen wir jeden Morgen am Eingang einen Badge durchziehen.

Die hartnäckigsten Kontrollmechanismen im modernen Business beginnen mit guten Absichten, verkleidet als Wissenschaft. F.W. Taylor begann am Anfang des letzten Jahrhunderts damit, die Aufgaben von Office Workers minutiös zu analysieren. Genau wie er es Jahrzehnte zuvor in der Fabrikhalle getan hatte, galt nun auch Büroarbeit als ineffizient und reif für Optimierung. Jeder machte es mit seinen eigenen Methoden, mit seinem eigenen Wissen. Taylor studierte es und extrahierte aus dem, was er die Arbeiter tun sah, die effizienteste Version. Kommt einem bekannt vor? Die Special Sauce des Taylorism – weil das Ding damals einschlug wie ein Lauffeuer und zu einer Bewegung wurde – ist, dass er das gewonnene Wissen nahm und daraus Anweisungen für das Management machte. Das war Absicht und Teil des Ansatzes: Wissen musste von den Arbeitern weg zum Management wandern, und damit auch die Kontrolle über die Arbeit. Ich erkenne mich selbst nur zu gut darin. In meiner frühen Arbeit fand ich ständig schnellere und einfachere Wege, Arbeit zu erledigen, zuerst meine eigene, dann jene anderer Leute. Es schien logisch, oder wie ich immer sagte: Ich bin einfach zu faul, um ineffizient zu arbeiten. Die Idee war dieselbe. Der Unterschied liegt darin, wie Taylor das Wissen danach verwendete.

Taylorism nahm teilweise bizarre Formen an. System, ein Magazin aus dem Jahr 1900, das von der Bewegung inspiriert war, veröffentlichte Artikel darüber, wie man Umschläge und Briefmarken möglichst effizient ableckt. Aber abgesehen vom Bizarren waren die Ideen nicht bösartig. Sie basierten auf einer Geisteshaltung, die wir heute immer noch erkennen.

Es läuft darauf hinaus, wie man die Menschen sieht, die in einem Unternehmen arbeiten – sowohl administrativ als auch operativ. Man kann entweder denken, dass Menschen keine Verantwortung für Unternehmensziele übernehmen können, dass sie gemanagt werden müssen in dem, was sie erreichen und wie sie arbeiten. Oder man glaubt, dass Arbeiter sich an einem klaren Ziel orientieren können. Von selbst, weil sie intelligente Wesen sind.

Jetzt verwende ich einen Begriff, den viele von euch bereits kennen – aber lasst die Finger vom LinkedIn-Post-Erstellen-Button, denn es ist nuancierter, als ihr denkt. 1960 schrieb Douglas McGregor “The Human Side of Enterprise” und entwickelte darin das berühmte Theory X/Theory Y-Konzept, das die erwähnten Geisteshaltungen erklärte. Menschen müssen an die Hand genommen werden – Theory X – oder Menschen muss nur die Ziellinie gezeigt werden – Theory Y. Klingt einfach, oder? Nun, die Labels sind einfach, die Annahme dahinter ist es nicht. Für Management bedeutet das: Theory X handelt von Kontrolle, Theory Y von Enabling. Und alle denken, sie seien Enablers, oder? Wir sind schliesslich nette Manager. Der Punkt ist, dass die Grundannahme viel wichtiger ist als die Frage, ob man nett oder gemein ist. Denn man kann sehr nett sein und trotzdem glauben, dass man Menschen ständig an die Hand nehmen muss. Ich habe das in meinen Führungsrollen oft getan – und mit meinen Kindern auch. Handholding bleibt ein kontrollierender Managementstil – nur die weiche Version.

Wenigstens sind wir nicht die harte Version. Die arbeitet mit Druck, Strafe und Befehl. Das wäre also wirklich schlecht. Nun, am Ende spielt es keine Rolle, beide erzeugen bei Menschen dasselbe Endresultat. Die harte Version kann äusserlich Compliance erzeugen, aber innerlich schafft sie Widerstand, der Vermeidung und defensives Verhalten auslöst, was irgendwann zu Passivität führt. Dasselbe gilt für die weiche Version von Theory X. Menschen, die ständig geführt und gesteuert werden, arbeiten irgendwann nur noch, wenn man es ihnen sagt. Wieder Passivität.

Es ist die Methode, die Passivität oder sogar Widerstand erzeugt. Das hat nichts mir menschlicher Natur zu tun. Aber Management wird es genau so lesen. Die Methode arbeitet in einer Schleife. Management wird in seinem Glauben bestätigt, dass Menschen kontrolliert werden müssen, weil sie passiv sind. Und so reproduziert sich das System selbst, eine weitere selbstbestätigende Todesschleife. Theory X beschreibt passive Mitarbeitende nicht einfach. Sie produziert sie.

Wir nehmen an – und bekommen bestätigt –, dass man Menschen nicht vertrauen kann, selbstständig zu arbeiten. Also beginnen wir, Systeme zu entwerfen, um ihre Arbeit zu kontrollieren. Wissen, wie wir bei Taylorism gesehen haben, ist eine Form von Kontrolle, der Ort, an dem Menschen arbeiten, eine andere. Wir betreten die Welt des Büros. Büros hatten viele Formen, seit es sie gibt. Von den kleineren Counting Houses des 19. Jahrhunderts bei Melvilles Bartleby oder Dickens’ Scrooge, wo alle zusammen waren, der Status aber im Platz und in den Möbeln sichtbar wurde, bis zum Bullpen der Office Factories der frühen 1900er, gemischt mit privaten Büros nur für die Executive Class.

Es gab viele Experimente. Robert L. Propst untersuchte in den 1960ern ernsthaft, wie Menschen arbeiteten, und entwickelte das Action Office, eine Linie von Büromöbeln, die den Office Worker davon befreien sollte, nur zu sitzen und an einen festen Arbeitsplatz gebunden zu sein. Leider war das zu teuer, und als es value-engineered wurde, entstand daraus das, was wir heute als Cubicle kennen, der Käfig des Office Workers. Es gab Jack Nilles’ Telecommuting-Experiment in einer Versicherungsgesellschaft in den 70ern. Telecommuting war die Idee, Arbeitsplätze näher ans Zuhause zu bringen, in kleinere Büroräume, um Pendeln zu vermeiden – erinnert euch, 70er Jahre, erste Ölkrise. Das Konzept funktionierte, wurde aber prompt eingestellt, weil Manager sich unwohl fühlten mit Arbeit, die sie nicht sehen konnten. Es gab Non-Territorial Offices, das Chiat/Day-Experiment, niemand hatte einen festen Arbeitsplatz im Bürogebäude, sogar Laptop und Handy bekam man erst am Morgen, wenn man zur Arbeit erschien. Es scheiterte natürlich auch, stellt euch den Aufwand und das Chaos vor, jeden Tag Ausrüstung und Raum zu finden. Und dann kam Covid. Das grösste – ungeplante – Experiment zu Arbeitsplätzen. Alle Office Workers hatten plötzlich ihr Büro zu Hause. Und das endete mit RTO – dem Return to Office Mandate. Es gab viele mehr. Ihr könnt darüber in Nikil Savals Buch “Cubed: A Secret History of the Workplace” lesen. Aber der rote Faden durch alle ist derselbe.

Es geht immer wieder um Visibilität. Das Counting House war derselbe Raum, der Bullpen war ein grosser Büroraum, das Cubicle war eine leicht beobachtbare Gefängniszelle. Immer wenn Visibilität aufgebrochen wurde, wie in der Distanz des Telecommuting, im Chaos des Non-Territorial Office und in der absoluten Entkopplung im Home Office, drängte das Management zurück.

Der französische Philosoph Michel Foucault schrieb ein grossartiges Buch über das allgemeine Thema Kontrolle – ich musste es vor Jahren für Seminare zur Rechtsphilosophie lesen – mit dem Titel “Discipline and Punish: The Birth of the Prison”, 1975. Interessant für uns ist seine Analyse des Panopticon. Im 18. Jahrhundert wollte ein englischer Rechtsreformer – Jeremy Bentham – das Gefängnissystem effizienter und humaner gestalten. Er schlug ein kreisförmiges Gefängnis vor, in dem ein zentraler Wächter potenziell alle Gefangenen beobachten konnte, während die Gefangenen nie wissen konnten, ob sie tatsächlich beobachtet wurden. Wenn ihr jetzt nicht an Guardians of the Galaxy denkt, erinnert euch das wahrscheinlich an eure gläsernen Büros oder eure Open Office Spaces. Alle sind sichtbar, alle können beobachtet werden. Das ist nicht nur Gefängnisdesign. Das ist genauso eine Managementphilosophie.

Visibilität und Wissen sind die prominentesten Möglichkeiten der Kontrolle. Nun, wer kontrolliert? Wir haben bereits gesagt, dass das nicht per se bösartig ist. Wenn wir Theory X anschauen, können wir drei verschiedene Managementtypen identifizieren. Wir haben, was ich gerne den Clueless Manager nenne. Er ist derjenige, der ehrlich glaubt, dass Menschen angeleitet werden müssen und Arbeit sichtbar sein muss. Das ist wahrscheinlich die Norm. Es ist einfach eine Annahme – aber eine nie überprüfte Annahme mit Konsequenzen.

Dann gibt es den Signal Manager. Er meint es sehr gut, sieht sich wahrscheinlich selbst als Theory Y Typ, kommuniziert aber trotzdem in Theory X. Er ist derjenige, der sagt – und glaubt –, dass er euch helfen will, aber trotzdem Kontrollrichtlinien wie RTO durchsetzt. Es gibt also eine Lücke zwischen Botschaft und System. Erinnert euch an Scheins Espoused Values, die Werte, die jemand euch nennt, und die Basic Assumptions, die man in einem Unternehmen erlebt. Genau das ist es auf der Ebene des einzelnen Managers. Und ich nehme an, ihr erinnert euch auch daran, was für die Wahrnehmung der Mitarbeitenden wichtiger ist. Es sind die Basic Assumptions. Ich gehörte während meiner Karriere sehr lange zu dieser Gruppe.

Schliesslich ist der dritte Managementtyp der Deliberate Actor. Das sind Menschen, die genau wissen, was sie tun – kontrollieren, Druck ausüben – und denken, dass genau das nötig ist. Die mögen wir natürlich nicht, aber es gibt sie. Es sind die 25% – oder mehr, denn wer identifiziert sich schon gerne als Bad Actor – der Executives in einer BambooHR-Umfrage von 2024, die sagten, sie hätten gehofft, dass ihr RTO Mandat zu freiwilligen Kündigungen führen würde. Also ja, es gibt diese Art von Managern immer noch – Mist, ich weiss – aber wie gesagt, die anderen Theory Xers sind auch schlechte Nachrichten.

Die Signal Managers wurden übrigens durch etwas geschaffen, das Human Relations Movement genannt wird. Interessante Geschichte, bleibt kurz dabei: Es begann mit den Hawthorne Studies in den 1920ern. Western Electric, ein grosses Unternehmen für Elektrofertigung, finanzierte eine Studie in ihrer Hawthorne-Fabrik, um einen Zusammenhang zwischen Lichtverhältnissen und Produktivität von Fabrikarbeitern zu finden. Nun, es stellte sich heraus, dass es keinen gab. Aber sie fanden heraus, dass das Beobachtet-werden – durch die Forschenden – tatsächlich einen positiven Einfluss auf die Produktivität hatte. Das wurde dann als Hawthorne Effect bezeichnet. Daraus entwickelte der Psychologe und Managementtheoretiker Elton Mayo die Idee, dass soziale Faktoren – Aufmerksamkeit, Zugehörigkeit, als Person gesehen werden – wichtiger sind als physische Bedingungen. Geboren war das Human Relations Movement. Klingt humanistisch, oder? Nicht, wenn man dann die Menschlichkeit der Arbeiter als Managementwerkzeug benutzt. Dann wird es einfach zu einem weichen Kontrollmechanismus. Es ist die Karotte, nicht der Stock. Wobei die Grundlage für das Ganze ohnehin wackelig ist, weil eine Studie von 2009 feststellte, dass der ursprüngliche Hawthorne Effect wahrscheinlich überbewertet war.

Ein weiterer Grund, warum rohe Gewalt für Theory X heute nicht mehr wirklich nötig ist, ist etwas, das Foucault als Internalisierung von Kontrolle beschrieb. Denn im Panopticon ist das wirklich Teuflische nicht, dass die Gefangenen die ganze Zeit beobachtet werden. Sondern dass die Möglichkeit besteht, dass sie beobachtet werden, und sie nicht wissen, wann. Diese ständige Unsicherheit bringt sie dazu, sich so zu verhalten, als würden sie ständig beobachtet, auch wenn sie es nicht sind. Die Kontrolle wird internalisiert. Dasselbe passiert euch in eurem Open Space Office, oder zumindest 42% von euch. Erinnert euch an die BambooHR-Umfrage zu RTO von vorhin? 42% der Mitarbeitenden sagten, sie kämen nur ins Büro, um gesehen zu werden. Panoptizismus macht Verhalten sichtbar. Schlechtes Management verwechselt sichtbares Verhalten mit echter Performance.

Ich weiss, BambooHR ist nicht die wissenschaftlichste Quelle für eine Studie, also lasst mich das wiedergutmachen, indem ich euch von einer erzähle, die im ältesten wissenschaftlichen Journal veröffentlicht wurde: The Philosophical Transactions of the Royal Society, erstmals publiziert 1665. Ethan S. Bernstein und Stephen Turban untersuchten Mitarbeitende beim Wechsel zu offenerer Büroarchitektur. Ich glaube, ihr habt alle gehört, dass der Hauptgrund, den Management für Open Offices nennt, die Steigerung der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitenden ist. Nun, ratet mal. Die Studie zeigte, dass Face-to-Face-Interaktion um 70% zurückging, während digitale Interaktion dafür entsprechend zunahm. Es hatte den gegenteiligen Effekt von dem, was beabsichtigt wurde. Menschen kollaborierten nicht mehr, wenn sie sichtbar gemacht wurden. Sie zogen sich zurück. Headset auf, E-Mail raus, Privatsphäre im Laptop gefunden.

Aus meiner eigenen Erfahrung sehe ich hier zwei Probleme. Echtes kollaboratives Denken braucht einen ruhigen Raum, nicht Open-Space-Lärm und Chaos. Zusätzlich haben wir, die Workshops und Meetings moderieren, erlebt, dass auch ein klarer Zeitrahmen nötig ist. Niemand kann acht Stunden lang kontinuierlich kollaborieren, wir haben schlicht nicht die kognitive Kapazität dafür. Das gilt auch für Coaching und Mentoring. Die Kardinalregel unter professionellen Coaches ist, dass Sessions gezielt geplant werden müssen. Ungeplant finden sie entweder nicht statt oder verlaufen schlecht. Unternehmen bringen auch den informellen Austausch ins Spiel – das Gespräch an der Kaffeeecke, die zufällige Begegnung – als Gründe für Präsenz. Geplanter, zweckgerichteter Austausch erfüllt diese Ziele besser, als darauf zu hoffen, dass räumliche Nähe sie spontan produziert. Denn wir sind Profis, wir wollen es besser machen als darauf zu hoffen.

Um das hundertprozentig klarzustellen – Präsenz ist nicht der Feind. Manche Arbeit braucht einen Raum, einen Tisch und Menschen darin. Und Remote Work löst das nicht automatisch. Zudem kann Überwachungssoftware das Home Office genauso in ein digitales Panopticon verwandeln, wie Open Offices es können. Onboarding, Lernen und Kultur sind immer wichtige Themen, die berücksichtigt werden müssen. Aber wichtig ist, sich zu merken: Das Problem ist nicht das Gebäude. Das Problem ist die Annahme dahinter. Die Frage ist nicht Büro oder Zuhause. Die Frage ist, für welche Art von Arbeit wir gestalten. Und noch wichtiger – für welche Art von Menschen wir sie gestalten. Und wer entscheiden darf.

Das führt zu etwas Grundlegendem, und ich freue mich, einen der klügsten und zugleich am schwersten zu lesenden – zumindest für mich – Managementtheoretiker vorzustellen: Henry Mintzberg. In seinem Buch “The Rise and Fall of Strategic Planning” erklärt er, nun ja, genau das. Strategie und Planung, wie Menschen es gemacht haben, dass es nicht dasselbe ist und wie es richtig gemacht werden sollte – zumindest der Strategie-Teil. Im Wesentlichen ist Planung in die Zukunft projizierte Administration. Strategie ist nicht der Plan selbst, sondern das Muster, das aus Entscheidungen, Lernen, Anpassung und Handeln entsteht.

Interessant für uns ist, wie er diese Situation analysieren würde: Eine Policy – wie RTO oder der Umzug in Open Offices – kann wie Strategie aussehen, weil sie formal, messbar und durchsetzbar ist. Aber sie ist vielleicht nur die Planungsmaschinerie, basierend auf einer ungeprüften Annahme. Eine Policy kann Office Attendance formalisieren. Aber sie kann Vertrauen, Kultur, Kreativität oder nützliche Kollaboration nicht formalisieren. Und man kann Badge Swipes nicht Kultur nennen. Das sieht man sehr gut, wenn man die Planungsstimme und die Strategiestimme vergleicht.

P: «Wie viele Tage müssen Menschen im Büro sein? Wer trackt das? Was sind die Regeln?»

S: «Welche Art von Arbeit braucht Präsenz, und wie gestalten wir sie dafür?»

Planung verwandelt Strategie in Administration. Das kann man tun, nachdem wir die Erkenntnis haben. Aber gefährlich, wenn es Erkenntnis ersetzt

Und es ist ja nicht so, dass wir keine Erkenntnis hätten. Wir müssen uns nicht auf ungeprüfte Annahmen verlassen. Wir haben mehr als ein Jahrhundert Erfahrung mit Büroarbeit. Taylor studierte Arbeit exzessiv. OK, er hat verkackt, was er mit dem Wissen machte, aber trotzdem ist es da. Mayo beobachtete, wie Arbeiter ticken. Propst war besessen von Office Furniture und Setup, probierte Dinge aus, scheiterte, probierte wieder, scheiterte noch mehr und hinterliess uns das Cubicle. Nilles bewies, dass Telecommuting funktionierte, der Grossvater von Remote Work. Wir haben die europäische Bürolandschaft. Chiat/Day machte zwei Versuche, neben dem Chaos Office bauten sie auch eine Art Work Village. Wir haben mindestens zwei Jahre Home Office-Erfahrung, gewonnen mit viel Schmerz und Kummer. Technologie passte sich praktisch in Wochen an, nicht in Monaten oder Jahren, wie es sonst üblich ist.

All dieses Wissen, all diese Erfahrung ist verfügbar. Nichts davon wird zu Rate gezogen, um zu lernen, was getan werden könnte. Wie Arbeit besser werden könnte. Warum ist das so? Einige dieser Erfahrungen waren zu teuer, ja. Und das Umfeld verändert sich so schnell, dass manche Entwicklungen schwer auszuhalten sind. Aber das sind nur Sachzwänge. Sie sind Hürden, die überwunden werden können, keine Showstopper.

Und trotzdem sitzen wir immer noch in Office Factories, die heutzutage schlimmer sind als echte Fabriken.

Kontrolle ist für Business so wichtig geworden – wichtig genug, um uns daran zu hindern, eine Arbeitsweise zu finden, die tatsächlich menschlich ist. All das basierend auf einer ungeprüften Annahme.

Manchmal denke ich, wir sollten vielleicht ein bisschen mehr wie Bartleby sein: “Ich möchte lieber nicht.”

Ich denke, hier gibt es mehr zu entdecken – und vielleicht mehr zu verweigern.

Hierzu solltest du eine Meinung haben: LinkedIn

Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:

F.W. Taylor, The Principles of Scientific Management, 1911

Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization, 1933

Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, 1960

Michel Foucault, Discipline and Punish, 1975

Henry Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning, 1994

Nikil Saval, Cubed: A Secret History of the Workplace, 2014

Herman Melville, Bartleby the Scrivener, 1853

Und die Daten:

BambooHR, The New Surveillance Era: Visibility Beats Productivity for RTO & Remote, 2024

Ethan S. Bernstein & Stephen Turban, Philosophical Transactions of the Royal Society B, 2018

Ich fühle mich wie der Mad Hatter. Nicht, weil ich keine Zeit verschwenden möchte – wer würde diese Person schon beleidigen wollen –, die Zeit meine ich. Auch nicht, weil ich im wörtlichen Sinn zu viele Hüte hätte – ich habe nur zwei –, die richtigen: Fedoras. Sondern weil ich zu viele davon gleichzeitig tragen muss. Nun ja, bis zu einem gewissen Grad wähle ich das selbst. Ich bin Caregiver – ein Haushaltsmann –, ein Schriftsteller, ein Denker und ein Berater – ein Handwerker –, dazu noch Angestellter – ein Salaryman. Ich trage drei Hüte und doch gar keinen. Der Haushaltshut verschwindet oft wie die Cheshire Cat und grinst mich von oben herab an, mit dreckigen Socken und noch einer Mahlzeit, die vorbereitet werden muss. Der Handwerkerhut ist sich nie ganz sicher, ob er gut sein oder bezahlt werden muss — oder ob er überhaupt existiert. Und der Gehaltshut ist der verrückteste von allen. Er wurde gemacht, um den Lebensunterhalt zu verdienen, wird aber von einem unberechenbaren Wettersystem herumgeworfen, in dem er ständig die Farben wechselt.

Die vorstandstaugliche Version: Arbeit hat sich über 700’000 Jahre entwickelt — und mit ihr, wer wir sind. Von Jägern und Sammlerinnen zu Bauern, Handwerkern, Fabrikarbeitern und Salary Men: Arbeit wurde schrittweise vom Leben getrennt und zur Biografie. Keynes’ 15-Stunden-Woche ist nicht Realität geworden — nicht, weil sie unmöglich gewesen wäre, sondern weil wir Arbeit brauchen: als moralische Pflicht und als Identität. Heute haben wir multiple Arbeitsidentitäten — Gig Work, Teilzeit, Jobwechsel alle drei Jahre — und die Identität löst sich auf. Der Deal zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden ist gebrochen. Was bleibt, wenn Arbeit uns keine Identität mehr gibt?

Und all das ist nur Arbeit.Es spielt keine Rolle, ob man Arbeit ganz abstrakt als den zweckgebundenen Einsatz von Energie versteht oder näher bei uns als sozial organisierte menschliche Tätigkeit. Alles ist Arbeit. Wir spüren sie, wenn wir sie tun. Wir erkennen sie, wenn wir sie sehen. Oder doch nicht?

Eine kleine Gruppe Menschen bewegt sich durch die Landschaft. Sie sind klein und alt, gross und jung, weiblich und männlich. Wenn sie hungrig sind, suchen sie nach Nahrung, sammeln und jagen. Wenn sie Schutz brauchen, bauen sie ihn, sie kochen und putzen. Sie kümmern sich um die Kleinen und lehren die Jungen. Sie haben Haushalte ohne Häuser. Sie sind gleich, und alle tragen etwas bei. Was sie tun, ist zu leben. Wenn ich ihnen sagen würde, dass ich über die Geschichte der Arbeit schreibe, würden sie mich nicht verstehen. Denn für sie ist es das Leben, es gibt keine Trennung.

Eines Tages – niemand weiss genau warum – hören sie auf, weiterzuziehen. Wahrscheinlich finden sie einfach nette Pflanzen zum Essen. Sie machen sich das Land zu eigen, und das Land versorgt sie mit Nahrung. Sie pflanzen mehr, müssen aber warten, bis die Pflanzen gewachsen sind. Also müssen sie vorausplanen und Nahrung lagern. Zeit wird greifbar. Haushalte werden zu einem Hof, dann zu einem Dorf.

Sie werden mehr. Und sie besitzen, dann besitzen sie mehr. Kleine Dörfer werden zu kleinen Städten. Sie werden so viele, dass sie anfangen, verschiedene Dinge zu tun. Und weil sie einander nicht kennen, müssen sie wissen, wer was macht. Ich mache Töpfe, ich bin Töpfer. Ich mache Schwerter, ich bin Schmied. Der Beruf wird zu einer Stellung in der Gemeinschaft. Sobald genug Menschen dasselbe tun, bilden sie eigene Gruppen, sogenannte Zünfte, um die Qualität zu schützen. Das Individuum wird durch ein Handwerk lesbar.

Städte werden grösser, mehr Handwerker müssen mehr produzieren, und deshalb entstehen neue Einheiten. Die Fabrik wird zum Ort der Arbeit. So viele arbeitende Menschen müssen organisiert werden. Arbeit wird gezählt und aufgezeichnet. Zeit wird zur Uhr. Jahreszeiten werden zu Tagen, dann zu Stunden. Arbeit und Haushalt werden zum ersten Mal getrennt. Ein Mann geht. Eine Frau bleibt. Sie wird unsichtbar, weil sie keine Fabrik und keine Uhr hat.

Der Fabrikarbeiter wird zum Büroarbeiter wird zum Salaryman. Arbeit wird zu einer Abfolge, einem Titel und einer Geschichte, die man erzählen kann, nicht zu einem Produkt, das man herstellt. Fabriken und Büros wachsen zu Unternehmen. Bezahlung, Status, Geschichten ersetzen das Physische. Der Arbeiter ist eine Idee, eine Biografie, die an ein Unternehmen gebunden ist.

Dann entlässt ihn das Unternehmen.

Nette Geschichte, oder? Und im Wesentlichen ist das, wie sich Arbeit in den letzten 700’000 Jahren entwickelt hat. Nur nicht ganz so sauber. 350 Wörter können dieser ganzen Zeit nicht gerecht werden. Jan Lucassens 200’000 Wörter in “The Story of Work: A New History of Humankind” machen das besser. Abgesehen davon, dass er viel genauer und weniger gefühlig ist, gelingt es ihm auch, einige meiner Missverständnisse zu heilen. Ich – aufgewachsen in einem altmodischen sozialdemokratischen Haushalt – habe immer geglaubt, dass die Industrialisierung der grosse böse Wendepunkt für die Menschen war, für den Arbeiter. Ihr wisst schon, frühe industriell gemästete kapitalistische Schurken, die den armen Arbeiter vom Heim entführen, ihn in die Fabrik sperren und ihm alle Verbindungen zur Familie und zum Zuhause kappten. Die Peitsche der Fabrikpfeife erfinden. Für mich war es wie die rauchgefüllte, menschenplattwalzende Fabrik in Dickens’ “Hard Times” – keine Angst vor der Lektüre, es ist ein wirklich kurzer Roman.

Aber wie so oft, wenn man historische Entwicklungen im grossen Massstab anschaut, verlieren die Schurken ihre Gesichter, und Ereignisse werden zu Entwicklungen. Kontrolle, Disziplin und Hierarchie waren keine Erfindungen der Industrialisierung. Sie wurden durch den Fokus auf Zeit und Überschuss verursacht. Denn als Landwirtschaft das Jagen und Sammeln allmählich ersetzten, veränderte sich auch die Wahrnehmung von Arbeit und Leben. Und allmählich bedeutet hier 10’000 Jahre und mehr in manchen Regionen. Stellt euch das einmal vor, das klingt mehr nach Evolution als nach Geschichte.

Seht ihr, Menschen hörten nicht einfach eines Tages auf, für den heutigen Hunger zu arbeiten – Nahrung zu jagen – und begannen, für die morgige – oder besser: die nächstjährige – Ernte zu planen – Landwirtschaft. Es war ein langer Übergang. Man sammelte ein paar Beeren, ass sie und pflanzte gleichzeitig etwas Weizen, den man im nächsten Jahr essen konnte. Arbeit wurde langsam zu etwas, das als zeitgebunden wahrgenommen wurde. Zusätzlich – vermutlich, weil Planung anspruchsvoller war – wurde die zukünftige Ernte wichtiger als die heutigen Beeren. Mit dieser Entwicklung entstand der Bedarf an Überschuss. Man musste die Zeit zwischen zwei Ernten überbrücken — die Familie muss täglich essen, nicht nur zur Erntezeit.

Überschuss schafft eine Ressource. Einen Vorrat an Nahrung. Die Person, die den Weizen erntet, muss nicht dieselbe Person sein, die ihn lagert. Jemand kann den Weizen kontrollieren. Den Weizen, den viele geerntet haben. Das öffnet die Tür zur Ungleichheit. Menschen sind nicht mehr gleich.

Die Stadt ist nur der nächste natürliche Schritt: mehr Vorrat, mehr Menschen. Das ermöglicht Spezialisierung. Zuerst erntet jemand den Weizen – der Bauer –, jemand mahlt ihn – der Müller –, jemand backt das Brot – der Bäcker. Aber es geht weiter — nicht mehr alle müssen Nahrung produzieren, es gibt ja einen Vorrat davon. Also macht jemand nur noch Töpfe – der Töpfer –, jemand schmiedet nur noch Werkzeuge – der Schmied. In den Städten bilden Menschen, die dasselbe tun, Gruppen: die Zünfte. Sie organisieren die Arbeit, schaffen einen Standard.

Da immer mehr Menschen dieselben Dinge tun, brauchen sie grössere Orte. Der Haushaltsarbeitsplatz wird zur Werkstatt, wird zur Fabrik. Fabriken brauchen Eigentümer, Fabriken brauchen Aufsicht, mehr Kontrolle. Da beginnt mein gewerkschaftlich geerbtes Herz zu bluten. Der Arbeiter ist weg von zu Hause, unter Kontrolle, arbeitet nicht für sich selbst, sondern für andere. Und all das, bevor die Industrialisierung wirklich Fahrt aufgenommen hat.

Das zweite grosse Missverständnis, an das ich unlogischerweise immer geglaubt habe, ist, dass gewisse Tätigkeiten einfach ausgestorben sind. Wir haben keine Jäger und Sammler mehr, der Subsistenzbauer wurde von Grosskonzernen getötet, es gibt keine Zunftmitglieder mehr in der heutigen Gesellschaft. Geschichte ist jedoch selten so ordentlich. Lucassen zeigt, dass alle Formen von Arbeit in der einen oder anderen Form überleben. Wieder dachte ich zu sehr in plötzlichen Veränderungen. All diese Entwicklungen waren langsam und allmählich und vermischten sich mit dem Alten, das blieb. Wir haben heute noch Zünfte. Wir haben Bauleute, Mechaniker, Zimmerleute, Elektriker. Sie haben Bewilligungen und Standards. Den Subsistenzbauern findet man in vielen Formen, von Landwirtschaft an abgelegenen Orten bis zu Familien, die bis heute in ihren Gärten pflanzen. Und der Jäger-und-Sammler-Haushalt? Was ist mit dem passiert? Er existiert noch immer in unserem modernen Haushalt. Die Zubereitung von Nahrung, das Bereitstellen von Schutz, die Sorge für Junge und Alte. Das ist alles noch hier, und es ist noch immer eine der grössten Gruppen von Arbeitenden. Sie – ja, noch immer meistens eine Frau – war früher so sichtbar, dass sie das Zentrum des Lebens, der Arbeit und des Haushalts war. In der heutigen Arbeit sehen wir sie schlicht nicht, weil wir ihre Tätigkeiten nicht zählen.

Zählen war wichtig geworden. Grosse Überschüsse mussten gezählt und aufgezeichnet werden. Mehr Menschen in Städten machten Zählen und Aufzeichnen wichtiger. Eigentum kann ohne Aufzeichnung nicht existieren, sonst ist es nur Besitz – Grüsse an meinen Privatrechtsprofessor. Die Fabrik musste Löhne bezahlen und Ressourcen bestellen. Alles musste gezählt werden. Aber seht ihr, was mit all dem Zählen passiert ist: Wir verwechselten das Gezählte mit dem ganzen Bild. Wir zählten nur, was gezählt werden musste, nicht alles, was existierte. Es gab keinen Grund, Haushaltstätigkeiten zu zählen, also hörten wir auf, sie zu sehen. Aber diese Arbeit existierte weiterhin, sie existiert bis heute.

Das hängt damit zusammen, wie wir Arbeit definieren und was Arbeit nach der Industrialisierung geworden ist. Vorher schufen wir hauptsächlich mit den Händen und später mit Hilfe von Maschinen. Dort wurde Wert geschaffen. Das Ergebnis war, was uns definierte. Dann gehörte das Ding, das wir produzierten, nicht mehr uns. Der Akt des Herstellens, die Produktion, wurde zum Wert. Wir identifizierten uns mit dem Arbeiten, nicht mit dem Ergebnis. Wir wurden der Arbeiter. Damit wurden wir auch Teil der Produktion. Wir waren genauso eine Ressource wie eine Maschine. Aber Arbeit begann, ins Büro zu wandern, weg von der Produktion. Weil jemand planen, koordinieren, archivieren, terminieren, fakturieren, verkaufen, sicherstellen, analysieren, kontrollieren und managen muss. Wir produzierten nicht mehr, gehörten aber noch immer zum grösseren System. Wir waren nicht mehr Teil der Produktion, aber noch immer Teil des Systems, Teil des Unternehmens. Das Unternehmen hat Abteilungen und Positionen und Titel. Allmählich ersetzen diese die Leere der Nicht-Produktion. Wir sind nicht, was wir erschaffen, auch nicht, wie wir es tun, sondern wo wir in einer Organisation sind. Die Organisationen wurden grösser, und wir wechselten Positionen innerhalb von ihnen. Es gibt einen Pfad, eine Erzählung, eine Entwicklung. Zuerst Praktikant, dann Büroarbeiter, dann Manager. Es wird unsere Biografie.

Die biografische Identität — Arbeit als erzählte Geschichte — galt nie für alle. Sie galt nur für jene, die die Produktion hinter sich gelassen hatten. Der Handwerker hatte noch immer einen Anker in seinem Handwerk. Es war die Reise des Salaryman.

Das Unternehmen hatte diesen Deal unterschrieben, nicht weil irgendjemand Schaden anrichten wollte, sondern weil es der natürliche nächste Schritt war. Es gibt hier keinen Schurken. Arbeit war vollständig zu unserer Identität geworden, und wir konnten sie nicht loslassen, nicht nur der Büroarbeiter, auch das Unternehmen nicht, zumindest am Anfang.

Der Ökonom John Maynard Keynes schrieb 1930, dass technologischer Fortschritt die Arbeit irgendwann auf eine Drei-Stunden-Schicht oder eine Fünfzehn-Stunden-Woche reduzieren würde, um unsere Bedürfnisse zu befriedigen. Klingt wunderbar. Und doch gibt es ein seltsames Gefühl, wenn man das liest. Könnt ihr es festmachen? Keynes’ Vorhersage wurde jedoch nie Wirklichkeit. Er lag nicht falsch, weil es wirtschaftlich unmöglich gewesen wäre. Es gab Produktivitätsgewinne, es gab technologischen Fortschritt. Bis zu einem gewissen Grad hatte er recht. Was er damals nicht sah, ist das, was wir heute sehen können. James Suzman beschrieb das 2021 in seinem “Work: A History of How We Spend Our Time”. Die Produktivitätsgewinne der letzten 90 Jahre wurden nicht gleichmässig verteilt. Das Kapital hat überproportional gewonnen im Vergleich zu dem, was Arbeiter bezahlt bekommen. Wir wissen das alle, kein Geheimnis. Unsere Ansprüche wurden in dieser Zeit ausgeweitet, wir erwarten mehr vom Leben als in den 1930ern. Organisationen funktionieren, weil sie Arbeit organisieren, weil sie die Aufmerksamkeit und die Verpflichtung der Arbeitenden brauchen. Wenn sie die Arbeitenden für weniger Zeit haben, können sie das nicht erreichen. Aber das sind äussere Beschränkungen. Der schwerwiegendste Grund ist wahrscheinlich, dass der Arbeiter selbst die Arbeit braucht, um sich zu definieren. Einerseits müssen Arbeitende ihre Biografie schreiben, ihre Karriere, um eine Identität zu haben. Das braucht Zeit, manchmal ein Leben lang, sicher keine 15-Stunden-Woche. Andererseits fühlen wir wegen der moralischen Verpflichtung gegenüber der Gesellschaft und uns selbst, dass wir arbeiten müssen, dass wir nicht faul sein dürfen. Max Weber gab dem einen Namen, aber die meisten von uns spüren es auch ohne Fussnoten. Beobachtet einfach, was eure Reaktion war, als ihr Keynes’ Vorhersage gelesen habt. Die Vorhersage fühlt sich falsch an, nicht weil sie unmöglich ist oder weil es nicht einmal schön wäre, sie zu haben. Sie fühlt sich falsch an, weil sie etwas bedroht, von dem wir gar nicht wussten, dass wir es schützen müssen. Unsere Identität. Unsere Biografie. Unsere Antwort auf den moralischen Test. Sind wir gute Menschen?

Nun, wir sind nicht am Ende der Geschichte. Eine letzte Verschiebung geschieht, und wir sind gerade mittendrin. Wir sind geworden, wofür wir arbeiten, was wir produzieren, wo wir es tun und irgendwann das, was unser Jobtitel sagt, dass wir sind. Aber was passiert, wenn sich all das verändert? Was, wenn von dir plötzlich erwartet wird, alle drei Jahre deine Identität zu wechseln? Erfrischend? Oder instabil und wahnsinnig machend? Genau hier stehen wir heute. Die genaue Zahl der Karrierewechsel spielt keine Rolle – drei, fünf, ein Dutzend, je nach neuestem Ratschlag auf LinkedIn. Und das geschieht nicht immer nacheinander. Unfreiwillige Teilzeitjobs im Niedriglohnbereich, Gig Work, Arbeit auf Abruf, abhängige Selbständigkeit, Personalverleih haben gleichzeitig mehrere Arbeitsbiografien geschaffen. Der Arbeiter ist zu einem Menschen mit mehreren Persönlichkeiten geworden. Plötzlich fühlen wir uns nicht nur wie der Mad Hatter, wir sind einer geworden.

Verrückt und heimatlos. Was geschehen ist, ist nicht nur, dass wir mehrere Identitäten haben. Wir haben keine. Oder schlimmer. Der Haushalt war unsichtbar geworden, die Frucht der Arbeit war in fremdes Eigentum übergegangen, das Handwerk löste sich in einen Deal mit einem Unternehmen auf: Titel und Stellung, Identität. Jetzt, da Arbeit sich diversifiziert, verschwindet auch diese Identität. Dieser Deal wurde gebrochen. Das System hat ihn gebrochen. Der eigentliche systemische Fehler ist, dass Unternehmen immer noch brauchen, was nur eine intakte Identität hervorbringen kann. Sie spalten die Belegschaft auf, brauchen aber weiterhin Engagement. Sie entfernen die Bedingungen für Identität, brauchen aber weiterhin die Leistung. Der Hatter ist nicht nur verrückt, er hat auch seine Hüte verloren. Was bleibt ihm?

Ich glaube, da gibt es noch mehr zu entdecken.

Wie viele Hüte trägst du? – LinkedIn

Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:

Jan Lucassen, The Story of Work: A New History of Humankind, 2021

James Suzman, Work: A History of How We Spend Our Time, 2021

John Maynard Keynes, Economic Possibilities for our Grandchildren, 1930

Lewis Carroll, Alice’s Adventures in Wonderland, 1865

Charles Dickens, Hard Times, 1854

Ich habe dieses T-Shirt – na ja, du hast das Bild gesehen. D&D – Drucker & Deming.

Bringt mich immer zum Lachen – mich und die sehr, sehr wenigen Menschen, die es verstehen. Trotzdem trage ich es gerne an Expert Exchanges, Knowledge Sharing Events, also dort, wo ich glaube, die drei anderen Menschen auf der Welt zu treffen, die sowohl das Spiel als auch die Zauberer der Management Theory kennen. Sie konnten Ideen beschwören wie ein Level-20-Wizard – na gut, sagen wir mindestens Level 18 – mit 20 INT und Spell Save DC 19plus, schmaler Statur und einem kleinen Bauchansatz. Zu viel? Ich weiss. Ich mache Zauberer aus ihnen, obwohl sie einfach grossartige Denker sind. Und ich lasse ihre Methoden wie Magie aussehen.

Die vorstandstaugliche Version: Wir verwechseln das Image von Methoden mit den Methoden selbst. Boorstin sagt uns, dass das Ideal durch das Image ersetzt wird. Uns interessiert nur noch, wie wir gesehen werden, nicht mehr, was wir tun müssen. Ähnlich beschreibt Goffman die Frontstage und die Backstage — die Show wird zum einzig Wichtigen, und wir vergessen, wie und von wem sie überhaupt erzeugt wird. RCA, PDCA, ISO, Continuous Improvement werden zu Marken statt zu Werkzeugen. Wir mögen den Sticker, aber ignorieren die unbequeme Wahrheit, die sie uns zeigen könnten. Wer dem Fehler nicht ins Gesicht sieht, kann ihn nicht lösen. Don Quixote sah Riesen, wo nur Windmühlen waren. Das Image frisst die Wirklichkeit.

Ich kann manchmal ein furchtbarer Fanboy sein. Ich habe Steve Jobs immer für sein visionäres Genie verehrt, Unix als Basis für MacOS zu verwenden, und ich habe jeweils fast hyperventiliert, wenn er in den frühen 2000ern das wunderschöne, minimalistische Industrial Design des neuesten Apple-Gadgets präsentierte. Siehst du, ich mache es schon wieder. Ich finde, niemand kommt an Immanuel Kants mind-blowing Gedankenkonstrukte heran. Und mich durch diese Labyrinthe zu arbeiten, hat mich immer mit Freude erfüllt. Tolkien ist der King, weil er das beste Buch der Welt geschrieben hat: The Lord of the Rings. Und Neil Gaimans Geschichten fühlen sich immer aufregend unheimlich und zugleich wohlig warm an, wie ein Kaminfeuer in einem Spukhaus.

Aber seien wir ehrlich: Steve war einfach ein grossartiger Geschäftsmann, der immer grossartige, aber weniger sichtbare Menschen um sich versammelt hatte. Er war ein Visionär, weil er – indem er Kunst und Technologie verband – seine eigene Realität erschuf, eine wunderbare Theaterproduktion – zuerst bunt, dann weiss, schliesslich metallisch silbern; trotzdem war es eine Produktion. Kant war ein genialer Denker, aber ein miserabler Schreiber, und er ist daran schuld, dass ich immer noch glaube, es sei okay, Sätze zu bilden, die sich über ganze Buchseiten erstrecken. Tolkien schrieb ein Meisterwerk, hätte aber ruhig einmal einen Einführung in die moderne Dramaturgie besuchen können. Denn zehn Seiten Wandern sind nicht interessant, und man erschafft nicht eine der besten Figuren der Literatur – Tom, natürlich –, nur um ihn nach einem Kapitel wieder fallen zu lassen. Und Neil, nun ja, Neil ist wirklich grossartig, aber er schrieb früher Comic Bücher. Deshalb ist er so cool.

Aber während ich darüber nachdenke, löst das etwas Persönlicheres aus. Schwer zu erklären. Ich versuche es. Ich habe einmal eine Kurzgeschichte über einen Mann geschrieben, der damit kämpft, nicht wie Don Quixote zu werden, nicht gegen Windmühlen zu kämpfen und die Verbindung zur Realität zu verlieren. Jetzt verstehe ich, warum ich Mühe hatte, sie zu schreiben. Aus demselben Grund bereitet mir auch dieser Text hier Mühe.

Warum ist das überhaupt ein Thema, mit dem ich dich belästige? Warum ist es ein Problem, dass Drucker und Deming immer dann angerufen werden, wenn wir über Management sprechen? Warum ist es ein Problem, dass sie einfach normale Menschen waren, die ihre Sache gründlich studierten, unzählige Unternehmen erlebt hatten, ihre Ideen verfeinerten und dass dabei etwas ziemlich Ordentliches herauskam? Ja, sie sind nur Menschen. Das Problem ist, dass wir sie in etwas Handlicheres verwandeln. Einen Namen, ein Zitat, ein Image. Das ist die Sünde.

In unzähligen Reden hörte ich Deming zitiert: If you can’t measure it, you can’t manage it. Ich sehe es auf LinkedIn und Instagram — unter einem älteren Herrn in Grautönen und immer mit schwarzem Hintergrund. Charmant. Das eigentliche Problem ist nicht einmal, dass das Zitat fälschlicherweise Deming zugeschrieben wird. Wirklich problematisch ist, dass es absolut falsch ist und das genaue Gegenteil von dem, was Deming sagte: “It is wrong to suppose that if you can’t measure it, you can’t manage it – a costly myth.” Das Argument handelte davon, wie schädlich Management by Numbers ist. Daten sind wichtig, aber sie sind ganz sicher nicht das Einzige und müssen sehr sorgfältig in der Analyse von Problemen verwendet werden, nicht im Management von Organisationen. Zwei verschiedene Dinge, bitte immer daran denken, und das sage ich auch mir selbst, denn ich habe diese Sünde ebenfalls begangen, in Vorträgen, in Trainings, mit genau diesem Zitat. Und es gibt mehr Beispiele dafür – und es passiert auch in anderen Bereichen. Freunde haben mir das bestätigt. Meine Frau sagte mir, es passiere sogar in der Pädagogik. Montessori falsch zitieren. Wie können sie nur?! Moment, wer ist…

Warum bin ich darüber so schockiert? Nun, ich habe zuerst Literatur studiert, und dort ist so etwas – neben Plagiarismus – ungefähr das schlimmste Verbrechen, das man begehen kann.

In anderen Beispielen ist es etwas subtiler. Manchmal macht man ein Zitat einfach ein bisschen knackiger. Okay, weder Drucker noch Edgar Schein haben je gesagt: “Culture eats strategy for breakfast.” Aber Schein sagte, dass “… culture determines and limits strategy …”, und das stand in einem Abschnitt über Konflikte bei der Fusion von Unternehmen. Aber okay, das ist nicht so schlimm. Die Bedeutung ist noch da, irgendwie, irgendwo.

Das Irgendwie ist das Problem. Zeit für Daniel J. Boorstins The Image. Geschrieben 1962, beschrieb Boorstin, wie sich Journalismus vom Berichten über Ereignisse hin zum Miterschaffen von Ereignissen verschob. Die damals aufkommenden Massenmedien hatten eine enorme Nachfrage nach dem geschaffen, was sie verkaufen wollten: News. Aber News kommen nicht in einem regelmässigen, konstanten Strom, wie zum Beispiel Öl, oh, Moment… Nun, denk dir etwas anderes aus. Also werden News geschaffen – von den Media, von Regierungen, von Unternehmen, die Events inszenieren, über die die Media dann berichten können. Du findest das schrecklich, unmoralisch, komplett und völlig falsch? Eigentlich passen eine Pressekonferenz, eine Produktpräsentation, die Safety Message, die du am Montagmorgen in deiner Inbox erhältst, perfekt in diese Kategorie. Diese pseudo-events, wie Boorstin sie nennt, ein relativ frisches Konzept in der Mitte des letzten Jahrhunderts, sind heute die Norm.

Von Events geht er zu Menschen über. Personen, die rein dafür bekannt sind, bekannt zu sein, sind im Grunde das menschliche Äquivalent von pseudo-events. Oh, Moment, das kenne ich… Ah, Celebrities. Ja, Boorstin unterscheidet zwischen Helden oder Menschen, die für ihre Leistungen, ihren Mut oder ihre moralischen Handlungen bekannt sind, und Menschen, die einfach sichtbar sind. Ich muss mich hier kurz sammeln. Das ist alles zu vertraut. Und ich meine nicht die Instagram Celebrities und YouTubers. Die eigentliche Schwere liegt in den subtileren Formen dieses Phänomens, dort, wo es eher eine Verschiebung ist: der Politiker, der mehr zur Medienpersönlichkeit wird, der CEO, der stärker auf Bühnen und Social Media präsent zu sein scheint als im Boardroom. Ich erspare dir Boorstins ganzen Riff darüber, dass niemand mehr ein Reisender ist und wir alle Touristen geworden sind. Und übrigens sind pseudo-events per Definition nicht unwahr, Celebrities auch nicht und Tourismus auch nicht.

Was ist also das Problem mit diesem pseudo-Ding? Okay, wir mögen manche dieser inszenierten events oder diese used-to-be-the-real-deal-celebrities nicht, aber sie tun niemandem weh, oder? Das Problem liegt nicht bei irgendjemandem oder irgendetwas Bestimmtem. Es liegt darin, was mit der Beziehung zwischen den beiden passiert ist. Das Ideal – also das, was das Event, der Held oder die Reise eigentlich bedeutet – wurde vom Image getrennt: dem fabrizierten Event, der Celebrity, der gut organisierten, verpackten Asienreise für nur 999.–, Flughafen- and Tourismustaxen nicht inklusive. Und das Ideal ist etwas Forderndes. Es beurteilt die Realität. Es kostet Anstrengung, Disziplin und Veränderung.

Denk zum Beispiel an Improvement Actions in Unternehmen. Die Zeit, die es braucht, dranzubleiben; Stunden langweiliger Datenanalyse, Prozessanalyse, der Versuch, nie einen Schritt zu überspringen, endlose konzentrierte Diskussionen, die Arbeit mit den Bedürfnissen und Wünschen der Stakeholders, um Buy-in zu bekommen, und dann noch ein Dutzend weitere Runden, um sie dazu zu bringen, die Kosten zu tragen.

Images sind Comfort Food. Ihr ganzer Zweck, ihre Intention, ist es, konsumiert zu werden. Sie sind gemacht, um attraktiv, einfach und nützlich zu sein. Sie fordern nichts heraus. “We are trying to become the best quality provider of smartphones and we are not there yet.” Das ist eine Organisation, die in Idealen spricht. Eine Image Company sagt einfach: “We are the best!” 

Aber das kennen wir doch alle, oder? Das ist einfach gute Werbung. Es ist Apples kreatives und rebellisches Think Different. Es ist Nikes Just Do It. Oder einer meiner liebsten Patagonia slogans: Don’t Buy This Jacket, das ein Flair von ethischem Anti-Consumerism erzeugt. Was mich beunruhigt, ist nicht so sehr, dass ich oder wir – wir armen Konsumenten – von diesen Phrasen getäuscht würden. Denn das werden wir nicht, oder? Wir wissen, dass Apple ein straff organisiertes Tech-Unternehmen sein muss und dass nur sehr wenige seiner Mitarbeitenden wirklich kreativ und individualistisch sein können. Nike versucht einfach, dich zu motivieren, denn Just Do It sagt mir nicht einmal etwas über das Produkt. Es ist eine Message an mich als Sportler. Und Patagonia versucht buchstäblich, mir eine Jacke zu verkaufen, indem sie sagt, ich solle keine kaufen. Aber all das ist doch nur Hintergrundslärm, oder? Nein, es ist viel mehr als das.

Die Slogans sind nicht falsch im groben Sinn. Sie sind sogar schlimmer als falsch: frictionless. Sie entfernen die Grenzen, den Konflikt, die eigentliche Arbeit. Und obendrauf arbeiten sie – die Slogans, die Images – gegen das Ideal.

Siehst du, zumindest nach Boorstin ersetzen Organisationen zunehmend Ideale durch Images. Weniger “What must we do?”. Mehr “How should we be seen?”. Das Zeigen entzieht dem Tun Energie. Lies ihn. Die Analyse ist mehr als ein halbes Jahrhundert alt und heute relevanter als zum Zeitpunkt ihrer Veröffentlichung. Denn wir sehen das heute, oder? Wir tun das heute, ich tue das heute. Keine Safety-Bemühungen ohne Kampagne. Keine Kundenpräsentation ohne bedeutungslose Slogans vor einem bunten AI-generierten Bild. Keine Reise ohne Instagram Post.

Und Boorstin ist nicht allein. Nimm Erving Goffmans The Presentation of Self in Everyday Life, erschienen 1959. Soziale Interaktion kann man sich wie ein aufgeführtes Theaterstück vorstellen. Es gibt eine Frontstage und eine Backstage. Sie sind absichtlich getrennt. Du kannst das Publikum nicht sehen lassen, was hinten passiert. Sonst gäbe es kein Stück. Du siehst in einem Restaurant nicht die Küche. Kunden sehen nicht, was in einer Organisation wirklich geschieht. Manchmal mag ich ihn lieber als Boorstin, denn obwohl sie mehr oder weniger dasselbe beschreiben, analysiert Goffman klinisch, ohne Urteil: So funktionieren soziale Interaktionen nun einmal. Das beruhigt mich ein wenig, immer wenn ich auf eine Bühne trete und die neueste Produktion von “Hail to PDCA and RCA” oder “Waiting for WIIFM” aufführe.

Wir haben sogar Akronyme geschaffen, um diese Akronyme zu erschaffen. KISS, BLUF, SCQA, ELI5 und eines, das ich tatsächlich benutze: SUCCESs – kein Typo. Die Methode ist Simple, Unexpected, Concrete, Credible, Emotional, Stories, also kein zweites s. Abgesehen von diesem Acronym-Verbrechen ist dieser Ansatz der Heath Brothers sehr gut. Er ist solide, übersimplifiziert nicht, denn selbst Simple bedeutet eher, zum Kern einer Idee vorzudringen, und nicht einfach, sie zu leicht verdaulichen Slogans zu verdummen. Unexpected ist ein cleverer Trick, um Aufmerksamkeit zu bekommen. Concrete zu sein ist immer wichtig, weil es Aussagen oft klarer macht. Und wer könnte gegen die Bedeutung von Credibility argumentieren? Ich bin nicht so sehr ein Fan von Emotional und Stories, aber ich verwende sie manchmal, wenn auch vorsichtig, weil mir die Gefahr des Ganzen sehr bewusst ist. Simple kann sehr schnell zur Amputation einer Idee führen. Concrete, Emotional und Stories entpuppen sich oft als anekdotische, manipulative Wege, Analysis zu ersetzen, statt sie zu tragen.

Was mich aber noch viel mehr beunruhigt, ist das Poster, das ein hungriges kleines Kind zeigt, das dich bittet zu spenden: Ich hasse das. So würde ich es nicht machen. Ich würde Informationen über die Region zusammenstellen, die von Hunger betroffen ist, und versuchen, dir verständlich zu machen, warum Hilfe nötig ist. Ich kann dir erzählen, wie die Region aussieht, wer dort lebt, wie die historische und wirtschaftliche Entwicklung verlief, was tatsächlich geschieht. Wenn das nicht ankommt, habe ich niemanden erreicht, ich habe keinen nachhaltigen Impact erzielt. Ich habe gegen ein besseres Image verloren. Und das wird immer passieren, weil das kleine Kind immer mehr Spenden bekommen wird. Also greife ich auf SUCCESs zurück.

Aber es bringt mich in schwierige Situationen, in denen ich die richtige Entscheidung treffen muss. Das ist immer die Gefahr bei diesen pseudo-Dingen. Und diese Akronyme sind einfach weitere pseudo-Dinge.

Und all diese Tools, die so nützlich und essenziell wichtig für das Wohlbefinden einer Organisation sind, werden zu Marken, zu einer glänzenden und einfachen Reflexion der Methode. Aber warum, warum machen wir dieses pseudo-Zeug? Nimm Root Cause Analysis – RCA, ja, schon wieder. Es ist der Shit, von dem immer alle sagen, dass er nötig sei. Auditors erwarten es, wenn Leute diese verdammten Audit Follow-up Reports ausfüllen müssen. Qualitätsleute sagen, es mache Verbesserung nachhaltig, weil nicht der Baum das eigentliche Problem sei, sondern die Wurzel. Eigentlich ist keines von beidem das Problem – Bäume und Wurzeln sind Lösungen, keine Probleme. Und dieser Typ, ja, schau ihn dir an, dieser Auditor-Quality-Trainer-Mismatch bin ich, genau das mache ich. Die Sache ist: Wir mögen die Marken, das, was sie uns sagt, das Image. Die Wahrheit ist das, was wir nicht sehen wollen. Denn die unbequeme Wahrheit über Root Causes ist: Sie zeigen uns, dass wir in Organisationen oft fundamentale oder systemische Probleme haben. Dinge, die wirklich gross sind, wirklich teuer, die erhebliche Veränderungen erfordern würden. Sehr oft gefällt uns also nicht, was wir sehen, wenn wir tiefer graben. Wir ziehen es vor, das Loch mit einem hübschen Sticker RCA oder Continuous Improvement Champion zuzudecken, statt es zu reparieren.

Wenn du dem Fehler nicht ins Gesicht sehen kannst, ihm Auge in Auge begegnest und ihn mit nachhaltiger Veränderung niederstarrst, wirst du scheitern. Wenn du nicht neugierig genug bist, in diesen Root-Cause-Bau hinabzusteigen, bist du weniger geeignet fürs Management als ein kleines Mädchen namens Alice. Schönreden hilft niemandem, nicht dir, nicht deiner Organisation, nicht deinen Kunden und nicht deinem Market Value. Ich zeige auf dich, aber denke an mich.

Don Quixote verlor immer wieder die Verbindung zur Realität. Er konnte nicht aufhören, Riesen zu sehen, wo nur Windmühlen standen. Das Image verschlang die Realität. Ich bin nicht sicher, ob ich das selbst immer vermeide.

Denn genau jetzt sitze ich an meinem Schreibtisch, hacke fieberhaft auf meine Tastatur ein und hoffe, dass ihr mich alle liebt. Am Ende mache ich das nicht für euch, sondern hauptsächlich für mich selbst, und das ist wahrscheinlich die unbequeme Wahrheit hinter Goffman und Boorstin. Nicht, dass wir etwas mit Images überdecken. Nicht, dass wir uns hinter dem Vorhang verstecken. Wir haben Angst vor den Idealen dahinter.

Ist dein Job nur Show? Geht es der Organisation, für die du arbeitest, nur um Shareholder Value? Bin ich gut genug für diese Welt?

Ich versuche es, ich versuche es wirklich, glaub mir. Aber wie kann ich sicherstellen, dass ich euer Vertrauen verdiene? 

Ich glaube, da gibt es noch mehr zu entdecken. Schlimmer: Es schliesst mich selbst mit ein.

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Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:

Daniel J. Boorstin, The Image, 1962

Erving Goffman, The Presentation of Self in Everyday Life, 1959

W. Edwards Deming, The New Economics, 1993

Chip Heath & Dan Heath, Made to Stick, 2007

Miguel de Cervantes, Don Quixote, 1605

Halluzinogene Farben sind alles, was ich sehe. Ich bin fast gegen eine Wand gelaufen – nein, nicht die Erschöpfung während eines langen Lauf. Es ist eine richtige Wand, eine riesige in einer heruntergekommenen Lagerhalle. Der verwaschene graue Grundton ist fast vollständig mit Firmenplakaten bedeckt – keine Nacktfotos hier. Wir schreiben die 2020er Jahre. Und diese Plakate schreien mich mit ihren Botschaften in Phrasen an – was ist nur aus den vollständigen Sätzen geworden? Sind sie die neue, vergessene Kunst des Schreibens? Und ich bin heute Auditor. Ich versuche, das alles zu verstehen.

«ZERO DEFECTS»

«FIRST TIME RIGHT»

«PEOPLE FIRST»

«UNSAFE? SPEAK UP»

«WORK SMARTER, NOT HARDER»

Mein erster Gedanke: Bitte, hört auf, mich anzuschreien! Sofort versucht mein kindliches Gehirn, Verbindungen zwischen den einzelnen Elementen herzustellen, dann zu den verschiedenen Abteilungen des Unternehmens: Welches Element wurde von der Produktion, welches von der Finanzabteilung und welches von der Qualitätssicherung aufgestellt? Aber ehrlich gesagt, ich bin mir nicht sicher. Schließlich wird mir klar, dass es sich um verschiedene Veränderungsinitiativen des Unternehmens handelt. Sie sollten es eigentlich besser wissen, aber was soll man machen, wenn einem eine schicke Beratungs-/PR-/Designfirma einredet, dass genau das das Wichtigste ist? Mitarbeiter anzuschreien ist ein alter Hut.

Die vorstandstaugliche Version: Change Management scheitert, weil es Kultur mit Kommunikation verwechselt. Kahneman erklärt, dass Menschen bei Veränderung nicht hören, was sie gewinnen können, sondern was sie verlieren. Und Hannan & Freeman zeigen uns, dass Organisationen systemisch darauf gebaut sind, Veränderung zu widerstehen. Schein zeigt, dass Kultur auf drei Ebenen stattfindet — Artefakte, öffentlich vertretene Werte und Grundannahmen. Poster und Slogans erreichen nur die ersten beiden. Was sich wirklich ändern muss, sind die Grundannahmen, und die können nur erlebt werden. Organisationskultur kann nicht von oben verändert werden. Sie muss von innen wachsen. Aber dafür braucht es Führungskräfte, die zuerst ihre eigenen Grundannahmen aufgeben.

Ich schätze, sie haben Kotters „Leading Change» gelesen. Es ist ein praktikabler Ansatz für kleinere Projekte, acht Schritte, die ich selbst bei meinen DMAIC-Initiativen anwende. Er ist weit verbreitet und relativ einfach anzuwenden.

Erzeuge Dringlichkeit, schrei förmlich: „Das Haus brennt!» – oder zeig einfach endlose PowerPoint-Folien mit roten Zahlen und jage den Leuten mit negativen Trendlinien Angst ein.

Bilde eine Führungskoalition – finde die Menschen, die offen für Veränderungen sind. Deine Anhänger, deine Vorreiter, deine Sponsoren.

Entwickle deine Vision. Kommuniziere sie. Das sind offenbar zwei Schritte. Die Idee dessen, was du verändern willst, und dann – schrei sie laut heraus.

Jetzt hast du es fast geschafft. Du musst nur noch Hindernisse beseitigen, kurzfristige Erfolge erzielen, das Tempo beibehalten (weiterhin Vollgas geben) und den Wandel institutionalisieren, ihn also in die Unternehmenskultur integrieren. Ganz einfach, oder?

Nun, wenn die Änderung klein und zudem rational begründet ist, dann ist sie es. Die Einreichung von Vorschlägen an die Geschäftsleitung, ja. Ein neues Spesenabrechnungssystem einzuführen, sicher. Schutzausrüstung zu tragen, vielleicht auch noch in Ordnung. Bei komplexeren Strukturen und Prozessen stößt man jedoch an seine Grenzen. Kotter selbst hatte Zweifel an der Anwendung in komplexen Situationen. Und ich würde sagen, die meisten Unternehmen sind sehr komplexe Gebilde. Das Problem ist, dass das Modell nur an der Oberfläche dessen kratzt, was Organisationen im Kern ausmacht.

Edgar Schein war ein in der Schweiz geborener Amerikaner – das nehmen wir ihm nicht übel –, Wirtschaftstheoretiker und, was noch wichtiger ist, Psychologe, der sich intensiv mit Veränderungsprozessen in Organisationen auseinandersetzte. Schein argumentierte, dass eine Organisation nicht nur eine Kultur hat – sie ist eine. Wir werden später noch mehr über ihn und seine Arbeit hören. Ich hätte auch Peter Druckers Zitat „Kultur frisst Strategie zum Frühstück“ anführen können, aber das wäre falsch, denn er hat es nie geschrieben. Es klingt zwar cool und wird von allen reproduziert, aber mal ehrlich, Peter Drucker würde so etwas im Stil der Generation X nie sagen, er ist viel zu weltgewandt. Nicht, dass ich etwas gegen die Generation X hätte, zu der ich selbst stolz gehöre.

Wenn es also um Unternehmenskultur geht, spielen wir in einer anderen Liga, und Kotters 8-Schritte-Modell ist nicht anwendbar. Das Problem beginnt bereits im ersten Schritt – denn für Kotter ist das Erzeugen von Dringlichkeit eine reine Kommunikationsaufgabe. Doch das stimmt nicht – es ist eine psychologische. Erinnern wir uns an Daniel Kahneman, den Mann, der uns die Entscheidungsfindung erklärt hat. Er führt das Konzept der Verlustaversion ein. Ok, wir fordern Veränderungen, und als Folge davon werden alle Zahlen, Leistungen, Qualität und Umsätze rosig. Doch laut Kahneman werden die Mitarbeiter denken, dass man ihnen etwas wegnimmt: ihre gewohnten Routinen, ihr angesammeltes Fachwissen, ihren sozialen oder tatsächlichen Status im Unternehmen. In diesem Fall müsste man ihnen einfach den gleichen Wert in Form positiver Veränderungen bieten, um die negativen Auswirkungen auszugleichen, richtig? Das hat zwei Probleme. Erstens müsste man doppelt so viele positive Ergebnisse bieten, um die negativen Auswirkungen zu kompensieren.

Es gibt ein einfaches und unterhaltsames Experiment, um das zu beweisen. Ich habe es selbst mit vielen Leuten ausprobiert, weil ich es nicht glauben konnte. Ich bitte dich, mit mir eine Runde Münzwurf zu spielen. Wenn du gewinnst, erhältst du 100 CHF von mir, wenn ich gewinne, erhalte ich 100 CHF von dir. Möchtest du mitspielen? Im Durchschnitt wirst du nein sagen. Wenn ich dich zum Spielen einladen würde und dir 200 CHF gäbe und du nur 100 CHF verlieren würdest, würdest du im Durchschnitt ja sagen. Das nennt man Verlustaversion.

Das zweite Problem bei Verhandlungen über Veränderungen ist, dass wir auf völlig unterschiedlichen Ebenen agieren. Ich schlage eine Veränderung vor, die Qualität, Leistung und Gewinn bringt – du hingegen fürchtest den Verlust von Status und gewohnten Abläufen. Zwei verschiedene Buchhaltungssysteme: Wirtschaft und Emotion. Es ist äußerst schwierig, eine gute Einigung zu erzielen, wenn zwei Parteien nicht dieselbe Sprache sprechen.

Kahneman hat noch eine weitere bemerkenswerte Beobachtung gemacht. In unsicheren Situationen neigen Menschen systematisch dazu, nicht zu handeln. „Ich bin mir nicht sicher, dann tue ich lieber nichts.” Das erscheint am sichersten. In vielen Fällen mag das heuristisch betrachtet sinnvoll sein. Doch wenn Organisationen so handeln, ist das oft ihr Untergang.

Das ist der Kern der Theorie der Organisationsträgheit. Organisationen, die nichts tun? So ähnlich, aber eher wie in der Physik (genauer gesagt nach Newtons erstem Bewegungsgesetz): Ein Objekt bleibt im Stillstand, solange man es nicht mit genügend Kraft anstößt. Genau das trifft auf Organisationen zu. Ach, das muss Soziologie sein! Nur die Leute entwickeln so raffinierte Ideen über Menschen und können sie mit Formeln beweisen. Ich erspare euch die Mathe, aber ich muss euch jetzt erst mal auf eine kleine gedankliche Achterbahnfahrt mitnehmen. Haltet eure Synapsen fest!

Die Schöpfer dieses Modells sind Michael Hannan und John Freeman. Sie betrachteten Organisationen als Populationen, also Unternehmen sind wie die Gesamtheit der Menschen auf der Erde. Ihr Modell lautet wie folgt: Was treibt den Wandel in Organisationen an? Es ist Selektion – erfolgreiche Unternehmen überleben, schwache sterben aus. Darwinismus auf einer anderen Ebene. Bei der Selektion werden Zuverlässigkeit und Verantwortlichkeit bevorzugt – Stakeholder belohnen beständige und gute Leistungen. Zuverlässigkeit und Verantwortlichkeit erfordern Reproduzierbarkeit – standardisierte, wiederholbare Prozesse. Ein Hoch auf die ISO-Normen! Reproduzierbarkeit erzeugt starke Trägheit – Standardisierung erschwert Veränderungen. Daraus lässt sich logisch schließen, dass Selektion starke Trägheit begünstigt. Wartet, ich bin noch nicht fertig: Die Reproduzierbarkeit steigt mit dem Alter – ältere Unternehmen können und werden stärker standardisieren. Auch die Größe erhöht die Trägheit – komplexere Strukturen bedeuten mehr gegenseitige Abhängigkeiten und damit schwierigere Veränderungen. Reorganisationen – oder Kulturwandel in Unternehmen – erhöhen deren Sterberate, da Stakeholder auf Zuverlässigkeit angewiesen sind. Kurz gesagt: Der Markt schafft Organisationen, die sich nicht verändern können, belohnt sie für ihre Unveränderlichkeit und lässt sie gelegentlich untergehen, wenn sich die Bedingungen ändern und die Organisation sich verändern muss. Es klingt seltsam, aber Hannan & Freeman haben die mathematischen Beweise dafür, und man kann sich auch Beispiele ausdenken. All die großen Unternehmen, welche scheiterten aufgrund veränderter Kundenbedürfnisse und unterschiedlicher Rahmenbedingungen. Einige versuchten zu reagieren und scheiterten, andere reagierten nicht oder nicht schnell genug und scheiterten ebenfalls. IBM ist ein Beinahe-Fall (der Wechsel von Transistor- zu Mikrochip-Technologie gelang nur mit großen Verlusten), Blackberry (das Unternehmen konnte den 2C Markt für Smartphones nicht erobern), Kodak (das Unternehmen besaß die Technologie, scheiterte aber organisatorisch), Nokia, Blockbuster und Pan Am. Sie alle wurden Opfer des Wandels.

Ich kann also etwas tun, und die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns ist hoch, und ich kann nichts tun, und die Wahrscheinlichkeit ist trotzdem hoch?! Aber es kommt noch schlimmer. Weisst du, wer die Stakeholder in diesem Modell sind? Es sind meist große Unternehmen und Organisationen – wie Banken, Aufsichtsbehörden, Großkunden –, die ebenfalls unter hoher Trägheit leiden. So verstärkt sich der Teufelskreis sogar noch selbst.

Es gibt das Gegenargument der Startups. Startups werden von Risikokapitalgebern finanziert, die risikofreudig sind und auf agile Unternehmen setzen. Und das stimmt, solange es sich um Startups handelt. Sobald sie jedoch etablierte Unternehmen sind, benötigen sie normale Finanzierung, unterliegen normalen Vorschriften und müssen höhere Standards und mehr Rechenschaftspflicht erfüllen. Ja, und dann geraten auch sie in dieselbe Todesfalle.

Abgesehen davon, dass es absurd und makaber komisch ist, zeigt es noch etwas anderes: Veränderung ist nicht nur schwer. Veränderung soll schwer sein. Widerstand gegen Veränderung ist kein Zufall, sondern systembedingt. Ein Feature, kein Bug.

Ich könnte dich jetzt einfach hier im Elend lassen. Aber lass uns das Thema Wandel und Unternehmenskultur etwas genauer betrachten, um zu verstehen, was genau so schwer zu verändern ist. Die beste Analyse stammt von Schein in seinem Buch „Organizational Culture and Leadership“. Wenn das Management etwas verändern will, greift es meist auf Kotters Acht-Schritte-Modell zurück und kommuniziert viel Dringlichkeit und Vision. Dann müssten nur noch einige Hindernisse beseitigt werden. Das würde funktionieren, wenn Organisationen eine gerade Straße mit Hindernissen wären, die es zu beseitigen gilt. Aber das sind sie nicht.

Schein fand heraus, dass Unternehmenskultur auf drei verschiedenen Ebenen existiert. Erstens die Artefakte – die Dinge, die wir leicht sehen können: Büros, Kleiderordnung, Meetings, Sprache. Obwohl sie leicht zu erkennen sind, ist ihre korrekte Interpretation schwierig. Bedeutet das Tragen von Seidenkrawatten und Oxford-Hemden, dass es sich um ein konservatives Unternehmen handelt — oder eines, das Wert auf Mode und Luxus legt? Die zweite Ebene ist hier hilfreich – das, woran die Organisation nach eigenen Angaben glaubt. Die propagierte Werte. Die Visionen, das Leitbild, die Strategie. „Wir sind Robin Hood, ein antikapitalistisches Plattenlabel. Wir stehlen von den Reichen. Deshalb haben wir den Bankern um die Ecke alle Krawatten und Hemden geklaut.“ Eine wirklich coole Idee. Aber entspricht das der Wahrheit? Denn Kultur ist immer wahr (im Guten wie im Schlechten). Hier kommt die dritte Ebene ins Spiel: die Grundannahmen. Dies ist das Betriebssystem, das, was nie ausgesprochen, aber täglich gelebt wird. Oft unbewusst, lässt es sich nur durch sorgfältige Analyse aufdecken – und doch erlebt es jeder in der Organisation täglich.

Das kann mit Artefakten und propagierten Werten übereinstimmen. Wenn der Chef der Plattenfirma jede Woche einen Porsche stiehlt und ihn einem Teammitglied schenkt, ist alles in bester Ordnung. Was aber, wenn er die besten Finanzergebnisse seiner direkten Mitarbeiter jeden Monat belohnt und den schlechtesten feuert? Dann entsteht ein gefährlicher Widerspruch zwischen provokant antikapitalistischen Werten – an die sie vielleicht fest glauben – und den tatsächlichen Grundannahmen. Grundannahmen sind fundamental – auf dieser Ebene formt sich Kultur. Schein beschreibt sie als gemeinsame Erfahrung der Problemlösung. Wenn man ständig anarchistische, coole Dinge tut, um Probleme zu lösen, wird das zur Grundannahme. Wenn man jedes Hindernis mit Entlassungen löst, wird auch das zur Grundannahme und zum Fundament der Unternehmenskultur. Kultur wird also nicht von jemandem vorgegeben, sondern erlernt.

Veränderungsinitiativen, die auf Kommunikation setzen – Reden, Plakate und Social-Media-Posts –, greifen daher nicht, weil sie sich ausschließlich auf die Ebene der Artefakte und propagierten Werte beschränken. Entscheidend ist, was die Mitarbeitenden tatsächlich erleben. Und genau das ist es, was Führungskräfte tun. Schein hat eine Liste der Handlungen von Führungskräften zusammengestellt, die die Unternehmenskultur prägen: worauf sie achten, was sie kontrollieren, wie sie in bestimmten Situationen reagieren, wie sie Ressourcen und Status verteilen und wie sie rekrutieren.

Da wir gerade von Postern und Slogans sprechen, muss ich meinen Lieblings-Managementdenker W. Edwards Deming erwähnen. Er hatte 14 Handlungsempfehlungen für gutes Management, und die zehnte lautete: Abschaffung von Slogans – sowie von Appellen und Zielvorgaben. Slogans, so Deming, vermitteln den Mitarbeitern das Gefühl, etwas falsch zu machen oder nicht hart genug zu arbeiten. Das erzeugt Unmut, weil die Mitarbeiter wissen, dass die wahren Probleme in Unternehmen systembedingt sind und sie diese nicht ändern können. Der Slogan ist der propagierte Wert, das systemische Versagen die zugrunde liegende Annahme. Diese Lücke ist ein Killer für das Vertrauen in das Management.

(Eine Einschränkung: Grundannahmen entsprechen nicht unbedingt der Wahrheit – sie sind nicht das „mein Schatz» einer Organisation. Sie werden von Erfahrungen erlernt, und Deming sagte, dass wir auch falsch lernen können. Lernen ohne theoretischen Rahmen führt zu Schlussfolgerungen aus falsch interpretierten Daten oder Erfahrungen – zu Verzerrungen. Doch auch eine verzerrte Kultur ist Kultur, nur eben eine, die Veränderungen noch schwieriger macht.)

Folgen wir Scheins Ausführungen noch ein wenig in die Tiefen des Kaninchenbaus. Es ist tatsächlich ziemlich brutal. Er beschreibt zwei gegensätzliche Kräfte: Überlebensangst – wir müssen uns verändern, um zu überleben – und Lernangst – Veränderung ist unangenehm und unsicher. Man kann den Lernprozess angenehmer gestalten, ihn durch umfangreiche Schulungen, Einbindung und offene Gespräche zu einer sicheren Erfahrung machen. Meiner Erfahrung nach ist das jedoch für die meisten Unternehmen zu aufwendig, zeitintensiv und kostspielig. Alternativ kann man eine Organisation verändern, indem man den Status quo so schmerzhaft macht, dass er den erwarteten Schmerz der Veränderung übertrifft. Das Management muss also im Grunde die Mitarbeiter unter Druck setzen. Eine Möglichkeit wäre, mit Kündigung zu drohen, wenn jemand sich nicht verändern will. Das funktioniert kurzfristig, wird aber die grundlegenden Annahmen nicht verändern, es sei denn, es geschieht über einen sehr langen Zeitraum. Eliminierung ist eine weitere Möglichkeit, einen Kulturwandel herbeizuführen. Das Management wählt die Mitarbeiter aus, die es als Kulturträger ansieht und eliminiert sie. Das können langjährige oder besonders prominente und meinungsstarke Mitarbeiter sein. Das Problem dabei ist, dass das Management zwar einige grundlegende Annahmen beseitigen mag, aber gleichzeitig erfolgreich neue grundlegende Annahmen aufbauen muss. Versuch das mal in einer Zeit der Restrukturierungen, viel Glück.

Mit diesem Zwangsmodell, das häufiger angewendet wird, als man denkt, lässt sich ein echter Kulturwandel nicht so einfach herbeiführen. Vor allem entsteht eine Kultur des Grolls im Unternehmen. Die Mitarbeiter haben erlebt, dass das Management seine Ziele mit Zwang erreicht hat. Das wird zur neuen Grundannahme. Das IST die neue Kultur. Was für ein toller Arbeitsplatz!

Alles also düster und pessimistisch? Sind all die Poster, Slogans und Managementbemühungen wirklich umsonst? Gibt es keine Möglichkeit, Wandel herbeizuführen? Sicherlich nicht mit Postern. Aber wenn Führungskräfte bereit sind, einen unbequemeren Weg zu gehen, gibt es ihn. Wir haben gesagt, dass sich Unternehmenskultur durch gemeinsames Lernen der Mitarbeitenden formt. Sie sind die Akteure des Systems, das wir Unternehmen nennen. Wandel kann also nur von den Akteuren innerhalb dieses Systems ausgehen. Wandel lässt sich nicht in Menschen einpflanzen. Er muss aus ihnen heraus wachsen, durch neue, gemeinsame Erfahrungen, die neue Annahmen lehren. Nicht mit ihnen, nicht durch sie, nicht über sie – sondern von ihnen.

Das Beste, was das Management tun kann, ist aufzuzeigen, was die Organisation für ihren Erfolg tun muss. Wenn die Mitarbeitenden das Ziel verinnerlichen, kann das Management ihnen helfen, es zu erreichen. Das Management kann den Lernprozess nicht übernehmen. Das müssen die Mitarbeiter selbst tun. Doch dazu braucht es sehr bescheidene Führungskräfte, die bereit sind, ihre eigenen Grundannahmen zu hinterfragen und gegebenenfalls aufzugeben. Diese Führungskräfte sind bereit, das aufzugeben, was sie dorthin gebracht hat, wo sie jetzt sind. Der schwierigste Kulturwandel besteht nicht darin, die Mitarbeitenden dazu zu bringen, alte Annahmen loszulassen, sondern die Führungskräfte dazu zu bringen, die Annahmen aufzugeben, die sie erfolgreich gemacht haben. Sie müssen also ihre eigenen Widerstände überwinden – organisatorische Trägheit, Verlustangst und Statusverteidigung. All das haben sie selbst durch Erfahrung gelernt – und damit gegen das, was sie sind und was die Geschichte aus ihnen gemacht hat. Und das ist nahezu unmöglich.

Zurück im Lager starre ich immer noch auf das letzte Poster in dieser Todesreihe absurder Sprüche. Irgendwie gefällt mir der Spruch aber. Irgendwas stimmt trotzdem nicht. Besser: „MANAGE SMARTER, NOT LOUDER». Aber das wäre ja nur ein weiteres Poster, oder? Ich glaube, es gibt noch mehr zu entdecken.

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Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:

Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow, 2011

John P. Kotter, Leading Change, 1996

Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 1985

Michael T. Hannan & John Freeman, Structural Inertia and Organizational Change, American Sociological Review, 1984

J.R.R. Tolkien, The Hobbit, 1937