Oder

Wie man einer wird

Du willst also ein guter Manager werden und hast aufgehört zu scrollen. Gut. Ich sage dir, wie, aber du musst den ganzen Essay lesen. Versprochen? Ich weiss, es sind 4’500 Wörter, aber ein bisschen Einsatz muss sein. Und das ist erst der erste Schritt. Aber Lesen ist ein wichtiger. So wie damals, als ich vor 20 Jahren zum ersten Mal etwas von J. Richard Hackman las – bei meinem ersten Versuch, ein Team zu führen. Ich hatte den Typen komplett vergessen, bis ich ihn kürzlich wieder gelesen habe, aber seine Lektionen sind mir all die Jahre geblieben. Er war ein brillanter Sozial- und Organisationspsychologe, der in Harvard arbeitete. Leider ist er inzwischen gestorben, aber sein Buch «Leading Teams» ist noch sehr lebendig.

Nur damit das klar ist: Ich halte mich nicht für ein gutes Beispiel eines guten Managers – übrigens kann jeder ein guter Manager sein; man kann es lernen. Der Grund ist, dass ich nur knapp in die Definition dessen passe, was ich hier unter einem Manager verstehe. Der Manager – nennen wir ihn Tom – in diesem Essay ist derjenige, der die Autorität hat, die Bedingungen zu gestalten: einer von den Leuten ganz oben oder der Leiter eines Teils des Ganzen mit echtem Handlungsspielraum. Der Manager ohne diesen Spielraum kommt im nächsten Essay dran – Spoiler: Er wird Managing out of the Middle heissen. Ich selbst habe immer eher in diese zweite Kategorie gepasst, aber wenn du im selben Boot sitzt, verzweifle nicht; auch wir haben Möglichkeiten. Du wirst sehen.

Um ein noch klareres Bild davon zu bekommen, was ein Manager ist, müssen wir uns Hackmans authority matrix ansehen. Es gibt vier Funktionen, wenn Teams und Manager zusammenarbeiten: (1) die Teamaufgabe ausführen, (2) Prozess und Fortschritt überwachen und steuern, (3) das Team und seine Organisation gestalten und (4) die übergeordnete Richtung vorgeben. Wenn du dir nun anschaust, wie viele dieser Funktionen Tom selbst übernimmt, weisst du, was für eine Art Manager er ist beziehungsweise was für eine Art Team er hat. Wenn er alles ausser der eigentlichen Arbeit übernimmt, hat er ein manager-led Team – das ist übrigens noch kein Micromanagement, das wäre noch schlimmer. Wenn er Ausführung und Überwachung dem Team überlässt, aber Gestaltung und Richtungsvorgabe selbst übernimmt, wird sein Team self-managing. Wenn das Team auch die Gestaltung übernimmt, wird es zu einem self-designing Team. Das könnte so weitergehen, bis Tom gar nichts mehr tun müsste und das Team self-governing wird. Beispiele dafür haben wir in früheren Essays gesehen, aber sie sind selten. Einige der von Ostrom beschriebenen Gemeinschaften funktionieren so, oder Laloux’ selbstorganisierende Unternehmen aus dem letzten Essay.

In diesem Essay schauen wir uns die interessantesten und fruchtbarsten Formen von Managern und Teams an. Aber zuerst, damit du siehst, wie unterschiedlich die Autoren in diesem Essay sind: Sie haben verschiedene Ansichten über Hierarchie und Organisationsstruktur. Wir werden von Elliott Jaques und seinem «In Praise of Hierarchy» hören – der Titel des Papers entspricht ziemlich genau seiner These, aber ich beziehe mich nur bei einigen spezifischen Punkten auf ihn, nicht bei seiner allgemeinen These. Auf der anderen Seite steht Isaac Getz, ein Wirtschaftsprofessor und starker Verfechter dessen, was er «Liberating Leadership» nennt, womit er meint, dass Führung Organisationen, Teams und Mitarbeitende von den Fesseln der Hierarchie befreien muss. Und Frédéric Laloux kennen wir bereits für seine Untersuchung von Beispielen selbstorganisierender Unternehmen. Hackman liegt irgendwo dazwischen und analysiert vorsichtig verschiedene Formen. Er steht Organisationen, die zu frei oder zu selbstorganisiert sind, sehr kritisch gegenüber, sieht aber gleichzeitig das Problem von zu viel Hierarchie und Bürokratie. Karl E. Weick, ein Organisationspsychologe, liegt mit seiner Analyse lose gekoppelter Systeme ebenfalls irgendwo dazwischen. Der Sammler von Studien und Zahlen ist Rensis Likert, ein Sozialpsychologe, mit seinem Buch «New Patterns of Management» von 1961. Er wird uns mit zahlreichen Studien versorgen, die das stützen, was er participative management nennt. Und um die Besetzung komplett zu machen: Mary Parker Follett liefert uns einige der theoretischen Konzepte, die wir brauchen.

Aber warum diese ganze Diskussion? Zuerst verweise ich auf meinen Essay «Josef KPI», in dem wir gesehen haben, dass der Manager ein chaotischer, überlasteter, unfertiger Beruf ist. Er ist noch immer stark damit beschäftigt, eine erwachsene Version eines Berufs zu werden, also müssen wir darüber reden.

Normalerweise – und zu Recht – schauen wir auf Zweck oder Richtung, wenn wir in Organisationen Orientierung suchen, aber ein Zweck kann auf viele verschiedene Arten in Arbeit umgesetzt werden. Jemand kann dir sagen, was du tun sollst – hierarchisch –, du kannst es selbst tun – self-managed – oder in einem Team – kooperativ. Was immer stimmt: Organisationen selbst tun nichts; sie entscheiden nicht und setzen sich nicht selbst einen Zweck. Das tun immer Menschen. Das bedeutet auch, dass Struktur enorm wichtig ist, denn die Gestaltung einer Organisation bestimmt, wer wie am Handeln, Entscheiden und Setzen des Zwecks beteiligt ist. Der Manager spielt dann eine wesentliche Rolle dabei, diese Struktur zu kontrollieren oder zu ermöglichen – je nachdem, wie diese Struktur tatsächlich aussieht.

Ein weiteres Problem ist, dass dieses Kontrollieren oft fälschlicherweise als letztgültige Autorität über alles verstanden wird, obwohl Follett uns bereits gezeigt hat, dass es das nicht ist. Entscheidungen des Managements beruhen auf den Menschen darunter – darauf, wer das Problem definiert, die Daten ausgewählt, die Optionen gerahmt und das Dashboard kontrolliert hat. Ganz oben wird eine Version der Realität genehmigt, die andere gebaut haben.

Das bedeutet nicht, dass Autorität eine Illusion ist. Sie existiert und wird in Organisationen gebraucht. Sie folgt nur eher Funktion und Wissen als Rang. Das ist, was Follett functional authority nennt. Die ehrlichere Version lautet: Der Manager entscheidet nicht einfach, sondern findet heraus, wessen Wissen in einer bestimmten Situation Autorität besitzt.

Wir müssen Management auch deshalb neu denken, weil Likert uns zeigen kann, dass Vorgesetzte häufig falsch einschätzen, was die Menschen unter ihnen antreibt – Geld und leichte Arbeit werden meist überschätzt, interessante Arbeit und gute Beziehungen zu Kollegen unterschätzt. Gleichzeitig überschätzen Manager häufig ihre eigenen Praktiken – Lob und Anerkennung oder ihre Fähigkeit zuzuhören.

Und es gibt viele Gründe, klassische Command-and-Control-Managementtheorien anzuzweifeln. Mein Hauptpunkt ist das, was ich die 1’000 Gehirne gegen 10 nenne. Wenn du für irgendeine Aufgabe nur deine zehn obersten Manager nehmen würdest, müssten sie hundertmal besser sein als tausend Mitarbeitende, um deren Ideen, Wissen und ganz allgemeine intellektuelle Fähigkeiten aufzuwiegen. Selbst die Auswahl und Filterung all der Ideen von tausend Menschen wird besser von Leuten gemacht, die nahe an der Sache sind, als von dem 1 % ganz oben. Das ist nur meine eigene Ansicht, aber die Mathematik stimmt.

Ein weiterer Punkt, den wir im letzten Essay besprochen haben, ist die Verfügbarkeit von Informationen. Der Manager hat normalerweise die vollständige Liste, das Budget und den Plan. Jaques verbindet das mit der grösseren geistigen Kapazität der Menschen, die Manager werden. Diese Behauptung vermischt natürlich zwei Dinge, denn solange alle Informationen oben bleiben, kannst du nicht sagen, ob es um Kapazität geht oder darum, tatsächlich Zugang zu diesen Informationen zu haben.

Problematisch an hierarchischen Managern ist auch, dass sie systematisch überlastet werden. Schau, in vertikalen Strukturen läuft das meiste – Informationen, Entscheidungen usw. – über die Spitze, was wiederum zusätzliche Ebenen in der Organisation rechtfertigt, um eine Arbeitslast zu verteilen, die hauptsächlich durch die Struktur selbst geschaffen wurde. Du brauchst keinen zusätzlichen Unterchef; du brauchst einfach Leute, die direkt miteinander reden.

Und was wir definitiv klären müssen, ist, was Koordination bedeutet: die hub-vs.-builder-Frage. Unser Manager Tom kann jede Aufgabe an seine Teammitglieder verteilen. Dann ist er ein hub, und er ist im Grunde das Einzige, was die Gruppe gemeinsam hat – Hackman zum Beispiel nennt das eine co-acting group. Aber das ist doch nicht wirklich ein Team, oder? Es ist einfach ein Haufen Leute mit demselben Chef. Ein builder bildet eine Gruppe, die sich selbst koordinieren kann. Für Hackman ist das echte Teamarbeit. Follett beschreibt das als Koordination durch das Schaffen direkter Beziehungen.

Wichtiger ist die Frage nach accountability und Verantwortung. Jaques hat hier einen Punkt: Klare individuelle accountability ist nötig, was eine klare hierarchische Struktur und eine klare Managerrolle bedeutet. Er trifft die Entscheidungen und ist dafür accountable. Das scheint die effizienteste Art zu sein, damit umzugehen. Aber stimmt das auch, und ist es wirksam? Erinnere dich an das many hands problem von Dennis Thompson. Er sagte, dass das Verschieben der gesamten Verantwortung nach oben fälschlicherweise allen darunter die accountability nimmt, obwohl auch sie an der Entscheidung beteiligt waren, wie wir bei Follett gesehen haben. Es macht Menschen selbstgefällig, wodurch die Organisation ihren Zweck weniger wirksam erreicht. Wie Thompson argumentiert, muss Verantwortung Person für Person und graduell zurückverfolgt werden. Meine Arbeitsregel lautet also ungefähr: Jeder steht für das ein, was er vernünftigerweise wissen und beeinflussen konnte – nicht mehr und nicht weniger. Und das widerspricht nicht unserer Überzeugung, dass niemand in einer Organisation ohne Verantwortung ist. Auch nicht der Frontliner, der Arbeiter, das Reinigungspersonal – Pech gehabt. Also hat auch ein Strassenkehrer eine gewisse accountability, die über das Beseitigen von Schmutz hinausgeht. Wenn sie oder er zum Beispiel eine gefährlich grosse Zahl von Schlaglöchern in der Strasse sieht, liegt es in ihrer oder seiner Verantwortung, das jemandem zu melden.

Das bringt ein weiteres Problem auf. Was passiert, wenn das Management die Verantwortung nach unten schiebt, aber sämtliche Entscheidungsgewalt oben behält? Die allgemeine Regel gilt weiterhin, aber diese Art zu führen wird als unfair wahrgenommen, weil Verantwortung nicht durch die Organisationsstruktur definiert wird. Follett weist darauf hin, dass es funktioniert, wenn Autorität – zum Beispiel Entscheidungen treffen zu dürfen – und Verantwortung auf derselben Ebene bleiben. Für unseren Manager Tom bedeutet das, dass seine Aufgabe beinhalten sollte, das Ganze zu verstehen, angesprochene Probleme anzuhören, sie an die richtigen Leute weiterzuleiten und Menschen vor Überlastung zu schützen, indem er sie nicht für Dinge verantwortlich macht, die sie nicht beeinflussen können.

Das bringt uns zu einem weiteren wichtigen Punkt: Würde als eigentliche Grenze und Leitprinzip dafür, wie Menschen behandelt werden sollen, um die gewünschten Ergebnisse zu erreichen. Kant sagte – erlaube mir die Paraphrase –, dass Menschen zwar Mittel sein dürfen, aber niemals bloss als Mittel behandelt werden dürfen. Menschen als Gleiche zu behandeln, erzeugt ausserdem die zusätzlichen Ideen und den zusätzlichen Einsatz, die wir wollen, also hängen die beiden Dinge zusammen.

Zwei Dinge müssen wir noch sagen, bevor wir uns die eigentlichen Aufgaben des Managers ansehen. Erstens ist Leadership eher eine Funktion als eine Person oder Position. Hackman stellte fest, dass man nie genug Leadership haben kann, solange sie die richtigen Bedingungen schafft. Laloux wiederum hat Beispiele, die zeigen, dass Rollen selbst in sehr flachen Organisationen nicht identisch sind. Und Leaders gibt es meistens — in Variation natürlich.

Der letzte Punkt ist, dass jahrzehntelange Forschung festgestellt hat, dass Persönlichkeitsmerkmale nur mässige Prädiktoren guter Führung sind und eher vorhersagen, wer ausgewählt wird, als wer gut führt. Management ist ein Handwerk. Die Leute starten einfach an unterschiedlichen Punkten.

Bei den Aufgaben folgen wir grundsätzlich Hackmans Ansatz und schauen uns an, was es braucht, um ein real team, eine compelling direction, eine enabling structure, einen supportive context und Coaching zu schaffen. Und unterwegs mischen wir noch ein paar gute Sachen von anderen Leuten hinein.

Als Erstes musst du ein real team oder mehrere real teams schaffen. Laut Hackman werden real teams durch vier Merkmale definiert: eine Teamaufgabe, bei der die Menschen für ein gemeinsames Ergebnis voneinander abhängig sind, klare Grenzen – also wer Mitglied ist und accountability teilt –, ausdrückliche Autorität über den Arbeitsprozess und eine stabile Mitgliedschaft über einen vernünftigen Zeitraum.

Schau, wir haben bereits erwähnt, dass manche Teams lediglich co-acting groups sind, die nur den Chef gemeinsam haben. Das ist kein Team, und so nutzt Tom keine der Superkräfte eines Teams wie kombiniertes Wissen, Erfahrung und Arbeitskraft. Also muss Tom diese Gruppen zu Teams machen, indem er ihnen ein gemeinsames Ergebnis gibt. Zum Beispiel alle Kundenanfragen für einen bestimmten Bereich statt einzelner Tickets unter demselben Chef.

Aber dabei bleibt es nicht. Noch besser als nur ein gemeinsames Ergebnis ist es, Teams um Prozesse und Kunden herum zu organisieren. Das geht ziemlich weit, denn viele Organisationen haben Teams nach Funktionen gebildet – Operations, Customer Service, Sales, Finance. Wir wissen, dass Organisationen entlang von Prozessen funktionieren; dort wird Wert geschaffen. Managementsystemstandards sagen uns das ebenfalls, aber Organigramme sind trotzdem funktional geblieben – wahrscheinlich weil historisch spezialisiertes Know-how als der entscheidende Faktor galt. Aber hey, Geschichte ist eine beschissene Ausrede für eine schlechte Struktur. Am Ende wollen wir grossartige Produkte und Dienstleistungen produzieren, nicht grossartige Fachabteilungen. In manchen Bereichen sind Spezialisten hochqualifiziert und selten. Das bedeutet, dass sie möglicherweise zwischen Teams geteilt werden müssen. Es stimmt aber auch, dass manche Unternehmen Innovation ohne viel R&D entwickelt haben, einfach indem sie Arbeitsteams dazu befähigten, Probleme innovativ zu lösen.

Im Allgemeinen führt dieser Ansatz zu einer gewissen Anzahl paralleler Teams, was für viele einfache Produktions- oder Dienstleistungsunternehmen völlig in Ordnung ist. Laloux fand sie in vielen der Beispiele, die er untersuchte.

Es gibt auch komplexere Formen nicht-hierarchischer Organisation, etwa ein Netz individueller Verträge: jährlich ausgehandelte Eins-zu-eins-Verträge zwischen Kollegen upstream und downstream, manche schriftlich festgehalten, andere eher informell. Dieser kontinuierliche Prozess gegenseitiger Zusagen führt zu einer sehr fluiden Organisation. Nett, aber wahrscheinlich zu viel für die meisten Organisationen.

Nested teams sind eine weitere Möglichkeit. Wie parallele Teams sind sie weitgehend autonom, aber gleichzeitig Teil einer verschachtelten Struktur. Team A, Team B und Team C bilden also zusammen mit Person 1 und Person 2 ein grösseres Team, während sie weiterhin eigenständige Teams bleiben. So lassen sich bestimmte Spezialfunktionen in eine Teamstruktur integrieren. Dieser Ansatz wird hauptsächlich von Organisationen mit komplexeren Wertschöpfungsprozessen verwendet.

Auf jeden Fall müssen Teams immer irgendwie miteinander verbunden sein. Likert schlägt vor, dass Teams sich über einen linking pin überschneiden sollten. Eine solche Verbindung kann der Manager sein, der Mitglied zweier Teams ist. Er führt eines und sitzt im darüberliegenden – der Gruppe der Manager.

Wenn wir über Teams und Verbindungen sprechen, müssen wir Weicks Prinzip der losen Kopplung erwähnen, denn es zeigt uns, welche Möglichkeiten es gibt. Manager und Teams oder Teams untereinander können eng oder lose gekoppelt sein, das heisst, sie arbeiten sehr eng oder eben nur lose zusammen. Offensichtlich, oder? Und dass das ein Spektrum ist, sollte ebenfalls klar sein. Weick argumentiert, dass enge Kopplung am besten in Organisationen funktioniert, in denen Menschen gemeinsam an denselben Aktivitäten arbeiten – ein real team, wie oben beschrieben. Dieses Team ist dann lose mit anderen Teams gekoppelt. Der Grund ist, dass Aufmerksamkeit endlich ist: Du kannst nicht mit allen eng gekoppelt sein, also bedeutet enge Kopplung an einer Stelle lose Kopplung anderswo. Das gilt auch für Manager. Der Manager muss die wenigen Dinge auswählen, die er eng halten will – zum Beispiel sein eigenes Team von Teamleitern.

Und schliesslich, nicht zu vergessen: Nicht alles ist Teamarbeit. Manche Aufgaben werden besser allein erledigt, etwa der erste Entwurf eines Romans oder eines Berichts. Aber der Manager sollte das bewusst entscheiden, damit frustrierte Teamarbeit vermieden wird, die nirgendwohin führt.

Übrigens brauchen auch Managementteams – die grossen Jungs – eine echte gemeinsame Aufgabe und ein gemeinsames Ergebnis. Das kann – ehrlich zugegeben – auch einfach Informationsaustausch sein, was völlig okay ist, solange dieses Team und seine Aktivitäten genau dafür eingerichtet sind und niemand versucht, es mit irgendwelchem Fantasieinhalt aufzufüllen.

Die Stabilität von Teams ist am einfachsten zu verstehen, aber oft sehr schwer zu garantieren. Teams brauchen Zeit, um sich zu bilden und gute Leistungen zu erbringen. Rotation alle zwei Jahre zerstört das. Likerts Studien weisen in dieselbe Richtung, und ich habe es selbst oft genug erlebt.

Nach den Teams kommt ihre Richtung. Wie bei der gesamten Organisation sind es Zweck und der Weg dorthin, die Teams zusammenbringen. Nun gehen wir nicht den ganzen Zirkus mit Vision, Werten und Mission durch – meiner Meinung nach wird das sowieso überschätzt und verwirrt oft mehr, als es hilft. Was wir brauchen, ist ein Zweck, der konkret genug ist, dass Menschen danach entscheiden können. «Saving a buck» könnte für eine Billigfluggesellschaft grossartig sein und ihren Mitarbeitenden eine Leitlinie geben, aber wenn du ein Life-Science-Unternehmen bist, ist etwas wie «Für die Gesundheit der Welt» zu allgemein. Das ist ein Slogan. Er mag inspirieren, hilft aber nicht, wenn Mitarbeitende über geschäftliche Dinge entscheiden müssen. Solltest du mehrere Zwecke haben – genau wie bei Stakeholdern –, müssen sie klar priorisiert sein: grossartiger Service zuerst, günstiger Service an zweiter Stelle.

Speziell für die Teamrichtung nennt Hackman drei Qualitäten. Die Richtung muss challenging sein, was Teams Energie gibt, aber innerhalb der Grenzen des Möglichen. Sie muss klar sein – wie gerade erklärt. Und sie muss consequential sein, was bedeutet, dass sie für Kunden, Kollegen oder die Gesellschaft eine Rolle spielt und dadurch Teams aktiviert.

Noch wichtiger ist, was Hackman in seinem Verständnis von Autorität mit Richtung verbindet: wie Zwecke und Mittel auf Teams verteilt werden. Wenn einem Team weder Zwecke noch Mittel gegeben werden, ist das Anarchie. Das Team hat keine Regeln und keine Richtung – ein interessantes Experiment, aber eine schlechte Organisation. Wenn dem Team sowohl Mittel als auch Zwecke gegeben werden, führt es am Ende nur noch aus, und seine Fähigkeiten werden verschwendet. Der schlimmste Fall ist, Mittel, aber keine Zwecke zu bekommen. Das Team hat sämtliche Regeln, aber keinen Zweck. Genau dort landet viel Bürokratie – und viele schlechte Unternehmen. Er empfiehlt, Zwecke vorzugeben, aber keine Mittel. Regeln sollten auf ein Minimum reduziert werden – du weisst schon, Sicherheit und Recht und so weiter – und die Richtung sollte klar sein. Das ist eine zentrale Voraussetzung für ein self-managing Team. Kant würde das übrigens wiedererkennen: Zwecke vorzugeben, nicht Mittel, behandelt Menschen als Wesen, die fähig sind, ihren eigenen Weg vernünftig zu bestimmen. Respekt, wenn dir da etwas aufgefallen ist: Du bist ein echter Kant-Nerd.

Und dafür brauchen Teams auch Informationen. Innerhalb einer Organisation sollten Informationen grosszügig und klug geteilt werden. Wir haben schon darüber gesprochen, und ich werde es noch viele Male ansprechen, weil es nötig ist. Für Menschen, die im Informationszeitalter leben, sind wir verdammt schlecht darin, Informationen zu managen.

Zweck und Richtung hängen auch eng mit der Mitgliedschaft in einer Organisation zusammen – oder mit Beschäftigung, wenn du es so nennen willst. Das bedeutet, dass neue – und natürlich auch bestehende – Mitarbeitende sich dessen immer bewusst sein müssen. Nun bedeutet das nicht viel, wenn es für Mitarbeitende sehr schwierig ist, die Organisation zu wechseln, wenn sie mit deren Zweck nicht einverstanden sind. Getz fand das Beispiel eines Unternehmens, das ausdrücklich erklärte, dass jeder jederzeit frei sei zu gehen, und das diese Aussage dadurch untermauerte, dass es Menschen half, eigene Unternehmen zu gründen. Das löst das gesamte Problem nicht, denn natürlich gehen die wirtschaftlichen Gründe weit über die Frage hinaus, ob man Hilfe bei einer Unternehmensgründung braucht. Trotzdem halte ich das wirklich für einen zentralen Punkt; sonst kann der Zweck zu etwas werden, das wir ertragen, um einen Job zu haben, statt zu einem Leitstern.

Der Zweck kommt fast immer von der obersten Ebene einer Organisation. Nur eine vollständig self-governing Organisation würde daraus eine gemeinsame Aufgabe machen. Selbst – und gerade – die meisten NGOs werden von einer Person oder einer kleinen Gruppe gegründet, die einen Zweck festlegt. Er kommt zuerst, also liegt er auf der Governance-Ebene einer Organisation.

Okay, wir haben Teams, wir haben Richtung; jetzt muss Tom die Teams befähigen, indem er die richtigen Strukturen schafft. Du weisst schon, das ganze Wer-darf-was-und-wo-entscheiden.

Autorität muss von Anfang an immer ausdrücklich festgelegt werden – sei ehrlich und klar und erspare dir damit jede Menge ineffiziente Diskussionen in Meetings. Das Leitprinzip ist der Zweck eines bestimmten Teams. Das findet sich auch bei Jaques, der es richtigerweise mit dem Ausmass an accountability verbindet, das eine Person oder ein Team haben sollte.

Änderungen an dieser klaren Vorgabe können später vorgenommen werden – normalerweise wird die Autorität erweitert, sobald Teams wirklich leistungsfähig geworden sind, aber es kann auch in die andere Richtung gehen. Getz hat tatsächlich eine Checkliste für Autorität: willing – teilt das Team den Zweck und wird es als gleichwertig behandelt? –, capable – hat es die Fähigkeiten? – und authorized – darf es handeln?

Mit Autorität ausgestattet können Manager und Teams Entscheidungen treffen. Der Manager hat dabei vor allem die Rolle des «Türöffners zum Meeting»: Er bringt das Team hinein und hält sich aus den Inhalten raus. Aber weil es mehrere Teams gibt, gibt es auch andere Meetingräume. Zwischen ihnen ist er der linking pin.

Das Forum passt immer zur Sache. Jedes Team behandelt die Probleme seiner eigenen Ebene.

Für Notfälle sollten besondere Verfahren vereinbart werden. Eine Krise braucht keine neuen Strukturen – tatsächlich ist sie der denkbar schlechteste Zeitpunkt, um etwas Neues oder anderes auszuprobieren. Was du brauchst, ist ein klarer Plan dafür, wie gehandelt wird.

All das wird von einem Manager eingerichtet. Ein Team hingegen kann sich dann um die Regeln und die Inhalte kümmern. Grundregeln sollten immer vom Team selbst festgelegt und gepflegt werden. Das ist eine Voraussetzung für Akzeptanz. Und die Inhalte, ja, um die geht es wirklich; genau das wollen wir, dass sie tun. Auch die schwierigen Dinge, wie ein Budget festzulegen. Laloux hat ein paar gute Beispiele dafür, dass das möglich ist. Damit vermeidest du ineffizientes Feilschen zwischen Chefs und Teams. Aber was ist mit verschwenderischen Ausgaben? Peer Pressure ist in einer Organisation eine viel bessere Art, damit umzugehen, als Budgets auszuhandeln, als wären sie ein Verkaufspreis. Und wenn die Gesamtsumme eines Budgets über einer vernünftigen Grenze liegt, geht es einfach zurück an die Vertreter der Teams, damit sie es untereinander klären.

Sobald Tom die grundlegende enabling structure eingerichtet hat, muss er sie mit einem supportive context ergänzen. Auf gut Deutsch: Wie schafft er Freiheit?

Der wichtigste Teil davon ist Kompetenz. Qualifiziere alle und sorge im Voraus dafür, dass sie für möglichst viele Aktivitäten bereit sind. Das bedeutet viel Training und viel Vorausdenken seitens des Managements. Aber Planen ist besser als Reagieren – zum Beispiel jedes Mal einzeln jemandem die Erlaubnis geben zu müssen.

Der nächste Punkt ist wichtig, und den meisten Managern wird es nicht gefallen, also mache ich daraus selbst einen Befehl: Entferne alle Kontrollen, die Misstrauen ausdrücken, wie Stechuhren, abgeschlossene Materialschränke und reservierte Parkplätze – wobei du natürlich dafür sorgen musst, dass genügend Parkplätze vorhanden sind. Behalte nur Funktionen, die direkt mit dem Zweck deines Unternehmens verbunden sind. Damit hast du auch gleich einen Test zur Hand: Dient dieser Mechanismus oder Prozess dem Zweck oder dem Misstrauen? Versucht Quality Control, Produktfehler zu finden oder schlecht arbeitende Mitarbeitende? Schützt die Travel Policy Mitarbeitende oder die Umwelt, oder zwingt sie erwachsene Menschen dazu, um Erlaubnis zu fragen, wenn sie den Zug nehmen wollen? Gesetzlich vorgeschriebene Funktionen bleiben natürlich ebenfalls, aber auch sie können auf eine vertrauensvolle Art betrieben werden.

Freiheit bedeutet nun nicht keine Regeln, keine Standards, keine Methoden. Nachdem ich viel mit best practices und Standards gearbeitet habe, weiss ich, dass sie einen echten Nutzen haben. Sie geben uns Beispiele dafür, wie man etwas gut machen kann, und sie können helfen, Qualität auf einem bestimmten Niveau zu halten. Ein Managementsystem zum Beispiel ist ein Rahmen dafür, dass Organisationen gut und konsistent arbeiten. Daran ist nichts falsch. Wir sollten unsere Aktivitäten immer planen und, nachdem wir sie ausgeführt haben, überprüfen und verbessern – ha, PDCA. Aber ich denke, wir sollten davon wegkommen, das als separate Funktion innerhalb einer Organisation zu betrachten. Jedes Team sollte es tun. Verschwenden wir keine Zeit mit all den Kontrollen, sondern befähigen wir die Teams, sich zu verbessern.

Dasselbe gilt für KPI und Messungen. Sie sind ein grossartiges Werkzeug zum Lernen und zur Verbesserung. Sie sind richtig schlecht darin, Menschen zu kontrollieren. Lies dazu einfach Deming. Das ist sein grosses Ding, nicht meines, und er war ein Statistik-Nerd. Teams müssen herausfinden, welche Daten sie brauchen, um zu lernen, besser zu werden und Fehler zu vermeiden. Der Manager hat hier weiterhin eine gewisse Assurance-Rolle, weil es einen übergeordneten Zweck der Organisation gibt, der ebenfalls erreicht – und damit auch zur Verbesserung gemessen – werden muss. Aber Manager müssen das als Führungsfunktion verstehen, nicht als Kontrollfunktion.

Nun, Freiheit hat natürlich ihren Preis. Mehr Training, mehr Enablement, mehr Workshops, mehr Messungen. Und diese Kosten tauchen in einem Budget auf. Aber vergessen wir nicht, dass auch Kontrollen laufende Kosten verursachen; sie sind nur normalerweise in bereits bestehenden hierarchischen Strukturen versteckt. Bis jetzt habe ich, strukturell betrachtet, noch nie eine Studie gesehen, die beides wirklich vergleichbar gegenüberstellt.

Der Manager muss ein Team auch nach oben verbinden. Das bedeutet normalerweise, sicherzustellen, dass Informationen nach oben und unten fliessen, und das Team nach oben zu vertreten. Das klingt selbstverständlich, aber ohne Einfluss nach oben wird gute Teamarbeit nach hinten losgehen.

Ein letzter Punkt ist, wie Menschen bezahlt werden oder bezahlt werden sollten. Ich habe dazu meine Meinung, und natürlich haben einige der genannten Autoren ebenfalls eine. Aber um hier nur halb eine Glitzerbombe hochgehen zu lassen, bespreche ich das in einem zukünftigen Essay über Motivation.

Schliesslich bleibt etwas, das unser Manager Tom immer tun muss: Coaching. Eine Einschränkung gilt dabei immer: Design kommt zuerst und Coaching danach, denn kein noch so gutes Coaching kann ein schlecht gestaltetes oder schlecht aufgesetztes Team kompensieren.

Ruth Wageman – wie von Hackman zitiert – untersuchte die Wirkung von Coaching auf verschiedene Arten von Teams. Gut gestaltete Teams managen sich selbst, selbst mit wenig Coaching, obwohl sie gleichzeitig die Art von Team sind, die am meisten von gutem Coaching profitiert, und schlechtes Coaching ihnen kaum schadet. Schlechtes Coaching schadet jedoch schlecht gestalteten Teams am meisten. Ein gutes Design und Setup von Teams in einer Organisation schützt sie also teilweise vor einem schwachen Manager.

Hackman identifizierte drei Funktionen, auf die Coaching wirken kann: Einsatz, Performance Strategy sowie Wissen und Fähigkeiten. Coaching zum Einsatz findet normalerweise am Anfang des Lebenszyklus eines Teams statt und ist hauptsächlich motivierend. Coaching zur Performance Strategy kommt in der Mitte und ist beratend. Gegen Ende des Zyklus kommen Wissen und Fähigkeiten, und hier ist das Coaching edukativ.

Vor dem Coaching solltest du immer die Designbedingungen für die jeweilige Art von Coaching prüfen. Beim Einsatz sind das eine aktivierende Richtung, Aufgabengestaltung und das Belohnungssystem. Bei der Performance Strategy: fokussierte Richtung, Verhaltensnormen und Informationssysteme. Und bei Wissen und Fähigkeiten: eine Richtung, die Talente aktiviert, Teamzusammensetzung und das Bildungssystem. Wenn diese Dinge nicht richtig eingerichtet sind, hilft auch noch so viel Coaching nichts.

Das Timing ist entscheidend: Performance Coaching am Anfang wird einfach verpuffen oder sogar Schaden anrichten. Das gilt auch, wenn ein Manager erst spät dazukommt und weder an der Gestaltung des Teams noch an der ersten Richtungsvorgabe beteiligt war. Dann ist es am besten, das Design des Teams zu überprüfen und dann den Anlauf neu zu starten.

Hackman hält ausserdem fest, dass einige Studien gezeigt haben, dass Coaching zur Arbeit selbst nützlicher ist als jede Art zwischenmenschlicher Intervention. Ein Experiment des Sozialpsychologen Barry Staw deutet sogar darauf hin, dass Leistung beeinflusst, wie Menschen ihre Beziehungen beschreiben, und nicht umgekehrt.

Normalerweise ist der Manager für das Coaching verantwortlich, und es ist eine der wichtigsten Aufgaben, wenn nicht die wichtigste. Aber Coaching kann auch geteilt werden. Dass Kollegen einander coachen, wird von vielen Unternehmen erfolgreich praktiziert. Offensichtlich liegt es dann in der Verantwortung des Managers, das Team darin auszubilden, sich selbst zu coachen.

Das war’s also? Die Aufgabe eines Managers besteht darin, real teams zu schaffen, eine compelling direction vorzugeben, eine enabling structure und einen supportive context bereitzustellen und zusätzlich zu coachen? Siehst du, nach 4’500 Wörtern weisst du es. Das Problem ist natürlich, es tatsächlich zu tun. Wie versprochen werden wir Lernen und Wissen in einem zukünftigen Essay behandeln, aber Spoiler: Es hat damit zu tun, Dinge auszuprobieren – wozu es etwas Mut braucht – und zu lernen – wozu Ehrlichkeit und die Demut gehören, zuzugeben, dass man Fehler macht. Um ein guter Manager zu werden, musst du also auch diese beiden Dinge lernen. Und das braucht Zeit. Wie bei der Transformation einer Organisation wird sich auch die Rolle des Managers langsam verändern. Wenn dieser Ansatz konsequent verfolgt wird, wird die Rolle schliesslich stabiler, weniger chaotisch und weniger überlastet werden. Es wird Rückschläge geben; alte Gewohnheiten wird man nur schwer los. 20 Jahre nachdem ich Hackman zum ersten Mal gelesen habe, erwische ich mich immer noch manchmal dabei, den Chef zu spielen.

Aber irgendwann wird diese neue Art von Manager das Team dazu befähigen, sich selbst zu managen. Oder, wie es der ehemalige CEO eines französischen Automobilzulieferers formulierte, zitiert von Getz: «Creating conditions in which things happen by themselves.»

Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:

Hackman, J. Richard. Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances. Boston: Harvard Business School Press, 2002.

Likert, Rensis. New Patterns of Management. New York: McGraw-Hill, 1961.

Jaques, Elliott. “In Praise of Hierarchy.” Harvard Business Review 68, no. 1 (January–February 1990): 127–133.

Getz, Isaac. “Liberating Leadership: How the Initiative-Freeing Radical Organizational Form Has Been Successfully Adopted.” California Management Review 51, no. 4 (Summer 2009): 32–58.

Laloux, Frédéric. Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness. Brussels: Nelson Parker, 2014.

Weick, Karl E. “Educational Organizations as Loosely Coupled Systems.” Administrative Science Quarterly 21, no. 1 (March 1976): 1–19.

Follett, Mary Parker. “The Illusion of Final Authority.” In Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follett, 2nd ed., edited by Elliot M. Fox and L. Urwick, 117–131. London: Pitman, 1973.

Thompson, Dennis F. “The Moral Responsibility of Public Officials: The Problem of Many Hands.” American Political Science Review 74, no. 4 (December 1980): 905–916.

Oder

Wie wir miteinander reden sollten

This was not an encouraging opening for a conversation. Alice replied, rather shyly, «I—I hardly know, sir, just at present—at least I know who I was when I got up this morning, but I think I must have been changed several times since then.»

Was sich im letzten Essay geändert hat: Hierarchie ist nicht die einzige — immer richtige — Antwort auf die Frage, wie Organisationen funktionieren können. Wir können auch zusammenarbeiten. Und wir haben uns verschiedene Möglichkeiten angeschaut, wie das gehen kann. Aber dabei ging es ganz um das Setup, die Struktur und darum, was es braucht, damit dieses Setup funktioniert. Was wir uns nicht angeschaut haben, ist, wie Menschen das tatsächlich machen, so ganz konkret. Das bedeutet zuallererst, dass Menschen miteinander interagieren. Und die meisten Interaktionen beginnen zumindest mit Kommunikation. Zweitens bedeutet Kooperation, all diese Mechanismen anzuwenden, die Design Principles, die Ostrom und Benkler uns erklärt haben. Um sie anzuwenden, braucht es aber zuerst einmal Individual Reasoning. Individual Reasoning wird für Kooperation erst dann nützlich, wenn es in Informationen verwandelt wird, die mit anderen geteilt werden. Also wieder Kommunikation oder — weil es ihre offensichtlichste Erscheinungsform ist — miteinander reden. Wie wir miteinander reden sollten, ist also das Thema dieses Essays.

OK, das ist einfach, das kennen wir alle. Vor allem alle Manager werden jetzt sagen: Ja, kann ich, ich rede den ganzen Tag, no problemo. Das Problem ist, dass wir diese Fähigkeit, von der die meisten von uns ein grundlegendes Verständnis haben, sehr beiläufig einsetzen und ohne ihre Tiefe wirklich zu kennen. Frederic Laloux beschäftigt sich in seinem 2014 erschienenen Buch «Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage in Human Consciousness» mit ziemlich vielem davon. Dinge wie kooperative Entscheidungsfindung, konstruktive Konfliktlösung und ein sicheres Umfeld hat er bei seiner Untersuchung von Next-Level-Organisationen gefunden. Nun ist Laloux zwar kein klassischer Akademiker — er ist ehemaliger McKinsey Associate Partner und Executive Coach —, aber er ist ein brillanter Sammler guter Praktiken. In seinen Überlegungen kann er manchmal etwas New-Age-mässig klingen, aber wir bleiben bei seinen konkreten, nützlichen Beobachtungen statt bei seinem eher esoterischen Rahmen, und damit fangen wir etwas weiter unten an. Eines der besten Dinge, die er gefunden hat, ist die Minute der Stille, die in einigen Unternehmen zu Beginn von Meetings üblich ist. Keine Form spiritueller Meditation, sondern einfach eine praktische Möglichkeit, frisch in eine Diskussion zu starten — mithilfe einer einminütigen Abwesenheit von Diskussion. Funktioniert jedes Mal, glaub mir.

Beginnen wir unsere Erkundung «guter» Kommunikation in Organisationen mit meiner liebsten frühen Managementtheoretikerin Mary Parker Follett. In der 1941 posthum veröffentlichten Essaysammlung «Dynamic Administration» hat sie diese wunderschöne Abfolge: Conflict → Integration → Giving of Orders → Power-with → Coordination. Für alle Follett-Fanboys: Ich weiss, Integration gehört nicht zur «offiziellen» Abfolge, aber verdammt, es ist die coolste Erkenntnis aus der ganzen Sache, also muss sie genannt werden.

Follett wusste schon vor hundert Jahren, dass Konflikt nicht das Problem ist. Und ich hoffe, dass uns das heute allen klar ist. Meinungsverschiedenheiten sind zu erwarten und sollten nicht unterdrückt werden, denn sie können potenziell produktiv sein. Sie unterscheidet drei Arten, mit ihnen umzugehen. Domination bedeutet, dass eine Person bekommt, was sie will, und die andere einfach nachgibt oder dazu gezwungen wird. Kompromiss — und da ich Schweizer bin, bin ich natürlich der Experte dafür, weil unser ganzes politisches System im Grunde darauf aufgebaut ist — bedeutet, dass beide Parteien etwas aufgeben, um zu einer Einigung zu kommen. Sowohl Domination als auch Kompromiss sind im Grunde Verlustsituationen. Entweder Win-Loss oder Loss-Loss. In einer kooperativen Organisation ist das keine besonders günstige Art, voranzukommen. Deshalb kam Follett mit einer dritten Möglichkeit: Integration. Integration bedeutet, eine Lösung zu finden, bei der die zugrunde liegenden Interessen beider Parteien erfüllt werden können. Sie hat dieses berühmte Beispiel vom Arbeiten in einer Universitätsbibliothek. Sie will, dass das Fenster geschlossen wird, damit es nicht zieht. Eine andere Person will es offen haben, um frische Luft zu bekommen. Die praktische Lösung besteht darin, ein anderes, weiter entferntes Fenster zu öffnen, sodass Luft hereinkommt, aber weit genug weg, dass es nicht zieht. Das ist natürlich nur möglich, wenn die beiden miteinander reden und herausfinden, worin das Interesse des jeweils anderen besteht. Nur so können sie eine Lösung finden, die beide Interessen erfüllt. Kommunikation ist also eine Voraussetzung für Integration. Follett beschrieb damit das, was wir heute als Win-win-Situation bezeichnen würden — etwas, das seither oft missbraucht wurde, indem man es einfach an die eigene bevorzugte Lösung drangeklebt hat, ohne die ganze Integrationsarbeit zu leisten.

Follett geht dann weiter zu der Situation in Organisationen, in der ein Chef normalerweise jemandem befehlen würde, etwas zu tun, weil «I say so.» Da wir inzwischen entdeckt haben, dass wir miteinander reden können, sollten wir stattdessen versuchen herauszufinden, was die Situation verlangt, was unter den gegebenen Umständen am besten ist. Sie nennt das «law of the situation». Im Grunde entscheidet also die Situation oder gibt den Befehl, nicht der Chef. Aber Situationen können natürlich nicht wirklich entscheiden, also ist es vielmehr das Wissen über die Situation. Wissen liegt nicht nur in der Hand — oder im Kopf oder im Herzen — einer einzelnen Person. Der Chef weiss vielleicht etwas, das der Untergebene nicht weiss, und der Untergebene weiss vielleicht Dinge, die der Chef nicht weiss. Nur wenn sie ihr Wissen zusammenbringen, können sie also die beste Entscheidung treffen. Autorität wird an Wissen statt an Position gebunden — oder sie wird funktional.

Jetzt wird es noch cooler, denn das bedeutet, dass wir die traditionelle Vorstellung von Macht — du weisst schon, die ganze Hierarchiegeschichte — umkrempeln können. Denn wenn Menschen gemeinsam auf etwas kommen, wird aus dem traditionellen Modell, in dem der Chef den Untergebenen dazu bringt, etwas zu tun — A → B — ein Modell, in dem zwei Menschen gemeinsam die Fähigkeit schaffen, etwas zu tun — A + B → Fähigkeit, Dinge zu tun. Sie beschreibt das nicht als power-over — die Hierarchie —, sondern als power-with — die Zusammenarbeit. Zwei Menschen verstehen also gemeinsam die Situation, integrieren ihr unterschiedliches Wissen und bestimmen, was die Situation verlangt. Und niemand muss den anderen dominieren.

Cool, oder? Der Haken ist nur, dass dies lediglich eine einzelne Interaktion beschreibt. Organisationen bestehen aus Hunderten oder Tausenden solcher Aktivitäten, und die meisten davon sind irgendwie miteinander verbunden. Hier beschreibt Follett mit vier einfachen Prinzipien, wie Koordination in Organisationen funktioniert. Das erste ist coordination by direct contact: Menschen, deren Arbeit sich gegenseitig beeinflusst, sollten direkt — horizontal — miteinander kommunizieren, statt alles durch die vertikalen Kanäle der Hierarchie laufen zu lassen, denn das dauert einfach zu lange und ist zu kompliziert. Das zweite ist coordination in the early stages. Koordination oder Kommunikation sollte also von Anfang an stattfinden, während Pläne entwickelt werden, bevor bereits alles entschieden ist, die Scheisse im Grunde schon passiert ist und es wieder kompliziert wäre, das zu entwirren. Das dritte ist coordination as reciprocal relating — OK, was? Das bedeutet einfach, dass Kausalität in Organisationen zirkulär und nicht einfach linear ist. Oder falls das nicht hilft: Die Arbeit von A beeinflusst B, B beeinflusst A. C beeinflusst beide und beide beeinflussen C. Und fang mir bloss nicht mit D an. Eigentlich sollte das logisch sein, aber wir denken immer noch viel zu sehr in diesen verdammten linearen Prozessdiagrammen, die einen Anfang und ein Ende haben. Das ist aber nur ein unvollständiges Fragment. Aktivitäten in Organisationen sehen eher wie Kreise aus. Darüber reden wir mehr, wenn wir uns Systems Thinking anschauen. Und schliesslich besagt das Prinzip coordination as a continuous process, dass Koordination kein Meeting oder Management-Workshop ist; sie findet die ganze Zeit und überall in der Organisation statt. Wie diese Koordination die praktische Arbeit von Managern verändert, schauen wir uns im nächsten Essay an. Mit dieser Abfolge — Conflict → Integration → Giving of Orders → Power-with → Coordination — gab Follett uns das Rückgrat dafür, wie Interaktion und Kommunikation in kooperativen Organisationen funktionieren können.

Nun ist Follett für diese ganze Diskussionssache — verdammt, für die moderne Managementtheorie insgesamt — so wichtig, dass ich noch ein paar Details und kleine Leckerbissen hinzufügen möchte — und ja, ich bin ein ziemlicher Fanboy von ihr, ich geb’s zu. Zuerst ein richtig gutes Beispiel für Integration aus dem echten Leben: der Smith/Panotti-Fall. Smith verklagte Panotti, einen kleinen Obsthändler, wegen einer Schuld von 40 Dollar. Die ganze Schuld auf einmal bezahlen zu müssen, hätte Panotti aus dem Geschäft gedrängt — denk daran, das ist hundert Jahre her. Also ordnete der Richter eine Rückzahlung in Raten aus Panottis Einnahmen an, wodurch Smith sein Geld zurückbekam und Panotti im Geschäft bleiben konnte. Ein perfektes Beispiel dafür, dass gegensätzliche Interessen nicht unvereinbar sein müssen.

Wenn es darum geht, Informationen über die Situation zu sammeln — denk an das law of the situation —, wird cooperative fact-finding wirklich wichtig. Bereits vorhandenes Wissen ist schön und gut, aber wie wir in einem früheren Essay gesehen haben, können echte Konflikte dadurch gelöst werden, dass Informationen in einem gemeinsamen Prozess gesammelt werden.

Ebenfalls wichtig bei Follett ist die Unterscheidung zwischen muddle und difference. Letzteres ist ein echter Unterschied bei Interessen, Bedürfnissen, Perspektiven oder Purpose zwischen Menschen. Muddle dagegen ist Verwirrung, die entsteht, wenn scheinbare Unterschiede nicht klar identifiziert und von Annahmen, Missverständnissen, Emotionen oder schlecht definierten Problemen getrennt wurden. Muddle kann aufgeräumt werden, damit die tatsächlichen Unterschiede sichtbar und konkret werden. Das sollte geschehen, bevor die Integration beginnt. Denk an das Beispiel, dass wir zuerst einmal klären müssen, ob das, was wir vor uns auf dem Boden sehen, eine Schlange oder ein heruntergefallener Ast ist.

Etwas komplizierter ist das Konzept von X und X’. Follett weist damit darauf hin, dass wir uns verändern, wenn wir miteinander interagieren. Und jede weitere Interaktion findet mit diesen veränderten Beteiligten statt — und in einer Diskussion bedeutet das vor allem mit den Meinungen, die sich verändert haben. In meiner Kurzform ist es also nicht A → B → A → B, sondern A + B → A′ + B′. Jetzt wird es richtig kompliziert, wenn es nicht nur A und B gibt, sondern auch C, D und E — und damit natürlich auch C′, D′ und E′. Was passieren kann — und vermieden werden sollte —, ist, dass Menschen auf eine Meinung zurückgreifen, die sich bereits verändert hat, dadurch den Fortschritt der Diskussion behindern und einfach alle im Raum verwirren.

Dann gibt es noch das, was ich die mis-scoped question nennen würde. Das ist wichtig, weil Follett feststellte, dass Menschen in Diskussionen — und sie war eine Art professionelle Vermittlerin, insbesondere zwischen Arbeitgebern und Gewerkschaften — oft gar nicht über exakt denselben Punkt streiten; sie grenzen das Diskussionsthema unterschiedlich ab, was natürlich zu Missverständnissen führt.

Ein weiteres Problem ist, dass es schwierig ist, allen Beteiligten einer Diskussion Standards und Daten aufzuzwingen, wenn diese von oben vorgegeben wurden. Wie können wir ernsthaft glauben, dass solche Dinge einfach akzeptiert werden? Warum sollten sie? Sie müssen zuerst in das Reasoning aller Beteiligten integriert werden — oder noch besser gemeinsam gesammelt und geschaffen werden, aber das ist natürlich nicht immer möglich. OK, Beispiel nötig, verstehe schon. KPIs und Zielwerte zum Beispiel. Die Menschen müssen verstehen, was sie messen, warum das wichtig ist und warum es sich lohnt, einen bestimmten Zielwert zu erreichen. Oder noch schwieriger: ein bestimmter Prozessstandard. Wir haben sie alle und irgendwie denken wir, dass sie wichtig sind. Aber du kannst sie nicht einfach an die Wand hängen. Alle Beteiligten müssen verstehen, warum es wichtig ist, etwas so zu tun, wie es beschrieben ist. Dafür kann es Qualitäts-, Sicherheits- oder Umweltgründe geben.

Am Ende läuft es auf zwei Dinge hinaus. Das erste kommt von Follett und ist einfach die Feststellung, dass Kämpfen faul ist: Es ist der einfache Weg, genauso wie Domination; Integration ist wirklich schwierig. Ich will hier also nichts überverkaufen. Aber denk an intellectual laziness. Genau das ist es wieder. Und damit komme ich auch zum zweiten Punkt, der von Laloux und nicht von Follett stammt: Das muss gelernt werden. Niemand kann erwarten, dass gute Diskussionen und gute Kommunikation ohne Training einfach passieren. Das gilt für Unternehmen in Transformation und neu gegründete Unternehmen genauso wie für CEOs, Frontliner und natürlich neue Mitarbeitende. Viele der Organisationen, die er untersucht hat, trainieren jede neue Person in Konfliktlösung und ihren Grundregeln.

Information Sharing ist ebenfalls ein Punkt, den Laloux betrachtet hat, und in den Unternehmen, die er als Beispiele verwendet, funktioniert das ziemlich anders, als du es vielleicht gewohnt bist. Schau, wir haben gesehen, dass in Abwesenheit klassischer Hierarchien Entscheidungen von vielen — oder allen — und nicht von einigen wenigen Managern getroffen werden. Das bedeutet, dass das Team auch Zugang zu allen Informationen braucht. Du und ich, wir sind an die Need-to-know-Art des Informationsaustauschs gewöhnt. Aber genau das ist Teil unserer vertikalen Machtstruktur; horizontale Strukturen brauchen das nicht, um zu funktionieren. Und damit sind wir wieder bei Benklers Analyse, wie schlecht dieser restriktive Umgang mit Informationen tatsächlich funktioniert: Vieles geht in hierarchischen Organisationen schlicht verloren oder ist nicht verfügbar, wenn es gebraucht wird.

Ich kann dich schon denken hören: «Aber, aber, hier geht es doch auch um Organisation. Wie sollen wir den Informationsaustausch organisieren, wenn die Manager nicht filtern?» Ich verstehe dich, und das geht Hand in Hand mit einer anderen Angst, die ungefähr so klingt: «Aber ich bin heute schon mit Informationen überfordert. So viele E-Mails und Newsletter. Jetzt muss ich mich auch noch mit allen Informationen innerhalb der Organisation herumschlagen.» Die Lösung ist ziemlich einfach — und sie kommt aus meiner eigenen Erfahrung, nicht aus irgendeinem Buch. Das Problem wird zu einem grossen Teil durch unseren heutigen schlechten Umgang mit Informationen verursacht. Informationen werden normalerweise mit Memos — oder E-Mails oder Newslettern oder Teams-Nachrichten — in die Organisation gepusht, hübsch formuliert von einem Kommunikationsprofi, mit ein paar schönen Bildern oder vielleicht sogar in einem Video. Das grundlegende Missverständnis dabei ist, dass Informationen innerhalb einer Organisation eine Ware seien, die vermarktet und den Menschen verkauft werden müsse. Das ist natürlich falsch. Information ist eine Ressource für die Arbeit, wie Stahl oder Elektrizität oder Kapital. Sie muss in einer brauchbaren Form vorliegen. Das bedeutet, dass wir uns all den hübschen Fluff und die überzeugenden Nettigkeiten sparen können. Informationen müssen wahr, zuverlässig und auf den Punkt sein. Wir sind keine Zeitungen, die Exemplare verkaufen wollen. Wir brauchen einfach das Ding, die Information. Das bedeutet auch, dass Organisationen aufhören sollten, Informationen zu pushen. In Organisationen, in denen Menschen darin geschult sind, zu kommunizieren und zu entscheiden — und dafür, wie wir gesehen haben, Informationen brauchen —, werden sie diese holen — oder pullen —, wenn sie sie brauchen.

Dabei gibt es zwei potenzielle Probleme. Erstens: Woher sollen die Menschen wissen, welche Informationen überhaupt verfügbar sind — zum Beispiel Sicherheitsthemen oder welche Daten bereits gesammelt wurden? Einerseits ist das Wissen — so eine Art Wissen über Wissen. Menschen müssen darin geschult werden, nach welchen Informationen sie suchen und wie sie danach suchen sollen — und wonach sie auf keinen Fall vergessen dürfen zu suchen. Und dann müssen alle Informationen organisiert, indexiert und möglicherweise auch mit einem einfachen Alert-System gebündelt werden. Das zweite potenzielle Problem: Wie soll das funktionieren, wenn sie nicht schön gefiltert und aufbereitet sind? Heute gibt es dafür wirklich mehr als genug technologische Möglichkeiten. Ich meine, wann wurde Wikipedia gegründet? Vor 25 Jahren? Heute hätten wir noch viel fortgeschrittenere Methoden, um dasselbe zu tun. Ich habe kürzlich einen User-Kommentar gelesen, in dem Microsoft gefragt wurde, ob sie Copilot nicht vollständig in Teams integrieren und zu einer Art Wissensspeicher einer Organisation machen könnten, einschliesslich aller Chatverläufe, Dokumente und Daten, die in SharePoint veröffentlicht wurden. Ich bin sicher, dass aktiv daran gearbeitet wird, und das würde das Pullen von Informationen natürlich um einiges effizienter machen.

Wir haben Folletts Vorschlag zur Entscheidungsfindung von vor hundert Jahren bereits gesehen, und grundsätzlich ist Integration immer noch der beste Ansatz. In Laloux’ Beobachtungen finden sich zusätzliche Ideen aus Organisationen, die einen Blick wert sind. Besonders eine aus einem Softwareunternehmen, bei dem die Governance Meetings, in denen die Rollen und Regeln der Organisation beschlossen werden, einem klaren Prozess folgen und als Beispiel für Folletts Integration dienen. Eine Person präsentiert einen Vorschlag, gefolgt von einer Runde mit Verständnisfragen — der Facilitator blockiert dabei jede versteckte Reaktion. Danach können alle Teilnehmenden einzeln auf den Vorschlag reagieren, aber ohne Diskussion. Anschliessend passt die antragstellende Person ihren Vorschlag an und/oder präzisiert ihn. Erst dann folgt eine Runde mit echten, sehr konkreten Einwänden, falls es welche gibt. Wenn Einwände auftauchen, leitet der Facilitator die Gruppe dabei an, den Vorschlag so zu überarbeiten, dass die beanstandeten Teile entfernt werden, während die ursprüngliche Absicht erhalten bleibt. Das ist beinahe das, was Follett mit Integration erreichen wollte; was in diesem Beispiel noch fehlt, ist, das tatsächliche Interesse hinter den Einwänden der Menschen herauszufinden und dieses einzuarbeiten.

Aber seien wir kurz transparent: Laloux hat einige sehr spezielle Organisationen ausgewählt, nicht die normalen. Seine Stichprobe ist in keiner Weise repräsentativ, aber sie zeigt, was möglich ist, und genau deshalb mag ich seine Arbeit.

Richtig interessant werden Laloux’ Beobachtungen aber dort, wo die Entscheidungsfindung mit besonderen Umständen konfrontiert wird, zum Beispiel mit einer Krise. In einer Krise haben wir vielleicht keine Zeit für all dieses Kommunikations- und Kooperationszeug, oder? Vielleicht unterschätzen wir damit aber auch einfach die Fähigkeit von Menschen, sich anzupassen. Ein sehr kooperativ organisierter Autoteilehersteller wurde 1990, im Zuge des Ersten Golfkriegs, mit sinkenden Aufträgen konfrontiert. Der CEO spielte nicht den grossen Boss und entliess alle Temporärmitarbeitenden, sondern stoppte buchstäblich die Maschinen und stellte sich mitten im Werk auf eine Kiste. Dann erklärte er den Mitarbeitenden die Situation. Innerhalb einer Stunde hatten die Mitarbeitenden eine vorübergehende kollektive Lohnkürzung von 25 % vorgeschlagen, um die Temporärmitarbeitenden zu retten, darüber abgestimmt und einstimmig zugestimmt. Ich lese das so, dass dies möglich war, weil diese Menschen es gewohnt waren, unter normalen Umständen gemeinsam Entscheidungen zu treffen. Sie waren also sozusagen dazu befähigt, dasselbe auch in einer Krise zu tun.

Es gibt andere Beispiele, bei denen Organisationen normalerweise Abkürzungen nehmen müssen, etwa indem sie Teams Optionen geben, statt ihnen die Möglichkeit zu geben, in einer Krisensituation das ganze Problem zu diskutieren. Aber Organisationen, die daran gewöhnt sind, zu kommunizieren und mit der Absicht zu diskutieren, etwas zu lösen oder zu entscheiden, können das auch in einer Krise tun. Und warum auch nicht.

Ein weiterer interessanter Bereich ist die Frage, wie Kommunikation in Next-Level- oder kooperativen Organisationen zur Konfliktlösung eingesetzt wird. Ein amerikanisches Unternehmen, das Tomaten verarbeitet, hat dafür eine sehr detaillierte Struktur — Elemente davon finden sich aber in vielen dieser Organisationen. Zunächst einmal haben sie Grundregeln — wie viele dieser Unternehmen — dafür, wie allgemein gearbeitet und insbesondere zusammengearbeitet wird. In ihrem Fall lauten sie: «never use force against other people and honor your commitments». Ein anderes Beispiel lautet: «People are of equal human worth; people are essentially good unless proven otherwise; there is no single right way to manage corporate issues.» Beide funktionieren als sehr einfache Leitlinien, die jeder verstehen kann.

Das bedeutet natürlich nicht, dass keine Konflikte entstehen. Das Tomatenunternehmen hat eine klare Eskalationsleiter. Eskalation bedeutet hier aber nicht, dass ich dich deinem Chef melde; sie bedeutet, wer zur Lösung des Konflikts hinzugezogen wird. Zuerst führen die Parteien ein privates Gespräch, in dem die beschwerdeführende Partei eine klare Bitte formuliert, kein Urteil und keine Forderung. Darauf kann mit Ja, Nein oder einem Gegenvorschlag reagiert werden. Wenn sie ihr Problem nicht lösen können, wird eine Vertrauensperson beider Seiten gebeten, zu vermitteln; sie unterstützt, darf aber weder urteilen noch entscheiden. Wenn das nicht hilft, wird ein Panel aus Kolleginnen und Kollegen mit Bezug zum Thema gebeten, dasselbe zu tun wie zuvor die vermittelnde Person. Als letzte «Eskalation» wird der Unternehmensgründer zu diesem Panel hinzugezogen, was dem Ganzen zusätzliches moralisches Gewicht verleiht, aber auch er darf nichts anordnen. Auf diese Weise kommt immer mehr Unterstützung zur Konfliktlösung hinzu, aber die beteiligten Parteien müssen sich weiterhin selbst auf eine Lösung einigen. Klingt nach ziemlich viel Aufwand für ein bisschen zwischenmenschlichen Konflikt. Das liegt daran, dass in diesem Unternehmen jede Art von Konflikt so behandelt wird, egal ob technisch, persönlich, leistungsbezogen und so weiter.

Andere Unternehmen haben festgestellt, dass flexiblere Teamzuordnungen und die Möglichkeit, relativ einfach das Team zu wechseln, als eine Art Überdruckventil funktionieren. Wenn zum Beispiel deine Teamleitung anfängt, sich zu sehr wie der Boss aufzuführen, kannst du das Team einfach verlassen. In anderen Organisationen werden Teamleitungen oder andere hierarchische Positionen von den Teammitgliedern gewählt.

Das ist alles schön und gut, aber du könntest jetzt einwenden — wie ich es auch getan habe —, dass das klingt, als wären all die Menschen in diesen Organisationen einfach nett, würden ständig Händchen halten und gemeinsam Kumbaya singen. Was ist mit Menschen, die nicht nett mitspielen? Was ist mit Bad Actors in der Organisation? Das ist ein wichtiger Punkt, und wir müssen drei Arten unterscheiden. Erstens Opportunismus — oder Free-riding und Shirking —, womit sich Ostrom, die wir aus dem letzten Essay kennen, ausführlich beschäftigt hat. Viele ihrer Design Principles für erfolgreiche Selbstorganisation setzen genau an diesem Punkt an. Kurz gesagt müssen wir uns daran erinnern, dass Selbstorganisation nicht die Abwesenheit von Kontrolle ist; sie ist eine andere Verteilung von Kontrolle. Das bedeutet, dass die Mitglieder der Organisation die Kontrolle selbst übernehmen — du weisst schon, so wie die Menschen in den japanischen Dörfern selbst die Wälder patrouillieren und die Strafe der Regelbrechenden in Form von gutem alten Sake als Entschädigung an die patrouillierende Person geht.

Die zweite Kategorie ist böswilligeres Verhalten, das wir als destruktiv und/oder nicht rational beschreiben können. Damit lässt sich oft nicht ganz so elegant umgehen. Es sind die Fälle, in denen Kontrollen oder Strafen einfach nicht wirklich wirken. Deshalb gibt es selbst in Ostroms Commons und in Next-Level-Organisationen immer noch Ausschluss- oder Kündigungsmechanismen. Manchmal, wenn alles Argumentieren scheitert, musst du Menschen einfach gehen lassen. Diese ganze Kategorie in zwei Sätzen abzuhandeln, ist selbst schon ein bisschen ein Ausschluss, und wir kommen in einem Bad-Things-Happen-Essay darauf zurück, versprochen.

Die dritte Art schlechten Verhaltens ist Machtstreben und Manipulation durch Einzelne innerhalb der Organisation. Das sind Dinge wie die Kontrolle über die Agenda, Coalition Building und das Monopolisieren der Redezeit in Diskussionen. Das ist eine knifflige Sache. So knifflig, dass ich einen meiner am wenigsten geliebten deutschen Philosophen und Soziologen hervorholen muss: Jürgen Habermas. Er hat tatsächlich sehr gute Ideen, ich habe nur ein frühes Studententrauma davon, seine ewig langen Argumentationen in viel zu kompliziertem Kauderwelsch lesen zu müssen. Eines seiner zentralen Themen, seine Gesellschaftstheorie, berührt genau dieses Manipulationsproblem, ist aber für das gesamte Thema Kommunikation in Kooperation relevant.

Habermas — Spass beiseite, seine Ideen sind wirklich brillant — gibt uns zunächst einmal die Namen für die verschiedenen Kommunikationsformen, nach denen wir gesucht haben. Kommunikatives Handeln ist das, was wir wollen, weil es versucht, Verständigung oder Einigung zu erreichen. Strategisches Handeln dagegen ist Kommunikation, die darauf abzielt, das Ergebnis zu bekommen, das ich will, statt Verständigung zu erreichen. Offen betrieben, wie beim Feilschen um einen Preis, ist das in Ordnung. Verdeckt betrieben ist es Manipulation — der manipulative Bad Actor. Die verdeckte Variante ist ziemlich schwer zu erkennen, weil beides wie Kommunikation aussieht. Wer manipuliert, muss weder schreien noch brüllen noch einen Titel haben; es genügt eine versteckte Agenda — siehst du, versteckt im Sinne von schwer zu sehen. Meine praktische Version davon ist ein Test im Geiste von Habermas, den du anwenden kannst. Wenn du Zweifel hast, ob manipulative Elemente im Spiel sind, kannst du dich fragen: Hätte dieses Argument dasselbe Gewicht, wenn es jemand anderes vorgebracht hätte?

Um das Problem etwas besser zu verstehen, müssen wir uns seine strukturelle Quelle anschauen. Also erkläre ich kurz Habermas’ Gesellschaftstheorie. Er unterteilte den sozialen Bereich in Lebenswelt und System. Die Lebenswelt ist der Teil, der primär durch Kommunikation und gegenseitige Verständigung koordiniert wird. Menschen reden miteinander, interpretieren Situationen gemeinsam, entwickeln Regeln, bauen Vertrauen auf und gelangen zu geteilten Bedeutungen. Ha, klingt genau wie unsere kooperativen Organisationen. Das System dagegen koordiniert über unpersönliche Mechanismen, vor allem Geld und Macht. Das ist hauptsächlich das, was Märkte und Bürokratien tun. Das Problem, das Habermas sah, war nun, dass Mechanismen des Systems zunehmend in Bereiche eindringen, die eigentlich von Kommunikation und gegenseitiger Verständigung abhängen sollten. In unserem Fall sind es Status, Geld oder Macht, die sich in eine Diskussion einschleichen, in der es eigentlich um Verständigung gehen sollte, und die manipulierende Person ist diejenige, die sie benutzt und dabei so tut, als würde sie argumentieren.

Habermas dachte dabei hauptsächlich an ganze Gesellschaften mit ihrer Wirtschaft und ihren Staaten, aber seine Lösung lässt sich trotzdem auf eine einzelne Organisation anwenden. Sie ist allerdings kein «perfektes» oder absolutes Rezept. Er will das System nicht einfach abschaffen. Er schlägt grob — und wieder muss ich mich bei allen Hardcore-Habermas-Fans für die Vereinfachung entschuldigen — zwei Antworten vor. Die Lebenswelt sollte geschützt werden, indem kommunikative Prozesse nicht durch unpersönliche Mechanismen wie Machtkämpfe und Bürokratie ersetzt werden. Und Kommunikation muss gestärkt werden, indem Entscheidungen und Regelsetzung Teil eines Prozesses werden, der die betroffenen Menschen einbezieht und in dem Geltungsansprüche durch Gründe statt durch Autorität, Status, Geld oder Zwang hinterfragt und gerechtfertigt werden.

Das wird einige der manipulativen Kräfte verhindern, aber die Gefahr bleibt immer bestehen. Es beantwortet aber auch die grosse Frage hinter diesem ganzen Gerede über Kooperation: Kann soziale Ordnung zwischen autonomen Individuen existieren? Individuen, denen niemand sagt, was sie tun sollen, und die niemand zu etwas zwingt. Habermas’ Antwort ist klar: Ja, indem kommunikatives Handeln und Diskurs als Mechanismus sozialer Integration dienen — statt Geld oder Macht.

Ich bin kein grosser Fan von Zusammenfassungen, aber dieses Mal versuche ich es, um dir diese wirklich wichtigen Ideen in den Kopf zu hämmern: Kooperation entsteht nicht einfach auf magische Weise, wenn man Jobtitel entfernt. Sie braucht einen anderen Koordinationsmechanismus, den wir alle kennen: Kommunikation. Aber konstruktive Kommunikation ist nicht einfach nur Reden. Wir müssen lernen, wie Information Sharing, Integration, Entscheidungsfindung, Konfliktlösung und Schutzmechanismen gegen Manipulation funktionieren. Und indem wir lernen, wirklich miteinander zu reden, können wir als autonome Menschen gemeinsam Ordnung schaffen.

Aber denk daran: Bei all dem Gerede über Teams und Kooperation haben wir wieder gesehen, dass am Ende alles von Reasoning abhängt. Reasoning ist das, was verhindert, dass Kommunikation und Kooperation scheitern. Und wer macht das Reasoning? Genau, du, und ich auch, und Alice und die Raupe — wobei ich mir bei all dem Gepaffe bei Letzterer nicht ganz sicher bin.

Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:

Carroll, Lewis. Alice’s Adventures in Wonderland. 1865.

Follett, Mary Parker. Creative Experience. Longmans, Green and Co., 1924.

Follett, Mary Parker. Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follett. Edited by Henry C. Metcalf and L. Urwick. 1941.

Laloux, Frederic. Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage in Human Consciousness. Nelson Parker, 2014.

Habermas, Jürgen. The Theory of Communicative Action. Vol. 1: Reason and the Rationalization of Society, translated by Thomas McCarthy. Beacon Press, 1984. Vol. 2: Lifeworld and System: A Critique of Functionalist Reason. Beacon Press, 1987.

Finlayson, James Gordon. Habermas: A Very Short Introduction. Oxford University Press, 2005.

Oder

Wie Zusammenarbeit funktioniert

«Come back!» the Caterpillar called after her. «I’ve something important to say!» This sounded promising, certainly: Alice turned and came back again.

«Keep your temper,» said the Caterpillar.

«Is that all?» said Alice, swallowing down her anger as well as she could.

«No,» said the Caterpillar.

Nein, tatsächlich haben wir im letzten Essay gesehen, dass Wertschöpfung in Businessorganisationen meistens aus horizontaler Zusammenarbeit entsteht und nicht aus vertikaler Hierarchie. Zusammenarbeit ist natürlich kein neues Konzept, auch wenn sie in der Businesswelt oft behandelt wird wie ein Anarchist in einer wohlgeordneten Firma, eine linke Fast-Food-Idee bei einem feinen Businesslunch, ein schreiender Aktivist an einer Aktionärsversammlung. Schau, das ist alles dummes Gerede. Zusammenarbeit findet man — wie bereits gezeigt — überall, und sie ist fundamental für Business. Was man damit machen kann, darüber werden wir in diesem Essay sprechen.

Am einfachsten lässt sich Zusammenarbeit in deiner ganz alltäglichen Businessorganisation entdecken — deiner Firma oder meiner: Gummy Bear Inc. zum Beispiel. Es ist einfach, weil es bereits in der Definition einer Organisation steckt — jeder Organisation, nicht nur, aber eben auch einer Businessorganisation. Kommunikation, Bereitschaft und Zweck sind die einzigen Dinge, die man wirklich braucht, um eine Organisation zu bilden. Der Zweck ist klar, darüber haben wir schon gesprochen. Du brauchst etwas, das du tun willst — wie Gummibärchen herstellen oder Weltfrieden erreichen. Und es muss die Absicht geben, etwas zu tun — ausser du bist die Weltorganisation des Nihilismus, aber dann willst du ja auch etwas tun, nämlich das Nichts fördern. Das Erste — Kommunikation — ist wahrscheinlich das Interessanteste, denn sie muss nicht einfach nur vorhanden sein, sie setzt auch die Grenzen der Organisation bezüglich ihrer Grösse. Das ist tatsächlich Mathematik. Eine Organisation mit 5 Personen muss mit 10 Beziehungen umgehen (A-B, A-C, A-D, A-E, B-C, B-D, B-E, C-D, C-E, D-E). Wenn du die Anzahl Menschen verdoppelst, verdoppelst du nicht einfach die Anzahl Beziehungen; sie springt auf 45 (A-B, A-C, ha, du hast gedacht, ich schreibe das jetzt alles aus, oder?). Nur um ein bisschen anzugeben: Als Formel wäre das n(n-1)/2. Chester I. Barnard diskutiert dieses Problem in seinem Buch von 1938, The Functions of the Executive. Er hat eine grossartige Analyse der Zusammenarbeit in Unternehmen gemacht, und er war kein Eierkopf. Er war Manager, Autodidakt in Sozialtheorie.

Barnard wies auf einige wichtige Eigenschaften hin, wie Menschen innerhalb einer Organisation miteinander interagieren. Und er machte auch klar, dass Individuen trotz dieser Interaktion immer ausserhalb aller Organisationen existieren. Individuen entstehen nicht erst in dem Moment, in dem sie etwas innerhalb einer Firma tun, sie sind vorher da und nachher und auch währenddessen. Individuen haben Beziehungen zur Organisation, aber sie gehen nie vollständig in ihr auf. Das ist wichtig, weil es das maschinenartige Bild beseitigt, das wir im letzten Essay entdeckt und verworfen haben (Input, Process, Output). Aber mein organisatorisches Setup sieht doch sehr maschinenartig aus, könntest du sagen, wir haben Organigramme und Prozesse und solches Zeug. Das ist die formale Organisation, und die gibt es tatsächlich, aber neben jeder formalen Organisation gibt es auch eine informelle. Du weisst nicht, wie der Drucker funktioniert? Frag einfach Steven. Der kann es dir sagen. Das ist möglich, weil sowohl du als auch Steven auch ausserhalb der — formalen — Organisation existieren. Du kannst also ausserhalb deiner Rolle in der Maschine handeln. Natürlich ist Stevens Drucker-Ratschlag nur eines von ungefähr Fantastilliarden Dingen, die eine informelle Organisation macht. Und schau, das ist kein Workaround, das ist einfach immer so, jede formale Organisation hat auch ein informelles Gegenstück. Und nur damit das klar ist: Beide Organisationen werden gebraucht und brauchen einander. Die formale Organisation würde zusammenbrechen, wenn es keine informellen Aktivitäten gäbe. Und die informelle Organisation kann nicht in einem Vakuum existieren. Was hat das Ganze nun mit Zusammenarbeit zu tun? Nun, besonders informelle Organisationen funktionieren fast immer auf einer horizontalen Ebene, denn Hierarchie ist etwas Formales.

Von Margaret M. Blair und Lynn A. Stout haben wir bereits gehört, als wir uns angeschaut haben, was Businessorganisationen eigentlich sind. Ihre Team Production Theory betont, dass die horizontale oder laterale Interaktion — wie sie es nennen — entscheidend für Businessorganisationen ist. Ihrer Ansicht nach kann Hierarchie allein nicht erklären, wie Wert geschaffen wird. Das meiste, was sie tut, ist koordinieren oder ermöglichen, nicht erschaffen. Während sie also vielleicht notwendig ist, damit die Interaktion reibungslos funktioniert, sind es die lateralen Interaktionen selbst, die den Wert schaffen. Selbst ein Teil der Koordination — der klassischen hierarchischen Funktion — geschieht kooperativ.

Das wirft die Frage auf: Welche Mechanismen in der hierarchischen Struktur machen sie problematisch und treiben horizontale Aktivitäten an? Dafür möchte ich dir den Rechtswissenschaftler Yochai Benkler und sein ziemlich cooles Paper Coase’s Penguin, or, Linux and the Nature of the Firm von 2002 vorstellen. Eines der Dinge, die Benkler beschreibt, ist, wie Informationsflüsse einen Teil dieses ganzen horizontalen Zeugs erklären können, das in vertikalen Organisationen passiert. Schau, alle formalen Organisationen gehen schon aufgrund ihrer Konstruktion wirklich schlecht mit Informationen um. Benkler nennt es lossy, ich nenne es schlecht. Was passiert, ist, dass hierarchiebasierte Systeme alle Informationen verwerfen, die nicht über den autorisierten oder formalen Kanal aus einer formalen Quelle kommen. Das Problem ist natürlich, dass viele Informationen nicht auf formale Weise reisen — hast du gehört, was in Finance gerade abgeht? Steven, wegen diesem Drucker. Die Hierarchie ist also schlecht darin, Informationen innerhalb der Organisation zu übertragen. Sie ist wie ein Mensch, der nur Informationen zuhört, die exakt im richtigen Format geliefert werden, und gute Ratschläge ignoriert, nur weil sie nicht auf diese Weise angekommen sind. Also müssen viele Informationen über eine horizontale Struktur ausserhalb der Hierarchie fliessen.

Ein weiterer Punkt, den er macht, betrifft die Rolle des Managements in einem Unternehmen. Immer wenn Unsicherheit darüber besteht, was zu tun ist — und das kommt in Unternehmen ziemlich oft vor — sagt uns der Manager, was wir tun sollen, er gibt einen Befehl. Aber woher kommt dieser Befehl — ich meine seinen Inhalt. Er kommt tatsächlich vom Markt. Schau, die Aufgabe des Managers ist es, den Markt in unternehmensinterne Handlungen zu übersetzen — Produziert mehr rote Gummibärchen, die verkaufen sich gut. Aber das unterscheidet sich nicht von dem, was uns der Markt allein sagen würde, Management ist im Grunde einfach ein sehr gut bezahlter Übersetzer. Das ist wichtig, denn diese Übersetzungsfunktion kann auch von anderen Rollen als dem Manager übernommen werden und ist nicht zwingend an die Tätigkeit des Befehlens gebunden. Eine Übersetzungs-App befiehlt mir schliesslich auch nichts, sie gibt mir einfach Informationen. Wenn ich mich also wirklich schick fühlen will, kann ich meine Firma Societas Ursorum Gummosorum nennen, muss ich aber nicht. Nur damit das klar ist: Dieser letzte Punkt ist meine Lesart von Benkler, nicht seine exakte Aussage.

Wie Zusammenarbeit klassische hierarchiebasierte Strukturen verbessern kann, lässt sich am besten an einem Beispiel zeigen, auch wenn es viele gibt. Xerox hatte früher ein einfaches System, um seine Techniker über seine Fotokopierer zu informieren. Die Ingenieure sollten ein Handbuch mit allen möglichen Fehlern schreiben, die ihnen einfielen, und es den Technikern zum Lesen geben. Das Problem war, dass den Ingenieuren nicht alles einfiel, was schiefgehen konnte. Alle Techniker wussten zusammengenommen alles, was mit diesen Maschinen passieren konnte, aber jeder einzelne Techniker war auf sich allein gestellt. Ihnen fehlte eine Möglichkeit, ihr kollektives Wissen zusammenzuführen. Also erfand Xerox ein elektronisches System, in dem Techniker alle Fälle posten konnten und Spezialisten und andere Techniker sie unterstützen und die Fälle diskutieren konnten. Durch die Integration horizontaler Zusammenarbeit — oder Peer Production, wie Benkler es nennt — machte Xerox aus Technikern, die Anweisungen befolgten, Wissensschöpfer. Sie schufen zusätzlichen Wert für ihren Supportprozess, der weiterhin innerhalb eines klassischen Unternehmens eingebettet war.

Wenn wir an Coase zurückdenken und daran, wie Märkte — einzelne Interaktionen mit jedes Mal hohen Transaction Costs — und Firmen — billigere gebündelte Interaktionen — funktionieren, dann gibt uns Peer Production oder Zusammenarbeit eine dritte Möglichkeit, die wir in traditionellen Businessorganisationen nutzen können.

Es funktioniert also in normalen Unternehmen, die hauptsächlich hierarchisch strukturiert sind. Aber gibt es auch Organisationsformen, die ausschliesslich oder hauptsächlich auf horizontaler Zusammenarbeit aufgebaut sind? Ja, die gibt es, und die Idee kommt aus sehr unterschiedlichen Richtungen.

Als Václav Havel 1978 über politische Philosophie schrieb, kritisierte er nicht nur das System, in dem er lebte — kommunistischen Autoritarismus, er selbst nannte es post-totalitarian — und die Systeme, die er anderswo beobachtete — Demokratie —, sondern schlug auch eine Art post-democratic Struktur als Lösung für beide vor. Er stellte sich ein System vor, das von kleinen Organisationen getragen würde, klein genug, um persönliches Vertrauen und Verantwortung sicherzustellen, und dadurch offener und flexibler wäre statt der starken Bürokratie, die zu Entmenschlichung und irgendwann zum Zusammenbruch des Systems führen würde. Organisationen müssten zudem temporär sein und nur so lange existieren, wie ihr Zweck erfüllt werden musste, damit sie nicht vom Mechanismus der Form verschlungen würden. Sie müssten plural sein — also mit der Absicht, dass viele dasselbe tun, statt dass es monopolistisch geschieht. Und am wichtigsten: Diese Organisationen müssten task-driven sein — purpose-driven, wie ich es nenne — und nicht der Organisation selbst gegenüber loyal. Das bedeutet auch, dass Leadership diejenigen ermächtigen würde, die für die Aufgabe am besten geeignet sind, und nicht diejenigen, die ein Amt innehaben oder an einer bestimmten Stelle im Organigramm sitzen.

Interessanterweise existierte das, was Havel sich vorgestellt hatte, damals bereits — zumindest teilweise — und tut es bis heute. Dazu kommen wir gleich, aber zuerst möchte ich dir so etwas wie ein Framework für Organisationen geben. Und ich verspreche, wirklich einfach und grundlegend zu bleiben. Von Benkler haben wir bereits gehört und davon, wie er Coases Arbeit über die Nature of the Firm weiterführte. Für Coase gab es entweder den Markt oder die Firma — entweder einzelne Verträge für jede Transaktion oder gebündelte Transaktionen. Benkler fügt eine dritte Möglichkeit hinzu, die Peer Production genannt wird. Du und ich kennen das alle. So ist die Entwicklung des grössten Teils von Open Source Software organisiert — ah, Linux, der Pinguin, jetzt verstehst du es. Ein Peer-Production-System fällt in die Kategorie der Self-Organization — zumindest mehr oder weniger, aber die Details kommen noch. Jetzt habe ich dir ein Framework versprochen. Hier ist es. Es gibt zwei Achsen.

Die erste Achse betrifft die Frage, wie etwas am effizientesten organisiert werden kann: Market Exchange, organisatorisch — also klassische hierarchische Businessorganisation, die Firma — oder über Peer Production. Einen Apfel zu bekommen ist nun etwas so Einfaches, dass wir das wahrscheinlich dem Market Exchange überlassen — ich gehe in den Supermarkt und kaufe einen. Aber wenn ich jeden Tag Äpfel an alle meine Bürostandorte liefern lassen möchte, will ich sie vielleicht entweder im Grosshandel kaufen oder, wenn ich glaube, dass ich das innerhalb meiner Firma effizienter organisieren kann, sage ich HR, sie sollen das organisieren — dann ist es organisatorisch. Wenn ich nun eine Website mit Bildern von all den verschiedenen Apfelsorten machen möchte — und davon gibt es mehr als 7’500 —, könnte ich die Community von Apfelexperten und -liebhabern bitten, Bilder beizusteuern, die dann auf der Website zu sehen sind. Das ist sicherlich effizienter, als wenn ich selbst um die ganze Welt reise oder eine Firma einzig zu dem Zweck gründe, Äpfel zu fotografieren. Soweit klar?

Gut, die zweite Achse bewertet das Property System, und da gibt es zwei Möglichkeiten. Lohnt es sich, eine Ressource zu besitzen — sie also zu bauen/zu kaufen oder meinen Anspruch darauf zu verteidigen — oder würde das mehr kosten, als es wert ist, und wäre es besser, sie zu teilen? Habe ich dich verloren? Einen Apfel zu kaufen ist eine einfache Aufgabe. Die Implementierungskosten dafür, dass mir ein Apfel gehört, sind also relativ gering. Ich muss in den Supermarkt gehen — das nervt mich immer ein bisschen. Ich wünschte, wir hätten Replicators zu Hause — Apple, Granny Smith, cold. Wenn mir aber eine Farm in Kalifornien gehört, ist es eine andere Geschichte, Wasser für meine Apfelbäume zu bekommen. Ich muss es aus einem Wasserreservoir beziehen. Mein eigenes zu bauen oder eines zu kaufen könnte zu teuer oder kompliziert sein, was ebenfalls heisst: zu teuer. Also muss ich mich auf das verlassen, was Elinor Ostrom in ihrem Buch Governing the Commons von 1990 als Common Pool Resources definierte. Das Wasser gehört mir nicht, aber ich habe die Möglichkeit, es zu nutzen.

Ostrom ist in dieser Diskussion über Zusammenarbeit ziemlich wichtig, weil sie einen grossen Teil der Grundlagen gelegt hat. Und wieder ein Framework — sorry, aber irgendwie wichtig —, das Coases Firma wieder als Option 1 nimmt. Es ist ein freiwilliger Vertrag mit zumindest teilweise dem Ziel, dem Entrepreneur, dem Boss-Mann, Macht zu geben. Ostrom fügt eine zweite Option hinzu, nämlich den Staat, der ebenfalls organisieren kann und dies durch ein Gewaltmonopol tut — das muss keine tatsächliche Gewalt sein, kann sie aber beinhalten. Die dritte Möglichkeit, Arbeit zu organisieren, ist dann jene, die sie analysiert und als Self-Organization beschrieben hat. Der Grund dafür ist, dass sie, wenn man sie zum Funktionieren bringt, weder die Gewalt des Staates noch die vertragliche Macht der Firma benötigen würde, um Dinge wie die Bereitstellung von Regeln, das Commitment der beteiligten Parteien oder die Überwachung der Regeln sicherzustellen. Ebenfalls interessant ist, dass sich Self-Organization von Firma oder Staat nicht nur dadurch unterscheidet, dass sie keinen Zwang von oben verwendet, sondern auch dadurch, dass sie Organisieren im Sinne eines Prozesses ist und nicht das Resultat eines Prozesses. Firmen und Staaten dagegen sind Resultate. Das ist natürlich ein Grund, warum Self-Organization weniger formal und oft einfacher und günstiger ist.

Rule Compliance ist ein universelles Problem, das jede Form des Organisierens irgendwie lösen muss — Firma und Staat lösen es mit Autorität von oben, und jetzt schauen wir uns an, wie Self-Organization es ohne diese löst. Dazu wurde tatsächlich ziemlich viel theoretisch nachgedacht. Und wir wissen schon aus episodischer Erfahrung, dass es ein echtes Problem ist, wenn Menschen zusammenarbeiten. Es gibt sogar Formeln — C > B – S, was einfach bedeutet, dass Regelbefolgung das Brechen der Regeln nur dann schlägt, wenn die Sanktion nach der Entdeckung grösser ist als der Gewinn. Ein weiteres Problem ist: Wenn du einen externen Enforcer einsetzt, brauchst du eine Erklärung dafür, was den externen Enforcer dazu motiviert, tatsächlich durchzugreifen. Du könntest den Enforcer überwachen, aber wer überwacht dann die Überwacher und so weiter. Dasselbe Problem bei den Free Riders — Menschen, die einfach von einer Organisation profitieren wollen, ohne etwas beizutragen. Du müsstest sie extern überwachen und irgendjemand müsste … wieder ad infinitum. Und es gibt einen Zusammenhang zwischen der Schaffung von Regeln, Commitment und Monitoring. Wie Ostrom es beschreibt: Without monitoring, there can be no credible commitment; without credible commitment, there is no reason to propose new rules. Das bedeutet: Wenn du mit einem davon ein Problem hast, bricht das ganze Ding zusammen.

Ostrom hat einige Design Principles für kooperative oder selbstorganisierte Organisationen entwickelt, aber sie nähert sich dem Problem, indem sie reale Beispiele erfolgreicher Self-Organization untersucht. Die Beispiele haben alle mit natürlichen Ressourcen zu tun, denn erinnerst du dich an die Sache damit, dass Eigentum sich nicht lohnt und Teilen realistischer ist? Das passiert in diesen Fällen ziemlich oft. Wie bei der Fischerei in Alanya in der Türkei, wo die küstennahe Fischerei — insbesondere die Fangplätze — den verschiedenen Fischern zugeteilt werden muss. Über Jahrhunderte organisierten sich die Fischer selbst und fanden ein elegantes Rotationssystem, das dann zwischen den Individuen und innerhalb der Gemeinschaft selbst durchgesetzt wurde.

In japanischen Bergdörfern ist die Common Pool Resource pflanzlich — Holz und Reet — und wird wiederum durch ein selbst entwickeltes System verteilt. Auch hier wurden die Regeln nicht von aussen vorgegeben, sondern innerhalb der Gemeinschaften selbst entwickelt. Und auch hier geschieht die Durchsetzung von innen. Rotierende Mitglieder der Gemeinschaft haben die Aufgabe, als Detektive durch den Wald zu streifen und nach regelwidriger Ernte Ausschau zu halten. Die Strafe besteht häufig aus Geld und Sake, die direkt an die Detektive gehen und damit gleichzeitig als Entschädigung für diese Überwachungsarbeit dienen.

Ein etwas komplexeres System findet man in Valencia in Spanien, wo die Ressource Wasser für die Bewässerung von Feldern ist. Je nach Unterregion wurden individuelle Regeln dafür definiert, wie das Wasser verteilt wird. Für Streitigkeiten gibt es ein jahrhundertealtes Wassergericht. Ohne Anwälte werden am Gerichtstag sehr direkte und öffentliche Entscheidungen getroffen.

Es gibt Dutzende weitere erfolgreiche Beispiele, die in den Schweizer Alpen, in Kalifornien und auf den Philippinen untersucht wurden, und unzählige weitere. Ostrom schaute sich aber auch Fälle an, in denen Self-Organization und Zusammenarbeit nicht funktionierten oder fragil waren. Wieder gibt es eine Fischerei in der Türkei, diesmal in Bodrum, wo die lokale Kooperative bis 1983 zusammenbrach. Zuvor hatte die Regierung den Kauf grösserer Hochseefischerboote durch Einheimische gefördert, dann aber die Drei-Meilen-Grenze für die Küstenfischerei nicht durchgesetzt. Das führte zusammen mit dem Eindringen von Tourismus und Hobbyfischern zu einer Überfüllung der Fangplätze, die unter den Fischern aufgeteilt worden waren. Ein weiteres Beispiel ist eine Fischerei in Mawelle, Sri Lanka, wo wohlhabende Unternehmer mehrere Anteile an den Fischereirechten ansammelten und das ursprüngliche Gleichgewicht zwischen den Fischern störten. Oder die Wasserbewässerung in der Region San Bernardino und Mojave in Kalifornien, wo eine einzige einheitliche Self-Organization in einer sehr grossen, vielfältigen Region versucht wurde. Externe Einmischung ist die sichtbarste Bedrohung — aber Self-Organizations können auch von innen scheitern, wenn das Commitment nachlässt oder das Monitoring von Insidern vereinnahmt wird.

Aus the good, the bad and the ugly extrahierte Ostrom, was beim Aufbau von Kooperativen funktioniert und was nicht, und kam schliesslich auf acht Design Principles — eigentlich sieben plus eins, aber ist das nicht … egal: (1) Kooperativen brauchen klar definierte Grenzen, sowohl bezüglich der Sache als auch der Mitgliedschaft. (2) Regeln müssen zu den lokalen Bedingungen passen — keine komischen Ideen von aussen. (3) Es braucht ein Forum für Collective Decision-Making oder Choice. Die Betroffenen müssen die Regeln verändern können. (4) Monitoring muss direkt durch die Mitglieder der Kooperative erfolgen oder zumindest müssen die Monitors ihnen gegenüber rechenschaftspflichtig sein. (5) Sanktionen sollten daran angepasst sein, wie schwerwiegend oder wiederholt ein Verstoss ist. (6) Es braucht einen schnellen und einfachen Mechanismus zur Konfliktlösung. (7) Das Recht, sich zu organisieren, muss anerkannt werden — zumindest minimal oder zumindest von aussen nicht bestritten werden. (8) Wenn die Self-Organization sehr gross ist, muss sie in Nested Enterprises organisiert werden. Klingt irgendwie detailliert? Ist es auch, hauptsächlich weil diese Punkte nicht theoretisch entwickelt wurden — es sind die gemeinsamen Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren, die Ostrom in tatsächlichen Fällen entdeckt hat.

Benkler hat ebenfalls seine Design Principles für Peer Production, und sie unterscheiden sich ein bisschen. Aber warum? Sollte das nicht dasselbe sein? Die eine hat sich einfach Common Pool Resources angeschaut und der andere Informationstechnologie. Aber genau das ist der Unterschied, der Ressourcentyp. Schau, Ostroms Ressourcen sind Dinge wie Wasser, Fische, Holz und anderes natürliches Zeug — auch Rivalrous Resources genannt. Ihre Organisation muss also mit Knappheit, Erschöpfung und Grenzen umgehen. Sanktionen gegen Übernutzung sind wirklich wichtig. Benklers Information ist nonrival. Seine Design Principles müssen sich also mit Dingen wie Koordination und Qualität beschäftigen — Entwickler, die ihr Zeug in ein System integrieren, nicht Fischer, die einen Fangplatz übernutzen. Er — und er ist viel weniger nett und gibt uns keine hübsche, klare Liste — beschreibt ebenfalls acht Punkte. (1) Modularity bedeutet, Arbeit in Komponenten aufzuteilen, an denen unabhängig voneinander gearbeitet werden kann. (2) Granularity beschreibt, dass Beiträge in unterschiedlichen Grössen möglich sein sollten, von ein paar Zeilen Code bis zu monatelangen Arbeiten. (3) Du brauchst eine kostengünstige Möglichkeit, die einzelnen Beiträge zu integrieren. (4) Menschen müssen zumindest teilweise selbst auswählen können, was sie beitragen — sonst ist es keine Self-Organization —, aber Self-Selection hat auch einen starken Einfluss auf den nächsten Punkt. (5) Motivation kommt aus vielen verschiedenen Quellen wie Interesse, Lernmöglichkeiten, sozialen Verbindungen und anderen intrinsischen Quellen — Geld ist, wenn überhaupt, nur eine Möglichkeit. (6) Wer was macht, sollte weitgehend durch dezentrale Information gesteuert werden — der Versuch, alle Informationen zu zentralisieren, sollte vermieden werden. (7) Wo Preise und Management Commands unnötig oder teuer sind, sollten soziale Normen, Vertrauen, Reziprozität und Reputation die Arbeit koordinieren. Der nächste Punkt ist ein wirklich interessanter und löst das Qualitätsproblem, über das ich — als Quality-Mensch — mich immer gewundert habe. (8) Die Teilnehmenden selbst bewerten, korrigieren und verbessern gegenseitig ihre Beiträge. Das ist das Peer-Review-Modell, und man findet es auch in der Welt der Wissenschaft.

Für mich ergibt das so viel Sinn, weil ich, als ich Ostrom zum ersten Mal las, ständig dachte: Nun, das passt nicht auf meine — hauptsächlich informationsgetriebene — Arbeit, wie soll ich diesen Fischereikooperativen-Mechanismus auf meine Arbeitsweise anwenden? Und dann entdeckte ich Benkler, und plötzlich funktioniert das viel besser. Was an sich schon ein wichtiger Punkt ist. In der Praxis ist kaum eine reale Tätigkeit rein das eine oder das andere — die meiste Arbeit beinhaltet eine Mischung aus beiden Arten von Ressourcen. Zeit und Budget verhalten sich oft eher wie Ostroms natürliche Ressourcen, während Information oder Wissen — Benkler — ohnehin in den meisten Businessprozessen vorhanden sind.

Wenn Self-Organization also manchmal Sinn ergibt und es gute Guiding Principles aus der realen Welt gibt, lautet die logische nächste Frage: Wie kommen wir von hier nach dort — von einer traditionellen hierarchischen Organisation zu einer kooperativen oder selbstorganisierten Organisation oder einem Teil davon? Zuerst ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass es keine wirklich leere oder frische Ausgangslage gibt. Wirklich nicht, glaub mir. Selbst wenn du ein Start-up gründest, wirst du dich in einer bestimmten Umgebung mit bereits vorhandenen Strukturen wiederfinden. Ausserdem können wir nicht einfach löschen, was war, und neu anfangen. Es ist immer nur eine Veränderung oder — wie ich es gerne nenne — eine Transformation dessen, was ist, in das, was du anstrebst. Ostrom fand das in vielen der Fälle, die sie untersuchte. Organisatorischer Wandel ist erfolgreich, wenn er in inkrementellen, aufeinanderfolgenden kleinen Schritten geschieht, die geringe Anfangskosten verursachen und deshalb auch ein geringes Risiko haben. Irgendwann summieren sich die Veränderungen und das Commitment-Risiko steigt, aber das passiert schrittweise. Ebenfalls wichtig ist, dass jeder Schritt die Incentive Structure für den nächsten schaffen muss. Du kannst kein Monitoring-System aufbauen, wenn du nicht weisst, wie die Monitors entschädigt werden. Eine zentrale Voraussetzung sowohl bei Ostrom als auch bei Benkler ist Information Sharing und Diskussion. Ein Forum für Diskussion allein ist zwar keine Lösung, aber es ist für Self-Organization notwendig. Wir haben bereits darüber gesprochen und werden es wieder tun, wie wichtig Information Gathering und Information Sharing für sinnvolle — oder besser lösungsorientierte — Diskussionen sind.

Also wird nach der Transformation irgendwann alles aus selbstorganisierten Kooperativen bestehen? Klingt lustig, oder? Nein, das ist nicht der Punkt, und es ist auch nicht der Punkt irgendeines der genannten Autoren. Self-Organization, Peer Production und Zusammenarbeit sind zusätzliche Möglichkeiten, Businessaktivitäten oder ganze Businessorganisationen zu organisieren. Beachte bitte, dass ich nicht Option gesagt habe, denn ich glaube, es ist eher eine logische Entscheidung darüber, was am besten geeignet ist, als irgendeine Geschmackswahl.

Schau, wir hatten Benklers Framework mit den Achsen. Auf der einen Seite die Frage, wie etwas am effizientesten organisiert wird — Market, Firm oder Self-Organization — und auf der anderen Seite, ob es kostentechnisch besser ist, eine Ressource zu besitzen oder sie aus einem Common Pool zu teilen. Wir haben also fünf verschiedene Möglichkeiten. Ha, schon wieder erwischt, es sind natürlich sechs. Erlaube mir, mein absolutes Lieblingsbeispiel, die Herstellung von Gummibärchen, zu verwenden, um die Möglichkeiten zu füllen.

Wenn viele Menschen Gummibärchenmaschinen und Rezepte besitzen und Ressourcen auf dem Markt leicht verfügbar sind, befinden wir uns in der Kategorie Market und Owning. Weil Ressourcen billig und leicht verfügbar sind und der Prozess einfach ist, würde interne Organisation oder Peer Production nur unnötige Kosten und Komplexität hinzufügen — also gewinnt der Markt automatisch. (Andere Beispiele: ein Bauernmarkt oder Amazon Marketplace)

Wenn es nun immer noch viele Menschen mit ihrer eigenen Infrastruktur und einem einfachen Prozess gibt, sie aber eine frei verfügbare Ressource nutzen müssen, wie das seit Ewigkeiten bekannte Rezept für Gummibärchen oder die rote Farbe, die aus der gemeinen roten Springspinne gewonnen wird, wäre die beste Lösung Market Transactions und Sharing Resources. (Oder Freelance-Fotografen oder Strassenmusiker)

In einer Situation, in der die Herstellung von Gummibärchen ein wirklich komplizierter, mehrstufiger Prozess ist, der einen Scheisshaufen an R&D und Maschinen sowie eng koordinierte Teamarbeit erfordert und bei dem ein einziger Fehler die Gummibärchen in Zementkaninchen verwandeln könnte, die Ressourcen aber weiterhin auf dem Markt verfügbar sind, scheint es am sinnvollsten, ganz klassisch auf die Struktur Firm und Owning Resources zu setzen. (Oder Tesla oder Zara oder eine Menge anderer traditioneller Unternehmen mit viel in-house Aktivitäten)

Aber was, wenn du bei demselben bescheuert komplizierten, aber notwendigen Prozess immer noch diese verdammten gemeinen roten Springspinnen brauchst und die einfach überall herumspringen? Oder, etwas realistischer, die Gummibärchenmaschinen müssen in einem riesigen hangarartigen Gebäude stehen, das der Gemeinschaft gehört, weil sie so hoch sind wie dreissig Häuser. Dann brauchst du immer noch eine Firma, um deinen Prozess zu koordinieren, aber du brauchst Ressourcen, die besser geteilt werden, weil dein Unternehmen kein riesiges Gebäude bauen kann oder weil es bescheuert wäre, Spinnen auf dem Markt zu kaufen, wenn du sie einfach von der Strasse sammeln kannst. (Oder eine Airline, die Flughäfen teilt)

Was aber, wenn ganz viele Menschen Gummibärchenbeinmaschinen haben und ganz viele Menschen Gummibärchenbauchmaschinen und ganz viele Menschen Gummibärchenkopfmaschinen und so weiter? Diese Menschen wissen natürlich auch, wie man diese Teile herstellt, weil sie ihre Rezepte haben. Angenommen, du brauchst eine zentrale Maschine — im Besitz eines Unternehmens —, die Beine, Bäuche und Köpfe zu einem vollständigen Gummibärchen zusammensetzen kann, und die Ressourcen sind auf dem Markt verfügbar — du weisst schon, das Zeug, aus dem die Gummibärchen gemacht werden —, dann wäre das ein logisches Beispiel für Self-Organization und Owning Resources. (GitHub oder Knowledge-Sharing-Plattformen, die einem Unternehmen gehören, wie LEGO Ideas)

Was, wenn du einzelne Beitragende für Gummibärchenteile hast und die Teile einfach und billig zusammengesetzt werden können — nicht mit einer Maschine, sondern einfach mit etwas Spucke. Und die Ressourcen — wie Rezept, Gummibärchenmaterial, Spucke und die Spinnen — sind grösstenteils gemeinschaftlich und frei verfügbar. Das wäre dann eine Form, die sowohl Self-Organized ist als auch Sharing Resources nutzt. (Wikipedia oder die Linux Foundation)

Einige dieser Kategorien mögen für dich nach Nischen klingen, aber das liegt nicht daran, dass sie kein Potenzial hätten. Das Problem ist vielmehr, dass bestimmte Strukturen vorherrschend geworden sind und oft falsch angewendet werden. Die klassische Hierarchie-/Firm- und Ownership-Struktur wird oft eingesetzt, obwohl die Bedingungen eher für eine stärker selbstorganisierte Struktur sprechen würden. Im Bereich der Informationstechnologie gab es Beispiele wie Microsoft Encarta, das versuchte, Wissen so einzufangen, wie Wikipedia es später tat. AOL versuchte, das Internet zu organisieren — mit einem Walled Garden, einem zentral kuratierten Portal. In anderen Fällen geht es nicht um Scheitern, sondern darum, was besser funktionieren würde — billiger oder effizienter. Nimm Unix — ursprünglich von AT&T entwickelt und im Besitz von AT&T, später in verschiedene kommerzielle Varianten fragmentiert, die für Kunden oft kompliziert zu kaufen und zu betreiben waren — und Linux — kostenlos und in vielen Formen leicht verfügbar. Oft sehen wir die billigere Alternative nicht, weil diese Struktur auf diese Businessaktivität noch nie angewendet wurde. Im Buchgeschäft glaubte man ewig, dass das Produktions- und Vertriebssystem Verlage zwingend notwendig mache. Dann aber wurde Self-Publishing durch moderne Druckmaschinen ermöglicht, die einzelne Exemplare oder kleine Mengen eines Buches produzieren konnten. Online-Buchhändler machten den Vertrieb zugänglicher, und E-Books wirbelten die alten Strukturen erneut durcheinander. Das bedeutet nun nicht, dass Self-Organization für alles perfekt ist. Self-Publishing hat seinen fairen Anteil an Problemen — Quality Control ist eines davon, Marketing ein anderes. Aber es hat neue Möglichkeiten eröffnet. Schau, auch Gummibärchen können von Gummy Bear Inc. hergestellt werden. Sie können 5 neue Food Designer einstellen, um neue Geschmacksrichtungen und Formen zu entwickeln. Aber du bekommst nur das, worauf 5 Menschen kommen können. Wenn du all die 500 Millionen Gummibärchenliebhaber auf diesem Planeten mit ihren eigenen Küchen, ihrem Wissen und ihrer Erfahrung nimmst, bekommst du vielleicht viel mehr Ideen für neue Gummibärchenköstlichkeiten.

Noch einmal: Zusammenarbeit ist nicht die einzige Form für Businessorganisationen, sie ist eine dritte Möglichkeit. Sie wird sicherlich zu wenig genutzt, obwohl klare Kriterien verfügbar sind. Letztlich zählt, was am meisten Sinn ergibt, wenn man sich die Kosten anschaut, sowohl für die Organisation als auch für Ownership. Die Logik selbst ist ziemlich geradlinig, sobald du weisst, dass du danach suchen musst. Das bedeutet, wir sollten uns einfach unsere Organisationen anschauen und ehrlich sein, ob wir wirklich die kosteneffizienteste Struktur gefunden haben, und festgefahrene Stereotype beiseitelegen. Wir müssen mehr mit offeneren Strukturen experimentieren. Diese Experimente können sehr stark auf bestimmte Bereiche unseres Business begrenzt sein — denk daran, kleine inkrementelle Schritte sind wichtig —, aber sie brauchen eine echte Chance, und das bringt mich zu einem letzten Punkt, den Ostrom über die wahrscheinlich grösste Bedrohung jeder Self-Organization macht: Untergrabung von aussen. Self-Organizations brauchen ein Umfeld, in dem sie in der Businesswelt als valide Möglichkeit akzeptiert werden und nicht als Marketing-Gag, der häufig missbraucht und zerstört wird.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass eine grosse Anzahl von Menschen mit unterschiedlichem Wissen oft der Wertschöpfung zugutekommt, die — wie wir bereits gesehen haben — zentral für Businessaktivitäten ist. Du weisst schon, die 500 Millionen Gummibärchenliebhaber. Vielleicht bekommst du dann diesen Whiskey-infused Grizzly Gummy oder den «Lil‘ Nitro» oder das 5-kg-Gummibärchen.

Mit offeneren Businessstrukturen haben wir die Möglichkeit, das zu erreichen, was Havel für das politische System wollte: eine flexiblere, vertrauenswürdigere und sozialere Art, Business zu betreiben. Havel sprach über politischen Widerstand, nicht über Business. Der Druck und die Anreize sind andere, aber das grundlegende Prinzip gilt trotzdem. Aber nur damit das kristallklar ist, denn diesen Punkt machte er selbst: Kein institutionelles Design kann moralisches Handeln garantieren. Strukturen allein können uns nicht retten. Wir bekommen vielleicht ein besseres Schiff — zumindest für gewisse Wetterbedingungen —, aber wir müssen immer noch richtig segeln. Darüber sprechen wir als Nächstes — wie wir besser zusammenarbeiten.

Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:

Carroll, Lewis. Alice’s Adventures in Wonderland. 1865.

Barnard, Chester I. The Functions of the Executive. Harvard University Press, 1938.

Blair, Margaret M., and Lynn A. Stout. «A Team Production Theory of Corporate Law.» Virginia Law Review, vol. 85, no. 2, March 1999, pp. 247–328.

Havel, Václav. The Power of the Powerless. 1978.

Ostrom, Elinor. Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action. Cambridge University Press, 1990.

Benkler, Yochai. «Coase’s Penguin, or, Linux and the Nature of the Firm.» Yale Law Journal, vol. 112, no. 3, December 2002, pp. 369–446.

Oder

Was schauen wir uns eigentlich an

«Eine Seite von was? Die andere Seite von was?», dachte Alice bei sich.

Das ist eine gute Frage, die beantwortet werden muss, bevor wir weitermachen können, denn oft untersuchen und analysieren und verändern und verbessern und vermasseln wir Dinge, ohne uns jemals zu fragen: Was ist eigentlich dieses Ding, das wir uns da anschauen?

Die meisten von uns – und ich schliesse mich da mit ein, zumindest ein früheres Ich – tragen ein Bild von Wirtschaftsorganisationen als Maschinen mit sich herum – Inputs rein, Outputs raus, gesteuert von demjenigen, der die Hebel in der Hand hält. Dieses Bild ist logisch, historisch und rechtlich falsch. Und es lohnt sich, ein wenig unserer Zeit darauf zu verwenden, es genauer anzuschauen, denn was dieses Bild falsch darstellt, prägt alles andere, was wir tun.

Und wo könnten wir besser anfangen als bei Ronald H. Coase und seinem Paper «The Nature of the Firm» von 1937. Das ist jetzt Hardcore-Ökonomie, aber wir werden später noch andere Perspektiven kennenlernen. Für Coase ergibt sich die Definition einer Firma – wie er sie nennt – aus dem Grund, warum sie überhaupt entsteht. Die Nutzung jeglicher Art von Ressourcen – Arbeit, Kapital, Wissen, Stahl, Mikrochips oder was auch immer – über den Markt verursacht bestimmte reale Kosten: sie zu finden, den Preis herauszufinden, zu verhandeln, Verträge abzuschliessen. Diese nennt man Transaktionskosten. Eine Firma ersetzt nun eine Reihe dieser Verträge durch einen einzigen umfassenden Vertrag. Dadurch sollten die Transaktionskosten tiefer sein. Kosten sind hier allerdings in einem umfassenden Sinn gemeint. Denn wenn du so bist wie ich, denkst du wahrscheinlich: Na ja, es geht doch nicht nur um Kosten, es wäre auch unglaublich kompliziert – bis hin zur Unmöglichkeit –, für all die verschiedenen Ressourcen mit all ihren unterschiedlichen Anbietern einzelne Verträge abzuschliessen. Aber siehst du, für einen Ökonomen wie Coase bedeutet kompliziert einfach höhere Kosten, was natürlich stimmt, wir sind es nur nicht gewohnt, es so zu nennen. Firmen senken also Transaktionskosten. Punkt. Natürlich erzeugen Firmen auch ihre eigenen internen Kosten – und genau das setzt ihnen Grenzen –, aber das ist eine andere Diskussion.

Wieder wollen wir unsere Stimme erheben und sagen: Aber was ist mit Koordination als Grund für Firmen? So viele Menschen, so viele Ressourcen können doch nicht einfach funktionieren, ohne dass das alles koordiniert wird. Einverstanden, Koordination ist real, aber sie erklärt nicht wirklich, warum Firmen existieren. Siehst du, Koordination wäre auch in einem Multiversum von Verträgen möglich, es wäre nur so kompliziert, dass die Transaktionskosten explodieren würden.

Es geht also immer noch primär um die Senkung von Transaktionskosten. Ich weiss, irgendwie etwas flach, aber hey, es stimmt. Etwas anderes, das Transaktionskosten in die Höhe treibt, ist eine dieser offensichtlichen Tatsachen des Lebens. Wir haben bereits besprochen, dass Zeit und Veränderung Aspekte sind, die immer da sind. Im letzten Essay haben wir gesehen, dass wir ständig Fangen spielen. Die Realität verändert sich in dem Moment, in dem wir sie betrachten. Und weil sich unsere Wahrnehmung verändert, verändert sich sogar die Vergangenheit. Deshalb ist die Zukunft zwangsläufig bis zu einem gewissen Grad unsicher. Nun werden die meisten Verträge für die Zukunft geschlossen. Detaillierte, individuelle Verträge über den zukünftigen Austausch von Ressourcen abzuschliessen, ist problematisch – um es klar zu sagen: teuer, nicht unmöglich. Es ist irgendwie schwierig, einen Vertrag über zukünftige Mikrochips abzuschliessen, deren Funktionsweise ich heute noch gar nicht kenne. Eine bessere Möglichkeit ist dann, das Wissen und die Arbeitskraft einzustellen und sie entwickeln zu lassen, wodurch wiederum die Transaktionskosten sinken.

Firmen entstehen also wegen Kosten und – erlaubt mir, das gesondert hervorzuheben, obwohl es mit Kosten zusammenhängt – wegen Unsicherheit. Oder anders gesagt: Sie ersetzen individuelle, spezifische Verträge durch umfassende Verträge, die innerhalb bestimmter Grenzen lediglich eine Richtung vorgeben – ich stelle dich als Mikrochip-Ingenieur ein, nicht damit du einen bestimmten, im Voraus definierten zukünftigen Mikrochip entwickelst.

Aber wenn ich im Jurastudium eines gelernt habe, dann, dass es immer unterschiedliche Ansätze für eine Interpretation oder Definition gibt. Ein anderer wäre der historische Ansatz. Nun haben wir unsere Hausaufgaben gemacht und die Geschichte der Corporation bereits in einem früheren Essay besprochen. Colin Mayer hat in seinem Buch «Prosperity: Better Business Makes the Greater Good» ebenfalls eine gute Zusammenfassung – das ganze Buch ist natürlich interessant. Im Wesentlichen zeigt der historische Ansatz, dass Wirtschaftsorganisationen nicht als einfache Maschinen gedacht waren, sondern eher als eigenständige Entitäten oder Personen – ja, deshalb nennen wir sie heute juristische Personen. Siehst du, es entstand das Bedürfnis nach einer Entität, die unabhängig von den einzelnen Menschen war, die übernehmen und eigenständig kontinuierlich handeln konnte. Die Idee entstand schrittweise – als Entwicklung –, angefangen beim römischen collegium über das kanonische Recht und englische municipal charters bis hin zu den Zünften. Diese Organisationen sollten eine öffentliche und/oder institutionelle Funktion erfüllen – zum Beispiel Steuern einziehen, Überseehandel betreiben oder Standards für das Handwerk festlegen. Der ganze Kram mit der Kapitalbeschaffung kam erst später hinzu, indem man die Corporate Organization – deren Fokus auf der Leistungserbringung und der Governance lag – mit der Partnership verschmolz, der traditionellen Form der Kapitalbeschaffung. Aus ihrer historischen Entwicklung heraus haben Wirtschaftsorganisationen, wie wir sie heute kennen, deshalb noch immer diese beiden Aspekte: Kapitalbeschaffung und öffentlicher Zweck.

Auch diese lustige Sache mit der Persona war eine historische Entwicklung. Und sie hängt mit etwas zusammen, das ich bereits von Barnard zitiert habe: Eine Organisation würde sich selbst zerstören, wenn sie nur einen fixen Purpose im Sinne einer Ziellinie hätte – wir wollen Laufschuhe herstellen. In der historischen Urform war das bei Wirtschaftsorganisationen tatsächlich der Fall. Aber bereits die Römer erkannten, dass dies die Nützlichkeit dieser Organisationen einschränkt. Sie mussten sich den Bedürfnissen anpassen können. In einem Jahr Armeen mit Vorräten versorgen, im nächsten Steuern einziehen. Und genau das ist der Unterschied zwischen einer Maschine, die für einen bestimmten Zweck gebaut wird, und einer Persona, die sich verändern kann. Kein Hammer – der nur Nägel und Finger hämmern kann –, sondern ein Handwerker, der alle möglichen Dinge reparieren kann.

Wenn wir nun die Frage, was eine Wirtschaftsorganisation ist, auch aus gesellschaftlicher Perspektive betrachten wollen, müssen wir klären, wer zu diesen Organisationen beiträgt. Denn denk daran, Coase geht darauf nicht ein. Er sagt lediglich, dass es eine Menge Interaktionen oder Verträge gibt und es günstiger ist, daraus ein Bündel zu machen, statt hundert verschiedene vertragliche Vereinbarungen abzuschliessen. Wer liefert also die Investitionen? Denn genau das sind diese Beiträge: Investitionen im weitesten Sinne. Margaret M. Blair und Lynn A. Stout beschreiben das in einem Paper namens «A Team Production Theory of Corporate Law». Ja, ich weiss, Corporate Law gehört nicht gerade zu den aufregendsten Themen, aber sie haben ein paar ziemlich coole Ideen. Es ist also allgemein anerkannt, dass es neben finanziellen Investoren noch andere Beitragende gibt und dass viele von ihnen tatsächlich unerlässlich dafür sind, dass ein Unternehmen überhaupt existieren kann: Manager, Mitarbeitende, die Community und natürlich die Kapitalgeber. Alle ihre Beiträge sind also notwendige Investitionen oder Ressourcen in die Organisation. Der Akt der Incorporation – sorry, eine seltsame Art zu sagen, dass ein Unternehmen gegründet wird – bedeutet, dass einige dieser Beitragenden ein Team bilden, indem sie ihre Kontrollrechte über Input, Prozess und Output an eine neue, separate juristische Person abgeben, die «takes on a life of its own and could, potentially, act against their interests.» Warum tun sie das? Nun, gute Frage. Ein Grund ist, dass ihre Beiträge, sobald sie in einem Unternehmen zusammenarbeiten, firm-specific werden, was bedeutet, dass sie ausserhalb dieser Zusammenarbeit weniger wert wären. Das gilt für alle Beitragenden und stellt damit ihre Verbindung her. Dann gibt es das Problem der Kontrolle. Alle Formen, bei denen nur einer oder eine kleine Anzahl der Beitragenden die Kontrolle innehätte, führen für die anderen zu einer riskanten Situation. Also wird die Kontrolle dieser neu geschaffenen Entität übertragen oder, genauer gesagt, ihrem vermittelnden Organ – dem Board –, weil keiner einzelnen Gruppe von Beitragenden zugetraut werden kann, sie allein auszuüben.

Okay, wir hatten die ökonomische Perspektive, die historische und die gesellschaftliche. Purpose — also Zweck — haben wir kurz erwähnt, aber darüber müssen wir noch sprechen. Purpose ist eigentlich philosophisch, aber keine Angst, es wird ziemlich praktisch bleiben.

Aber was hat Purpose mit Definition zu tun? Nun, auch ohne ein allzu grosses Gedankengebäude zu errichten, können wir uns wohl alle darauf einigen, dass uns der Purpose von etwas eine ziemlich gute Vorstellung davon gibt, was dieses Etwas eigentlich ist. Speziell bei Wirtschaftsorganisationen hat Mayer festgestellt, dass der Purpose die inneren Abläufe bestimmt – er nennt das Structure und Conduct –, und diese wiederum bestimmen die Performance, gemessen am Purpose – für Überseehandel brauchst du Schiffe, keine Serverfarm und kein Chemielabor. Der erste Teil ist für uns interessant, denn er bedeutet: Sobald wir den Purpose kennen, wissen wir, wie eine Wirtschaftsorganisation tatsächlich strukturiert ist.

Gehen wir nun zurück zu Blair und Stout oder besser gesagt zu ihrer Wiedergabe der Definition von Team Production von Alchian und Demsetz. Eigentlich ist sie ziemlich einfach und besteht aus drei Teilen: An der Produktion sind mehrere Arten von Ressourcen beteiligt – die üblichen Verdächtigen wie Arbeit, Materialien, Wissen und solche Dinge. Das fertige Produkt lässt sich nicht sinnvoll in einzelne Outputs zerlegen – ja, du kannst ein Smartphone auseinandernehmen, aber normalerweise sind die einzelnen Teile danach nicht mehr besonders nützlich. Genau deshalb gibt es auch keinen einzelnen Eigentümer all dieser Ressourcen – kein einzelner Beitragender kann das Ergebnis für sich beanspruchen, weshalb es der neuen Entität zufällt, es zu halten und zu verwalten.

Nehmen wir nun diese Idee von Blair und Stout und fügen hinzu, dass das gesamte Produkt tatsächlich grösser wird als die Summe seiner Teile. Denk mal darüber nach. Winzige Lautsprecher, eine gute touchbasierte GUI und Mikrochips und Batterien, die du tausende Male wieder aufladen kannst, und all die anderen Komponenten eines Smartphones sind ziemlich cool, aber erst wenn du sie zusammensetzt, werden sie zu etwas wirklich Nützlichem. Oder, um ihr Beispiel zu nehmen: Indem sie gemeinsam ein Paper schreiben, können sie auf viel nerdigere Ideen kommen, als jeder von ihnen allein hätte entwickeln können – was natürlich bedeutet, dass sie gemeinsam über mehr Wissen verfügen als einzeln.

Etwas, das wir jetzt und hier klären müssen, ist, warum Geld nicht die perfekte Antwort auf die Frage nach dem Purpose einer Wirtschaftsorganisation ist. Profit – richtig? – ist das Wichtigste im Business. Die ganze Diskussion über Profit ist detailliert, und wir müssen sehr präzise sein. Also spitz deine Leseohren. Profit ist bei jeder geschäftlichen Tätigkeit wirklich wichtig. Kein Autor, der über Ökonomie oder Management schreibt, würde dem widersprechen. Zumindest habe ich noch keinen gefunden. Aber was ist mit den kritischeren Denkern? Autoren wie Mayer oder Porter oder Freeman und Mintzberg, aber auch das epische D&D – Drucker und Deming – halten Profit weiterhin für wichtig. Und im Grunde sind sie sich alle darin einig, dass Profit vor allem deshalb wichtig ist, weil er eine Voraussetzung für das Überleben der Organisation ist. Er ist eine Notwendigkeit, eine ökonomische Überlebensbedingung. Mayer geht sogar so weit, ihn als Input des Prozesses zu bezeichnen und nicht als Output. Aber diese differenzierteren Denker sind sich auch darin einig, dass Profit nicht der Purpose einer Wirtschaftsorganisation ist. Geld verdienen ist cool und notwendig, aber du musst etwas tun, um es zu verdienen. Dieses Etwas ist dein Purpose. Selbst Topmanager haben ihre Unternehmen um etwas anderes als Profit herum aufgebaut: Paul Polman (Unilever), Konosuke Matsushita (Panasonic), Akio Morita (Sony) und Steve Jobs zum Beispiel. Wir können dieses andere Etwas als Value bezeichnen, und der Prozess heisst Value Creation — und ja, wir werden in einem späteren Essay darüber sprechen.

Nun lasst mich noch einen Bonuspunkt hinzufügen, denn er ergibt sich aus dieser Diskussion. Und zwar geht es darum, wie Value in einer Wirtschaftsorganisation strukturell geschaffen wird. Wir haben gesehen, dass Teams Value schaffen, die gebündelte Leistung aus den vielen benötigten Ressourcen. Das ist nichts Neues. Das Team bei Blair und Stout hat etwas geschaffen, das mehr war als die Summe aller Inputs. Es hat Value hinzugefügt. Der wirklich interessante Teil ist nun, dass diese wertschöpfenden Prozesse in Unternehmen meist horizontal ablaufen. Das kennen wir von den Prozessen aus unserer täglichen Erfahrung. Die meisten Prozessabläufe, die Wert schaffen, verlaufen horizontal. Eine Person oder ein Team fügt dem etwas hinzu, was die vorherige Person oder das vorherige Team beigetragen hat. Mein Kollege im Procurement kauft das Material. Jemand in R&D entwickelt die Lautsprecher. Ich baue den Mikrochip zusammen, dann baut ein anderes Team den Mikrochip ins Smartphone ein – sorry, denkt daran, ich habe einmal eine Festplatte kurzgeschlossen –, jemand entwickelt und lädt die Software. Allgemein gesprochen ist das alles ein horizontaler Prozess oder nennen wir es einen horizontal ausgerichteten Flow. Was soll dann die vertikale Struktur – oder Hierarchie – eigentlich tun? Auch sie wird gebraucht, denn sie koordiniert, weil Prozesse sonst ständig in Probleme laufen würden. Man kann sagen, dass Hierarchie Kosten der Koordination verursacht, aber keine Quelle von Wert ist. Der Wert entsteht durch das, was zwischen Menschen auf derselben Ebene geschieht, er basiert auf horizontaler Zusammenarbeit. Hierarchie ist also problemgetrieben und Kooperation wertgetrieben. Hat das gerade dein Hirn weggeblasen? Meines jedenfalls schon, als ich das zum ersten Mal entdeckt habe.

Und da wir festgestellt haben, dass Wertschöpfung im Zentrum dessen steht, worum es bei Business geht, muss das auch für Kooperation gelten. Wir haben die Bündelung von Beziehungen als einen Grund für Firmen gefunden, die Notwendigkeit einer flexiblen, persona-artigen Organisation, die Bildung eines Teams und Wertschöpfung als Purpose von Wirtschaftsorganisationen. Nun können wir auch noch hinzufügen, dass es bei ihnen um Kooperation geht.

Das bedeutet, dass wir als Nächstes über Kooperation sprechen müssen, und das werden wir. Aber fürs Erste haben wir sicherlich ein ziemlich gutes Bild davon, was wir uns eigentlich anschauen.

Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:

Carroll, Lewis. «Alice’s Adventures in Wonderland». 1865.

Coase, Ronald H. «The Nature of the Firm.» Economica, vol. 4, no. 16, November 1937, pp. 386–405.

Mayer, Colin. «Prosperity: Better Business Makes the Greater Good». Oxford University Press, 2018.

Blair, Margaret M., and Lynn A. Stout. «A Team Production Theory of Corporate Law.» Virginia Law Review, vol. 85, no. 2, March 1999, pp. 247–328.

Drucker, Peter F. «The Practice of Management». Harper & Row, 1954.

Oder

Wie wir die Dinge betrachten

For some minutes it puffed away without speaking, but at last it unfolded its arms, took the hookah out of its mouth again, and said, “So you think you’re changed, do you?”

Ja, ich glaube, ich habe mich verändert. Du auch? Die Dinge, die ich anschaue, haben sich ebenfalls verändert, oder ist es nur meine Wahrnehmung? Und ah, schon wieder, gerade ist es wieder passiert, neue Farben, neue Bedeutung. Mein Gott, schon wieder. Oder liegt es gar nicht an der Färbung, sondern an meinen Augen, meinem Gehirn? Und wie ist es bei dir? Siehst du es auch? Denn sonst, was bringt das Ganze? Wir werden auf all das eingehen. Schritt für Schritt, aber zuerst möchte ich dir versichern, dass wir immer noch über Business, Management Theory, Systeme und Organisationen sprechen. Und wir sprechen über Menschen, mich und dich und die anderen. Das Thema heute ist Wahrnehmung und Perspektive, Framing und Annahmen. Wie wir etwas betrachten. Warum ist das wichtig? Nun, es ist der erste Schritt. Wenn wir etwas nicht anschauen — oder auf eine andere Art wahrnehmen — wie sollten wir dann irgendetwas damit anfangen? Also müssen wir ES irgendwie erfassen, ES uns zu eigen machen. Klingt logisch? Ja? Das Problem ist, dass genau hier vielleicht unsere Probleme anfangen.

Wenn wir auf die Realität schauen, bauen wir fixe, isolierte und oft fiktionale Momentaufnahmen und halten sie für die Wirklichkeit. Ein KPI heute Nachmittag. Drei Monate Daten. Option A, B oder C. Für den Bruchteil einer Sekunde wahr, aber behandelt, als wäre es dauerhaft.

Wir tun das aus drei Gründen — Zeitdruck, fehlendes Wissen und etwas, das schwerer einzugestehen ist: Intellectual Laziness. Nicht Dummheit. Einfach das Versäumnis, eine Fähigkeit zu nutzen, die wir bereits haben: unsere Fähigkeit zu denken und zu schlussfolgern.

Das ist wichtig, weil es dasselbe Versagen ist, das Böses alltäglich werden lässt, das eine schlechte Entscheidung ungeprüft durchgehen lässt, das eine Strategie weiterlaufen lässt, ohne dass sie jemals ihre eigenen Fakten überprüft. Das passiert ständig — leise, überall und teuer. Sprechen wir darüber, wie wir das vermeiden können.

Denn das ist, was wir immer tun. Wir machen fixe Momentaufnahmen der Realität. Wir berechnen heute Nachmittag einen KPI, wir machen eine Analyse der letzten drei Monate. Wir bewerten die Optionen A, B und C. Aber das sind nur Aspekte; sie lassen den grössten Teil weg. Wir schauen auf die Vorderseite, vergessen aber, was dahinter ist oder hinter dem Dahinter. Und sie sind nur für den Bruchteil einer Sekunde wahr. Danach hat sich die Realität schon wieder verändert, sogar die Vergangenheit. Was wir erfassen, sind fiktionale, fragmentierte Versionen der Realität — manchmal ist das notwendig, manchmal fehlerhaft und manchmal geradezu katastrophal. Oder wie in Köhlers Experimenten kann es uns die Banane kosten. Zu verstehen, dass die Färbung allein nicht das ist, was dich zum Futter führt. Er entdeckte, dass Affen lernen können, dass die Relation zählt. Dunkelgrau und Hellgrau sind nicht einfach wegen ihrer individuellen Farben wichtig. Dass, wenn neben das Hellgrau ein noch helleres Grau gelegt wird, dieses noch hellere Grau der richtige Weg ist, ist eine wichtige Lektion. Es geht um relationale Wahrnehmung. Wir neigen dazu, Dinge isoliert zu betrachten, obwohl eigentlich die Beziehung der bedeutungsvolle Teil ist. Und wenn Affen das lernen können, sollten wir es auch schaffen.

Warum hören wir dann so oft auf, bevor wir eine ausreichend gute Wahrnehmung dessen haben, womit wir uns eigentlich beschäftigen? Ein Grund ist wahrscheinlich genau das, was du gerade denkst: «Ich hab keine Zeit für diesen Mist!» Zeitdruck oder anderer Ressourcendruck führt dazu, dass wir Abkürzungen nehmen. Dass wir glauben, eine oberflächliche Vorstellung reiche aus. Etwas, dem wir auch schon begegnet sind, als wir uns Entscheidungsprozesse angesehen haben.

Der zweite Grund ist, dass das alles ziemlich kompliziert klingt. Zeug hinter anderem Zeug hinter noch anderem Zeug. Und woher soll ich wissen, wie zwei Dinge zusammenhängen, geschweige denn ein Dutzend verschiedene Aspekte? Es ist wie wenn ich ins Innere meines Computers schaue und keine Ahnung habe, was jedes dieser glänzenden Hardwareteile macht oder ob es einen Kurzschluss gibt, wenn ich das Kabel anders herum einstecke — eine Festplatte im Jahr 1998, falls du dich fragst. Das bin ich, dem es an Ausbildung oder Wissen oder Erfahrung gefehlt hat. Diese beiden Dinge, resource scarcity und knowledge scarcity, werden Themen zukünftiger Essays sein.

Heute sprechen wir über den dritten Grund, der uns davon abhält, eine ausreichend gute Wahrnehmung der Realität zu haben. Und mangels eines besseren Begriffs muss ich ihn Intellectual Laziness nennen — sorry für die Direktheit.

Lass mich eines klarstellen, denn ich habe diese Diskussion schon oft geführt. Mit Intellectual Laziness meine ich nicht das Gegenteil davon, ein Intellektueller zu sein — Rodins Denker, der herumsitzt und über die grossen Fragen der Existenz nachdenkt. Ich meine etwas viel Einfacheres: unsere Tendenz, nicht zu denken, obwohl wir könnten. Wir alle haben die Fähigkeit zu schlussfolgern, Schlüsse zu ziehen, Annahmen zu hinterfragen und einem Gedanken von einem Schritt zum nächsten zu folgen. Intellectual Laziness ist einfach das Versäumnis, diese Fähigkeiten dann zu nutzen, wenn wir es sollten. Sogar Affen können das. Wenn du mit einem Stock nicht an die Banane kommst, klappt es vielleicht mit zwei.

Wir haben viel über die Probleme fehlenden moralischen Denkens gesprochen, als wir Organisationen und Totalitarismus betrachtet haben, wobei Havel, Jung und besonders Arendt darauf hingewiesen haben, was passiert, wenn Individuen aufhören, selbst zu denken und zu schlussfolgern. Es entsteht ein Vakuum, eine Summe aus einer Million Nullen, die oft von schlechten Akteuren gefüllt wird, oder von den schlimmstmöglichen, wie im Beispiel Nazi-Deutschlands. Dasselbe Versagen, das Böses alltäglich werden lässt, lässt auch eine schlechte Entscheidung ungeprüft durchgehen oder hält eine Strategie am Laufen, die keine Grundlage in Fakten hat.

Diese Abkürzung zu Momentaufnahmen, zum Oberflächlichen, haben wir bereits bei Boorstin gefunden, als er die Medien der 1960er-Jahre analysierte. Der Unterschied zwischen Ideal und Image. Das komplexe tatsächliche Ding, die komplizierte Vorstellung davon, wird von einem einfachen Image überdeckt. Schnell gezeichnet, leicht zu vermarkten. Es ist der Slogan, der das Mental-Health-Programm ersetzt, der RCA-Sticker, der ersetzt, dass man tatsächlich schmutzig wird, unter die Oberfläche gräbt und nach Wurzeln, Würmern und Bakterien sucht.

Ein besonders fieses Problem dieser Art von fixem Momentaufnahme-Denken, die wir so oft in Organisationen finden, ist, dass sie ihrer eigenen Logik nach selbstzerstörerisch ist. Schau, wenn du deine Organisation als etwas Fixes wahrnimmst, dann ist auch ihre wichtigste Eigenschaft — ihr Purpose, das, was sie tut — fix. Wir machen Schuhe für Läufer. Wir machen Computer für normale Leute. Wenn Nike oder Apple an diesem ursprünglichen Purpose festgehalten hätten — so wie die Geschichte üblicherweise erzählt wird — dann hätten sie genau das getan, und sobald sie es erreicht hätten, gäbe es nichts mehr zu tun. Das würde bedeuten, dass am Ende die Erfüllung zum Scheitern der Organisation führen würde. Was erfolgreiche Unternehmen wie die genannten getan haben, war, ihren Purpose auszuweiten — auf andere Athleten und Kunden bei Nike oder auf andere Produktkategorien bei Apple. Natürlich scheitert eine Organisation auch, wenn sie ihren Purpose nicht erreicht — ich weiss, ziemlich offensichtlich. In beiden Fällen sollte Purpose eher als Richtung verstanden werden und nicht als Zielort. Barnard beschrieb diesen Mechanismus bereits in seinem Buch The Functions of the Executive von 1938. Er weist auch darauf hin, dass diese Vergabe eines Purpose sowieso eine heikle Sache ist, weil es eine Verallgemeinerung ist, die “is normally substituted in our minds for the concrete performances that are the real purposes.” Stell dir das einfach wie einen Slogan vor, wie ihn Organisationen oft verwenden, um ihren Purpose allgemeiner, aber auch leichter verständlich zu machen. Das ist keine tatsächliche Performance. Das ist Marketing. Das Image, nicht das Ideal.

Ein ähnliches Problem beschreibt Follett, die wir bereits aus der Diskussion über die Rolle des Managers kennen, in ihrem Buch Creative Experience von 1924. In Organisationen arbeiten wir oft mit Konzepten in verschiedenen Formen. Konzepte können Strategien, Prozessbeschreibungen, Org Charts und solche Dinge sein. Das Problem ist, dass sie für sich genommen nicht mehr sind als die Wörter, aus denen sie bestehen. Schau, ein Konzept ist etwas, das in der Vergangenheit geschaffen wurde und die Gegenwart oder Zukunft beschreiben soll. Was es von der Vergangenheit mit der Zukunft verbindet, was ihm Bedeutung gibt, ist die beschriebene Aktivität. Ein Konzept ist die Materialisierung einer laufenden Diskussion, die genutzt werden kann, um etwas in die Tat umzusetzen. Am wichtigsten ist, dass es nur so lange lebensfähig bleibt, wie es mit dieser Aktivität verbunden ist. Für sich allein betrachtet verliert es seinen Sinn. Das verändert, wie wir Quality-Leute zum Beispiel Prozessbeschreibungen betrachten sollten. Sie müssen direkt mit der tatsächlichen Arbeit verbunden sein — ein living document ist eine gute Beschreibung dafür. Wenn ein Konzept seine Verbindung zu dem verliert, was es beschreibt, verliert es sein Leben, und es kann uns nichts mehr über die Realität sagen.

Follett beschreibt noch einige weitere Probleme, aber lass mich nur auf eines hinweisen, das sehr wirkungsvoll ist und ziemlich nah an unser aller Erfahrung liegt. Das Problem der Spezialisierung. Jobs und Aufgaben sind immer stärker spezialisiert worden — noch so eine offensichtliche Feststellung, sorry. Die Verbindung zur Wahrnehmung liegt darin, dass Menschen mit dem beabsichtigten Zweck ausgebildet werden, nur einen sehr engen Teil des Ganzen zu sehen. Sie bringt das Beispiel eines Spezialisten für Selleriekrankheiten, den ein Bauer fragt, wie er seinen Sellerieanbau verbessern könne. Der Spezialist antwortet, dass er keine Ahnung davon habe, wie man Sellerie anbaut, sondern nur von dessen Krankheiten. Wissen so stark zu compartmentalizen macht dieses Wissen in dem Moment nutzlos, in dem der Bauer eine echte Frage stellt. Der Bauer bräuchte jemanden mit Erfahrung zumindest in allem, was mit dem Anbau von Sellerie zu tun hat — wahrscheinlich sogar noch breiter. Jemand, der nur eine enge Sicht hat, kann ihm keine ausreichend gute Vorstellung der Realität geben.

Damit haben wir die Probleme rund um fragmentierte und fixe Momentaufnahmen der Realität gesehen. Wie erwischen wir nun uns selbst und andere, wenn das passiert? Wir können das in individuelle Wahrnehmungsfehler und Wahrnehmungsfehler in Gruppen aufteilen. Sei dir bewusst, dass individuelle Wahrnehmungsfehler natürlich auch in Gruppen passieren können, denn Gruppen sind schliesslich einfach ein Haufen Individuen.

Das Erste, was wir individuell tun, ist zu vergessen, auf welcher Ebene oder welchen Teil wir gerade schauen. Oder einfach die Tatsache, dass wir nur einen Teil des Ganzen sehen — was übrigens immer der Fall ist, aber dazu, wie wir damit umgehen, kommen wir später. Zuerst ist wichtig anzuerkennen, dass wir Teile anschauen, und zu wissen, welchen. Goffman beschrieb das in seinem Buch The Presentation of Self in Everyday Life von 1959. Er verwendet die Metapher eines Theaterstücks, um Frontstage und Backstage voneinander zu unterscheiden. Das Publikum sieht die Aufführung auf der Frontstage, aber all die Vorbereitung und das tatsächliche Selbst der Schauspieler sind nur backstage sichtbar. Frontstage ist keine Lüge. Es ist einfach der Teil, den das Publikum sieht, oder in einer Organisation der Kunde. Es ist das fertige Produkt — nicht R&D, nicht Sourcing, nicht Produktion. Das ist alles backstage. Für einen Auditor war diese Unterscheidung schon immer wichtig. Ihm werden einige Fakten gezeigt, aber nicht das, was zu ihnen geführt hat. Seine Aufgabe, oder meine, ist dann — wenn er sie gut machen will — den Backstage-Bereich zu entdecken. Das Wichtigste ist, Frontstage niemals mit dem vollständigen Ganzen zu verwechseln. Schon allein diese Erkenntnis gibt dir eine bessere Vorstellung, denn zu wissen, dass du nicht alles siehst, ist die erste Lektion.

Der zweite wichtige Punkt kommt wieder von Follett. Und er bringt sozusagen Zeit als Aspekt hinein — während Goffman eher mit Ort zu tun hatte, wenn du es so ausdrücken willst. Und das ist noch wichtiger, weil sich Situationen und Fakten über die Zeit ständig verändern. Die Konstante ist, dass sich alles verändert. Normalerweise denken wir einfach, na gut, aktualisieren wir die Zahlen, aber die Situation ist immer noch dieselbe. Das ist eigentlich eine logische Abkürzung — du weisst schon, wieder diese Laziness. Denn die Situation besteht aus den Fakten. Wenn sie sich verändern, verändert sich auch die Situation. Oder wie sie es ausdrückt: “And when a situation changes we have not a new variation under the old fact, but a new fact.” Du könntest sagen, wenn das stimmt, haben wir niemals Konsistenz. Ja, genau das ist irgendwie der Punkt. Veränderung und Zeit sind die einzigen Konstanten. Zu philosophisch? Nun, wenn du eine wichtige Entscheidung triffst, lohnt es sich zu prüfen, wie aktuell deine Informationen noch sind. Also ist das hier ein sehr praktisches Problem.

Wahrnehmung von Ort und Zeit sind Probleme, die wir alle als Individuen haben, aber sobald wir in den Multiplayer-Modus wechseln, kommen noch weitere dazu. Und die meisten wichtigen Analysen finden in einer Gruppe statt, obwohl ich immer noch ein gutes Single-Player-RPG bevorzuge. Wir bleiben bei Follett und beim Problem von muddle vs. difference. Wenn wir individuell Fakten sammeln, werden wir unterschiedliche Wahrnehmungen der Realität haben. Aber diese unterschiedlichen Wahrnehmungen können zwei verschiedene Dinge sein. Es können Unterschiede sein, die auf korrekten Informationen beruhen. Das wäre völlig normal und eine gute Grundlage für eine Diskussion. Aber sehr oft beruhen unterschiedliche Wahrnehmungen der Realität auf falschen Informationen. Follett nennt das muddle, und das sollte erkannt werden. Wenn ich eine schwarze Schlange sehe, ist meine Wahrnehmung eine andere als deine, wenn du glaubst, es sei ein heruntergefallener Ast. Wir befinden uns dann in völlig unterschiedlichen Situationen. Und einer von uns — oder wir beide — hat eindeutig falsche Informationen, denn beides kann nicht gleichzeitig stimmen. Und jede Zusammenarbeit wäre in diesem Moment ziemlich schwierig. Sollen wir das Ding werfen, damit unser Hund es fängt, oder sollten wir wegrennen? Und selbst wenn wir dieselbe Information hätten, nämlich dass es eine Schlange ist, könnten wir uns immer noch darüber unterscheiden, was wir tun sollen. Töten? Füttern? Oder kuscheln? Das ist dann etwas, das wir gemeinsam klären können, weil wir dieselben korrekten Informationen haben. Follett nennt das Erste — Schlange oder Ast — muddle und die zweite Art — töten oder kuscheln — difference.

Was in Gruppen ebenfalls häufig passiert, ist, dass wir nicht einmal über dieselbe Frage sprechen. Klingt bekannt? Ich weiss, dass es so ist. Als Moderator zahlloser Meetings und Diskussionen merke ich oft, dass die Leute irgendwie auseinanderdriften — nicht unbedingt in ihrer Meinung, sondern beim Thema selbst. Wir nennen das die mis-scoped question. In Audit-Trainings bringe ich Anfänger oft in eine Rollenspiel-Situation, in der der Auditee nie über die Punkte spricht, nach denen er oder sie gefragt wurde, sondern über etwas völlig anderes. Und ich mache das nicht, weil es lustig anzusehen ist — obwohl es das ist — sondern weil es sehr häufig passiert, wenn zwei oder mehr Menschen über einen Punkt diskutieren. Der Grund dahinter ist unsere Tendenz, diese schnellen Momentaufnahmen unserer Situation zu erzeugen, oder in diesem Fall unseres Diskussionsthemas. Und weil sie nicht auf echten Fakten basieren und nicht gut durchdacht sind, entwickeln verschiedene Menschen unterschiedliche Momentaufnahmen davon, worum es eigentlich geht, Freestyle-Wahrnehmung. Deshalb ist es wirklich wichtig, immer zu fragen, ob ihr über dieselbe Frage oder Unterfrage diskutiert — denselben Scope — oder ob ihr auseinandergetrieben seid und unnötig Energie darauf verwendet, über verschiedene Themen zu diskutieren.

Nachdem wir also Wahrnehmungsprobleme aufgrund von Ort, Zeit, Genauigkeit und Scoping erkannt haben, müssen wir uns fragen, wie wir sie von Anfang an vermeiden können. Die Lösung muss sowohl individuelle Wahrnehmung als auch Gruppenwahrnehmung berücksichtigen. Meiner Meinung nach ist es eine Kombination aus zwei Ideen von zwei Denkern. Follett hat uns bereits einige Probleme gezeigt, und sie hat auch ein paar ziemlich nette Ideen — tatsächlich so viele, dass einige davon erst in späteren Essays drankommen werden.

Speziell in Bezug auf die identifizierten Probleme bietet sie die Idee des cooperative fact-finding an. Einige Probleme entstehen, weil wir in Gruppen auf unterschiedliche Ebenen schauen, unterschiedliche Zeiträume betrachten und Probleme unterschiedlich scopen. Aber wir können diese intellektuelle Ego-Odyssee vermeiden, wenn wir Fakten gemeinsam als Gruppe sammeln. Stell dir das praktisch vor — nicht irgendein einsamer Analyst, der Zahlen in Excel zerlegt oder einen Prozess mit der Stoppuhr beobachtet, sondern Gruppen von Menschen, die gemeinsam auf die Realität schauen und sie gemeinsam beobachten. Das löst das Problem, sich über Fakten einigen zu müssen, weil wir sie gemeinsam zur gleichen Zeit finden, und es spart auch die Zeit, Fakten später anderen zu präsentieren. Wenn du dich dabei etwas unwohl fühlst, bist du nicht allein — den meisten geht es so. Für den Moment würde ich sagen, das liegt hauptsächlich daran, dass wir es nicht gewohnt sind, wirklich auf dieser Ebene zusammenzuarbeiten. Ich versuche solche Momente auf formellere Weise zu fördern, wenn ich Leute dazu bringe, gemba walks zu machen — Gruppen von Managern, die gemeinsam Prozesse in der Realität aus einer Improvement-Perspektive anschauen. Wenn ich mitgehe, fühle ich mich oft wie ein Hütehund, der die Schafe zusammenhält und jeden Ausreisser wieder einfängt. Improvement Workshops und Coaching Sessions können informellere Momente sein, in denen man gemeinsam nach Fakten sucht, und diese Erfahrung ist wirklich inspirierend. Es ist einfach grossartig, sich in ein System hineinzuwühlen, Daten herauszuholen und sie als Gruppe zu analysieren.

Fakten gemeinsam zu finden löst nicht alle differences — das habe ich im Teil zu muddle vs. difference schon erwähnt — aber es gibt einem etwas, bei dem sich die Mühe einer Diskussion lohnt. Und weil die Fakten gemeinsam gesammelt wurden, fühlt sich jeder berechtigt, darüber zu diskutieren. Es ermöglicht Individuen in Gruppen, die Wahrnehmungen dieser Fakten gegenseitig stärker zu konfrontieren, und man bekommt weniger crowd unanimity. Denn es sind nicht einfach die Fakten von jemand anderem, es sind auch deine Fakten. Du besitzt sie ebenfalls, und du darfst eine Meinung dazu haben.

Was uns noch fehlt, ist ein klares Instrument, ein looking-glass, mit dem wir — hoffentlich gemeinsam — Realität wahrnehmen können. Zum Glück gibt es in der Management Theorie bereits so etwas wie ein looking-glass. Es kommt von W. Edwards Deming, dem four-lenses approach, wie ich es gerne nenne, oder wie er es nannte: PROFOUND KNOWLEDGE. Sorry, klingt einfach so episch. Spass beiseite, er hat viele der Probleme angesprochen, die wir dabei haben, Organisationen zu betrachten. Aber sein Ansatz funktioniert auch für andere Bereiche. Die vier Linsen sind System, Variation, Knowledge und Psychology.

Es ist wirklich wichtig zu verstehen, dass das nicht das «what» ist, das wir anschauen, sondern das «how», mit dem wir etwas betrachten. Ja, ein System ist etwas. Deming definierte es als eine Anzahl von Komponenten, die voneinander abhängig sind und ein Ziel haben. Und das ist im Wesentlichen dieselbe Definition, die wir auch bei Systems Thinkers wie Donella Meadows finden. Elemente plus Interconnection plus Purpose. Diese müssen immer vorhanden sein, und sie sind es auch. Für den Moment ist das für uns insofern wichtig, als es uns eine Liste von must-sees gibt. Wenn wir zum Beispiel einen Prozess betrachten, suchen wir normalerweise nach den Hauptelementen, und wir kennen meistens den Purpose des Prozesses. Was wir oft vergessen, sind die Abhängigkeiten von anderen Elementen. Nimm zum Beispiel einen Thermostat und eine Heizung. Das sind die Elemente. Wenn der Raum — ein weiteres Element — zu kalt wird, schaltet der Thermostat die Heizung ein. Die Heizung erhöht die Temperatur der Luft — wieder ein Element — was dazu führt, dass der Thermostat sie wieder ausschaltet. Der Purpose ist natürlich, den Raum auf einer bestimmten Temperatur zu halten. Die Interconnection besteht darin, dass die Temperatur den Thermostat beeinflusst, der Thermostat die Heizung und die Heizung wiederum die Luft. Wenn wir nun an der Raumtemperatur interessiert sind, gibt es weitere Interconnections, die sie beeinflussen. Die Temperatur ausserhalb des Raumes, die Isolation des Raumes sowie Fenster und Türen und die Art, wie sie geöffnet oder geschlossen werden. Damit kommen Menschen als Element in dieses System. Ihr Verhalten wiederum hängt von anderen Elementen ab. Die Tageszeit könnte ein Element sein, oder ein Zeitplan. Diese wiederum hängen von weiteren Elementen ab. Das wirft ein Problem auf, das schon einmal aufgetaucht ist. Wie viel Detail ist genug für unsere Wahrnehmung der Realität? Kann ich damit leben, nur einen Teil davon zu sehen? Dürfen Fakten ein wenig veraltet sein? Wir werden Systems Thinking und seine praktische Anwendung in einem zukünftigen Essay sicherlich noch genauer anschauen, aber um die Frage kurz zu beantworten: Es gibt etwas, das dem nahekommt, was ich — inspiriert von Meadows — das boundary-drawn-for-purpose principle nenne. Wir müssen die Grenzen dessen, was wir betrachten, danach setzen, warum wir es betrachten. Sonst würden wir immer weiter und weiter in die Details gehen und uns darin verlieren. Die Entscheidung darüber, was genug ist, ist nicht einfach, aber wir werden ein Gefühl dafür entwickeln, sobald wir applied Systems Thinking verwenden.

Demings nächste Linse ist Variation — oder Daten und ihre wichtigste Eigenschaft. Wir alle kennen Daten, richtig? Ja, aber genau das ist Demings Punkt. Wir schauen ständig auf Daten. Wir vergleichen sie, wir managen sie, wir bekommen Boni aufgrund von ihnen, wir werden gefeuert oder befördert, weil wir eine bestimmte Zahl erreicht oder nicht erreicht haben. Aber wir vergessen oft das Wichtigste daran: ihre Variation. Schau, Daten, Zahlen — genau das sind sie, wenn man sie fix und isoliert betrachtet. Nimm die Zahl der verkauften Smartphones. Okay, ich habe ein Quartal mit einer Million verkauften Geräten. Ich kann sagen, das ist mehr als im letzten Quartal. Ich kann sagen, das ist mehr als mein Target. Aber das sind immer noch begrenzte Informationen über mein Business. Jetzt kann ich das mit anderen Daten in Beziehung setzen — sagen wir, wie viele Menschen in meinen Läden arbeiten oder wie viel ich ins Marketing investiere. Das ist nützlich, wenn ich daraus eine System View baue — die vorherige Linse — weil ich sehe, wie verschiedene Elemente einander beeinflussen. Und ich kann die Veränderungen innerhalb meiner Daten betrachten, die Variations. Denn über die Zeit gibt es immer kleinere und grössere Veränderungen sowie andere Faktoren wie Ort, Abteilung usw. Diese Variations haben unterschiedliche Gründe oder Causes. Tatsächlich war es Shewhart — ein Einfluss auf Deming — der definierte, dass es common causes und special causes gibt und wie man sie statistisch auseinanderhält. Common causes entstehen aus dem System selbst, aus der Art, wie es aufgebaut ist, aus den Elementen und den Interactions. Special causes werden, nun ja, durch besondere Ereignisse ausgelöst, meistens von ausserhalb des Systems. Es ist wichtig, das zu bestimmen, weil die Massnahmen, mit denen man sie verändert, fundamental unterschiedlich sind. Ich weiss, das klingt nach nerdigem Statistikzeug — ist es auch — aber es ist wirklich wichtig, weil es dir mehr gibt als die Vergleichssicht, die du normalerweise bekommst, wenn du Daten anschaust. Es ist so wichtig, dass wir uns auch das in einem zukünftigen Essay genauer ansehen werden.

Als Nächstes kommt Epistemology — ha, siehst du, ich kann auch grosse Wörter — oder einfach: Wie funktioniert Wissen, und wie wird es erworben? Deming geht dafür zurück zu C. I. Lewis und dessen Buch Mind and the World-Order von 1929. Klingt grossartig, aber er war ein pragmatist philosopher, also ist es gar nicht so weit oben in den Wolken. Und tatsächlich verbindet sich das direkt mit dem Datenzeug, das wir gerade besprochen haben. Die ganze Sache mit common cause und special cause ist eine gut durchdachte Theory, die den Variations in den Daten, die wir sehen, Bedeutung gibt. Ohne die Theorie würden wir einfach Ausschläge in einem Diagramm sehen und hätten nicht die leiseste Ahnung, wie wir sie betrachten und daraus sinnvolle Informationen gewinnen sollen — und im Wesentlichen ist genau das Wissen. C. I. Lewis sagte, dass das immer so ist. Fakten sind natürlich wichtig. Sie sind das, was wir sehen, was wir beobachten. Aber ohne eine Theorie enthalten sie nicht mehr Information als einfach einen Wert. Fünfhunderttausend verkaufte Smartphones. Okay, schön, aber was bedeutet das? Wenn das 10 % mehr sind als letztes Jahr und ich dieses Jahr die Preise gesenkt habe, kann ich die Theorie bilden, dass der Absatz gestiegen ist, weil ich die Preise gesenkt habe — und ja, etwas so Einfaches nennt man ebenfalls Theory, es muss nicht immer etwas super Kompliziertes sein. Mit dieser Theorie habe ich mehr Information als mit den einfachen Verkaufszahlen allein. Und ich kann Vorhersagen für die Zukunft machen — vielleicht die Preise noch weiter senken, um den Absatz noch stärker zu erhöhen. Das Knifflige ist, dass das kein einmaliger Prozess ist. Während ich weitere Fakten sammle, muss ich sie ständig mit meiner Theorie vergleichen. Vielleicht finde ich heraus, dass mein wichtigster Konkurrent dieses Jahr aus dem Geschäft verschwunden ist. Könnte das meine Verkaufszahlen ebenfalls beeinflusst haben? In diesem Fall könnte ich mir die Entwicklung der Verkäufe aus der Zeit anschauen, als er noch im Markt war. Es kann in beide Richtungen gehen. Es kann meine Theorie stützen oder dazu führen, dass ich sie revidiere. So oder so lerne ich mehr, gewinne zusätzliches Wissen, und meine Wahrnehmung der Realität wird besser. Der Wert einer Theorie liegt nicht einfach darin, Fakten zu erklären. Es geht auch darum, was ich zusätzlich anschauen muss, und manchmal bedeutet es schlicht, dass ich meine Meinung ändern muss, weil ich etwas Besseres gelernt habe.

Noch ein zusätzlicher Punkt zu Fakten und Theorie. Und der kommt wieder von Follett. Sie weist darauf hin, dass Theorien niemals neutral sind. Sie hat dazu ein gutes Beispiel mit Mehl. Sie sagt, dass Experten, wenn Weissmehl knapp ist, darüber sprechen, wie viel mehr Nährwert braunes Mehl hat. Wenn Weissmehl reichlich vorhanden ist, sagen sie, dass Weissmehl vom Körper leichter aufgenommen wird. Keine dieser Theorien ist falsch. Aber es ist offensichtlich, dass sie jeweils dann verwendet werden, wenn eines der beiden Resultate bequemer ist. Das bedeutet nicht, dass Theorie grundsätzlich schlecht ist, aber wir sollten uns immer fragen, welche Absicht hinter einer bestimmten Theorie steckt. Auch das gibt uns wieder mehr Wissen.

Die vierte Linse ist Psychology. Ich gebe zu, ich hätte diese Linse wahrscheinlich nicht separat erwähnt, wenn ich die Liste selbst zusammengestellt hätte. Für mich ist Psychology einfach eine weitere Quelle von Fakten und Theorien. Aber Deming — vielleicht weil er ursprünglich Ingenieur war — behandelte das Feld menschlichen Verhaltens und des menschlichen Geistes als etwas Besonderes, als etwas, das es verdient, als eine eigene Art benannt zu werden, ein wichtiges Element in Systemen zu betrachten: den Menschen. Gefühle wie Angst oder Liebe, Motivation, Lernfähigkeit — all das spielt eine wichtige Rolle in Systemen. Meiner Meinung nach sind das einfach Fakten — wie kompliziert sie auch zu erklären sein mögen — die in jede Wahrnehmung der Realität integriert werden müssen. Das gesagt, gebe ich zu, dass Menschen in Systemen etwas seltsam sind. Sie sind nicht nur Actors oder Agents — Elemente des Systems — sondern sie sind auch wir, die Beobachter, die Analysten, die Theorie Macher. Manchmal kann eine einzelne Person sogar beide Rollen gleichzeitig haben. Ausserdem ist Psychology wichtig, weil Motivation und Gefühle die Wahrnehmung von Fakten beeinflussen — sie verzerren sie, könnte man sagen. Deshalb ist es wirklich wichtig, sich ihrer bewusst zu sein, wenn man versucht, ein vernetztes soziales System zu verstehen. Und fast alle relevanten Systeme sind zumindest teilweise soziale Systeme. Deshalb würde ich diese letzte Linse auch in Psychology-slash-Sociology ändern, um Human Mechanics noch breiter einzubeziehen, denn Systeme sind selten rein individualpsychologisch — sie leben von der Interaktion, vom Sozialen. Das gesagt, interessierte sich Deming besonders für zwei Aspekte der Psychology: Motivation und Learning, und — du hast es erraten — beide bekommen ihren eigenen separaten Essay, weil jede Wahrnehmung der Realität wirklich unvollständig und verstümmelt wäre, wenn diese beiden Aspekte fehlen würden.

Also, zusammenfassend — sorry, ich liebe es, wenn Autoren so offensichtliche Formulierungen benutzen, das gibt mir einen Anker — müssen wir, wenn wir fixe und fiktionale Momentaufnahmen der Realität vermeiden wollen, Follett folgen, beim fact-finding zusammenarbeiten und die Bedeutung der Fakten gemeinsam diskutieren. Zusätzlich brauchen wir die Disziplin eines von Deming vorgeschlagenen Multi-Lens-Ansatzes: Realität als vernetztes System denken, die Variations in den Daten sehen, Theorie gemeinsam mit den Fakten nutzen, die wir finden, und Psychology und Sociology ins Bild einbeziehen.

Klingt nach viel?

“You’ll get used to it in time,” said the Caterpillar; and it put the hookah into its mouth and began smoking again.

Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:

Carroll, Lewis. Alice’s Adventures in Wonderland. 1865.

Boorstin, Daniel J. The Image. 1962.

Goffman, Erving. The Presentation of Self in Everyday Life. Doubleday, 1959.

Barnard, Chester I. The Functions of the Executive. Harvard University Press, 1938.

Follett, Mary Parker. Creative Experience. Longmans, Green and Co., 1924.

Köhler, Wolfgang. The Mentality of Apes. English translation, 1925 (German original 1917).

Deming, W. Edwards. The New Economics for Industry, Government, Education. MIT Press, 1993.

Lewis, Clarence Irving. Mind and the World-Order: Outline of a Theorie of Knowledge. 1929.

Shewhart, Walter A. Economic Control of Quality of Manufactured Product. 1931.

Meadows, Donella H. Thinking in Systems: A Primer. Chelsea Green Publishing, 2008.