oder

Worum geht es hier eigentlich

Für diesen Essay möchte ich ein oder zwei Wände einreissen und eine andere Perspektive einnehmen. Aber der Reihe nach und zunächst zum zweiten Titel. Ich beantworte die Frage so direkt wie möglich. Dies ist eine Essayreihe über Business. Genauer gesagt: Management Theory ist der dafür am häufigsten verwendete Begriff. Es geht also nicht wirklich um Wirtschaftswissenschaften, sondern eher darum, wie Organisationen im Innern funktionieren, nicht um den ganzen übrigen Zirkus. Obwohl ich dazu neige, Grenzen häufig zu überschreiten, also: Entschuldigung.

Die vorstandstaugliche Version: Während fünfzehn Essays sind wir «Down the Rabbit Hole» hinabgestiegen. Der erste Teil ist abgeschlossen. Hier ist die Zusammenfassung, die zeigt: Die Probleme sind bekannt, die Werkzeuge existieren, und die Lücke zwischen Wissen und Umsetzung ist das eigentliche Thema. «Conversations with the caterpillar» – der zweite Teil – beginnt mit der konstruktiven Frage: nicht, was falsch läuft, sondern was wir brauchen, damit es richtig wird. Rauchen wir eine Pfeife.

Der erste Titel ist natürlich eine Anspielung auf Lewis Carrolls wunderbares Buch «Alice im Wunderland». Alices Reise ist eine Coming-of-Age-Geschichte, in der Erwachsenwerden nicht einfach bedeutet, etablierte Regeln zu übernehmen. Es bedeutet, dass Sprache, Logik und Wissen, die wir von anderen übernehmen – von den Erwachsenen –, uns im Stich lassen können. Nur durch Lernen, Ausprobieren und Experimentieren können wir unser Urteilsvermögen in einer Welt schärfen, in der Sprache und Identität instabil geworden sind. Daran werde ich jedes Mal erinnert, wenn ich in ein Thema eintauche und entdecke, dass es einem Abenteuer gleicht, mit einem Schloss voller Weisheit, aber auch voller Fallen. Wie Alice in den Kaninchenbau hinabzusteigen bedeutet, die Bequemlichkeit des normalisierten Wissens zu verlassen und ein bizarres neues Land zu betreten. Das ist aufregend, gleichzeitig aber auch ein wenig beängstigend. Die Möglichkeit, etwas Wunderbares und Neues zu entdecken, war schon immer meine wichtigste Motivation zum Lesen und Schreiben.

Diese ersten fünfzehn Essays folgen der klassischen Form der Kritik. Das bedeutet, ein Problem zu erkennen, ihm auf den Grund zu gehen und zu zeigen, wo die traditionelle Sichtweise Risse zeigt oder sogar vollständig zusammenbricht. Und ich hoffe, dass ich dir bereits einige Hinweise auf Alternativen geben konnte. Aber dies ist der erste Teil mit dem Titel «Down the Rabbit Hole». Wenn es also einen ersten Teil gibt, muss es mindestens noch einen zweiten geben. Aber dazu später mehr, ungefähr am Ende, nun ja, nicht ganz am wirklichen Ende. Ach, ihr seid alle intelligente Menschen, ihr werdet es erkennen, wenn es so weit ist.

Wie du mir helfen kannst: Wenn du das hier liest, dann interagiere bitte auch auf irgendeine Weise damit. Like es, hasse es, teile es, aber tu dies bitte, indem du auf einen Button klickst oder einen Kommentar auf LinkedIn, Substack, Instagram oder Facebook schreibst. Wenn du das nicht tust, verhindern die dämlichen Algorithmen, dass andere Menschen es zu sehen bekommen. Ich bin wirklich auf jede Reaktion angewiesen und für jede dankbar – sie muss nicht positiv sein. Ich kann mit Widerspruch wirklich umgehen. Glaub mir, er ist Teil meines ganzen Dings.

Wohin hat uns die Reise bisher also geführt? Ein guter Zeitpunkt, dir eine Art Schatzkarte zu geben. Aber denk bitte daran: Die Karte ist nicht das Gebiet. Deshalb habe ich Links eingefügt, über die du dir die verschiedenen Essays ansehen kannst.

Der Gunslinger Manager trifft Entscheidungen ohne eine andere Methode als sein Bauchgefühl. Dabei verfügen wir über 2’500 Jahre wissenschaftlichen Denkens, die uns eigentlich einen Blueprint für Entscheidungsfindung liefern sollten. Wir haben gesehen, dass Intuition Grenzen hat, ebenso wie unsere eigene Rationalität. Was wir brauchen, ist ein grundlegenderes Framework für Entscheidungen. Und Demings Profound Knowledge haben wir als etwas Interessantes vorgemerkt.

Das Problem des Middle Management besteht darin, zwischen dem Erkennen von Problemen und der Unfähigkeit, sie zu lösen, gefangen zu sein. Die Datenanalyse hat uns gezeigt, dass die wichtigsten Probleme in einem Unternehmen auf Common Causes zurückzuführen sind, die nur durch eine Veränderung des Systems gelöst werden können. Das Senior Management ist für das System verantwortlich, doch KPIs und Boni belohnen die falschen Dinge. Wenn Performance Management nicht funktioniert, könnte Systems Thinking ein besserer Ansatz sein.

Dann begannen wir, ganze Unternehmen und ihr Verhalten in Zeiten des Wandels zu betrachten. Change Management scheitert häufig, weil es Kultur mit Kommunikation verwechselt. Verlustaversion, organisatorische Trägheit und oberflächliche Kommunikation behindern Veränderungen in Organisationen. Schein erklärte uns, dass Kultur auf drei Ebenen stattfindet. Dauerhafte Veränderung kann nur entstehen, wenn man auf der grundlegendsten Ebene arbeitet, den Basic Assumptions. Das Problem ist, dass diese nur erfahren werden können. Das Ganze müsste also von innen heraus wachsen und nicht durch einen Newsletter von oben.

Dann nahm ich dich mit auf eine Reise in den Himmel, um ein abstrakteres Konzept zu betrachten. Danke, dass du mir vertraut hast, denn es war wichtig, dass wir uns ansehen, wie Realität in der Gesellschaft wahrgenommen wird. Sowohl Boorstin als auch Goffman erkennen eine Trennung zwischen dem Ideal der Dinge und ihrem Bild beziehungsweise zwischen Bühne und Hinterbühne. Die Bilder und das Schauspiel ersetzen zunehmend das, wofür die ursprüngliche Idee einmal stand. Dasselbe geschieht im Business, wenn Slogans wichtiger werden als Methoden oder Verbesserungen. Am Ende sahen wir, dass das Bild die Realität auffrisst.

Zurück bei der Arbeit betrachteten wir ihre Geschichte. Wir sahen, dass sie sich entwickelt hat, seit es Menschen gibt. Vom Jäger und Sammler über den Bauern, den Handwerker und den Fabrikarbeiter bis zum Angestellten: Arbeit wurde schrittweise vom Leben getrennt und zu einer Biografie. Die Trennung zwischen Zuhause und Büro ist erst 150 Jahre alt. Arbeit und die Frage, wer wir sind, also unsere Identität, sind eng miteinander verbunden. In der heutigen Business-Realität ist das ein Problem, weil Arbeit nicht mehr stabil ist. Gig Work, Teilzeit, alle drei Jahre ein neuer Job. Bedeutet das, dass auch unsere Identität instabil wird?

Dann zwang ich dich, dich mit dem unangenehmen Thema Kontrolle am Arbeitsplatz auseinanderzusetzen. Entschuldigung, aber hey, nicht alles ist nett. Kontrolle im Büro ist seit dem Taylorismus ein Thema. RTO ist lediglich die neueste Version eines Spiels, das auf denselben ungeprüften Annahmen beruht. Wir haben gesehen, dass ein kontrollierender Managementstil keine Methode ist, um mit passiven Mitarbeitenden umzugehen – er produziert sie vielmehr. Die Sichtbarkeit von Mitarbeitenden am Arbeitsplatz kann als Kontrollinstrument dienen, durch das wir Kontrolle verinnerlichen, weil wir uns ständig beobachtet fühlen. Vor allem aber wurde die Frage nie beantwortet, für welche Art von Arbeit wir diese Umgebungen überhaupt schaffen.

Dann wurde es wirklich heavy, weil wir uns mit psychischer Gesundheit am Arbeitsplatz befassen mussten und damit, weshalb sie ein Problem der Organisation und nicht nur der einzelnen Person ist. Wir sahen, dass Burnout per Definition ein Missverhältnis zwischen Menschen und ihrer Arbeitsumgebung ist. Wir sahen, dass Jobs mit hohen Anforderungen, geringer Autonomie und fehlender Unterstützung am schädlichsten für die Gesundheit sind. Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit sind zentral für unser Wohlbefinden. Es gibt einen Blueprint dafür, wie Unternehmen handeln können, aber der wichtigste Teil – die Neugestaltung von Arbeitsumgebung und Arbeitsinhalt – wird nie umgesetzt.

Dann führte ich dich in das grosse Problem ein, einfachen Behaviorismus auf Menschen bei der Arbeit anzuwenden. Was bei Ratten in einem Labyrinth gut funktionieren mag, kann bei Mitarbeitenden leicht nach hinten losgehen. Belohnungssysteme können zu Formen der Bestrafung werden, Teamwork zerstören und Root Causes ignorieren. Vor allem zerstören Belohnungen die intrinsische Motivation für die Arbeit. Und diese ist entscheidend, denn sogenannte Hygienefaktoren wie Lohn und Boni können nur demotivieren, wenn sie fehlen. Wahre Motivation entsteht aus der Arbeit selbst, sofern diese gut gestaltet ist. Mitarbeitende müssen als mehr verstanden werden als Werkzeuge oder Ressourcen. Kant hat uns gezeigt, dass Menschen immer Zweck und niemals bloss Mittel sind.

All das bringt uns zu den verantwortlichen Personen: den Managern. Der Beruf ist eine Erfindung des Industriezeitalters. Doch sein Inhalt bleibt ein grosses Rätsel. Sicher, es gibt die Realität, die studiert wurde, aber sie ist chaotisch und überladen. Zudem besteht eine grosse Lücke zwischen dieser Realität und dem, was einige Menschen darüber gelehrt haben, wie der Beruf sein sollte. Follett und Drucker entwickeln positive Vorstellungen einer weitreichenden gesellschaftlichen Rolle, erkennen aber auch die strukturellen Probleme, die den Manager zurückhalten. Wir sehen einen Beruf, der immer mehr Aufgaben angesammelt hat, aber nie die Zeit hatte, sich zu einer wirklichen Profession zu entwickeln.

Wir machten einen kleinen Umweg und verbrachten etwas hochwertige Zeit mit Quality Management. Ich sorgte dafür, dass ihr alle gesehen habt, dass Kunden Qualität definieren und nicht irgendeine interne Spezifikation. Wir mussten aber auch erkennen, dass daraus leicht ein oberflächliches Bekenntnis werden kann. Die Umsetzung ist das Problem, und sie ist eine Entscheidung, kein Wissensproblem. Qualität ist in Wahrheit Value Creation, weil sie die Perspektive von einem internen auf einen externen Bezugspunkt verschiebt. Am wichtigsten ist dabei, dass der Kunde innerhalb des Wertschöpfungsprozesses stehen muss und nicht erst an dessen Ende. Und genau hier wirkt sich alles Gute und Schlechte, das ein Unternehmen produziert, auf den Kunden aus. Schlechte Entscheidungsfindung, Struktur, Kultur, Kontrolle, psychische Gesundheit und Bewertung – der Kunde erlebt alles davon.

Und natürlich musste ich noch eine weitere Geschichtslektion hinzufügen. Dieses Mal ging es um die Geschichte der Corporations, die im antiken Rom begann. Bereits der Anfang zeigte ein Muster, das sich im Verlauf der Geschichte wiederholen sollte: Corporations übernahmen öffentliche Funktionen, erzeugten Wohlstand, produzierten Betrug und machten regelmässige Korrekturen notwendig. Dasselbe Muster galt vor 2’200 Jahren ebenso wie während der Industrialisierung. Die Ursache des Problems liegt darin, dass Eigentum und Kontrolle als Gründungsbedingung der Corporation voneinander getrennt wurden. Eine Untersuchung des Rechts zeigt uns, weshalb dieses Problem so schwer zu beheben ist. Die Idee war, dass Corporations durch das Recht sowohl Rechte als auch Pflichten erhalten würden. Tatsächlich wird das Recht jedoch hauptsächlich dazu verwendet, die Rechte zu schützen, nicht die Pflichten durchzusetzen. Die Accountability wurde nie in einer öffentlichen Diskussion geklärt.

Bis 1970 ein kurzer Essay scheinbar alles veränderte. Friedman behauptete, die einzige Verantwortung von Managern bestehe darin, den Gewinn für Shareholder zu maximieren. Unterstützt wurde er von Wissenschaftlern, die Agency Theory entwickelten und Eigentum sowie Anreize als Instrumente zur Ausrichtung von Managern propagierten. Die Medien und die Wall Street sprangen auf den fahrenden Zug auf. Doch die ganze Idee war von Anfang an falsch. Eine Corporation kann nicht auf Verträge reduziert werden, die den Shareholdern dienen. Die Fakten waren falsch: Manager zerstörten nicht systematisch die Renditen der Shareholder, und aktienbasierte Anreize verbesserten die langfristige operative Performance nicht. Rechtlich war die Idee falsch: Shareholder besitzen Aktien, nicht Corporations. Und auch das Ergebnis war falsch: Exzessive Managervergütungen, Short-Termism und Ungleichheit nahmen zu, während die Shareholder kein versprochenes goldenes Zeitalter erhielten. Es hatte immer Alternativen gegeben, doch die entstandene Ideologie führte zu schlechteren Ergebnissen als das System, das sie ersetzt hatte.

Nachdem wir so tief in den Kaninchenbau hinabgestiegen waren, musste ich kurz Luft holen und etwas Logik einatmen. Also führte ich dich in die Welt der Nachhaltigkeit ein. Denn Nachhaltigkeit ist nicht nur eine ethische Diskussion, sondern auch ein Prinzip des Ressourcenmanagements. Die Unterscheidung ist wichtig, weil das eine eine Übereinstimmung der Werte verlangt, das andere lediglich Arithmetik. Jede Ressource, die dein Unternehmen benötigt, besitzt eine Regenerationsrate: Arbeitskräfte, Kunden, Lieferanten und natürliche Ressourcen. Der Regenerationszyklus fast jeder wichtigen Ressource ist länger als dein Management-Zeithorizont. Carlowitz prägte den Begriff 1713 und entwickelte ein dreistufiges Programm: Nutze das Vorhandene effizienter, finde Alternativen, wenn eine Ressource erschöpft wird, und investiere in die Regeneration des Bestands, bevor du ihn benötigst. Dadurch wird Nachhaltigkeit zu einer geradlinigen Business Practice.

Nach dieser frischen Luft mussten wir uns den schwersten Themen widmen, und alles begann mit Standards. Clause 5.1, Leadership & Commitment, ist der Schlüssel jedes Managementsystems, denn diese Clause stellt eine moralische Frage: Übernimmst du Verantwortung für dieses System? Wir sahen, dass Moral – das, was man zu befolgen behauptet – und Ethik – die Diskussion darüber, weshalb es wichtig ist – etwas sind, das die meisten Unternehmen vermeiden. Die Menschen darin beanspruchen neutrale technische Positionen, während sie still und ohne moralische Argumentation entscheiden, was das Richtige ist. Dadurch entstehen moralische Positionen, die nie tatsächlich geprüft wurden. Doch die ethische Diskussion darüber, ob sie noch Bestand haben, findet nie statt.

Während dieser Reise haben wir viele Arten gesehen, wie Organisationen, wie Unternehmen, scheitern können. Relativ kleinere Dinge wie schlechte Frameworks für Entscheidungen, schlechte Strukturen und eine unterentwickelte Führungsrolle, bis hin zu den schweren Dingen: Mitarbeitende nicht als Menschen zu behandeln und moralisches Denken zu vermeiden. Damit gelangen wir zur Frage, weshalb wir uns dafür entscheiden zu scheitern. Es ist kein Wissensproblem. All die Dinge, die wir auf dieser Reise gefunden haben, sind seit Langem bekannt. Etwas anderes hindert uns daran, das Richtige zu tun. Wir sahen auch, dass das Problem nicht einfach einige schlechte Menschen an der Spitze sind. Das System macht es leicht, mitzumachen, und schwer, Widerstand zu leisten. Das Richtige zu tun erfordert immer eine gewisse Anstrengung gegen die Strömung. Dinge wie Ideologie und Policy schaffen Rituale, mit denen Compliance leicht sichtbar gemacht werden kann. Handlungen der Compliance schaffen eine Atmosphäre, in der sie für alle verpflichtend wird. Alle machen mit, alle sind gleichzeitig Unterdrückte und Unterdrücker. Der Mechanismus ist real, doch er entbindet uns nicht von unserer individuellen Verantwortung. Psychologisch gibt es zusätzliche Gründe, weshalb wir dazu neigen, der Masse zu folgen. In grossen Gruppen beginnen Menschen, sich selbst und andere als austauschbare Rollen statt als Individuen zu behandeln. Das Problem ist, dass sie dadurch auch aufhören, als Individuen moralisch zu denken, was zu einer Gruppe ohne Moral führt. Eine Organisation kann nur dann überhaupt moralisch denken, wenn die Individuen in ihr dies weiterhin selbst tun. Ein Individuum zu bleiben setzt voraus, dass wir miteinander sprechen und einander auch widersprechen. Das funktioniert nur unter Menschen, die verschieden genug sind, um etwas zu sagen zu haben, und gleich genug, um einander zu verstehen. Nur dann können wir Organisationen schaffen, die sinnvoll sind und Wert erzeugen können. Denn Organisationen haben kein Gewissen, Menschen schon. Wir müssen teilnehmen, argumentieren und diskutieren, sonst werden wir und unsere Organisationen scheitern.

Dieses Argumentieren und Diskutieren steht im Zentrum der zweiten Reihe von Essays, die ich – zumindest für mich selbst – «Conversations with the Caterpillar» genannt habe. Du kennst das weise, ständig paffende Insekt, das auf einem grossen Pilz sitzt, mit Alice spricht und ihr hilft, dem Ganzen etwas Sinn zu geben, indem es sie ständig herausfordert. Die Raupe ist nicht eine einzelne Person, sondern mehr als ein Dutzend sehr kluger Menschen, und den meisten von ihnen sind wir noch gar nicht begegnet.

Ich hoffe also, dass du dich genauso darauf freust wie ich, mit ihnen eine gute Pfeife zu rauchen und zu reden.

Zum Prozess und zum Einsatz von AI: Seltsamerweise begann dieses Projekt damit, dass ich meine englischen Schreibfähigkeiten für ein anderes, grösseres Projekt trainieren wollte, weil ich schon immer vom Deutschen ins Englische als Schreibsprache wechseln wollte. Nun, wie sich herausstellte, ist dieses Projekt selbst ziemlich gross geworden. Der Hauptgrund dafür war, dass ich – weil ich mich, meine Motivation und meine Fähigkeiten ständig infrage stelle – zu überlegen begann, ob mich dieses ganze Business-Dings wirklich genug interessiert, um noch ein paar Jahre damit zu verbringen. Und ob ich überhaupt etwas beitragen kann, das ich selbst für wertvoll halte. Nach mehr als 50’000 Wörtern kann ich wohl sagen, dass beides der Fall ist. Ich werde also in nächster Zeit weder nach Venedig ziehen und mich zum Gondoliere umschulen lassen noch in British Columbia zu einem vegetarischen Jäger und Sammler werden. Entschuldigung, Max.

Da dies unter Schriftstellern inzwischen ein Thema ist, möchte ich offenlegen, welche Technologie ich verwende und insbesondere, ob und wie ich AI einsetze. Zunächst möchte ich jedoch sagen, dass ich fest an das magische Konzept des Buches glaube und Bücher in physischer Form für noch wunderbarer halte. Gleichzeitig muss ich als professioneller Leser effizient sein, und digitale Bücher sind effizienter. Heute lese ich nur noch ungefähr jedes fünfte Buch als Hard Copy, den Rest digital. Autoren und Bücher finde ich gewöhnlich über andere Autoren sowie durch Empfehlungen von Freunden und AI. Und ja, ich lese sie immer noch selbst. Was AI betrifft, setze ich sie sehr intensiv ein. Die beste Zusammenfassung meiner Nutzung findet sich in der ersten Anweisung, die jedes von mir verwendete AI-Modell erhält: Agiere als Editor, Korrektor, intellektueller Sparringspartner, skeptischer Leser und Hüter der Struktur – verfasse niemals eigentliche Inhalte oder Texte für Essays oder Bücher. Und bezeichnenderweise werden Übersetzungen zurück in meine erste Sprache – Deutsch – aus Zeitgründen stark von AI unterstützt.

Der tschechische Schriftsteller und Staatsmann Václav Havel erzählt in seinem Essay »The Power of the Powerless« die Geschichte eines Vorgesetzten, den er einmal hatte. Braumeister Š liebte seinen Beruf – er wollte gutes Bier brauen und arbeitete hart daran, Wege zu finden, um eine schlecht laufende Brauerei zu verbessern. Er verbrachte den grössten Teil seiner Zeit bei der Arbeit. Und er drängte seine Kollegen im staatlichen Unternehmen ständig zu mehr Einsatz, einfach weil er annahm, dass sie alle genauso leidenschaftlich gutes Bier brauen wollten wie er. Was sie, wie Havel einräumt, nicht wollten – nicht in der Atmosphäre der durch den Sozialismus verursachten Gleichgültigkeit gegenüber Arbeit in den 1970er-Jahren. Š unterbreitete dem Manager der Brauerei regelmässig seine Verbesserungsvorschläge. Doch dieser Mann hatte keine Leidenschaft für die Kunst des Bierbrauens. Er kannte dieses Glücksgefühl nicht, das entsteht, wenn man etwas wirklich Aussergewöhnliches erschafft. Also wies der Manager Š stets ab und wurde ihm gegenüber zunehmend feindselig. Er begann, Šs Bemühungen aktiv zu bekämpfen. Š sah keinen anderen Ausweg, als dem Vorgesetzten seines Managers zu schreiben. Er versuchte zu erklären, warum die Brauerei so schlecht lief. Seine Verbesserungen hätten allen geholfen. Die Kunden hätten das Bier lieber getrunken, der Manager wäre erfolgreicher erschienen, und die Mitarbeitenden, Š eingeschlossen, wären motivierter gewesen. Doch nichts änderte sich. Der Manager war im System besser vernetzt. Šs Brief wurde als Angriff auf die Brauerei, das Management und das System betrachtet. Weil er die Wahrheit sagte, wurde er als Saboteur bezeichnet. Schliesslich versetzte man ihn in eine andere Brauerei, stufte ihn zurück und versah ihn mit dem Etikett des Dissidenten. Das Bier blieb schlecht. Und alle – zumindest die Menschen, die dort arbeiteten – wussten, warum.

Die vorstandstaugliche Version: Organisatorisches Scheitern ist kein Wissensproblem. Es gibt immer Menschen, die es erkennen. Etwas anderes hindert uns am Handeln. Scheitern wird nicht durch schlechte Einzelpersonen an der Spitze verursacht. Es wird durch Systeme erleichtert, die das Mitmachen einfach und den Widerstand schwierig erscheinen lassen – unabhängig davon, wie offensichtlich richtig die Alternative ist. Havel zeigt, wie Ideologie und Policy zu Ritualen werden, die ausgeführt werden müssen. Die Bedeutung dahinter wird irrelevant; das öffentliche Zeigen von Fügsamkeit lässt Fügsamkeit auch für alle anderen verpflichtend erscheinen. So wird jeder gleichzeitig zum Unterdrücker und zum Unterdrückten. Wenn alle teilnehmen und alle durch das System geprägt werden, scheint niemand mehr verantwortlich zu sein. Das ist eine Falle, keine Schlussfolgerung. Thompson lehnt sowohl die ausschliessliche Schuldzuweisung an die Spitze als auch die Schuldzuweisung an das System ab. Verantwortung muss Person für Person zurückverfolgt werden: Was hat jemand getan? Was wusste diese Person? Hatte sie echte Alternativen? Jung erklärt, dass Menschen sich selbst und andere innerhalb grosser Gruppen zunehmend als austauschbare Rollen statt als Individuen betrachten. Eine Gruppe von Menschen, die aufgehört haben, als Individuen zu urteilen, besitzt keine kollektive moralische Fähigkeit – »eine Million Nullen«. Eine Organisation kann nur dann überhaupt moralisch urteilen, wenn die Menschen in ihr dies weiterhin selbst tun. Arendt zeigt, wie Menschen Individuen bleiben: indem sie weiterhin offen miteinander sprechen und sich ehrlich widersprechen, statt lediglich Zustimmung zu signalisieren. Das funktioniert nur unter Menschen, die unterschiedlich genug sind, um einander etwas zu sagen zu haben, und gleich genug, um einander verstehen zu können – was sie Pluralität nennt. In ihrer Untersuchung Eichmanns zeigt sie, was geschieht, wenn dies vollständig aufhört: ein Mann, der nur noch in vorgefertigten Floskeln sprechen konnte und deshalb überhaupt nicht mehr in der Lage war, vom Standpunkt eines anderen Menschen aus zu denken. Kein Monster – jemand, der schlicht aufgehört hatte zu urteilen. Organisationen haben kein Gewissen. Menschen haben eines. Kein System, wie viel Druck es auch ausübt, hebt die individuelle Verantwortung auf. Es bleibt eine Entscheidung – gemeinsam teilzunehmen und zu urteilen oder zu scheitern.

Wenn wir Organisationen scheitern sehen, liegt das nicht an fehlendem Wissen. In einer Organisation gibt es immer genügend Menschen, die wissen, was falsch läuft. Wir haben gesehen, dass der richtige Weg oft logisch, durch Belege gestützt oder sogar vollkommen offensichtlich ist. Und manchmal ist er aufgrund moralischer Überlegungen schlicht das Richtige. Trotzdem fühlt es sich an, als würde man gegen eine Wand laufen, als wäre es irgendwie illegal oder gefährlich, sich gegen die etablierte Ordnung zu stellen. Die Frage lautet also nicht, warum die Menschen es nicht besser wissen. Sie lautet, warum sie trotz besseren Wissens nicht handeln – und warum das System dieses Scheitern unauffällig, ja sogar notwendig erscheinen lässt. Und warum wird der Versuch, das Richtige zu tun und ein Scheitern zu verhindern, in einer Organisation zur falschen Art zu handeln?

Du könntest sagen, dass Havels Beispiel das Leben in einer kommunistischen Diktatur beschreibt und dass dies lediglich ein repressives politisches Umfeld war, das sich grundlegend von einem gewöhnlichen Unternehmen unterscheidet. Was, wenn diese Wahrnehmung völlig falsch ist? Was, wenn es überhaupt nicht um Diktatur geht, sondern um etwas Strukturelleres, das sich auch an anderen Orten finden lässt? Havel analysiert dies sehr genau und gelangt zu einer besseren Beschreibung dessen, was das System, gegen das er kämpfte, tatsächlich war. Er nennt es posttotalitären Automatismus. Jede Diktatur beginnt auf die gleiche Weise: Eine Person oder Gruppe an der Spitze erteilt Befehle, die durch Gewalt oder Angst durchgesetzt werden. Doch das ist nur der Anfang. Mit der Zeit lernen die Menschen, was von ihnen erwartet wird. Wir sind dieser Vorstellung schon begegnet, als Foucault erklärte, wie Kontrollen mit der Zeit verinnerlicht werden – das gleiche Grundprinzip. In Diktaturen funktioniert dies über Ideologie. Die Ideologie gibt den Menschen Verhaltensweisen oder Rituale vor, die sie ausführen sollen, um ihre Fügsamkeit sichtbar zu machen.

Das ist Havels berühmtes Beispiel des Gemüsehändlers, der – wie man es ihm vorgeschrieben hat – stets ein Schild in sein Schaufenster stellt: »Proletarier aller Länder, vereinigt euch!« Sehr wichtig: Der Gemüsehändler ist kein überzeugter Hardcore-Sozialist. Er glaubt die Worte auf dem Schild nicht, aber sie sind ohnehin nicht wichtig. Entscheidend ist, dass er es ausstellt. Diese Handlung sagt: Ich kenne die Regeln. Ich werde mich benehmen. Lasst mich in Ruhe. Und natürlich ist er damit nicht allein. Alle tun es. Die Kioskfrau, der Polizist, der Brauereimanager. Alle stellen ihre Schilder auf. Sie erschaffen ein Panorama der Fügsamkeit. Und auf teuflische Weise entsteht daraus ein System, in dem Fügsamkeit verpflichtend wird. Durch den öffentlichen Akt der Fügsamkeit verhält sich jeder gleichzeitig fügsam und erzwingt die Fügsamkeit der anderen. Dieser Automatismus ersetzt die traditionelle Vorstellung von Diktatur. Das System verlangt nicht, dass seine Führer an die Ideologie glauben – nur, dass alle sie aufführen. Die Aufführung erhält sich selbst.

Das ist sehr wichtig, wenn wir bestimmen wollen, wer in einem System handelt und wer Verantwortung trägt. Systeme benötigen immer Akteure, die sie bilden und betreiben. Es gibt kein System ohne Akteure – und ja, wenn du es ganz genau nehmen willst, kann ein System aus Trägheit noch eine Weile Output produzieren, aber es kann ohne Akteure weder gebildet noch verändert oder aufrechterhalten werden. Im posttotalitären Automatismus haben wir gesehen, dass alle sowohl Objekt als auch Subjekt, sowohl Unterdrücker als auch Unterdrückte werden – sie sind sämtliche Akteure, die nötig sind, um das System am Laufen zu halten. Das würde nun bedeuten, dass tatsächlich niemand mehr verantwortlich ist, weil jeder zugleich Opfer und Täter ist. Dies und die Tatsache, dass es sich um einen Automatismus handelt, lassen das System wie eine metaphysische Ordnung erscheinen – als eine Macht, die sich als Tatsache oder Notwendigkeit präsentiert. Niemand hat eine Wahl, niemand ist verantwortlich. Erinnert dich das an etwas? Ich denke dabei jedenfalls an Shareholder Primacy – an die Art, wie sie bis heute als Tatsache akzeptiert wird: Der Markt hat entschieden. Roger Martins Fixing the Game zeigt genau dies: wie sie als Entschuldigung für alle möglichen Geschäftsentscheidungen verwendet wird. Und wir haben bereits festgestellt, dass es sich aufgrund fehlender empirischer Belege und mangelnder innerer Logik nicht um eine gültige Geschäftsstrategie, sondern um eine Ideologie handelt. Doch vollständige Verantwortungslosigkeit ist eine Falle, und wir werden später sehen, warum. Zuerst bleiben wir bei Havel, denn da ist noch mehr. Das System kann sich nicht durch dieselben Rituale korrigieren, durch die es sich reproduziert. Korrektur erfordert Kritisierbarkeit: Es muss jemanden geben, der seine Sprache, seine Belege und seine Annahmen aus einer Position heraus infrage stellen kann, die nicht von der Verpflichtung beherrscht wird, sie zu bestätigen. Und Selbstbeurteilung scheitert meistens, weil sie dazu neigt, die eigene Sichtweise des Systems zu bestätigen. Wir alle haben das in der betrieblichen Praxis erlebt, wenn Teams oder Einzelpersonen genau dazu aufgefordert werden. Selbstbeurteilung funktioniert am besten bei denjenigen, die bereits zum Zweifel fähig sind – und am schlechtesten genau dort, wo Zweifel am dringendsten benötigt werden.

Wenn in diesem System des Automatismus tatsächlich jemand aufbegehrt, wie der Braumeister, fallen die Reaktionen gewöhnlich ziemlich hart aus. Er erhält nicht einfach eine Verwarnung. Er wird entlassen – oder zumindest mit dem kommunistischen Äquivalent davon bestraft. Er verliert Freunde und gesellschaftliches Ansehen. Es handelt sich also nicht um eine individuelle Strafe und auch nicht um die Strafe einer einzelnen Person. Es sind – wie wir oben gesehen haben – mehrere Menschen, das System selbst, die auf ihn losgehen. Ein bisschen viel dafür, dass er nur ein paar Verbesserungen vorgeschlagen und das Management kritisiert hat, findest du nicht? Die Sache ist die: Seine Handlung war nicht nur dieses einzelne Vergehen – genauso wenig, wie das Schild des Gemüsehändlers nur ein Schild ist. Tatsächlich legte er nicht nur das Scheitern des Bierbrauprozesses offen, sondern das Scheitern des gesamten Systems. Deshalb reagiert das ganze System. Seine Handlung war nun etwas Reales. Etwas, das jeder tun kann, und es bedeutet, in der Wahrheit zu leben. Gewöhnlich, erreichbar, normal – wenn wir nur die Handlung selbst betrachten. Doch wie wir gesehen haben, geht ihre Bedeutung weit darüber hinaus – und damit auch ihre Konsequenzen. Hinzu kommt, dass dies nicht bedeutet, dass sich das System verändert oder dass du etwas davon hast, wenn du dich zu Wort meldest oder handelst. Wahrscheinlicher ist, dass du dasselbe erleidest wie Havels Braumeister. Er lebte in der Wahrheit, doch er gewann nichts dadurch. Tu das Richtige und trage die Konsequenzen. Scheisse, oder?

Nun, kehren wir zu unserem anderen Denkrätsel zurück: der vollständigen Verantwortungslosigkeit. Havel lässt uns an diesem Punkt hängen, und wir müssen die Lösung anderswo suchen. Dennis Thompson, ein amerikanischer Philosoph, untersuchte in seinem berühmten Artikel »The Moral Responsibility of Public Officials: The Problem of Many Hands« das Problem moralischer Verantwortung, wenn Entscheidungen scheinbar von Systemen oder Organisationen statt von Individuen getroffen werden. Und ja, Thompson schrieb über öffentliche Behörden, doch die strukturellen Bedingungen sind in Unternehmen dieselben, weshalb sich seine Überlegungen ebenso gut darauf anwenden lassen. Die Frage bleibt: Wenn alle beteiligt sind, ist dann überhaupt jemand verantwortlich? Seine Ein-Sekunden-Antwort würde vermutlich »Nein« lauten – aber geben wir ihm ein paar Sekunden mehr für eine bessere Antwort. Er lehnt beide naheliegenden Möglichkeiten ab: hierarchische Verantwortung – gib der Spitze die Schuld – und kollektive Verantwortung – gib allen gemeinsam als Gruppe die Schuld, also im Grunde dem System.

Das hierarchische Modell hat mehrere Probleme. Führungskräfte sind nicht die einzigen Menschen, die in Organisationen handeln. Auch Menschen auf tieferen Ebenen treffen Entscheidungen, selbst wenn sie mit einem Befehl von oben konfrontiert sind. Hinzu kommt das Problem, dass alle unterhalb der Spitze automatisch einen Freibrief erhielten: »Ich habe nur meine Arbeit gemacht.« Und es würde bedeuten, dass Führungsverantwortung zu einem ritualisierten Opfer wird – die Führungskraft wird im Grunde zu einem bezahlten Sündenbock. Das ist schlecht, weil im Falle eines Scheiterns lediglich die Person an der Spitze ersetzt würde, während alle anderen Menschen und das System selbst unangetastet blieben.

Das kollektive Modell schneidet nicht besser ab. Das Hauptproblem besteht darin, dass ein Kollektiv oder eine Gruppe, ein System oder eine Organisation nicht auf die gleiche Weise weiss, wählt und handelt, wie es nur ein Mensch kann. Die Mitglieder tragen auf sehr unterschiedliche Weise bei. Eine Person entwirft vielleicht eine Policy, eine andere genehmigt sie, jemand setzt sie um, eine weitere Person widerspricht, und manche waren überhaupt nicht beteiligt. Alle als gleichermassen verantwortlich zu bezeichnen, entspricht nicht der Wirklichkeit und ist unfair. Ausserdem nehmen wir in dem Moment, in dem wir von Gruppen oder Organisationen sprechen, den Individuen Verantwortung ab, sodass sie sich nicht mehr für ihre Entscheidungen oder Handlungen rechtfertigen müssen. Und die Unterscheidung zwischen denjenigen, die Entscheidungen trafen, und denjenigen, die vielleicht Widerstand leisteten oder überhaupt nicht beteiligt waren, wird bei kollektiver Verantwortung unmöglich.

Thompsons Antwort ist etwas wie sorgfältig untersuchte persönliche Verantwortung – oder vielmehr Verantwortlichkeiten. Denn du musst Entscheidungen durch die Organisation hindurch zurückverfolgen und herausfinden, was jedes einzelne Individuum tatsächlich getan hat. Auf dieser Grundlage kannst du Verantwortung in unterschiedlichen Graden zuweisen. Nicht einfach oder sexy, aber eine echte Lösung für das Problem. Im Grunde müsstest du einige Fragen entwickeln, die für jede Person einzeln beantwortet werden. Was hat diese Person in diesem Fall getan? Haben ihre Handlungen oder Unterlassungen zum schädlichen Ergebnis beigetragen? Was wusste sie, oder was hätte sie vernünftigerweise wissen müssen? Handelte sie frei oder unter Zwang? Und hätte sie vernünftigerweise anders handeln können – widersprechen, warnen, sich weigern, zurücktreten? Am Ende erhältst du keine Antwort in Form von Ja oder Nein, sondern Verantwortung in unterschiedlichen Graden.

Thompson erklärt uns, wie wir nach einem organisatorischen Scheitern Verantwortung zuweisen können. Doch er erklärt noch nicht, warum Individuen so oft genau jene Urteilskraft aufgeben, für die sie verantwortlich bleiben. Dafür brauchen wir die Psychologie, und diesmal wenden wir uns einem der Pioniere der modernen analytischen Psychologie zu: C. G. Jung. Nun gut, manche erinnern sich an ihn wegen einiger seiner seltsameren Ideen – Archetypen wie den Schatten und den weisen alten Mann sowie sein Interesse an paranormalen Erfahrungen. Doch er war ein wahrhaft grosser Deuter der Psyche. Und sein Essay »Gegenwart und Zukunft« ist eine hervorragende Analyse der Frage, warum das Individuum innerhalb eines Systems aufhört zu urteilen. Wenn wir vom Individuum sprechen, benötigen wir eine andere Perspektive als gewöhnlich – denn normalerweise sprechen wir wissenschaftlich: Wir suchen nach Durchschnittswerten, allgemeinen Regeln und wiederkehrenden Mustern. Das Problem daran besteht Jung zufolge darin, dass genau dies nicht das Individuum ist. Das Individuum ist nicht die Abstraktion. In gewisser Weise ist es die statistische Ausnahme – doch wir alle sind die Ausnahme. Seltsam? Lass mich dir ein einfaches Beispiel geben: Der durchschnittliche Mann ist 178 cm gross. Das Individuum namens Markus ist 197 cm gross. Die Durchschnittsgrösse beschreibt eine Population – sie kann uns schlicht nicht sagen, wie gross Markus ist. Wenn wir also das Individuum betrachten wollen, müssen wir sowohl die Ausnahme als auch die Theorie betrachten – und bitte beachte, dass Jung dies Theorie nennt, nicht ich.

Nur eine kleine Korrektur an Jung, wenn er von Theorie, Statistik und Durchschnittswerten als Gegenstand der Wissenschaft und als Ursache dieser Massenbildung spricht. So wie ich Theorie verstehe, ist sie ein Mittel, um die Wirklichkeit zu erklären, keine Abstraktion. Statistische Analyse ist mehr als nur ein Durchschnitt. Deming wies darauf hin, dass die wichtigsten Zahlen in der Statistik eigentlich die Abweichungen vom Durchschnitt sind: die Variationen. Ich glaube, was Jung sah, war eher eine Abstraktion im Sinne einer Vereinfachung des sozialen Wesens. Theorie ist nicht schlecht – sie bietet Orientierung. Doch echtes Wissen über das Individuum, das er auch Selbsterkenntnis nennt, kann nur aus der Erfahrung des Individuums entstehen.

Diese Perspektive ist wichtig, weil Menschen, wenn sie in eine grosse Organisation – oder Massenbewegung, wie Jung es nennt – eintreten, genau diese Sichtweise verlieren: die Fähigkeit, Menschen einschliesslich sich selbst als eigenständige Individuen zu betrachten. Sie werden zu austauschbaren Mitgliedern von Gruppen – zu Mitarbeitenden, Konsumenten oder Wählern. Du könntest sagen: »Ja gut, das sind wir nun einmal.« Das Problem hängt mit etwas zusammen, das wir bereits gesehen haben. Wenn der Beitritt zu einer Gruppe auch bedeutet, die individuellen Entscheidungen oder das eigene moralische Urteilen aufzugeben, kann die Gruppe dies nicht übernehmen, weil sie als Gruppe diese Fähigkeit nicht besitzt. In dieser Massenbildung landen wir deshalb bei dem, was Jung eine Million Nullen nennt – einer Gruppe aus moralisch passiven Bestandteilen. Wir alle wissen, dass eine Million Nullen noch immer null ergibt. Ganz gleich, wie viele Menschen zusammenkommen: Es entsteht ein moralisches Vakuum, das schlechte Akteure häufig ausnutzen. Die einzige Möglichkeit, wie eine Gruppe oder Organisation überhaupt noch moralisch urteilen kann, besteht darin, dass die Menschen in ihr dies weiterhin selbst tun. Der andere Fall, in dem ein Führer das scheinbare Denken übernimmt, ist häufig zum Scheitern verurteilt. Das nennt man Ego-Inflation. Die Masse projiziert ihre Bedürfnisse auf den Führer. Dadurch vergrössert sie ihn zu einer übermenschlichen Figur. Der Führer verinnerlicht diese Projektion und wird genau das – eine projizierte Grösse, keine wahre Grösse – und gerät in ihre Gefangenschaft. Stell dir vor, die Menge erschafft einen Gott, und der Gott-Führer wird von der Rolle, ein Gott zu sein, eingesperrt.

Ist dieser Gott-Führer das Einzige, was die individuelle Moral ersetzen kann? Nein. Viel häufiger geschieht Jung zufolge, dass eine Policy der Organisation an ihre Stelle tritt. Erinnern wir uns: Was wurde laut Havel verwendet, um die Massen zu kontrollieren? Ideologie, richtig. Eine Policy wird ideologisch, wenn sie nicht länger das Urteilen anleitet, sondern es ersetzt – wenn »die Policy sagt es so« als Ende des moralischen Denkens behandelt wird. Ideologie sagt dem Bürger, was wahr sein muss; eine dysfunktionale Policy sagt dem Mitarbeiter, worüber nicht länger nachgedacht werden muss. Ich sehe keinen Unterschied darin, ob es sich um einen Staat, eine gesellschaftliche Gruppe oder ein Unternehmen handelt. Die Prinzipien sind immer dieselben.

Was ist Jung zufolge die Gegenbewegung zur Massenbildung, da diese eine ziemlich starke Kraft darstellt? Das wäre organisierte Individualität. Doch bitte beachte: Das bedeutet nicht, dass das Individuum völlig allein handeln muss. Es bedeutet, dass es innerlich organisiert sein muss. Erkenne dich selbst, verstehe deine Ängste und Schwächen, sei gefestigt und handle beständig, statt lediglich zu reagieren.

Jung erklärt, wie Individualität verloren geht. Doch was geht mit ihr verloren – und was müssen Individuen gemeinsam tun, wenn sie sie zurückgewinnen wollen? Unsere letzte Autorin für heute könnte diese Frage beantworten. Hannah Arendt ist eine der bedeutendsten politischen Philosophinnen des letzten Jahrhunderts. Sie schrieb viel über totalitäre Regime und ihre Funktionsweise, doch in ihrem grundlegendsten Werk »The Human Condition« analysierte sie, wie Menschen innerhalb der Gesellschaft aktiv sind. Dabei unterschied sie drei Formen: Arbeiten, Herstellen und Handeln.

Arbeiten ist das, was wir tun, um das Leben aufrechtzuerhalten. Es dient der Befriedigung unserer biologischen Bedürfnisse – Dinge wie Lebensmittel anbauen und zubereiten, putzen und für uns selbst sorgen, selbst das Verdienen dessen, was wir zum Überleben benötigen. Die Grundlagen sozusagen. Arbeiten muss endlos wiederholt werden, weil alles, was es hervorbringt, rasch verbraucht wird – darin unterscheidet es sich nicht von dem, was jedes Tier tut. Jedes Lebewesen muss das Leben fortwährend erhalten. Entscheidend ist, dass diese ständige Wiederholung stattfindet, weil das Ergebnis verbraucht wird und das Bedürfnis dauerhaft besteht. In einem Unternehmen wären das beispielsweise wiederkehrende Produktionsschritte oder das Beantworten von Kundenanfragen.

Herstellen erschafft die bleibenden Dinge – es erschafft die vom Menschen gemachte Welt. Ein Haus bauen, ein Buch schreiben, eine Maschine entwerfen, einen rechtlichen Rahmen schaffen. Herstellen hat deshalb einen Anfang und ein Ende und hinterlässt etwas relativ Dauerhaftes. In einem Unternehmensumfeld wären das Dinge wie die Entwicklung eines neuen Produkts oder von Software.

Die letzte Tätigkeit ist das Handeln. Arendt zufolge geschieht es, wenn Menschen miteinander sprechen und handeln, dabei aber unterschiedliche Individuen bleiben. Es bringt nicht zwingend einen Gegenstand hervor. Auf diese Weise beginnen Menschen etwas Neues, gestalten die politische Welt und zeigen, wer sie als Individuen sind – beispielsweise wenn du öffentlich sprichst, dich gegen Ungerechtigkeit wehrst, ein Versprechen gibst oder mit anderen öffentlich über einen gemeinsamen Weg berätst. In einem Unternehmen wäre das die Diskussion eines schwierigen Problems oder die Entwicklung einer Strategie. All dies beinhaltet den Austausch der Ideen und Gedanken einzelner Menschen.

Arendts Kategorien wurden durch die antike Unterscheidung zwischen dem privaten Haushalt, der Welt des Herstellens und dem öffentlichen politischen Raum geprägt. In der griechischen Polis waren diese Tätigkeiten sehr ungleich auf gesellschaftliche Gruppen verteilt – Sklaven arbeiteten, Handwerker stellten her, Bürger handelten. Doch Arbeiten, Herstellen und Handeln sind nicht einfach drei moderne Berufsklassen. Es sind unterschiedliche Tätigkeitsformen, und ein einziger Arbeitstag kann alle drei enthalten. Han van Diest und Ben Dankbaar haben genau diese Eigenschaft genutzt, um Arendts Unterscheidungen auf Organisationen anzuwenden – jeder Mensch arbeitet, stellt her und handelt in unterschiedlichen Anteilen, was unserer Wirklichkeit näherkommt. Selbst in den Stadtstaaten erledigte die politische Elite gewisse grundlegende Arbeiten wie sich zu waschen oder Essen zuzubereiten. Niemand ist vollständig frei von sich wiederholenden Aufgaben.

Was ich daraus mitnehme, ist, dass ein Gleichgewicht aller drei Formen entscheidend ist – und dass vor allem das Handeln nicht vernachlässigt werden darf, weil hier das grösste Risiko liegt. Handeln bedeutet nicht einfach, dass ein Mitarbeiter oder eine Gruppe den besten Weg findet, um ein vorgegebenes Ziel oder eine Zahl zu erreichen. Erinnere dich: Handeln bedeutet Urteilen und den Austausch von Ideen. Ein Projekt mit dem Ziel, ein schlankeres Unternehmen zu werden, wäre deshalb noch kein Handeln. Das wäre eine einfache Ergänzung, und wir haben in verschiedenen Beispielen gesehen, dass dies häufig systematisch unmöglich zu erreichen ist. Arendt meint Handeln im Sinne von Deliberation. Es geht also darum, zu diskutieren, was »schlanker« bedeutet, für wen, welche Zielkonflikte bestehen und ob dies die Zukunft ist, auf die wir gemeinsam zugehen wollen. Für Arendt ist dies wiederum die einzige wirklich würdige Form. Doch viele Autoren haben diese drei Tätigkeitsformen – Arbeiten, Herstellen und Handeln – als nebeneinander bestehende Formen angewandt, insbesondere in der Managementtheorie. In einer von Arendt inspirierten Lesart von Organisationen kann Handeln das Arbeiten aus der blossen Notwendigkeit und das Herstellen aus dem rein instrumentellen Denken erlösen. Handeln schafft Arbeiten und Herstellen nicht ab – es bringt ihre Zwecke zurück in einen Raum, in dem Menschen sie gemeinsam beurteilen können.

Tätigkeit sollte nicht auf Fabrikation reduziert werden – auf einen kontrollierten Prozess zur Herstellung eines vorherbestimmten Ergebnisses. Fabrikation beginnt mit einem Ziel, wählt die notwendigen Mittel und behandelt das Material entsprechend dem Plan. Auf Menschen angewandt, macht dies sie zu Instrumenten, zum Mittel. Und wir haben bei Kant gesehen, dass dies nicht akzeptabel ist, ganz gleich, wie normal es uns heute erscheinen mag. Bei Arendt wird Pluralität durch den Versuch verdrängt, vorhersehbares menschliches Verhalten herzustellen – entschuldige, auf Pluralität kommen wir gleich zurück. Havel beschreibt dieselbe Struktur von einer anderen Seite: Persönliche Urteilskraft wird durch ritualisierte Aufführung ersetzt, bis sich das System automatisch reproduziert. Jung beschreibt ihre psychologische Voraussetzung: Individualität löst sich in Massenidentität auf. Das sind keine miteinander konkurrierenden Erklärungen. Es sind miteinander verbundene Stufen eines Mechanismus. Der Mensch hört auf, Ursprung eines Urteils zu sein, und wird zu einem funktionierenden Bestandteil einer grossen Maschine.

Du könntest einwenden, dass dies übertrieben sei, weil es nur die Arbeit betrifft – lediglich die acht oder neun Stunden, während denen ich im Büro oder in der Fabrik bin – und dass dies der Kompromiss sei, den man im modernen Leben akzeptieren müsse: Du gibst einen Teil deiner Freiheit auf, lässt das Management entscheiden und erhältst dafür Lohn, Sicherheit und ein Leben ausserhalb der Arbeit. Das erste Problem dabei: Der sogenannte Great Compromise ist längst zusammengebrochen. Er war eine Idee der Industrialisierung, als die verbreitete Auffassung lautete, dass Arbeit und Privatleben sauber voneinander getrennt werden könnten – ungefähr so: Bei der Arbeit bin ich ein Zahnrad in einer Maschine, und in meinem Privatleben bin ich der wirklich menschliche Mensch. Doch in heutigen Organisationen sind die Anforderungen daran, was Beschäftigte von sich selbst in die Arbeit einbringen müssen, stark gewachsen. Knowledge Workers sollen kreativ und erkenntnisreich sein und dabei auf Bereiche zurückgreifen, die Teil ihrer Persönlichkeit sind. Service Workers müssen eine Verbindung zu den Kunden herstellen. Beschäftigte müssen sich selbst motivieren. Dieser Zusammenbruch ist natürlich dort am deutlichsten sichtbar, wo die Anforderungen an das Selbst am stärksten gewachsen sind, doch der Trend besteht überall. Hinzu kommt, dass wir bei unserem Blick auf die Geschichte der Arbeit gesehen haben, dass eine Trennung zwischen Arbeit und Selbst nie wirklich existierte. Die Vorstellung war von Anfang an ein Mythos. Arbeit war schon immer direkt damit verbunden, wer wir sind – nicht nur, weil acht Stunden die Hälfte unserer wachen Zeit ausmachen, sondern auch, weil Tätigkeit, also das, was wir tun, uns definiert. Schliesslich muss ich hinzufügen, dass meine Anwendung von Arendt, Jung und Havel auf Arbeit und Unternehmen nicht bedeutet, dass ihre Gedanken auf die acht Stunden im Büro beschränkt wären. Du bist auch Teil eines Systems, wenn du Dinge kaufst, isst oder so ziemlich irgendetwas anderes tust – sogar wenn du schläfst. Havel dachte an politische Systeme, Jung an die Psyche in der modernen Gesellschaft, und bei Arendt ging es um die gesamte menschliche Bedingtheit. Die verschiedenen Bereiche des menschlichen Lebens lassen sich nicht sauber voneinander trennen.

Arendt zufolge benötigt Handeln, wie bereits erwähnt, Pluralität. Handeln in ihrem Sinne existiert nur zwischen unterschiedlichen Menschen, die miteinander interagieren können. Durch Sprache und Handlungen offenbaren du und ich unsere unterschiedlichen Standpunkte und tragen dazu bei, eine gemeinsame Wirklichkeit zu gestalten. Diskussion ist wichtig, weil niemand das endgültige Ergebnis besitzt. Unsere Übereinstimmungen und Meinungsverschiedenheiten, unsere Interpretationen und die wirklich neuen Dinge, die aus unserem Austausch entstehen können – gemeinsam bilden sie das, was ist. Damit dieser Austausch stattfinden kann, benötigen wir zwei Dinge: Gleichheit und Verschiedenheit. Hä? Klingt seltsam, ist aber wahr. Wir müssen gleich genug sein, um miteinander sprechen zu können – gleich genug, um die Überlegungen des anderen zu verstehen. Nicht ihm zuzustimmen, nur ihn zu verstehen. Gleichzeitig müssen wir unterschiedlich genug sein, um tatsächlich verschiedene Erfahrungen, Meinungen und Ansichten zu haben, damit wir einander etwas zu sagen haben. Wären alle genau gleich, gäbe es keinen Grund zu sprechen. Dies ermöglicht uns nicht nur, uns selbst zu definieren oder wir selbst zu sein, sondern auch, eine gemeinsame oder kollektive Wirklichkeit zu bilden. Für Arendt ist Massenbildung, wie Jung sie betrachtet, deshalb kein endgültiger Zustand – sie kann überwunden werden, aber nur, wenn die Selbstoffenbarung durch Sprache fortbesteht. Dieser aktive Zustand der Pluralität ist somit entscheidend dafür, dass Handeln einen Ausweg aus der Instrumentalisierung des Menschen eröffnet.

Arendt schrieb ein weiteres Buch, das für diesen Mechanismus in der Gesellschaft wichtig ist. Es handelt davon, was geschieht, wenn er auf die schlimmstmögliche Weise versagt. »Eichmann in Jerusalem« ist Arendts Beobachtung des Prozesses gegen Adolf Eichmann im Jahr 1961. Eichmann war einer der wichtigsten Organisatoren der Deportation europäischer Juden in Ghettos, Konzentrationslager und Vernichtungslager. Es ist auch ein Buch über den Endzustand – darüber, was geschieht, wenn ein Mensch vollständig auf eine Formel reduziert wurde und weder Handeln noch Pluralität übrig geblieben sind. Lass mich eines klarstellen: Arendt zweifelte nie an Eichmanns Schuld oder daran, dass er für seine schrecklichen Verbrechen vollständig verantwortlich war. Was Arendt während des Prozesses beobachtete und infrage stellte, war die Darstellung Eichmanns als monströses Individuum. Sie versteht, warum dies geschieht – es ist sehr einfach, einem Monster, einem verdrehten, abnormalen Individuum, die Schuld zu geben, wenn wir zu verstehen versuchen, wie jemand solch schreckliche Dinge tun konnte. Sie stellte die beruhigende Erwartung infrage, dass derart monströse Taten von einer sichtbar monströsen Persönlichkeit begangen werden müssten. Doch was Arendt beobachtete, als sie dem Prozess folgte und die Verhörprotokolle las, war ein Mann voller Floskeln, der ausserhalb leerer, vorgefertigter Formeln nicht sprechen konnte und unfähig war, vom Standpunkt eines anderen Menschen aus zu denken. Das ist aufschlussreich: Seine Standardformulierungen – Pflicht, Gehorsam, Befehle, amtliche Notwendigkeit – verdeckten keine tieferen Gedanken. Es gab keine tieferen Gedanken. Er verwendete vorgefertigte Formeln sowohl zur Interpretation der Wirklichkeit als auch für seine moralischen Urteile, weil überhaupt kein echtes Denken mehr stattfand. Und in dem Moment, in dem ein Mensch die Fähigkeit verliert, den Standpunkt eines anderen einzunehmen, entsteht eine Abschottung von der Wirklichkeit – zugleich von seiner eigenen und derjenigen der anderen. Dadurch wird es möglich, Befehlen zu folgen, die zu bösen Verbrechen führen, als handle es sich um harmlose bürokratische Tätigkeiten. Dadurch wird das Begehen böser Taten normal oder banal. Es braucht also kein Monster, um sie zu begehen. Es braucht nur ein Individuum oder viele Individuen, die es versäumen – oder sich weigern –, ihre Fähigkeit zur Urteilskraft auszuüben. Die Tatsache, dass dies weiterhin eine Entscheidung ist, macht jeden Einzelnen voll verantwortlich. Und erinnere dich: Das System kann nicht verantwortlich gemacht werden, denn Systeme und Organisationen besitzen weder Moral noch Gewissen. Nur Menschen haben diese Fähigkeit. Ob Arendt Eichmanns ideologische Überzeugung unterschätzte, bleibt umstritten – spätere Historiker haben argumentiert, dass er ein überzeugterer Antisemit war, als ihr Porträt vermuten lässt. Für ihr Argument entscheidend ist, dass ideologische Überzeugung und bürokratische Gedankenlosigkeit nebeneinander bestehen können. Eichmann war das extreme Beispiel für etwas, das ständig geschieht, wenn Menschen sich entscheiden, ihre Fähigkeit zum Menschsein nicht zu nutzen.

Die Negation unserer spezifisch menschlichen Fähigkeiten beginnt, wenn wir zulassen, dass wir von der Masse, der Organisation, dem System oder dem totalitären Regime aufgesogen werden. Sie beginnt, wenn persönliche Urteilskraft durch Ideologie ersetzt wird, wenn wir uns selbst zu einer Abstraktion ohne jene aussergewöhnlichen Eigenschaften machen lassen, die uns zu Individuen machen, und wenn wir aufhören, miteinander zu sprechen und einander zu verstehen.

Es gibt kein einfaches Rezept, um dies zu verhindern. Ebenso wenig ist es ein einfacher Weg. Und eine Erfolgsgarantie gibt es nicht. Sicher ist jedoch, dass die Aufgabe dessen, was uns menschlich macht, zum Scheitern des Systems führen wird, in dem wir leben, und zu unserem eigenen Scheitern. Vor allem aber bleibt trotz allen systemischen Drucks die individuelle Verantwortung bestehen. Sie kann nicht wegkonstruiert werden. Es bleibt an uns, eine Entscheidung zu treffen. Wir können teilnehmen, diskutieren, Widerstand leisten, teilen, erschaffen und zusammenarbeiten. Oder wir können uns fürs Scheitern entscheiden.

Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:

Havel, Václav. The Power of the Powerless. London: Vintage Classics, 2018 (Essay ursprünglich 1978 verfasst).

Thompson, Dennis F. »The Moral Responsibility of Public Officials: The Problem of Many Hands.« American Political Science Review 74, Nr. 4 (Dezember 1980): 905–916.

Jung, C. G. The Undiscovered Self: With Symbols and the Interpretation of Dreams. Übersetzt von R. F. C. Hull. Ursprünglich veröffentlicht als Gegenwart und Zukunft (Zürich: Rascher, 1957).

Arendt, Hannah. The Human Condition. Zweite Ausgabe. Chicago: University of Chicago Press, 1998 (ursprünglich 1958 veröffentlicht).

Arendt, Hannah. Eichmann in Jerusalem: A Report on the Banality of Evil. New York: Viking Press, 1963.

van Diest, Han, und Ben Dankbaar. »Managing Freely Acting People: Hannah Arendt’s Theory of Action and Modern Management and Organisation Theory.« Radboud University Repository.

Martin, Roger L. Fixing the Game: How Runaway Expectations Broke the Economy, and How to Get Back to Reality. Boston: Harvard Business Review Press, 2011.

Meine Knie beginnen unkontrolliert zu zittern. Er murmelt erst seit einer Minute zusammenhangloses Nichts, aber ich weiss bereits, dass das hier ganz übel läuft. Zum Glück verdeckt der Besprechungstisch mein angstvolles Zittern. Doch dann stellt der Auditor ihm – dem grossen Chef – eine weitere Frage, und er beantwortet sie überhaupt nicht. Ich meine, sein Mund bewegt sich, und es kommen Wörter heraus, aber sie ergeben einfach keinerlei Sinn. Einige von euch werden die Situation kennen. Zertifizierungsaudit – Managementsysteme – CEO-Interview. Der Auditor soll Kapitel 5.1, Führung und Verpflichtung, überprüfen: Die oberste Leitung übernimmt die Rechenschaftspflicht für die Wirksamkeit des Managementsystems. Ja, nun, dafür müsste er eine verdammte Ahnung davon haben, worum es überhaupt geht, was er aufgrund seiner Antworten offensichtlich nicht hat. Und das, obwohl er vorher gebrieft wurde. Ich weiss, dass das nicht der Sinn der Sache ist, aber wir machen es alle. Dann verkündet der Auditor sein Urteil, meine Knie hören auf zu zittern, und nun bin ich einfach nur noch schockiert. »OK, alles bestens. Wir sind hier fertig.« Moment mal, was? Wie sich herausstellt, ist diese kleine Szene ein ziemlich guter Ausgangspunkt, um über Ethik zu sprechen.

Die vorstandstaugliche Version: Kapitel 5.1, Führung und Verpflichtung, ist der Schlüssel zu jedem Managementsystem – der Rest des Standards baut darauf auf, und trotzdem ist es die Anforderung, die nur selten mit wirklicher Strenge auditiert wird. Verpflichtung zeigt sich nicht in dem, was im Besprechungsraum gesagt wird, sondern in dem, was eine Organisation tatsächlich belohnt. Moral ist das, was du zu befolgen behauptest. Ethik bedeutet, einen Schritt zurückzutreten und zu fragen, warum das wichtig ist und wie Wertkonflikte gelöst werden sollen. Die meisten Unternehmen kommen über den ersten Punkt nie hinaus. MacIntyres Diagnose: Wir verwenden die Wörter noch immer, aber wir haben den Bezugsrahmen verloren, mit dessen Hilfe wir den Streit darüber entscheiden könnten. Der Manager ist zu einem modernen Archetyp geworden: Er beansprucht eine neutrale technische Position, während er stillschweigend und ohne moralische Argumentation darüber entscheidet, was das Richtige ist. Das ist nicht die Abwesenheit eines moralischen Standpunkts. Es ist ein moralischer Standpunkt, der sich nie rechtfertigen musste. Kapitel 5.1 stellt eine moralische Frage – übernimmst du Verantwortung für dieses System? –, verkleidet sie aber als technische Anforderung. Genau diese Verkleidung macht es so einfach, die Antwort vorzutäuschen. Ethik ist kein dekorativer Satz an der Wand. Sie ist die fortlaufende, unangenehme Arbeit, zu prüfen, ob die eigenen erklärten Regeln noch immer Bestand haben – und die meisten Organisationen sind so aufgebaut, dass sie diese Arbeit nie leisten müssen.

Die Anforderung zu Führung und Verpflichtung ist keine Besonderheit der ISO-Managementsystemstandards. Du findest ähnliche Anforderungen in zahlreichen Standards zu Safety, Security, Nachhaltigkeit und Qualität. Irgendwo steht jeweils, dass das Ganze von oben kommen und von den Führungskräften vollständig unterstützt werden muss. Diese Anforderungen entstanden, weil Managementsysteme lange als Spezialistenthemen betrachtet wurden. Die Verfasser der Standards erkannten jedoch, dass die Führung den Ton angeben muss, weil der ganze Rest des Standards sonst weitgehend nutzlos ist. Wenn die Führung die Umsetzung nicht unterstützt, keine Ressourcen bereitstellt und nicht selbst nach den verkündeten Grundsätzen handelt, warum sollte sich der Rest der Organisation darum kümmern? Das Problem ist, dass dies nur selten gründlich überprüft wird. Häufig wirkt das Ganze wie ein Höflichkeitsbesuch zwischen Auditor und CEO, und ganz gleich, was der alte Herr von sich gibt, er erhält eine genügende Note.

Das Interessante daran ist, dass es sich nicht einfach um einen technischen Punkt in einem Standard handelt. Es geht um etwas Grundsätzliches: darum, wie Unternehmen mit Werten umgehen. Wenn der grosse Chef etwas nicht für wichtig erklärt, zählt es im Unternehmen nicht, und alle übrigen Kapitel bauen auf dieser Verpflichtung auf. Denn Standards sind wie … Ha, erwischt, dazu kommen wir später. Aber im Ernst: Diese eine Anforderung ist wirklich entscheidend dafür, was wir in Unternehmen tun, warum wir es tun und wie wir es tun – für Mittel und Zwecke. Und sie hat mit dem Thema dieses Essays zu tun, mit diesem grossen Wort, das für die meisten von uns fast zu gross ist, um es richtig zu fassen: Ethik. Genauer gesagt Business Ethics. Du weisst schon, dieses Ding, von dem jeder Hollywoodfilm über das Unternehmensleben behauptet, dass es wie Dreck behandelt wird.

Wie üblich müssen wir ein wenig zurückgehen, aber nicht allzu weit, nur bis ins frühe 20. Jahrhundert und zu meinem liebsten Juristen, der zum Ökonomen und Soziologen wurde: Max Weber. Er untersuchte, woher das stammt, was wir heute Arbeitsethik nennen würden. Du kennst die ganze Vorstellung: hart arbeiten, no pain, no gain. Sei nicht schockiert, aber ein guter Teil davon kommt aus der Religion, genauer gesagt aus dem frühen Protestantismus. Religion war für mich immer ein seltsames Thema. Ich versuche, Bernard-Shaw-mässig an sie heranzugehen: Ich glaube nicht daran, aber ich versuche, sie wirklich zu verstehen. Im Protestantismus, vor allem im Calvinismus, wurde den Menschen vermittelt, dass sie nicht sicher sein konnten, ob Gott ihnen Erlösung gewähren würde. Es gab keinen direkten Weg, sich die Erlösung durch Beichte und Absolution oder die Teilnahme an einem anderen Ritual zu verdienen. Das machte die Menschen natürlich ziemlich nervös. Deshalb versuchten sie, durch ein diszipliniertes, geordnetes und produktives Leben zu zeigen, dass sie gute Menschen waren. Arbeit wurde damit zu mehr als bloss einer Möglichkeit, Geld zu verdienen. Sie wurde zu einer moralischen Prüfung. Und da diese Prüfung kein Ende kannte – anders als ein bestimmtes Ritual, das irgendwann abgeschlossen war –, gab es keinen Moment, in dem man sagen konnte: »Ich habe jetzt genug Gutes getan.« Die Prüfung wurde dauerhaft.

OK, aber das sind wir heute nicht mehr, selbst wenn du protestantisch erzogen wurdest – wie ich. Stimmt. Mit der Zeit verblasste der religiöse Glaube, doch die Gewohnheit blieb bestehen und überschritt sogar religiöse Grenzen. Moderne Organisationen – nicht nur Unternehmen, sondern beispielsweise auch Schulen – übernahmen diese Gewohnheit: die Disziplin, die Effizienz, die Vorstellung von ständiger Arbeit, selbst nachdem der spirituelle Zweck längst verschwunden war. Das ist es, was Weber als das stählerne Gehäuse bezeichnete: Wir folgen einem System aus Arbeit und Disziplin, das einst mit religiöser Bedeutung erfüllt war, sich heute jedoch oft leer anfühlt.

Doch dieses Vakuum wurde tatsächlich mit dem gefüllt, was wir heute beobachten. Für diese Analyse können wir Robert Jackalls »Moral Mazes: The World of Corporate Managers« heranziehen. Als guter Soziologe verband er historische Analyse mit empirischer Forschung. Beginnen wir mit der historischen Seite. Er setzt dort an, wo Weber uns zurückgelassen hat, und beschreibt einen frühen Moment, in dem sich offizielle moralische Autorität und moderne Geschäftslogik voneinander trennten, dabei aber weiterhin dieselbe Sprache verwendeten. Die Puritaner in Neuengland spalteten sich Mitte des 17. Jahrhunderts in eine städtische Kaufmannsgruppe und die landgebundenen Hüter des Covenants. Letztere betrachteten die Kolonie weiterhin klar als eine religiöse Gemeinschaft, die durch den Glauben an Gott verbunden war. Ihre wirtschaftlichen Tätigkeiten mussten der religiösen Mission untergeordnet bleiben. In städtischen Zentren wie Boston entwickelte sich dagegen eine andere Klasse. Sie konzentrierte sich viel stärker auf den boomenden Handel und begann, nach einer moderneren wirtschaftlichen Logik zu handeln – du weisst schon, Preise entsprechend Angebot und Nachfrage, Geschäfte mit der Aussenwelt. Sie riefen nicht laut: Vergesst Gott und preist den Kapitalismus. Sie verwendeten weiterhin ihre puritanische Sprache, deuteten wirtschaftlichen Erfolg nun aber als Beweis für Gottes Segen und für ihren eigenen Fleiss.

Das hat sich bis in das heutige Unternehmensleben fortgesetzt, das zu einer permanenten Prüfung darüber geworden ist, ob du als guter, zuverlässiger und beförderungswürdiger Mensch betrachtet wirst. Und weil deine Überzeugungen weder geprüft noch beobachtet werden können, zählt nun, was du sagst, welche Loyalität du zeigst, was du lieferst und wie du dich gegenüber deinen Vorgesetzten verhältst. Das zuvor erwähnte Vakuum wurde schliesslich durch den Chef gefüllt. Der Chef hat Gott ersetzt – doch anders als Gott folgt der Chef keinen festen Geboten und wird alle zwei Jahre ausgetauscht.

Dieses ständige Beweisen des eigenen Werts fand schliesslich auch seinen Weg in die Tätigkeit des Auditierens. Audits sind nichts anderes als wiederkehrende Überprüfungen dessen, was du getan hast. Gleichzeitig sind sie aber auch eine Prüfung dessen, was für ein Mensch du bist – oder, im Fall eines Unternehmens, was für eine Organisation es ist. Zumindest dieser letzte Teil ist meine Interpretation, also beschwert euch darüber bitte nicht bei Jackall.

OK, das ist viel, ich weiss. Folgen wir Jackall noch ein Stück weiter und lassen wir die Puritaner fürs Erste hinter uns. Er betrachtet die Unternehmenshierarchie und stellt fest, dass sie ein wenig wie ein feudales Loyalitätssystem funktioniert. Dein Chef und der Burgherr erfüllen ähnliche Rollen. Er schützt dich, wenn etwas schiefläuft, verschafft dir Zugang zu Ressourcen, befördert dich und schützt dich vor der Kritik des Königs – Entschuldigung, seines Vorgesetzten. Im Gegenzug versorgst du ihn mit Informationen, verteidigst seine Position, stellst ihn nicht infrage und gehst nicht über seinen Kopf hinweg. Ja gut, so funktioniert es eben, könntest du sagen. Stimmt. Aber der entscheidende Punkt ist, was dabei verloren geht. Dieses Verhalten respektiert nur noch die Loyalitätskette; sachliche Wahrheit oder moralische Richtigkeit werden fallengelassen.

Autorität bezieht sich damit nicht auf eine abstrakte Institution, sondern auf die persönliche Beziehung zu deinem unmittelbaren Vorgesetzten. Es geht also weniger um Loyalität gegenüber einem Unternehmen oder einem System als vielmehr um Loyalität gegenüber einer Person.

Jackall hat Unternehmen tatsächlich untersucht – er hat Manager interviewt und konkrete Fälle beobachtet. Er greift sich diese Dinge also nicht einfach aus der Luft. In einem seiner Fälle geschieht in einem Unternehmen etwas wirklich Schlimmes. Der Mitarbeiter, der das Problem entdeckt, informiert seinen Chef darüber. Doch der Chef weigert sich, etwas zu unternehmen. Daraufhin meldet der Mitarbeiter den Fall direkt dem Vorgesetzten seines Chefs. Offiziell hat das Top Management Offenheit, Integrität und Eskalation stets gelobt. Der Mitarbeiter erlebt jedoch vor allem die informelle Reaktion. Er wird nicht mehr befördert und schliesslich so stark unter Druck gesetzt, dass er das Unternehmen verlassen muss. Die Begründung des Managements lautet, er habe gezeigt, dass man ihm nicht zutrauen könne, innerhalb der Loyalitätsstruktur zu arbeiten.

Ein weiterer interessanter Bereich ist der Informations- und Befehlsfluss. Vorgesetzte neigen dazu, ihre Anweisungen nach unten vage zu halten. Instruktionen sind selten konkret, insbesondere wenn es um unangenehme Massnahmen wie Entlassungen geht. Jackall fand sogar Fälle, in denen das Top Management lediglich eine beiläufige Bemerkung über Überbesetzung machen musste und das mittlere Management darauf mit umfassenden Entlassungen reagierte. Häufiger sind Fälle, in denen das Top Management allgemeine Anweisungen gibt und die Ausführung den Untergebenen überlässt. Ist das Ergebnis einer Massnahme erfolgreich, wird das Management sie selbstverständlich als Beleg für den Erfolg seiner Führung darstellen.

Das Filtern schlechter Nachrichten ist ein weiteres wichtiges Phänomen und steht in direkter Verbindung zum vorherigen Beispiel. In Unternehmen geschieht häufig Folgendes: Ein Problem wird normalerweise von Mitarbeitenden entdeckt und gemeldet. Der Vorgesetzte bezeichnet es daraufhin als beherrschbar. Das mittlere Management beschreibt die Situation als vorübergehende Schwierigkeit, und wenn die Information schliesslich das Top Management erreicht, ist das Projekt weiterhin auf Kurs. Das geschieht, weil sich jede Ebene der Hierarchie selbst sowie die Menschen oberhalb und unterhalb von ihr schützt. Negative Informationen werden abgeschwächt, damit sie auf niemanden ein schlechtes Licht werfen.

All diese Beispiele verfolgen dasselbe Ziel. Sie dienen dazu, nach oben und unten in der Hierarchie plausible deniability aufrechtzuerhalten.

Ein ähnliches Phänomen zeigt sich bei der Festlegung von Zielen. Menschen in Unternehmen müssen sich regelmässig auf eine Zahl verpflichten, die sie später liefern sollen – beispielsweise eine Budgetzahl oder einen Performance Indicator. Das Problem besteht darin, dass diese Verpflichtung keine moralische Bindung an eine sachlich begründete Zahl darstellt, sondern eine Vereinbarung, die aus einer Diskussion oder einem Prozess hervorgegangen ist. Im Grunde handelt es sich um einen Deal. In dieser Diskussion werden alle Beteiligten die Zahlen mit Reserven versehen oder versuchen, sie im eigenen Interesse zu gestalten. Das Senior Management will eine ambitionierte Zahl, das untere Management eine überlebbare. Beide Seiten wissen, dass Annahmen angepasst werden. Später präsentieren alle das Ergebnis als feste Verpflichtung. Die Organisation behandelt die Zahl öffentlich als harte Tatsache, obwohl die Insider wissen, dass sie aus politischen Verhandlungen hervorgegangen ist. Um das klarzustellen: Wenn die Verhandlung von Zielen offen und für alle transparent wäre, wäre sie nicht unehrlich. Die Unehrlichkeit beginnt in dem Moment, in dem die ausgehandelte Zahl als ehrliche Prognose dargestellt wird und nicht als politischer Kompromiss.

Und an diesem Punkt müssen wir wieder das schwere Geschütz auffahren. Der moralische Test des deutschen Philosophen Immanuel Kant fragt, ob du dein Verhalten verallgemeinern könntest – also ob du wollen könntest, dass alle so handeln wie du. Ja, ich verwende Kant, bevor ich ihn richtig eingeführt habe. Hab etwas Geduld, die Definitionen kommen gleich. Wenn nun alle Beteiligten stillschweigend Reserven und Eigeninteressen in die Zahlen einbauen und die Zahl nicht als ehrliche Prognose behandeln, würde niemand diese Verpflichtungen noch als verlässlich ansehen. Sie wären nichts anderes als eine Fälschung. Der Prozess funktioniert nur, solange Menschen davon ausgehen, dass solche Versprechen ehrlich und sachlich gemeint sind. Diese Praxis schadet letztlich all jenen, die weiterhin glauben, dass Verpflichtungen gegenüber Zahlen aufrichtig sind. Sie ziehen den Kürzeren. Und genau das ist Kants eigentlicher Punkt: Ein lügenhaftes Versprechen funktioniert nur auf den Schultern derjenigen, deren Versprechen weiterhin Vertrauen geniessen.

Nun habe ich euch versprochen, dass es in diesem Essay um Ethik geht. Deshalb müssen wir uns darauf einigen, was dieser Begriff überhaupt bedeutet. Erlaubt mir, es relativ einfach zu halten und euch eine lange philosophische Diskussion über die Terminologie zu ersparen. Ethik ist nicht dasselbe wie Moral oder Moralität. Moral bezeichnet eine Reihe von Regeln, Pflichten und Werten, denen Menschen zu folgen behaupten: »Ich lüge nicht.« – »Ich behandle Menschen fair.« Das können wir auch als first-order stated content bezeichnen. Es ist einfach das, was ausdrücklich behauptet wird. Ethik beginnt dort, wo wir einen Schritt von diesen Regeln zurücktreten – auch second-order reflection genannt. Sie untersucht und begründet Moral: Warum ist es wichtig, nicht zu lügen? Was tun wir, wenn Werte miteinander in Konflikt geraten? Angenommen, du müsstest lügen, um deinen Freund davor zu bewahren, ermordet zu werden. Du würdest lügen, oder? Nun, geh und diskutiere das mit Kant. Dann gibt es noch moral reasoning. Damit ist das Nachdenken darüber gemeint, was man tun soll, weil es richtig ist – nicht bloss, weil es nützlich ist. Also nicht: »Was bringt mir etwas?« oder »Was ist sicher?«, sondern: »Was ist richtig, selbst wenn es mich etwas kostet?« Für Hardcore-Kantianer wie mich spielen diese Fragen nicht in derselben Liga. Nur die letzte Frage ist echtes moral reasoning; die anderen zählen nicht als moralisches Argument.

OK, das ist bereits kompliziert genug, könntest du denken. Entschuldigung, aber für diese Diskussion muss ich noch einen weiteren Begriff hinzufügen. Er stammt vom Philosophen Alasdair MacIntyre: Emotivism. Sein Argument lautet, dass wir in unserer heutigen Gesellschaft noch immer moralische Wörter verwenden – Gerechtigkeit, Pflicht, Rechte, Verantwortung –, aber den philosophischen Bezugsrahmen verloren haben, der es uns einst erlaubte, die Bedeutung dieser Wörter zu begründen. Uns fehlt gewissermassen die Sprache, um Gerechtigkeit zu rechtfertigen. Als Randbemerkung: Kantianer würden sagen, dass jeder vernünftige Mensch denselben moralischen Wert besitzt und niemals bloss als Werkzeug für jemand anderen behandelt werden darf. Daraus würde ein Kantianer die Forderung nach gleicher Achtung und konsequent anwendbaren Regeln ableiten. Bei Aristoteles würde es ungefähr heissen, dass Gerechtigkeit Bestandteil menschlichen Gedeihens und einer wohlgeordneten Gemeinschaft ist. Bei den Utilitaristen wäre Gerechtigkeit durch ihre Folgen für das allgemeine Wohlergehen gerechtfertigt. Entschuldigung an die Philosophie-Fraktion für diese lächerliche Komprimierung der drei Schulen.

Das Problem ist laut MacIntyre, dass uns diese Bezugsrahmen heute fehlen. Wir argumentieren noch immer, irgendwie, aber mit Fragmenten. Das bedeutet, dass uns häufig der gemeinsame Massstab fehlt, mit dessen Hilfe sich ein Streit tatsächlich entscheiden liesse. Oder wir argumentieren nur wie philosophische Dummköpfe: »Das ist ungerecht.« – »Nein, ist es nicht.« – »Nun, ich lehne es jedenfalls entschieden ab.« Das ist weder eine Diskussion noch eine Begründung. Es sind lediglich zwei Menschen, die ihre Vorlieben oder Gefühle äussern. MacIntyre sieht darin einen Hauptgrund dafür, weshalb wir heute solche Schwierigkeiten mit ethischen Fragen haben.

Einer der Orte, an denen sich dies besonders deutlich zeigt, ist eine Figur, die wir alle kennen: der Manager. Für MacIntyre ist der Manager einer von drei modernen Archetypen – neben dem Ästheten und dem Therapeuten. Der Manager beansprucht neutrale technische Effizienz: nichts Persönliches, nur Business. Damit verbirgt er jedoch einen moralischen Standpunkt zu den Zwecken – zu den Ergebnissen seiner Handlungen und zu den Zielen. Diese Zwecke werden als bereits entschieden und als vorgegebene Tatsachen behandelt: Gewinn erhöhen, Kosten senken, Ziel erreichen. Natürlich stimmt das nicht. Seine implizite moralische Aussage lautet, dass dies die richtigen Ziele sind. Nur – um das klarzustellen – hat er diese nie begründet. Über diese Ziele wurde nie diskutiert, nicht einmal mit ihm selbst. Er hat sich eingeredet, keine Wahl zu haben.

Ähnlich verhält es sich mit dem Unterschied zwischen internal goods und external goods. In einer Praxis – Auditieren, Führung oder Medizin – gibt es internal goods, die nur zugänglich werden, wenn man die Tätigkeit tatsächlich ausübt und darin gut wird: festzustellen, wie ein System wirklich funktioniert, ein fundiertes Urteil zu treffen, einen kranken Menschen zu heilen. External goods – Geld, Ansehen und Macht – sind etwas anderes. Sie sind nicht notwendigerweise schlecht, aber du kannst sie durch ganz unterschiedliche Tätigkeiten erlangen. Das Problem besteht darin, dass sich insbesondere Unternehmen häufig auf external goods konzentrieren. Sie gestalten die Praxis so, dass diese Güter erreicht werden, und vergessen dabei, worin das internal good überhaupt besteht. In einem Audit gibt es beispielsweise stets einen Konflikt zwischen unabhängiger Verifizierung – dem internal good – und der Bindung des Kunden, dem Erzielen von Honoraren und ähnlichen Dingen – den external goods. Ein klassischer Interessenkonflikt.

Damit kommen wir etwas näher an das Handwerk heran. Internal goods sind nicht einfach ein einzelnes Gut, sondern gehen aus einer Tradition hervor, aus einer lang andauernden Auseinandersetzung darüber, was in einer bestimmten Praxis tatsächlich funktioniert. Nehmen wir das Qualitätsmanagement. Shewhart entwickelte die statistische Prozesslenkung und die Lehre von der Variation. Deming erweiterte dies um Management, Systeme und Verantwortung. Danach kamen all die Qualitätsdenker, die Kundenorientierung, Prozessdenken und Continuous Improvement ergänzten. Schliesslich überführte ISO einen Teil davon in einen formalen Standard. Das ist eine reiche Tradition. Zahlreiche Meinungen und Diskussionen sind in eine Schatzkammer von internal goods eingeflossen – oder besser gesagt in eine über Generationen geführte Auseinandersetzung darüber, was am besten funktioniert. Die Gefahr liegt auf der Hand: Sobald diese Tradition zu einem festen Standard wird, der nie verändert wird, kann sie sich nicht mehr weiterentwickeln. Und wenn sich der Fokus zweitens auf das external good richtet – darauf, die Zertifizierung für diesen Standard zu bestehen –, geraten die internal goods in Vergessenheit.

Wenn ich diesen Gedanken etwas erweitere – und ich bin sicher, Organisationspsychologen haben dafür längst einen richtigen Begriff –, nenne ich das einfach dekorative und praktizierte Tugenden. Dekorative Tugenden sind die Dinge, von denen eine Organisation behauptet, dass sie ihr wichtig sind. Praktizierte Tugenden sind dagegen die Dinge, die sie tatsächlich unterstützt. Nehmen wir wiederum die Zertifizierung. Das internal good besteht darin, dass der Auditor wahrheitsgemäss beurteilt, ob die Führung wirksam ist. Das external good besteht darin, dass die Zertifizierungsgesellschaft den Kunden behält. Die dekorative Tugend wäre, dass die Auditgesellschaft während des Audits Verpflichtung und Integrität zur Schau stellt. Die praktizierte Tugend zeigt sich hingegen darin, was das Anreizsystem der Auditgesellschaft tatsächlich belohnt: Auditoren, die Konflikte vermeiden, Kunden zufriedenstellen und keine Schwierigkeiten verursachen – unabhängig davon, welche Werte das Unternehmen offiziell verkündet.

Nun ist das alles ziemlich hochtrabendes Zeug. Spielt es im Unternehmensalltag wirklich eine Rolle? Einverstanden, manchmal habe ich dieses Gefühl ebenfalls. Wir arbeiten für unseren Chef und nicht für unser Unternehmen, weil er uns entlassen kann. Ziele sind häufig politischer Kram, der die Realität nicht abbildet und wie das Ergebnis von =RAND() wirkt. Und ja, wir scheinen die Fähigkeit verloren zu haben, über Moral oder Ethik zu sprechen oder irgendetwas davon vernünftig zu begründen. Und wenn es um Werte und die Tradition unseres Handwerks geht, nun ja, Gewinn ist eben wichtiger, das weiss doch jeder. Bedeutet das, dass wir einfach zu einem Haufen Business-Zyniker geworden sind?

Tatsächlich ist es normaler als das, weniger zynisch und weniger spektakulär. Die beste Fallstudie dafür ist Diane Vaughans Untersuchung des Space-Shuttle-Unglücks der »Challenger« von 1986 und dessen, was bei der NASA und ihren Subunternehmen vor dem Start geschah. Was technisch geschah, ist unbestritten: Eine Dichtung in einer der Trägerraketen hielt wegen der tiefen Temperatur nicht dicht, und heisses Gas trat an einer Stelle aus, an der es nicht austreten durfte. Eine solche Erosion der Dichtungen war bereits zuvor beobachtet worden, und ihre Bedeutung war innerhalb der NASA und des verantwortlichen Subunternehmens mehrfach diskutiert worden, auch am Abend vor dem Start. Der Start der Challenger fand dennoch statt. 73 Sekunden nach dem Abheben brach das Raumfahrzeug auseinander, und alle sieben Besatzungsmitglieder starben. Danach gab es zahlreiche Anhörungen und Untersuchungen zur Startentscheidung. Diese Untersuchungen, ebenso wie die Medien und die Öffentlichkeit, kamen weitgehend zu dem Schluss, dass verantwortliche Manager eine schlechte, unmoralische Entscheidung getroffen haben mussten: den Zeitplan einhalten, zusätzliche Kosten vermeiden und starten, obwohl ein bekanntes Ausfallrisiko bestand. Es gibt sogar ein berühmtes Gespräch aus einer internen Sitzung des Subunternehmens vor dem Start. Ein Senior Manager konfrontierte den Leiter der Ingenieure, der sich gegen den Start ausgesprochen hatte, mit den Worten: »Take off your engineering hat and put on your management hat.« Also eindeutig unmoralisches Unternehmensverhalten.

Das Problem ist: Das war nicht die eigentliche Ursache. Vaughan untersuchte den Fall bis ins kleinste Detail und fand schliesslich keine smoking gun, keinen Verstoss gegen interne Regeln, der das Geschehen allein erklären würde. Keinen bösen Manager. Die Beteiligten hielten sich weitgehend an die internen Regeln. Das Problem bestand darin, dass sich stillschweigend verschoben hatte, was als akzeptabel galt.

Das Space-Shuttle-Programm stand seit seiner Gründung im Jahr 1972 unter Kosten- und Zeitdruck. Von Anfang an bestand eine Lücke zwischen der erklärten Verpflichtung und den tatsächlich bereitgestellten Ressourcen. Dadurch entstand eine Kultur ständiger Reibung zwischen Safety einerseits und Zeit- und Ressourcendruck andererseits. Das kann erklären, was Vaughan als normalization of deviance bezeichnete. Sie beobachtete ein wiederkehrendes Muster: Probleme – wie die Materialschwäche, die zum Unglück beitrug – wurden gemeldet. Anschliessend wurden sie offiziell anerkannt und anhand interner Standards überprüft. Häufig wurden sie danach formell akzeptiert – nennen wir das die erste Normalisierung. Dann fand ein Shuttle-Start statt, nichts geschah, und dieser Erfolg wurde zum Beleg für den nächsten Zyklus. Nennen wir das, wenn du willst, die zweite Normalisierung. Vaughan nummeriert es nicht so, aber das Muster wiederholt sich. Wird dieser Ablauf oft genug wiederholt, verschwinden viele Probleme einfach in der Normalität. Weil es jedes Mal zu keiner Katastrophe und zu keinem Schadensfall kommt, bestätigt sich die Organisation nicht nur in der Annahme, dass das einzelne Problem akzeptabel war. Das gesamte Muster, der Modus Operandi, wird erneut bestätigt. Dies war nicht der einzige Mechanismus, den Vaughan bei der NASA fand, aber wohl der grundlegendste. Hinzu kam eine umgekehrte Beweislast: Es musste bewiesen werden, dass etwas unsicher war, anstatt nachzuweisen, dass es sicher war. Redundanz wurde als Rechtfertigung dafür betrachtet, weiterzufliegen, und nicht als Warnung, dass das Design selbst versagte. Ausserdem gab es etwas, das bei Organisationen nach schweren Unfällen immer wieder als Problem identifiziert wurde: structural secrecy. In solchen Fällen ist der Informationsfluss so organisiert, dass Informationen nur in Fragmenten vorhanden sind und das Gesamtbild verloren geht. Bei Chernov und Sornette findest du weitere Beispiele dafür. Structural secrecy kann unbeabsichtigt und strukturell entstehen, wie im Fall der NASA, oder absichtlich als aktive Verschleierungsstrategie eingesetzt werden.

Für Vaughan waren die Ursachen des Challenger-Unglücks organisatorischer und kultureller Natur. Und das verbindet den Fall mit internal goods und external goods. Wenn der Start zum Standardergebnis von Safety-Prozessen und Dokumentationen wird, ist das internal good vergessen worden. Die moralische Absicht des Systems ist verloren gegangen.

Ich muss hier zwei Punkte ergänzen, weil sie meiner Ansicht nach wichtige Lehren für alltägliche Unternehmenspraktiken enthalten. Der erste betrifft Audits. Als Auditor halte ich es für entscheidend, die Fehlerfälle einer Organisation zu finden und zu analysieren. Was tut eine Organisation, wenn ein Safety-System versagt? Was tut sie, wenn sie schlechte Qualität produziert? Nur wenn eine Organisation auf den negativen Fall reagieren und sich anpassen kann, besitzt sie das System und die Kultur, die sie benötigt. Perfektion gibt es nicht. Entscheidend ist, ob du Fehler eingestehen und darauf reagieren kannst. Der zweite Punkt, der an diesem Beispiel deutlich wird, führt zurück zur Ethik. Er betrifft Risk Management und insbesondere die Skalen, die zur Risikobewertung verwendet werden, sowie den Risk Appetite einer Organisation. Ich habe häufig für eine intensivere und kontinuierliche Überprüfung dieser Parameter in Unternehmen plädiert. Denn dabei handelt es sich nicht bloss um ein Zahlenspiel, sondern um eine praktische Anwendung ethischer Diskussionen innerhalb von Unternehmen. Akzeptieren wir Verletzungen als Folge unserer Tätigkeiten? Akzeptieren wir Emissionen? Wenn ja, in welchem Ausmass und warum?

Da wir mit Standards und Zertifizierungen begonnen haben, werden wir auch damit enden – mit Lawrence Buschs Analyse in »Standards: Recipes for Reality«. Bereits im Titel bringt er es auf den Punkt: Standards beschreiben die Realität nicht nur. Sie helfen dabei, sie zu formen. Sie sind eine Anleitung. Und noch wichtiger für unsere Diskussion: Sie mögen neutral und faktenbasiert erscheinen, tragen in Wirklichkeit jedoch gesellschaftliche Werte in sich. Sie sind eine Verschmelzung des Technischen mit dem Ethischen. Kapitel 5.1 ist dafür das perfekte Beispiel. »Die oberste Leitung übernimmt die Rechenschaftspflicht für die Wirksamkeit des Managementsystems« klingt technisch. Tatsächlich lautet die Frage jedoch: Glaubst du an dieses Zeug, und handelst du danach? Es ist eine Frage der Verpflichtung im moralischen Sinn.

Warum verstecken Standards diese Dimension? Ein Teil der Antwort liegt in ihrer Geschichte. Standards stammen aus einem weitgehend technischen Hintergrund. Kurz gesagt: Zahlreiche handwerkliche Regeln fanden ihren Weg in moderne Standards. Deshalb gibt es noch immer Standards für Schweissnähte und ähnliche Dinge. Darin steckt keine moralische Argumentation. Der andere Grund besteht darin, dass Standards den Anschein überprüfbarer Kategorien erwecken wollen und alles zu verbergen versuchen, was sich nicht leicht nachweisen lässt. Busch beschreibt dieses Phänomen als commensurability. Damit ein Standard praktikabel ist, braucht er Standardisierung – ja, ich weiss, ziemlich offensichtlich –, damit Dinge miteinander verglichen werden können. Denn um Dinge vergleichen zu können, müssen sie zunächst vergleichbar gemacht und gewissermassen in dieselbe Kategorie eingeordnet werden. Genau das tut ein Standard. Vergleichbarkeit ist wiederum notwendig, damit eine Rangordnung, ein Urteil und schliesslich eine Zertifizierung möglich werden. Denn das ist ein weiteres zentrales Merkmal von Standards: Verifizierung, Überprüfung und Zertifizierung. Wir haben bereits gesehen, dass Zertifizierungen external goods sind. Auch das ist nicht grundsätzlich schlecht, aber es lenkt vom internal good ab. Nach einem Umweltmanagementstandard zertifiziert zu sein, ist nicht dasselbe, wie grün zu sein. Noch problematischer wird es, wenn das external good – die Zertifizierung – das internal good überlagert. Wenn Unternehmen beginnen, Zertifikaten nachzujagen und nicht dem eigentlichen Ziel des Standards. Aus »Machen wir es gut?« wird »Bestehen wir das Audit?« Und jeder Praktiker in diesem Bereich würde zustimmen, dass dies viel zu oft geschieht.

Ich möchte Buschs Analyse um einige Punkte ergänzen. Die Gefahr einer solchen Korruption von Standards ist bei methodischen Standards – beispielsweise einem Qualitätsmanagementstandard – grösser als bei rein technischen Standards. Kapitel 5.1 kann beispielsweise korrumpiert werden, ohne eine einzige Zahl zu verändern oder ein Dokument zurückzudatieren. So, wie es heute in den meisten Fällen auditiert wird, muss der CEO lediglich eine gute schauspielerische Leistung erbringen. Das muss sich ändern. Sachliche Belege für Verpflichtung können die Zuweisung von Ressourcen oder das Nachverfolgen von Massnahmen aus einem Management Review sein. Nicht perfekt, aber besser.

Zweitens betrachtet Busch widersprüchliche Standards als Problem. Verschiedene Standards berücksichtigen unterschiedliche Stakeholder, weshalb gegensätzliche Interessen entstehen können – Health & Safety versus Quality versus Environment. Nehmen wir Klimaanlagen in Europa. Schlecht, weil sie den Energieverbrauch erhöhen. Gut, weil sie die Temperaturen in Gebäuden auf ein für Mitarbeitende erträgliches Niveau senken. Ich halte solche Konflikte für etwas Gutes und Erwartbares. Sie zwingen uns zu einer Diskussion über Werte. Wenn diese Diskussion richtig geführt wird, ermöglicht sie uns nicht nur, neue Lösungen für Probleme zu finden, sondern verbessert auch die Anwendung der Standards.

Damit hängt mein dritter Punkt zusammen: Standards benötigen nicht einfach einen festen Revisionsmechanismus – wie ISO-Standards ihn beispielsweise bereits haben. Sie müssen auch mehr und vielfältigere Stakeholder-Gruppen einbeziehen, damit die zugrunde liegenden moralischen und politischen Annahmen eines Standards erneut zur Diskussion gestellt werden können. Dadurch könnten sich Standards besser weiterentwickeln und an Veränderungen in Gesellschaft, Wirtschaft und Wissenschaft anpassen.

Mein letzter Punkt ist die Erinnerung daran, dass Standards und Organisationsstrukturen – ähnlich wie Gesetze – individuelle Urteilsbildung niemals ersetzen. Standards können vieles sein: eine Anweisung, ein Leitfaden, eine Grenze für unsere Tätigkeiten. Letztlich werden Entscheidungen jedoch innerhalb dieser Grenzen und von einzelnen Menschen getroffen. Moral reasoning muss deshalb in jedem einzelnen Fall von einer Person oder einer Gruppe geleistet werden – und zwar auf allen Ebenen.

In Organisationen geschieht häufig Folgendes: Auf den unteren Ebenen wird nur über die sachliche Möglichkeit gesprochen. Das nennt man functional rationality: »Wie kann ein Ziel erreicht werden?« Substantive rationality – »Ist dies das richtige, vernünftige, erstrebenswerte und ethisch vertretbare Ziel?« – wird nur auf der obersten Ebene diskutiert. Doch selbst dort bleibt die Diskussion meist dünn. Der Hauptgrund dafür ist vermutlich, dass der obersten Ebene die detaillierten Informationen fehlen, über die nur die unteren Ebenen verfügen. Diese Ebenen sind jedoch nicht befugt, solche Diskussionen zu führen. Das System ist damit eine strukturelle Falle.

Doch das ist lediglich ein funktionales Problem der Ethik im Business. Das umfassendere Problem wird von den meisten Autoren nicht einmal erkannt. Es besteht darin, dass moral reasoning im Business und in unserer modernen Gesellschaft weitgehend durch Überlegungen zu Wünschen und Bedürfnissen ersetzt wurde. »Was bringt mir etwas?« – »Was ist sicher?« Und zwar sowohl auf individueller als auch auf organisatorischer Ebene. »Was ist gut für das Unternehmen?« Das bedeutet, dass Ethik ausgehöhlt und durch etwas ersetzt wurde, das nur noch Psychologie und Soziologie benennen können. MacIntyre erkennt dies, kommt meiner Meinung nach jedoch zum falschen Schluss. Für ihn begann das Problem bereits damit, dass die Aufklärung die früheren moralischen Bezugsrahmen entfernte und nur die Vernunft übrigliess. Ich stimme ihm nicht zu. Kant hat gezeigt, dass allein mit Vernunft eine sehr fruchtbare ethische Diskussion möglich ist. Aber das können wir bei einem Lager und einem Guinness diskutieren.

Ich weiss, dass dieser Text nicht einfach zu verfolgen war. Ethik war nie ein leichtes Thema, und sie sollte es auch nicht sein. Letztlich ist sie jedoch das, was unseren Handlungen einen Grund und einen Zweck gibt. Ohne sie bleiben uns nur Mittel und Werkzeuge – und am Ende werden wir selbst genau dazu: zu einem Werkzeug. Und so kompliziert ist sie eigentlich auch nicht. Ethik ist im Grunde einfach Reflexion – eigentlich Auseinandersetzung – mit Wissen. Einfach, oder?

Nun, ich denke, es gibt mehr zu entdecken.

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Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:

Jackall, Robert. Moral Mazes: The World of Corporate Managers. Oxford University Press, 1988 (20th-anniversary edition with new closing essay, 2010).

MacIntyre, Alasdair. After Virtue: A Study in Moral Theory. University of Notre Dame Press, 1981.

Vaughan, Diane. The Challenger Launch Decision: Risky Technology, Culture, and Deviance at NASA. University of Chicago Press, 1996 (enlarged edition).

Busch, Lawrence. Standards: Recipes for Reality. MIT Press, 2011.

Porter, Theodore. Trust in Numbers: The Pursuit of Objectivity in Science and Public Life. Princeton University Press, 1995. One-sentence citation only.

Robison, Peter. Flying Blind: The 737 MAX Tragedy and the Fall of Boeing. Doubleday, 2021.

Chernov, Dmitry, and Didier Sornette. Man-Made Catastrophes and Risk Information Concealment: Case Studies of Major Disasters and Human Fallibility. Springer, 2016.

Farber, Henry S., Daniel Herbst, Ilyana Kuziemko, and Suresh Naidu. «Unions and Inequality over the Twentieth Century.» Quarterly Journal of Economics, 2021 (NBER Working Paper 24587).

OECD. OECD Principles of Corporate Governance. OECD Publishing, Paris, 1999.

Er packte seine Sachen zusammen und räumte die Hütte. Die Säcke mit dem Mais standen noch immer auf dem Tisch, zusammen mit dem Staub vom Boden draussen. Zumindest war es einmal Boden gewesen, bevor der ausbleibende Regen ihn in Beton verwandelt hatte. Der letzte Tropfen Wasser, den er berührt hatte, waren die Tränen seiner Kinder gewesen. Sie wollten nicht weg, aber sie mussten. In der Stadt würde es wenigstens Arbeit geben, hier gab es ganz sicher keine mehr. Darum machte er die Hütte zu. Auch er würde gehen, um Arbeit zu finden. Aber die Maissäcke standen noch immer auf dem Tisch. Alles andere war verstaut. Diese brauchten einen besonderen Platz, ganz hinten, sicher und geschützt. Bei all dem Hunger durften sie nicht angerührt werden. Alle Besitztümer waren für Essen verkauft worden, das Vieh war weg. Aber die Säcke mit dem Saatgut, die waren heilig. Ohne sie gäbe es kein nächstes Jahr, keine Zukunft.

Es klingt vielleicht so, aber das hier soll keine rührselige Geschichte sein. Es zeigt, worum es bei Sustainability wirklich geht. Ich mache zweimal im Jahr Seminare zu ihrem aktuellen Business-Akronym ESG. Während der Vorstellungsrunde frage ich die Teilnehmenden, was Sustainability für sie persönlich bedeutet. Meistens bekomme ich eine von zwei Reaktionen. Die eine Hälfte des Raums ist laserfokussiert auf ESG-Reporting-Standards und Regulierungen. Die andere Hälfte zuckt beim Wort «Sustainability» zusammen — zu Greenpeacey, zu politisch, zu weich, kein echtes Business-Thema. Beide verfehlen den Punkt. Den Punkt, den der Bauer bereits verstanden hatte.

Die vorstandstaugliche Version: Sustainability ist keine ethische Diskussion. Sie ist ein Prinzip des Ressourcenmanagements. Der Unterschied ist wichtig, weil das eine Wertübereinstimmung verlangt, das andere nur Rechnen. Jede Ressource, die dein Unternehmen braucht, hat eine Regenerationsrate: Mitarbeitende, Kunden, Lieferanten, natürliche Inputs. Dein Management-Zeithorizont ist wahrscheinlich kürzer als die meisten dieser Regenerationszyklen. Die historische Antwort auf Ressourcenverknappung war fast immer Displacement — eine andere Quelle finden — statt Management. Eine Displacement Strategy funktioniert, wenn die neue Ressource eine höhere oder vergleichbare Regenerationsrate hat. Wenn nicht, wird aus Displacement die Liquidation von Bestand. 79% der Manager, die McKinsey und CPPIB befragt haben, sagten, sie fühlten sich unter Druck, innerhalb von zwei Jahren oder weniger starke finanzielle Performance zu zeigen. Der Regenerationszyklus fast jeder wichtigen Ressource ist länger als das. Carlowitz prägte den Begriff 1713 und entwarf das Drei-Schritte-Programm. Er war ein deutscher Bergbauadministrator, der Holzknappheit lösen musste. Sein Programm gilt bis heute: Nutze das, was du hast, effizienter, finde Alternativen dort, wo die Ressource erschöpft wird, investiere in die Regeneration des Nachschubs, bevor du ihn brauchst. Dein Job als Manager ist nicht, den Planeten zu retten. Dein Job ist, die Rechnung für die Ressourcen zu machen, welche du brauchst. Sustainability ist nicht Bäume umarmen, sondern gute Business Practice.

Ein früher Strang dieser Idee taucht bei Quesnay und den Physiokraten auf — nein, das ist keine Punk Band. Es war eine Bewegung, die ungefähr ab den 1750s in Frankreich aktiv war. François Quesnay, ein königlicher Arzt, veröffentlichte das «Tableau Économique», in dem er ein frühes Modell der Wirtschaft als Kreislauf beschrieb. Darin ist die Quelle des Reichtums die Natur — Land, Boden, Ernte und so weiter. Wirtschaft wird damit als eine Tätigkeit verstanden, die nicht einfach nur Dinge aus der Natur produziert, sondern so zirkulieren muss, dass sie Jahr für Jahr weitergehen kann. Jeder Überschuss — vor allem der finanzielle — in der Wirtschaft kommt aus dem Land selbst. Damit Wachstum weitergehen kann, muss die Natur also erhalten bleiben. Das war eine extreme Sicht, weil sie allen Wert aus Produktion ablehnte. Aber es war der erste Versuch, ein ökonomisches Modell zu schaffen, das nicht über der Natur steht, sondern sie als Grundlage verstand.

Etwa zur gleichen Zeit hatte die Forstwirtschaft sowohl in England als auch in Deutschland ein praktischeres Problem. Holz war seit Jahrhunderten das wichtigste Baumaterial gewesen — und dazu Brennstoff fürs Heizen und Kochen. Ende der 1600s zeigten der grosse Schiffsbau in England und der Bergbau in Deutschland erste Anzeichen dafür, dass die natürlichen Holzbestände knapp wurden — sprich: Sie gingen voll Saruman auf die Wälder los. Beide Länder mussten das Problem unabhängig voneinander lösen. Zwei Personen und zwei Bücher sind hier wichtig. In England war es John Evelyn mit «Sylva; or, A Discourse of Forest-Trees and the Propagation of Timber in His Majesty’s Dominions» von 1664, und in Deutschland war es Hans Carl von Carlowitz mit der «Sylvicultura oeconomica» von 1713. Beide lösten das Problem intellektuell, aber wir konzentrieren uns auf Carlowitz, weil seine Ideen viel mehr Auswirkungen hatten — eigentlich bis heute.

Während Evelyn ein Wissenschaftler war, der für die Royal Society arbeitete, war Carlowitz Bergbauadministrator in Sachsen. Er hatte eine gute Ausbildung, studierte Recht und öffentliche Verwaltung und machte — für einen jungen Adeligen ziemlich üblich — eine Grand Tour, also eine Art Studienreise, die ihn nach London, Paris, Rom und an viele andere Orte führte. Er war nicht als Förster ausgebildet, kam aber aus einer Familie von Förstern. 1708 erhielt er ein Krisenmandat: Der sächsische Bergbau hatte nicht mehr genug lokales Holz, und die Preise stiegen. Er sollte eine Lösung finden. Also schrieb er ein Buch. Und das ist die Geburt des Begriffs Nachhaltigkeit — «sustainable», wie wir ihn heute auf Englisch kennen: «… daß es eine continuirliche beständige und nachhaltende Nutzung gebe / weil es eine unentbehrliche Sache ist / ohne welche das Land in seinem Esse nicht bleiben mag.» Gemeint ist: eine dauerhafte, verlässliche Nutzung, ohne die das Land in seiner Existenz nicht bestehen kann.

Carlowitz gestaltete ein praktisches Drei-Schritte-Programm, das dem, was wir bis heute verwenden, nicht unähnlich ist. Erstens Effizienz — die Ressource besser nutzen, also weniger einsetzen, um denselben Effekt zu erreichen. Zweitens Substitution — wenn möglich Alternativen zur Ressource finden. Und drittens Regeneration — in die Zukunft der Ressource investieren. Im Fall von Holz war das Aufforstung, und davon gibt es im Buch eine Menge. Aber allgemeiner hatte er nicht nur die Kernidee von Sustainability gefunden, sondern das ganze Programm. Er erkannte, dass Sustainability mit drei Themen zu tun hatte: Ressourcenmanagement, soziale Gerechtigkeit — er nannte Nahrung und Unterhalt für alle, und dass das Gemeinwohl wichtiger sei als der Schatzkammer des Fürsten — und auch Verantwortung für zukünftige Generationen. Er kritisierte im Buch sogar kurzfristiges Denken. Das Buch ist als historische Quelle ziemlich erstaunlich — versuch aber nicht, es zu lesen, das Deutsch mit viel zu starkem Lateineinfluss ist wirklich mühsam. Such dir lieber einen Sekundärtext — zum Beispiel Grobers «Die Entdeckung der Nachhaltigkeit».

Was daran so erstaunlich ist: Carlowitz hat die vollständige Sustainability-Definition in seinem Buch über Forstwirtschaft 250 Jahre vor dem Brundtland Report von 1987, der heute als die massgebliche Definition gilt: «Nachhaltige Entwicklung ist Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne die Fähigkeit zukünftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen.» Aber die Idee stammt aus dem Jahr 1713.

Seitdem hat sich die Idee erweitert, meistens ohne dass die Denker überhaupt von Carlowitz wussten. Adam Smith verwendete 1776 nachhaltiges Denken, als er über Wirtschaft im Allgemeinen schrieb. Produktive Arbeit muss das Kapital reproduzieren, das sie verbraucht hat, plus einen Überschuss, sonst schrumpft der Output im nächsten Jahr. Der Output dieses Jahres muss die Aktivität des nächsten Jahres auf gleichem oder höherem Niveau finanzieren, sonst ist das System nicht nachhaltig.

Marx wandte das Prinzip 1867 auf Arbeit an. Arbeitskraft — du weisst schon, arbeitende Menschen — muss reproduziert werden. Die Arbeiterschaft hat eine Regenerationsrate wie jede natürliche Ressource auch. Das bedeutet: Es müssen neue Menschen geboren werden und aufwachsen, damit sie irgendwann zu Arbeitern werden. Er kritisierte das Fabriksystem, weil es diese Ressource erschöpfte, indem es Frauen und Kinder in die Produktion zog und damit die Haushaltsfunktion kannibalisierte, die die nächste Generation von Arbeitern hervorbrachte. Das klingt sehr antifeministisch — und das ist es auch, aber das war die Zeit — und es ist eine sehr kalte Betrachtungsweise — und das ist es ebenfalls. Schau, was immer du von Marxs Politik hältst: Diese ganze Passage im «Kapital» enthält kein politisches oder ethisches Argument. Sie ist reine Ressourcenlogik, gestützt auf Daten von Fabrikinspektoren.

Hicks schrieb 1939 in seiner berühmten formalen Definition von Einkommen, dass Einkommen der maximale Konsum während einer Periode ist, bei dem man am Ende genauso gut dasteht wie am Anfang. Das bedeutet: Du kannst deine Kapitalbasis nicht konsumieren und es Einkommen nennen. Das ist kein Einkommen. Das ist Liquidation. Genau das passierte in der grossen Shareholder-Maximization-Bewegung von den 1970s bis heute. Und es war Hicks, der das Prinzip von Sustainability auf Kapital und Einkommen anwandte.

Hobfoll verwendete es 1989 in der Psychologie in seiner «Conservation of Resources Theory», auf Deutsch etwas schwerfällig Ressourcenerhaltungstheorie. Menschen versuchen, die Ressourcen zu gewinnen, zu schützen und wiederaufzubauen, die sie brauchen, um funktionieren zu können. Stress entsteht, wenn diese Ressourcen bedroht, verloren oder ohne Rückfluss investiert werden — du weisst schon, zum Beispiel in einer Firmenkultur, die konsequent mehr verlangt, als sie zurückgibt. Diese Ressourcen haben einen Erneuerungszyklus — Atmen, Meditation, arbeitsfreie Zeit. Aber zu viel oder zu intensive Arbeit kann diesen Zyklus überfordern. Ein Unternehmen, das Aufmerksamkeit, Vertrauen, Kompetenz und Customer Goodwill verbraucht, ist nicht nachhaltig. Es liquidiert seine eigene Zukunft. Das ist Hobfolls individueller Rahmen — die organisatorische Anwendung ist von mir, aber die Logik hält.

Dieselbe Logik gilt für Kundenbeziehungen. Drèze und Bonfrer zeigten 2009, dass die Maximierung des Werts aus einzelnen Kunden — im Moment so viel wie möglich herausholen — zu einer kleineren und weniger profitablen Kundenbasis führt, als wenn man den Kundenpool als erneuerbare Ressource behandelt, die gepflegt werden muss.

Die Grundidee findet man überall. Aber warum ist es dann heute so ein Problem, sie anzuwenden? Einer der Gründe ist, dass es in den 1870s etwas gab, das Marginal Revolution genannt wird. Sie griff Sustainability nicht direkt an, sondern das, was Wert in der Ökonomie bedeutet. Unabhängig voneinander kamen einige Autoren auf die brillante Idee, dass der objektive Wert eines Produkts — auf Basis von Ressourcen und Arbeit — ökonomisch nicht wirklich wichtig sei. Wichtig sei nur der Preis, den jemand bereit ist, dafür zu bezahlen. Wenn aber Ressource oder Arbeit nicht mehr wichtig sind, wurde auch die Frage «Ist die Ressource nächstes Jahr überhaupt noch da?» unwichtig. Preis, abgetrennt von der Quelle des Produkts, wurde zum einzigen Massstab. Das ist ein Grund, warum das Prinzip Sustainability unter die Oberfläche verschwand: Sobald Preis das einzige sichtbare Signal wird, kann die Ressourcenbasis aus dem Blick verschwinden.

Bis Politik und Ökologen — und sogar Unternehmen — es in der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts wiederentdeckten. Seit den 1960s wurde der schlechter werdende Zustand der Umwelt immer offensichtlicher. Der Club of Rome, die UN im Brundtland Report, die Umweltkonferenzen und später die Sustainable Development Goals reagierten auf einen klaren Bedarf. Sustainability wurde zu einer Umweltidee. Eine Vielzahl von NGOs wurde gegründet und leistet in diesem Bereich grossartige und wichtige Arbeit. Irgendwann tauchte das Wort auch in anderen Bereichen auf. Wir sahen es im Marketing als etwas, das langlebig oder von guter Qualität bedeutet — eine nachhaltige Jacke — oder bei Produkten, die irgendeine Verbindung zu Recycling oder zum Offsetting von Umweltauswirkungen haben. Der Missbrauch von Begriffen ist natürlich nicht neu. Humpty Dumpty bei Lewis Carroll sagte schon: «When I use a word it means just what I choose it to mean.» Alice antwortet: «The question is whether you can make words mean so many different things.» Worauf Humpty Dumpty kontert: «The question is which is to be master — that’s all.» Wer ein Wort kontrolliert, kontrolliert seine Bedeutung. Das Problem ist nur, dass fast alles, was dieser Typ sagt, komplett bescheuert ist.

Wörter haben Bedeutung, und sie sind wichtig. Sustainability kommt vom lateinischen sustinere — von unten her stützen — strukturelle Tragfähigkeit, wenn du so willst. Das deutsche «Nachhalt» bedeutet das, woran man sich hält, wenn alles andere nachgibt. Und das stammt aus einem der ersten Wörterbücher — «Campes Wörterbuch der deutschen Sprache», veröffentlicht zwischen 1807 und 1811. Zwei Sprachen, unterschiedliche Bilder, dasselbe Konzept: Tragfähigkeit unter Druck. Und wir entdecken etwas, das eigentlich auch aus der Entwicklung des Begriffs klar sein sollte. Die Kernlogik von Sustainability ist nicht zuerst politisch, ökologisch oder ethisch. Diese Schichten können dazukommen, und oft sollten sie das auch. Aber das Grundprinzip braucht sie nicht. Es braucht nur Arithmetik: Verbrauche eine Ressource nicht schneller, als sie sich regenerieren kann. Sustainability war immer in Business und Ressourcenmanagement verwurzelt. Carlowitz war Bergbauadministrator. Evelyn reagierte auf eine Versorgungskrise der Marine. Die Physiokraten analysierten landwirtschaftliche Produktivität. Smith und Marx schrieben über industrielle Produktionssysteme. Hicks definierte Kapitalrechnung. Hobfoll schrieb über Arbeitspsychologie. Und es gibt viele mehr — etwa Drèze & Bonfrer, die über Customer Relationship Management schrieben. Jede ernsthafte Formulierung des Konzepts stammt von jemandem, der ein Ressourcenproblem in einem Produktionssystem lösen wollte. Die ethischen und politischen Versionen kamen später — oft aus guten Gründen. Aber sie liessen Manager auch vergessen, dass die Grundversion viel einfacher war. Dir wurde also eine Version des Konzepts verkauft, die seine ursprüngliche Bedeutung verdeckt und, noch wichtiger, seine Anwendung und Nutzung verkompliziert. Brundtland verlangt ein ethisches Commitment gegenüber zukünftigen Generationen. Das Sustainability Triangle verlangt eine politische Balance zwischen drei Bereichen. Religiöse Stewardship verlangt eine theologische Prämisse. Nur die Forstdefinition — schlag nicht mehr Holz, als nachwächst — verlangt keine ethische Prämisse. Nur Arithmetik und einen Zeithorizont, der länger ist als die Ernte dieses Jahres.

Es ging immer darum, die Zahlen zusammenzurechnen. Wie bei einem der wichtigsten Sustainability-Werkzeuge, der Displacement Strategy. Die historische Antwort auf Ressourcenverknappung war fast immer Verdrängung — der Austausch einer Ressource durch eine andere — statt Management des Verbrauchs. Als Venedig seine Wälder erschöpfte und ungarisches Holz importierte, verdrängte es lokales Holz durch ausländisches Holz. England ersetzte Holz als Heizquelle durch Kohle. Das Problem der Displacement Strategy ist, dass sie von der Regenerationszeit des Ersatzes abhängt. Holz zu Kohle: negativer Tausch — du ersetzt eine Ressource mit einem jahrzehntelangen Regenerationszyklus, Holz, durch eine, die Millionen Jahre braucht, Kohle. Kohle zu Solar: positiver Tausch — du ersetzt einen so gut wie nicht erneuerbaren Bestand durch eine Ressource, deren Regenerationsrate jede denkbare Konsumrate übersteigt. Displacement funktioniert, bis die Regenerationszeit des Ersatzes den menschlichen Planungshorizont übersteigt — wie bei Kohle oder Öl. Ab diesem Punkt managst du keine Ressource mehr, sondern liquidierst einen Bestand.

Das lässt sich auch auf andere Business-Bereiche anwenden: qualifizierte Workforce durch billige ausgelagerte Arbeit ersetzen, Lieferanten über ihre Resilienzgrenze hinaus auspressen, kurzfristige Customer Extraction maximieren — das sind alles Displacement Strategies. Sie funktionieren, bis der Bestand aufgebraucht ist, weil du die Regenerationsrate nicht berücksichtigt hast. Und wenn sie nicht mehr funktionieren, ist die Infrastruktur, es anders zu machen, meistens bereits abgebaut. Die Zahlen gehen nicht auf. Es ist nicht nur nicht nachhaltig, es ist nicht logisch.

Der Grund, warum das so wichtig ist, ist der Anwendungsteil, auf den ich vorhin hingewiesen habe. Indem Sustainability auf eine globale Ebene gehoben wurde — mit dem Club of Rome, Brundtland und den Klimakonferenzen — wurde die Anwendung von Sustainability als Business Practice in den Köpfen von Managern schwieriger. Versteh mich nicht falsch: Die globale Diskussion über sustainable oder umweltfreundliche Entwicklung ist real und notwendig. Manche Themen müssen — auch, und sehr wichtig: auch, aber nicht ausschliesslich — auf internationaler oder nationaler Ebene angegangen werden. Aber der Scope Shift vom einzelnen Wald zum planetaren System hat die Verbindung zwischen Sustainability und der Entscheidung auf Unternehmensebene gebrochen. Unternehmen schauen auf globale Ziele und Grenzen und denken: hat nichts mit meinen Quartalszahlen zu tun. Und das ist nicht wahr, und es ist auch nicht kompliziert. Die Verbindung ist einfacher, als das globale Framing vermuten lässt.

Dein Job als Manager ist nicht, den Planeten zu retten. Dein Job ist, die Rechnung für deine eigenen Ressourcen zum Funktionieren zu bringen. Jede Ressource, von der dein Business abhängt, hat eine Regenerationsrate. Deine Workforce: Wie lange dauert es, echte Kompetenz aufzubauen? Deine Kundenbasis: Wie hoch ist die natürliche Erneuerungsrate, wenn du aufhörst, Loyalität aktiv zu erschöpfen? Deine Lieferantenbeziehungen: Wie lange dauert der Wiederaufbau, nachdem du sie über ihr Limit hinaus ausgepresst hast? Deine natürlichen Ressourceninputs: Was passiert, wenn die Supply Chain bei den aktuellen Extraktionsraten nicht mehr liefern kann? Der Management-Zeithorizont der meisten Organisationen — zwei Jahre, gemäss 79% der Manager bei Barton & Wiseman 2014 — ist kürzer als der Regenerationszyklus fast jeder Ressource, die zählt.

Carlowitz‘ Drei-Schritte-Programm muss auf jede Ressource angewendet werden: Erstens nutze das, was du hast, effizienter. Dann finde Alternativen dort, wo die ursprüngliche Ressource erschöpft wird. Dann investiere in die Regeneration des Nachschubs, bevor du ihn brauchst. Das ist keine Umweltstrategie. Das ist Ressourcenmanagement. Ohne das bist du langfristig nicht mehr im Geschäft. Und obwohl Carlowitz über Forstwirtschaft schrieb, geht es bei Sustainability nicht darum, Bäume zu umarmen. Es ist einfach gute Business Practice, baby.

Es ist wirklich nicht so kompliziert oder schwierig. Die Arbeit muss einfach gemacht werden. Am besten, ohne dass dich jemand dazu zwingt. Denn das ist es, was verantwortungsvolle Menschen tun. Wir denken über die Konsequenzen unseres Handelns nach. Sustainability ist also im Grunde das, was Business ist, wenn es endlich erwachsen wird.

Bei diesem Thema gibt es nichts mehr zu entdecken, nur noch Handeln.

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Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:

Grober, Ulrich. «Die Entdeckung der Nachhaltigkeit». Kunstmann Verlag, 2010.

King, Andrew A., und Michael J. Lenox. «Does It Really Pay to Be Green? An Empirical Study of Firm Environmental and Financial Performance.» Journal of Industrial Ecology 5, Nr. 1 (2001): 105–116.

Porter, Michael E., und Claas van der Linde. «Toward a New Conception of the Environment-Competitiveness Relationship.» Journal of Economic Perspectives 9, Nr. 4 (1995): 97–118.

Mazzucato, Mariana. «The Value of Everything: Making and Taking in the Global Economy». PublicAffairs, 2018.

Power, Michael. «The Audit Society: Rituals of Verification». Oxford University Press, 1997.

Drèze, Xavier, und André Bonfrer. «Moving from Customer Lifetime Value to Customer Equity.» Quantitative Marketing and Economics 7, Nr. 3 (2009): 289–320. https://escholarship.org/uc/item/70t6b7r8

Barton, Dominic, und Mark Wiseman. «Focusing Capital on the Long Term.» Harvard Business Review, Januar–Februar 2014.

Hobfoll, Stevan E. «Conservation of Resources: A New Attempt at Conceptualizing Stress.» American Psychologist 44, Nr. 3 (1989): 513–524.

Carroll, Lewis. «Alice’s Adventures in Wonderland». 1865.

Wenn ich in den ernsthaften Denkermodus wechsle, fahre ich mir durch die Haare, kratze mich am Bart und rücke meine Brille zurecht, weil ich hoffe, dadurch besser fokussieren zu können. Das stimmt übrigens tatsächlich — mein Augenarzt hat es mir erklärt. Ist Physik, schlag es nach. Dann drehe ich mich zu meiner Tafel um und beginne wie ein verrückter Wissenschaftler darauf herumzukritzeln. Elf Posts sind geschrieben, und die Liste wird immer länger: institutionelle Entscheidungsrahmen schaffen, systemische und strukturelle Probleme in Organisationen lösen, kulturellen Wandel durch organisationales Lernen ermöglichen, an Idealen arbeiten statt an hübschen Bildern, Arbeitsplätze gestalten, die Identität stiften und nicht bloss Beschäftigung bieten, experimentieren und Arbeitsweisen finden, die Menschen ermöglichen zu wachsen statt billige Gefängnisse zu bauen, für gesunde und sichere Arbeitsplätze sorgen, verstehen dass Motivation aus sinnvoller Arbeit entsteht und nicht aus Geld, in den Managementberuf investieren, Prozesse gestalten die Kunden einbeziehen, Unternehmen bauen die ihre wirtschaftliche und ihre gesellschaftliche Rolle gleichzeitig erfüllen.

Weisse Kreide, hier und da ein wenig verschmiert. Aber es sieht richtig aus, vernünftig, keine Utopie. Das alles stammt aus praktischen Beobachtungen und ein paar klugen Büchern. Ich kann dazu nicken. Ich wette, viele von euch können das auch. Warum geschieht das dann nicht in grossem Massstab? Weil solche Dinge, zumindest meiner Erfahrung nach, im Schneideraum des Konzernfilms häufig auf dem Boden landen. Oder weil du beim Versuch, sie umzusetzen, gegen irgendeine unsichtbare Wand läufst. Der Film und die Wand haben einen Namen. Und ein Datum. Und weil es sich um einen Film handelt, natürlich auch einen Autor.

Die vorstandstaugliche Version: 1970 schrieb ein Ökonom einen 3’500 Wörter langen Leitartikel. Er besass keine rechtliche Grundlage, keine empirische Unterstützung und scheiterte an seinen eigenen Massstäben. Trotzdem strukturierte er den globalen Kapitalismus neu. Friedman behauptete, die einzige Verantwortung von Managern bestehe darin, die Gewinne für Shareholder zu maximieren. Sechs Jahre später argumentierten Jensen und Meckling, Manager könnten auf Kosten der Investoren ihre eigenen Interessen verfolgen — deshalb müssten ihre Interessen durch Eigentum und Anreize auf jene der Shareholder ausgerichtet werden. 1999 institutionalisierte die OECD das alles und machte es zu einem globalen Prinzip der Corporate Governance. Die gesamte Idee war von Anfang an falsch. Ein Unternehmen lässt sich nicht auf Verträge im Dienst der Shareholder reduzieren. Die Tatsachenbehauptungen waren falsch: Manager zerstörten die Renditen der Shareholder nicht systematisch, und Stock-based compensation verbesserte die langfristige operative Leistung nicht. Rechtlich war es falsch: Shareholder besitzen Aktien, nicht Unternehmen. Und das Ergebnis war falsch: Die Vergütung des Top Managements, Kurzfristdenken und Ungleichheit nahmen enorme Ausmasse an, während die Shareholder kein versprochenes goldenes Zeitalter erlebten. Zwischen 1933 und 1976 erzielte der S&P 500 jährlich 7,5 Prozent Rendite. Nachdem Shareholder Primacy zur Doktrin geworden war, waren es 6,5 Prozent.Die Alternative war immer vorhanden: Stakeholder Hierarchy mit Entscheidungsregel. In einem guten Unternehmen ist Shareholder Value eine Folge, kein Ziel. Die Doktrin, die angeblich die Frage nach dem Zweck des Unternehmens beantwortete, war rechtlich nie vorgeschrieben und führte zu schlechteren Ergebnissen als das System, das sie ersetzte.

13. September 1970. Milton Friedman. «New York Times Magazine».

Der Film heisst Shareholder Primacy, falls du dich das gerade gefragt hast. Friedman war nicht der grosse böse Schurke. Er gehörte zur sogenannten Chicago School der Ökonomie. Seine Ideen beeinflussten Staatsoberhäupter wie Ronald Reagan und Margaret Thatcher. Und im Kern geht es um die Vorstellung, Shareholder Value sei das Wichtigste im Business. Ah, ich sehe, wie sich im Raum ein paar Schultern senken. Ja, der Grund, warum dein Team letztes Jahr um 10 Prozent verkleinert wurde. Der Grund, warum dein Projekt in sechs statt in den geplanten neun Monaten fertig sein musste.

1970 schrieb Friedman den Essay «The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits». Im Wesentlichen sagte er darin, das Top Management sei Agent der Shareholder, gewissermassen deren Angestellte. Klingt richtig? Wir werden sehen. Friedman erklärte, Shareholder-Geld für gesellschaftliche Ziele auszugeben, sei Besteuerung ohne Vertretung. Das Top Management dürfe also nicht einfach Geld des Unternehmens — Entschuldigung, der Shareholder — nach eigenem Gutdünken ausgeben. Die einzige gesellschaftliche Verantwortung eines Unternehmens bestehe darin, seinen Gewinn zu steigern. Es ist ein kurzer Leitartikel, 3’500 Wörter, der sich gegen unnötige Ausgaben des Top Managements richtete. Das Problem war nur: Die Ausschüttungsquote an die Shareholder befand sich damals in einer absolut stabilen Phase — und das schon seit Jahren. Wovon sprach er also? Geduld.

Sechs Jahre später veröffentlichten die Ökonomen Michael Jensen und William Meckling im «Journal of Financial Economics» den Aufsatz «Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure». Er wurde zur Grundlage dessen, was heute Agency Theory heisst. Zunächst einmal bestehen Unternehmen im Grunde aus einem Nexus of Contracts, einem Geflecht von Verträgen. Das sei es, was sie sind. Und am Ende dieses Geflechts stehen die Shareholder. Sie sind die obersten Bosse. Sie engagieren die Mitglieder des Boards als ihre Agenten. Und dann gibt es noch etwas namens Agency Costs. Sie entstehen, wenn Manager nicht den Interessen der Shareholder dienen. Moment, was? Ja, manchmal tut das Top Management andere Dinge, statt für den Gewinn der Shareholder zu arbeiten — es kauft etwa Privatjets oder teure Büros. Oder führt gelegentlich einfach ein Unternehmen. Das kostet Geld, und für den Shareholder ist das ein Problem, weil es seinen Gewinn schmälert. Wie bringt man all diese lästigen Geldausgaben zum Verschwinden? Stock-based compensation lautet die Antwort, denn sie richtet die Interessen des Managements auf jene der Shareholder aus. Der Aufsatz von Jensen und Meckling verlieh Friedmans ursprünglicher Idee mathematische und akademische Legitimität.

Danach explodierte die Idee förmlich, und das Konfetti des Shareholder Value landete überall — und ich meine wirklich überall: in der Wirtschaft, der Wissenschaft, den Medien und der Politik. Selbst die Stimme der Vernunft im internationalen Business, die OECD, stellte 1999 die Rechte der Shareholder ins Zentrum ihrer globalen Grundsätze zur Corporate Governance, auch wenn sie Mitarbeitende, Gläubiger, Lieferanten und andere Stakeholder weiterhin ausdrücklich anerkannte. Die kleine Idee aus einem kurzen Gastbeitrag in einer Sonntagszeitung war zum globalen Konsens der Corporate Governance geworden. Warum? Es müssten doch Unmengen von Studien dazu existiert haben, mit jeder Menge Belegen für diese Idee. Lustigerweise nicht. Sie wurde einfach zur dominierenden Vorstellung. Die Wissenschaft erklärte sie für schlüssig, und wir wissen ja alle: Wissenschaftler müssen das nur sagen, Belege braucht es keine. Die Medien fanden eine einfache Geschichte, die sie erzählen konnten. Du weisst schon: Der arme Shareholder wird von verschwenderischen CEOs ausgeraubt. Beratungsfirmen konnten die Idee und gleich das passende Produkt dazu verkaufen: Maximierung der Shareholder-Rendite, Kosten senken, Unternehmen hochjubeln. Und die grossen Börsen verfügten über eine Handelsmaschine, die Aktien zum Mittelpunkt der Geschäftswelt machen musste. Es war die perfekte Kombination aus einer einfachen Idee und all den institutionellen Akteuren, die davon profitieren konnten.

2001 verkündeten zwei führende Gesellschaftsrechtler aus Yale und Harvard in «The End of History for Corporate Law» dieselbe Botschaft. Die Debatte war endgültig entschieden. Für elf Monate. Dann kam Enron.

Natürlich verursachte Friedman Enron nicht direkt. Er wies das Top Management von Enron nicht an, jenen Betrug zu begehen, der zum Bankrott führte. Friedman lieferte lediglich das moralische Argument: Manager müssen für die Shareholder arbeiten. Jensen und Meckling lieferten die Maschinerie dazu. Manager sind Agenten, deren Interessen mit jenen der Shareholder in Einklang gebracht werden müssen. Also gibt man ihnen Aktien, um sie mit den Shareholdern zu verbinden. Anschliessend werden die Manager den Aktienkurs nach oben treiben.

Nun, wenigstens ist das gut für die Shareholder — und die Manager. Doch selbst gemessen an ihrem eigenen Versprechen war die Bilanz kaum beeindruckend. Zwischen 1933 und 1976 hatte die jährliche Rendite des S&P 500 bei 7,5 Prozent gelegen. Von 1976 bis 2011 waren es 6,5 Prozent. Die Shareholder erhielten also weniger. Was wir dafür bekamen, waren Enron, WorldCom, Xerox, HealthSouth, Lehman Brothers, Wirecard und Wells Fargo: Fälle von Finanzbetrug, weil die Steuerung des Aktienkurses wichtiger geworden war als die Führung des realen Unternehmens. Aber es ging nicht nur um Buchhaltung. Volkswagen entwickelte Software, mit der Abgastests manipuliert wurden, um die Kosten einer echten Einhaltung der Vorschriften zu vermeiden. Und einer der tragischsten Fälle war Deepwater Horizon. Engineering und Prozesssicherheit wurden vernachlässigt, um Zeit und Kosten zu sparen. Die Katastrophe, die 11 Menschen tötete und 134 Millionen Gallonen Öl im Golf von Mexiko freisetzte — ein Muster, das die National Commission on the BP Deepwater Horizon Oil Spill ausführlich dokumentierte und dabei feststellte, dass das Wissen und die Erfahrung der Industrie im Bereich der Tiefsee-Sicherheit über Jahre hinweg abgenommen hatten. Diese Katastrophen hatten unterschiedliche unmittelbare Ursachen, aber sie teilten dieselbe gefährliche Steuerungslogik: Messbare finanzielle Leistung und Aktienkurs standen wiederholt über der Gesundheit des zugrunde liegenden Systems.

Am Ende führt alles zu Deming zurück: Wenn du ein numerisches Ziel vorgibst, werden die Menschen versuchen, genau diese Zahl zu verbessern — nicht das System dahinter.

Und es ist nicht so, als hätte irgendeines dieser Versagen die Doktrin beendet. Die verabschiedeten Gesetze trugen wenig dazu bei, den nächsten Crash zu verhindern. Wenn überhaupt, brachte jeder Crash über mehr als 25 Jahre hinweg noch mehr vom Gleichen hervor. Das ist keine Theorie, die getestet wird, sondern eine Ideologie, die verabreicht wird.

Wenn die Sache also derart katastrophal ausging, musste wenigstens die ursprüngliche Idee brillant und grossartig gewesen sein. War sie aber nicht. Die Debatte, die Friedman neu eröffnete, war bereits entschieden gewesen. 1954 hatte Adolf Berle, der führende Gesellschaftsrechtler seiner Zeit, seine Niederlage in der Debatte eingestanden — zugunsten der anderen Seite. Es erstaunt mich immer wieder, dass Shareholder Primacy zu jenen Theorien gehört, bei denen man die Risse sofort erkennt.

Friedman hielt seinen ganzen Vortrag darüber, dass Manager, wenn sie nicht mit Laserfokus auf Shareholder und Gewinn ausgerichtet seien, das Geld des Unternehmens für andere Dinge ausgäben, etwa für Corporate Social Responsibility. Das sei wie eine Steuer, die das Unternehmen und seine Shareholder bezahlen müssten. Und Friedman sagte, das sei Besteuerung ohne Vertretung, ohne Legitimation — wie in irgendeiner kommunistischen Diktatur. Das hat er tatsächlich gesagt, aber nun ja: 1970 und Kalter Krieg. Nur hatten Manager in einem Unternehmen schon immer eine sehr direkte Legitimation. Wenn du Friedmans Metapher vom Unternehmen als politischem System verwenden willst — was merkwürdig ist, weil er der Mann der Deregulierung war — dann ist die tatsächliche Legitimation bereits vorhanden. Die Shareholder wählen das Board, das Board stellt die Manager ein oder entlässt sie. Perfekt. Was Friedman verlangte, gab es bereits.

Dann fährt er mit all diesen gesellschaftlichen Ausgaben fort und sagt, es handle sich dabei nur um Dinge, die das Gesetz nicht verlange und die für das Unternehmen wirtschaftlich keinen Sinn ergäben. Aber was ist mit all dem, was Unternehmen bereits tun, weil das Gesetz es verlangt — Sozialversicherungsbeiträge, Sicherheitsstandards und Arbeitnehmerschutz? Oder weil es schlicht wirtschaftlich sinnvoll ist, zum Beispiel anständige Löhne zu bezahlen, damit einem die Leute nicht davonlaufen? Irgendwann fällt fast alles, was ein Manager tun könnte, in eine dieser beiden Kategorien. Was bleibt dann noch? Die 100-Franken-Spende an den WWF?

Wovon sprach Friedman also? Vielleicht lag es an der Zeit — vielleicht ruinierten die Manager damals tatsächlich die Shareholder. Wir haben bereits gesehen, dass sie das nicht taten. Die realen Renditen waren stabil. Die Ausschüttungsquote hatte während der vorangegangenen drei Jahrzehnte konstant bei 40 bis 45 Prozent gelegen. Lazonick und O’Sullivans Aufsatz aus dem Jahr 2000 «Maximizing Shareholder Value: A New Ideology for Corporate Governance» ist die empirische Quelle für die meisten Zahlen in diesem Essay. Friedman beschrieb eine Lösung für ein Problem, das nicht existierte.

Aber Jensen und Meckling mussten doch etwas erkannt haben. Sie entwickelten die Agency Theory, die bis heute anerkannt ist. Und es stimmt — daran gibt es nichts auszusetzen: Wenn Manager Ressourcen kontrollieren, die ihnen nicht vollständig gehören, entstehen Kosten. Gut gemacht. Eigentlich gingen sie nicht weit genug. Denn es sind nicht nur Kosten, die von den Shareholdern getragen werden müssen. Manager oder Shareholder können auch Kosten für Mitarbeitende verursachen, indem sie Personal abbauen oder Löhne einfrieren; für Kunden, indem sie ihnen zu viel verkaufen; für Lieferanten, indem sie Zahlungsfristen verlängern; für Gemeinden, indem sie Steuervergünstigungen verlangen; für den Staat, indem sie Rettungskosten verursachen; oder für die Umwelt, indem sie sie verschmutzen. Doch ihre Agency Theory benannte den Shareholder als einziges mögliches Opfer — Entschuldigung, als Prinzipal.

Aber selbst abgesehen von diesem kleinen Versehen fehlt der gesamten Idee ein solides Fundament. Das Prinzipal-Agent-Modell beruht auf drei Tatsachenbehauptungen, die allesamt falsch sind. Erstens behauptet es, Shareholder besässen Unternehmen. Doch Unternehmen sind im rechtlichen Sinn Personen. Niemand besitzt sie wie einen Vermögensgegenstand. Shareholder haben Rechte und Pflichten, aber das ist nicht dasselbe, wie das Unternehmen zu besitzen. Jensen und Meckling beschrieben das Unternehmen als Nexus of Contracts. Das ist, als würde man sagen, ein Mensch sei bloss eine Ansammlung von Organen und Knochen und Muskeln und was auch immer. Das Unternehmen ist nicht das, was seine Verträge aus ihm machen. Es ist das, was das Gesetz aus ihm macht: eine juristische Person mit Rechten und Pflichten, die unabhängig von jeder Vereinbarung zwischen Shareholdern, Management, Mitarbeitenden oder irgendjemand anderem bestehen. Diese Rechte und Pflichten wurden durch das Gesetz geschaffen, nicht ausgehandelt. Sie lassen sich nicht wegverhandeln. Jensen und Meckling blickten durch die juristische Person hindurch und sahen nur die darunterliegenden Verträge. Aus dem Blick verschwand alles, was das Recht geschaffen hatte und durch keinen Vertrag ersetzt werden konnte.

Nun, das ist alles juristisches Gerede — was ist mit der realen Welt? Gute Frage. Die Antwort lautet: Dort ist es genauso. Auch in der realen Welt ist das Unternehmen eine juristische Person, denn es existiert nur, weil ihm ein Rechtssystem diesen Status verliehen hat. In der realen Welt ist es eine Person. Seltsam? Ja, aber genau das war die ganze Idee des Unternehmens. Was Jensen und Meckling beschreiben, ist kein Unternehmen, sondern ein einfaches Einzelunternehmen oder eine Personengesellschaft. Und sie hätten es besser wissen müssen — sie sind schliesslich die Experten. Im ersten Jahr Privatrecht lernte ich, dass Shareholder nicht die einzige Gruppe sind, die Verpflichtungen gegenüber dem Unternehmen hat. Mitarbeitende haben Ansprüche auf aufgeschobene Vergütung, berufsspezifische Investitionen und Pensionsversprechen. Lieferanten tätigen beziehungsspezifische Investitionen. Gemeinden haben Infrastruktur rund um das Unternehmen aufgebaut. Sie alle haben einen Einsatz im Spiel des Unternehmens. Deshalb nennen wir sie Stakeholder. Die Arbeitnehmenden, die während der Finanzkrise von 2008 ihre Stellen und Pensionen verloren, trugen das Restrisiko. Die Shareholder, die gerettet wurden, trugen es wohl weniger als sie.

Ausserdem stimmt es nicht wirklich, dass Shareholder das Board engagieren. Ein Board wird in einem gesetzlich festgelegten und abgesicherten Governance-Prozess gewählt. Anschliessend soll es innerhalb seiner Treuepflicht ein unabhängiges Urteil fällen. Es ist die Stimme der Vernunft im Spiel — der Weisse Rat, sozusagen, auch wenn wir wissen, wie das ausgegangen ist. Aber es ist nicht dazu da, einfach die Anweisungen der Shareholder auszuführen.

Als Nächstes kommt eine ganz praktische Denkfalle: das Vergütungsproblem. Stock options sollten Management und Shareholder aufeinander ausrichten und für gute, altmodische Geschäftsentscheidungen sorgen. Das Problem war, dass der Aktienkurs zur Messgrösse wurde — und der hat nichts mit guter operativer Leistung zu tun. Er zeigt, was Menschen auf einem Markt für eine Aktie zu bezahlen bereit sind. Entscheidend sind also die Erwartungen. Ein Unternehmen für reale Leistung zu führen und es für Erwartungen zu führen sind zwei verschiedene Dinge. Der legendäre Ökonom Keynes bezeichnete das vor fast hundert Jahren als Beauty Contest. Und er erkannte, dass es nicht nur um Erwartungen geht — sondern darum, was du glaubst, dass andere erwarten. Damit hast du dich noch einen weiteren Schritt vom realen Unternehmen entfernt.

Die Forschung konnte nie belegen, dass die massive Ausweitung von Stock-based compensation die langfristige operative Leistung zuverlässig verbessert. Was sie zweifellos verbesserte, war die Vergütung des Top Managements. Deren Vergütung verdoppelte sich in den 1980er-Jahren und vervierfachte sich in den 1990er-Jahren. 1965 verdiente ein CEO 44-mal so viel wie ein durchschnittlicher Fabrikarbeiter. 1998 war es das 419-Fache. Moment — aber das bedeutet doch, dass diese Agency Costs stiegen. Ja, genau das taten sie. Das Agency-Problem war real. Die umgesetzte Lösung machte es schlimmer.

Aber das Beste kommt noch: die Menschen, für die das ganze System entworfen worden war — die Shareholder. Es gab sie gar nicht. Friedman, Jensen und Meckling gingen alle von einem Shareholder aus, der opportunistisch und egoistisch handelt und dem das Wohlergehen anderer gleichgültig ist — gewissermassen der kleinste menschliche gemeinsame Nenner, erhoben zum Führungsgremium der Wirtschaft. Gut, wer ist dann der typische Shareholder? Es gibt ihn nicht. Ungefähr die Hälfte sind institutionelle Investoren, von Hedgefonds bis zu Pensionskassen. Irgendwo dahinter stehen Menschen, aber sie sind vom tatsächlichen Aktienbesitz so weit entfernt, dass sie unsichtbar und machtlos sind. So wie ich — ich bin Teil einer Pensionskasse, habe aber keine Ahnung, was dieser Fonds besitzt, geschweige denn irgendeine echte Kontrolle darüber. Irgendwo gibt es einen Fondsmanager, der eine gewisse Kontrolle ausübt, aber auch ihm gehört das Vermögen nicht. Dann gibt es einige sehr vermögende Menschen, die Aktien direkt besitzen. Und nicht nur die Shareholder selbst sind höchst unterschiedlich — es ist auch die Dauer, während der Aktien gehalten werden. 1960 blieben Shareholder von an der NYSE kotierten Unternehmen, berechnet anhand der Handelsaktivität, im Schnitt mehr als 8 Jahre bei ihrer Investition. 2010 war der durchschnittliche Shareholder rechnerisch nach vier Monaten wieder weg. Das bedeutet, dass du jedes Quartal einer neuen Gruppe von Shareholdern gegenüberstehst. Verschiedene Shareholder haben vollkommen unvereinbare Interessen — der Hedgefonds und die Pensionskasse besitzen dieselben Aktien und wollen das Gegenteil voneinander. Shareholder Value zu maximieren bedeutet, die aggressivsten, kurzfristigsten und am wenigsten diversifizierten Shareholder gegenüber den langfristigen Interessen der meisten realen Investoren zu bevorzugen.

Shareholder Value zu steuern bedeutet, das Erwartungsspiel zu spielen — nicht echten Wert zu schaffen. Übertriffst du die Schätzung der Analysten, steigt der Aktienkurs. Verfehlst du sie, fällt er. 1983 erfüllten US-Unternehmen die Gewinnerwartungen in ungefähr 50 Prozent der Fälle — das entspricht dem, was man von einem zufälligen System erwarten würde. 1997 übertrafen sie die Erwartungen in 70 Prozent der Fälle. Das Management war in dieser Zeit nicht besser darin geworden, Unternehmen zu führen — es war nur besser darin geworden, ein Spiel zu spielen.

Du kannst sagen, das klinge alles nach schwarzer Magie des Business. Aber was bedeutete es in der Realität? Du kennst die Antwort bereits. Was geschieht, wenn Unternehmen verschlankt und hübsch gemacht werden? Menschen werden entlassen, selbst wenn es den Unternehmen gut geht. Die Jahre 1983 bis 1987 waren Boomjahre. 4,6 Millionen Arbeitnehmende in den USA verloren ihre Stelle. 35 Prozent waren zwei Jahre später noch immer arbeitslos, und wer wieder Arbeit fand, musste dauerhafte Lohneinbussen hinnehmen. Gleichzeitig verliess ein immer grösserer Teil der Gewinne die Unternehmen in Form von Dividenden und Aktienrückkäufen — 1989 waren es 81 Prozent. Dieses Geld war früher in das Unternehmen reinvestiert worden. Jetzt verschwand es. Aber Moment — das war doch der Aufstieg des Silicon Valley. All diese neue Technologie musste aus Forschung und Entwicklung stammen. Ja, aus Investitionen, die Jahrzehnte zuvor getätigt worden waren, nicht aus jenen dieser Zeit. Du weisst schon, Kleinigkeiten wie das Internet und GPS. Die neue Doktrin erntete nur noch. Das Einzige, was stieg, war die Vergütung des Managements — auf das 419-Fache eines Arbeiterlohns.

Und trotzdem fühlt es sich irgendwie richtig an, den Shareholder als obersten Boss zu akzeptieren, nicht wahr? So soll es doch funktionieren. So wurde das System eingerichtet. Wenn du mit dem System das Recht meinst, stimmt das nicht. Das Gesellschaftsrecht verlangt im Allgemeinen nicht, dass Manager den heutigen Aktienkurs maximieren — weder in den USA noch im Vereinigten Königreich, in der EU oder in der Schweiz. Selbst in Asien, wo das Gesellschaftsrecht ganz anders ausgestaltet ist, wirst du diese Pflicht nicht finden. Wenn die verschiedenen nationalen Gesetze überhaupt etwas über den Zweck eines Unternehmens sagen, reicht das Spektrum von Wachstum über die Herstellung hochwertiger Produkte und den Schutz der Mitarbeitenden bis zur Wahrung des öffentlichen Interesses. Solange Board und Management ihre Macht nicht missbrauchen, um sich selbst zu bereichern, können sie unterschiedliche Richtungen einschlagen.

Shareholder Value zu maximieren ist keine Verpflichtung des Managements. Es ist eine von mehreren Möglichkeiten. Friedman machte daraus ein Muss. Menschen, die davon profitierten, entwickelten es anschliessend zu einem faktischen Gesetz weiter. Die Kosten tragen jene Menschen, die keinen Gastbeitrag in der «New York Times» schreiben konnten.

Alternativen hatte es schon seit Jahrzehnten gegeben. Drucker hatte sie 1942. Deming in den 1950er-Jahren. Japan ging einen anderen Weg. Die wichtigsten Prinzipien waren dort stets der Fortbestand des Unternehmens und langfristige Beziehungen zu Mitarbeitenden, Lieferanten und Kunden gewesen. Kontinentaleuropa besass eine Tradition, in der sowohl Shareholder als auch Mitarbeitende Mitspracherechte hatten. Beide Regionen bewegten sich durch Privatisierung, institutionelle Investoren, aktienbasierte Vergütungsanreize, Finanzialisierung und den Druck nach höheren Renditen langsam in Richtung Shareholder Primacy. Die Stimmen und Beispiele für Alternativen waren immer vorhanden. Das Problem war nie mangelndes Wissen.

Shareholder sind selbstverständlich sehr wichtig für ein Unternehmen. Aber sie sind nicht die einzige wichtige Gruppe. Die Bedürfnisse aller Stakeholder müssen berücksichtigt werden, denn ohne ihren Beitrag kann das Unternehmen nicht wachsen. Ja, ja, alle sind wichtig. Wir haben sie alle in unserer Strategie, auf unseren Postern und manchmal sogar in unseren Slogans. Aber so einfach ist es nicht. Wenn du die Gruppen nur auflistest, weiss noch niemand, wie Entscheidungen getroffen werden sollen. Oberflächlich betrachtet stellen Stakeholder widersprüchliche Forderungen: Ich will mehr Gewinn. Ich will mehr Lohn. Ich will mehr Steuern. Wie löst du dieses Problem? Das Konzept ist einfach — es heisst Stakeholder Hierarchy. Sie gibt Managern eine Entscheidungsregel, wenn Stakeholder-Interessen miteinander in Konflikt geraten. Kunden an erster Stelle bedeutet: Wenn Ressourcen knapp sind, weisst du, wohin sie fliessen. Mitarbeitende an zweiter Stelle bedeutet, dass du weisst, was als Nächstes kommt. Shareholder an letzter Stelle bedeutet nicht, dass sie unwichtig sind — es bedeutet, dass ihr Nutzen daraus entsteht, dass du die anderen Dinge gut machst. Die Hierarchie ist entscheidend. Ohne sie hast du eine organisationale Persönlichkeitsstörung: konkurrierende Ziele ohne Entscheidungsregel. Mit ihr hast du ein leitendes Prinzip, das bessere Shareholder-Renditen hervorbringt als Shareholder Primacy.

Ein Wort der Vorsicht: Stakeholder Hierarchy wurde auch schon missbraucht. Trickle-down economics behauptete, dass es irgendwann allen zugutekomme, wenn man Corporations und Vermögende reicher mache. Es gibt keine überzeugenden empirischen Belege dafür. Stakeholder Hierarchy muss auf realer Leistung beruhen, nicht auf Versprechen.

Der Real Market — die tatsächliche Leistung des Unternehmens — sollte das oberste Ziel von Unternehmen sein. Der Real Market schafft Wert durch Produkte, Dienstleistungen und Beziehungen. Der Aktienmarkt übersetzt Erwartungen über diesen Wert in Preise. Gefährlich wird es, wenn das Management beginnt, Erwartungen für den Aktienmarkt zu produzieren, statt Wert für den Real Market. Offenbar ist die Realität doch das bessere Spiel. Wer hätte das gedacht?

Warum bleibt Shareholder Value trotzdem die dominierende Idee? Wir haben gesehen, welchen Schaden sie anrichten kann. Es gibt eine bekannte und erprobte Alternative. Und sie ist kein Geheimnis. Selbst die grossen Förderer der Shareholder Primacy haben sich von ihren ursprünglichen Behauptungen distanziert. Jensen zog sich von einer kurzfristigen, aktienkursgetriebenen Shareholder Primacy zurück — als Co-Autor von «Just Say No to Wall Street» im Jahr 2002. Noch vernichtender ist, was das Aushängeschild der Shareholder Primacy, GE-Chef Jack Welch, 2009 nach seiner Pensionierung in einem Interview mit der «Financial Times» sagte: «Shareholder value is a result, not a strategy. Your main constituencies are your employees, your customers and your products.»

Ich denke, es gibt mehr zu entdecken.

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Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:

Friedman, Milton. «The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits.» New York Times Magazine, 13. September 1970.

Jensen, Michael C., und William H. Meckling. «Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure.» Journal of Financial Economics, Bd. 3, Nr. 4, Oktober 1976.

Lazonick, William, und Mary O’Sullivan. «Maximizing Shareholder Value: A New Ideology for Corporate Governance.» Economy and Society, Bd. 29, Nr. 1, Februar 2000.

Stout, Lynn. «The Shareholder Value Myth: How Putting Shareholders First Harms Investors, Corporations, and the Public.» Berrett-Koehler Publishers, 2012.

Martin, Roger L. «Fixing the Game: Bubbles, Crashes, and What Capitalism Can Do.» Harvard Business Review Press, 2011.

Welch, Jack. Zitiert in Guerrera, Francesco. «Welch Condemns Share Price Focus.» Financial Times, 12. März 2009.

Keynes, John Maynard. «The General Theory of Employment, Interest and Money.» 1936.

Ich bekomme jedes Mal Kopfschmerzen, wenn ich den Tempel betrete und das Geschnatter auf meine Sinne trifft. Wie eine Party mit zu vielen Leuten und zu wenig Musik. Ich weiss, sie haben die Stadt vor diesen weintrinkenden, zigarettenrauchenden Existenzialisten gerettet. Sie — die Gänse — haben die Stadt geweckt. Die fiesen Wachhunde haben das Ganze verschlafen. Aber Mann, diese Kopfschmerzen, jedes Mal, wenn ich Junos Tempel betrete. Wie auch immer, es ist ein Vertrag. Ich muss sie nur einmal am Tag füttern und der Senat bezahlt mich dafür. Ein guter Deal.

Ja, Herr Publicani, es war ein guter Deal, wahrscheinlich einer der frühesten dokumentierten öffentlichen Aufträge Roms. Nein, das Eintreiben von Steuern kam später, wahrscheinlich. E. Badian hat die Details in seinem wunderbaren Buch «Publicans and Sinners» — hauptsächlich dazu, dass es ziemlich schwierig ist, Genaueres zu wissen: unterschiedliche Quellen, nicht immer die besten. Trotzdem gibt er sein Bestes und stellt eine Menge antiker Business-Case-Berechnungen an.

Die vorstandstaugliche Version: Das Unternehmen begann im antiken Rom. Der Staat beauftragte privates Kapital damit, staatliche Aufgaben zu übernehmen, die er selbst nicht bewältigen konnte. Das Geschäft war gut, schuf Wohlstand, produzierte Betrug und erforderte regelmässige Korrekturen. Dieses Muster wiederholte sich im Laufe der Geschichte: Charter Companies erhielten souveräne Macht, um den Seehandel und die nationale Kontrolle ausserhalb Europas voranzutreiben. Dann überschritten sie ihre Grenzen. Free Incorporation demokratisierte die Institution in den 1850er-Jahren, während jeder öffentliche Zweck in Vergessenheit geriet. Standard Oil zeigte, was ungebremste Unternehmensgründungen hervorbrachten. Roosevelt benannte das Problem und versuchte, es einzudämmen. Das Muster war immer dasselbe: Eine Notwendigkeit schuf die Form, Legitimität wurde verliehen, die Macht wurde überdehnt, der Staat musste korrigieren. Dann dokumentierten Berle und Means 1932, was dieses Muster hervorgebracht hatte: Eigentum und Kontrolle trennten sich voneinander — als Gründungsbedingung der modernen Unternehmen, nicht als ihre Entartung. Und dann zeigte Pistor, weshalb diese Ordnung nie neu ausgehandelt wurde: Das Kapital herrscht durch das Recht und wird von ihm geschützt. Das Unternehmen bleibt «collectively indispensable, yet individually unpredictable» — und die Frage, wem gegenüber es verantwortlich ist, wurde nie gelöst.

Wir wissen mit Sicherheit, dass bei diesen Verträgen ernsthaft Geld ins Spiel kam, als 218 v. Chr. die Hannibalischen Kriege begannen. Und zu diesem Zeitpunkt wurden auch die societates publicanorum bedeutend. Und dies, meine Damen und Herren, ist die Geburt dessen, was irgendwann zum modernen Unternehmen werden sollte, dem Gegenstand dieses Essays. Okay, man nennt es Proto-corporate, also ist es noch nicht ganz dasselbe, sondern eher eine erste Alphaversion. Ich weiss, es gibt Leute, die jede Verbindung zwischen den societates publicanorum und dem modernen Unternehmen bestreiten. Nun, ich stelle euch gerne meinem früheren Professor für römisches Recht vor, dann könnt ihr das mit ihm diskutieren.

Zu den publicani und den societates publicanorum: Unser Gänsefütterer war eine einzelne Person mit einem staatlichen Auftrag – manchmal waren es auch mehrere, aber sie legten ihre Ressourcen nicht zusammen, um ihre vertraglichen Pflichten zu erfüllen. Wichtig auch: Sie waren keine Staatsangestellten, es war eher ein Outsourcing-Job. Aber Gänse zu füttern ist eine relativ einfache Sache. Als Rom mit Hannibal konfrontiert war, der über die Alpen marschierte, musste es sechzehn Legionen – ungefähr 72’000 Soldaten – ins Feld schicken. Sie zu versorgen, überforderte die damalige römische Verwaltung. Die komplexe Logistik und die angespannte Staatskasse führten dazu, dass Rom den privaten Sektor beauftragte. Und selbst dann konnte diese Aufgabe nicht von einer einzelnen wohlhabenden Person – oder Familie – bewältigt werden. Mehrere mussten ihre Ressourcen zusammenlegen, um all die Tuniken, Helme, Lebensmittel und was für einen Unsinn man im Krieg sonst noch braucht, bereitstellen zu können. Der Staat musste also einen Vertrag mit einer Gruppe eingehen, die durch das gemeinsame Ziel vereint war, staatliche Aufträge und damit einen öffentlichen Zweck zu erfüllen. Diese societates taten vieles von dem, was moderne Unternehmen tun. Sie legten Kapital zusammen und finanzierten die Investitionen sogar vor – und der Staat bezahlte wahrscheinlich Zinsen, obwohl, du weisst schon, die Quellenlage ist etwas dubios. Sie hatten sich bereits vor dem jeweiligen Auftrag zusammengeschlossen, waren also nicht bloss One-Hit-Bands. Um 200 v. Chr. waren diese Verträge ausserdem substanziell; davor scheinen sie für wohlhabende Familien eher ein Nebengeschäft gewesen zu sein. Die Versorgung des Militärs blieb eine der wichtigsten Tätigkeiten, aber auch das Eintreiben von Steuern, der Bergbau, das Bauwesen und die Salzgewinnung wurden bedeutend.

Wir reden hier jedoch über Corpo, und das bedeutet, dass es damals wie heute ein paar faule Äpfel gab. Während der Hannibalischen Kriege wurden die Schifffahrtsrouten vom Staat garantiert. Da gibt es also diese Geschichte über einige feine Herren, die wertlose Waren auf seeuntüchtige Schiffe luden. Wenn diese sanken, liessen sich die Geschäftsleute vom Staat den Verlust der angeblich teuren Vertragsgüter erstatten. Besonders unmoralisch, weil der Staat zu diesem Zeitpunkt angegriffen wurde. Manche Quellen machen daraus einen Corpo-Politthriller – der Senat gekauft, bezahlte Mobs, die Gerichte stürmen, völlige Straflosigkeit für die feinen Herren. Badian, stets der vorsichtige Historiker, macht die Geschichte komplizierter. Der Betrug hat wahrscheinlich stattgefunden. Aber vermutlich schob der Senat die Sache einfach auf – Kriegszeiten waren ein schlechter Moment, um die eigenen Kriegslieferanten strafrechtlich zu verfolgen – und der Senat war ohnehin kein Gericht in unserem heutigen Sinn. Der Mob, der versuchte, die Verhandlung zu sprengen, war wahrscheinlich klein und wurde dafür bestraft. Weniger Netflix, mehr bürokratisches Durcheinander. Was irgendwie glaubwürdiger wirkt. Und vertrauter. Irgendwann kam es doch noch zu einer gewissen Rechenschaft, wenn auch chaotisch und unvollständig.

Eine weitere interessante Tatsache ergibt sich daraus, dass es in diesen Proto-Unternehmen keine Spezialisierung gab. Dieselben Gruppen bewarben sich um Aufträge im Bergbau und in der Versorgung des Militärs. Wechselte ein Auftrag von einer Gruppe zur anderen, wurden Ausrüstung, Infrastruktur und Menschen häufig einfach an die neue verkauft. Das zeigt, dass diese Gruppen über Vermögenswerte und eine organisatorische Struktur verfügten, die verkauft und übertragen werden konnten.

Um 150 v. Chr. war die römische Elite, die Mitglieder des Senats, mit den publicani verbunden – nicht in persona, aber innerhalb desselben Netzwerks. Aktives Lobbying für Geschäftsinteressen war nicht nötig, weil die wichtigen Leute aus Politik und Wirtschaft ohnehin alle miteinander verbunden waren. Es gab auf staatlicher Seite einige Kontrollmechanismen, aber sie wurden nur selten eingesetzt. Der Staat und die Proto-Unternehmen schienen eine gute Form der Zusammenarbeit gefunden zu haben. Bis zu der Geschichte mit den Brüdern Gracchus.

Tiberius und Gaius Gracchus waren römische Aristokraten im zweiten Jahrhundert v. Chr. Zuerst versuchte Tiberius, Landreformen zugunsten ärmerer Bürger durchzusetzen. Das richtete sich gegen den Senat, der öffentliches Land faktisch in Privatvermögen der politischen Klasse verwandelt hatte. Gaius Gracchus ging weiter. Er wollte die Besteuerung und die Verwaltung der Provinzen reformieren. Beide zielten darauf ab, den Machtgriff des Senats zu brechen — nicht durch einen direkten Angriff, sondern indem sie alternative Machtbasen aufbauten. Gaius gab der kommerziellen Klasse Kontrollmacht über die Statthalter in den neuen asiatischen Provinzen. Im Grunde gab er damit den publicani die Macht, genau jene Regierung zu kontrollieren, die eigentlich sie hätte kontrollieren sollen. So entstand eine seltsame umgekehrte Rechenschaftspflicht. Was nach einer alltäglichen dummen politischen Entscheidung klingt — irgendein Politiker gibt seinen reichen Freunden noch etwas mehr Macht —, endete damit, dass beide Brüder durch politische Gewalt getötet wurden. Es waren die ersten politischen Morde seit Jahrhunderten. Später sollte das sehr viel häufiger vorkommen. Rom wurde zum Epizentrum von Machtkämpfen. Es dauerte noch einmal 100 Jahre, aber dann — nach Caesar und der ganzen Geschichte — schaffte Augustus die Republik faktisch ab und verwandelte sie in eine verkleidete Monarchie. Damit schloss er auch viele Türen für private Tätigkeiten. Das Eintreiben von Steuern beispielsweise wurde wieder in die direkte staatliche Verwaltung integriert.

Das war das Ende der ersten grossen Unternehmen. Danach gab es kurze Auftritte von Corpo. Die Zünfte der mittelalterlichen Gesellschaften waren etwas mehr als reine Berufsverbände, aber keine wirklichen Unternehmen. Auch die Hanse, die italienischen Bankhäuser und die Stadtstaaten waren bedeutend, erreichten aber nie ganz die Bedeutung der römischen publicani. Sie waren kleiner, meist lokal und bündelten kein breit gestreutes Kapital für eine fortlaufende unternehmerische Tätigkeit. Einige von ihnen – etwa die italienischen Banken – waren in ihrer Struktur durchaus komplex, aber in ihrer Grösse mit den publicani nicht vergleichbar. Der Grund war ziemlich einfach. Es wurde nicht gebraucht. Europa war nach Rom wieder in kleinere Regionen zerfallen, deren Bedeutung weit hinter jener Roms zurückblieb. Diese römische Erfindung schlummerte deshalb ungefähr 1’400 Jahre, bis die Staaten wieder genügend Grösse erlangt hatten. Aber nicht nur die Staaten waren grösser geworden. Auch die Welt war es.

1492 überquerte Columbus den Atlantik, und vielleicht noch wichtiger: Vasco da Gama erreichte 1498 Indien, indem er Afrika umsegelte. Die Geburt des Ozeanhandels. Der Süden Europas verfügte über viel Erfahrung im Seehandel. Handelsrouten im Mittelmeer gab es bereits lange vor dem antiken Rom. Aber der Ozeanhandel war ein anderes Kaliber. Reisen dauerten Jahre statt Wochen. Das Kapital – für Schiffe und Handelsgüter – war während dieser ganzen Zeit gebunden. Die ersten Reisen wurden tatsächlich von den südeuropäischen Monarchien Spanien und Portugal finanziert, aber wir wissen, wie das ausging. Es brauchte ein weiteres Jahrhundert und zwei nördliche Grossmächte, um Strukturen zu schaffen, die für solche Unternehmungen besser geeignet waren. 1600 wurde die English East India Company gegründet, 1602 die Dutch East India Company. Die ersten Charter Companies.

Beide waren mit ihrem Unternehmen ausserordentlich erfolgreich. Die English East India Company hatte zu Spitzenzeiten mehr als 100’000 Beschäftigte, und darin sind die mehr als 200’000 Soldaten in ihren Diensten noch nicht enthalten. Ach ja, und sie besetzte im Grunde den gesamten indischen Subkontinent. Die Dutch East India Company war wirtschaftlich sogar noch beeindruckender. Sie schickte beinahe 5’000 Schiffe nach Asien und brachte mehr als 2.5 Millionen Tonnen Waren zurück.

Und es waren richtige Unternehmen. Sie hatten eine Vielzahl von Eigentümern, eine eigene Rechtspersönlichkeit und operierten getrennt von dem Staat, aus dem sie hervorgegangen waren. Obwohl sie wirtschaftlich getrennt waren, gewährten ihnen ihre jeweiligen Staaten ein Monopol und quasi-souveräne Macht – etwa das Recht, Kriege zu führen und Münzen zu prägen. Im Gegenzug mussten sie einen in ihren Charters festgeschriebenen öffentlichen Zweck erfüllen: den Handel und die Präsenz ihrer Nation auszuweiten.

Wie bereits erwähnt, war die English East India Company im Grunde eine privat gegründete Besatzungsmacht. Und auch die niederländische Version war nicht unschuldig. Sie setzte ihr Handelsmonopol auf den verschiedenen Gewürzinseln mit Gewalt durch. Und dies waren nur die zwei bekanntesten Beispiele für Charter Companies. Es gab viele weitere, und sie alle lagen vollständig in den Händen von Shareholdern. Eine davon war die South Sea Company. Sie hatte Handelsprivilegien für das spanische Südamerika erhalten und dafür einen Teil der britischen Staatsschulden übernommen. Diese Geschäftsmöglichkeiten waren allerdings ziemlich beschränkt, weil Grossbritannien diese Gebiete gar nicht kontrollierte. Doch obwohl das Unternehmen mit einem gewaltigen Minus in den Büchern und einem schlechten Business Plan startete, waren die Erwartungen des Marktes enorm. 1720 begannen die Aktien bei £100 und stiegen auf £1’000. Dann brach das Vertrauen schnell wieder zusammen und Tausende Investoren wurden ruiniert.

Während es in Rom faule Äpfel gegeben hatte, die ein System ausnutzten, waren diese neueren Unternehmen darauf angelegt, auszubeuten – entweder durch die ihnen verliehene übermässige Macht oder durch die ersten Formen der Finanzspekulation. Im Fall der Finanzspekulation erkannte der Staat die Gefahr und reagierte mit einem Verbot. Grossbritannien verabschiedete den Bubble Act und verbot damit für die nächsten hundert Jahre neue Joint-Stock Companies ohne Royal Charter.

Aber ein vollständiges Verbot konnte nicht halten. Der Bedarf an privaten Unternehmen verschwand nicht. Im Gegenteil, die industrielle Revolution verlangte noch stärker danach. Die Maschinen, die Fabriken, die Infrastruktur — der Kapitalbedarf in dieser Grössenordnung machte die Rechtsform der einfachen Partnerschaft wirklich unzureichend. In den 1850er-Jahren waren neue Gesetze nötig. Auftritt der Limited Liability Acts in Grossbritannien und ähnlicher Gesetze der einzelnen Bundesstaaten in den USA. Der entscheidende Dreh bestand darin, dass jeder ein Unternehmen gründen konnte und, noch wichtiger, erstmals kein öffentlicher Zweck mehr verlangt wurde — ausser Geld zu verdienen, natürlich. Niemand stimmte darüber ab, den öffentlichen Zweck aufzugeben. Er hörte einfach auf, eine Voraussetzung zu sein, sobald jeder durch das Einreichen einiger Unterlagen ein Unternehmen gründen konnte. Die publicani existierten nur aufgrund staatlicher Verträge. Die Charter Company musste sich gegenüber dem Staat rechtfertigen. Das frei gegründete Unternehmen musste sich gegenüber niemandem rechtfertigen. Und das verbreitete sich wie ein Lauffeuer: Allein in Grossbritannien wurden bis 1866 fast 5’000 Unternehmen mit Limited Liability gegründet.

Ein grosses Geschäft dieser Zeit waren die Eisenbahnen, mit grossen Unternehmen wie der London and North Western Railway und ihren rund 20’000 Beschäftigten. Damit entstand auch ein neuer Beruf: der Manager. Güter zu bewegen, ohne dass die Züge zusammenstiessen, verlangte Koordination, Aufsicht und Administration in einem bis dahin unbekannten Ausmass. Aber woher sollte man Leute nehmen, die eine Ahnung von Command-and-Control-Aktivitäten hatten? Nun, man holte sie aus der Armee – pensionierte Offiziere. Bis 1850 hatten Eisenbahngesellschaften 50 bis 60 Manager angestellt, Hunderte weitere sollten folgen. Falls du dich also jemals gefragt hast, woher das stammt, was McGregor später Theory X Management nennen sollte: Hier ist deine Antwort.

Diese neuen Unternehmen waren weitgehend frei von staatlicher Kontrolle. Sie hatten auch keinen öffentlichen Zweck. Sie entwickelten sich einfach aus sich selbst heraus und wuchsen natürlich. Nehmen wir Standard Oil in den USA als Beispiel. In seiner ersten Form wurde das Unternehmen 1870 gegründet und kontrollierte nur zehn Jahre später ungefähr 95 Prozent der amerikanischen Ölraffination. Danach wurde es als Trust organisiert und koordinierte 40 Unternehmen mit einem Wert von 70 Millionen Dollar. John D. Rockefeller – der Haupteigentümer von Standard Oil – hatte bis 1913 ein Vermögen von 900 Millionen Dollar angehäuft. Ein einzelner Mann besass damit ungefähr 2,3 Prozent des amerikanischen BIP. Free Incorporations machte Standard Oil nicht dominant. Aber sie erlaubte Unternehmen zu wachsen, ohne beweisen zu müssen, dass sie einem öffentlichen Zweck dienten. Schwache Regulierung und die wirtschaftlichen Besonderheiten des Ölgeschäfts erledigten den Rest.

Die Regierung musste reagieren. Zuerst tat sie das 1890 mit einem Gesetz, dem Sherman Antitrust Act, und danach mit dem sogenannten Trust-busting unter zwei amerikanischen Präsidenten: Roosevelt und Taft. In seiner ersten Botschaft an den Kongress beschrieb Roosevelt 1901 die Lage deutlich: «They are indispensable instruments of our modern civilization; but I believe that they should be so supervised and so regulated that they shall act for the interests of the community as a whole.» Immer mehr Menschen erkannten, weshalb diese neuen Unternehmen für die Gesellschaft ein Problem darstellten. Und wieder fand Roosevelt 1902 die richtigen Worte: «We have a great, powerful, artificial creation which has no creator to which it is responsible.» Das Recht hatte eine künstliche, eine juristische Person geschaffen, aber sie hatte keine Seele. Standard Oil wurde schliesslich 1911 von den Gerichten in 34 einzelne Unternehmen aufgeteilt.

Um die Jahrhundertwende interessierte sich auch die Wissenschaft stärker für Unternehmens. Nicht nur, um eine Ausbildung für den neuen Beruf des Managers aufzubauen, sondern auch als Forschungsgegenstand. Adam Smith war 1776 ein früher Ausreisser gewesen, der Grossteil der Literatur entstand erst im frühen 20. Jahrhundert. Doch nur wenige erhielten so viel praktischen Einblick wie der österreichische Einwanderer Peter Drucker. Nachdem er 1942 seine Gesellschaftsanalyse “The Future of Industrial Man” geschrieben hatte, wurde er von GM eingeladen, das Unternehmen zu analysieren. Drucker war fasziniert von der dezentralisierten M-form des Unternehmens. Die verschiedenen Automarken – etwa Chevrolet, Pontiac und Cadillac – waren als weitgehend autonome operative Divisions organisiert, während GM lediglich eine koordinierende Kontrollfunktion ausübte. Das löste das Problem, dass Top Management in grossen Organisationen keine operativen Entscheidungen treffen kann. Kleinere Divisions halten die Entscheidungsfindung auf einer tieferen Ebene, wo sie noch machbar ist. Das entsprach weitgehend dem, was Drucker für Unternehmen gefordert hatte, und er entwickelte die Idee in seinem Buch “Concept of the Corporation” weiter. Er drängte GM zudem dazu, Beschäftigte weniger als Ressource oder Kostenfaktor zu behandeln und die gesellschaftliche Aufgabe des Unternehmens ernst zu nehmen, ihnen Funktion und Status zu geben. GM setzte Druckers strukturelle Empfehlung um. Doch als es um sein menschliches und gesellschaftliches Argument ging, reagierte das Unternehmen mit einem Essay-Wettbewerb für Beschäftigte: «My Job and Why I Like It.» Das zeigt die Lücke zwischen einem der fortschrittlichsten Unternehmen ihrer Zeit und dem wichtigsten Management-Denker dieser Zeit. Gesellschaftliche Verantwortung war zu einem Gimmick geworden, nicht zu einem zentralen Ziel der Unternehmen.

Nach dem Zweiten Weltkrieg veränderten sich Unternehmen vor allem darin, wie sie finanziert wurden und wem sie gehörten. Das ursprüngliche Modell, in dem Unternehmen hauptsächlich durch externe Quellen finanziert wurden, begann sich in Richtung interner Finanzierung zu verschieben: Zwei Drittel des Kapitals, das Nichtfinanzunternehmen zwischen 1945 und 1970 aufnahmen, stammten aus internen Quellen. Gleichzeitig stieg die Zahl der Shareholder in den USA von 6 Millionen im Jahr 1952 auf 25 Millionen im Jahr 1965. Der alte kleine Club von Eigentümern wurde allmählich durch eine grosse, mehrheitlich passive Bevölkerung von Eigentümern ersetzt. Das Top Management konnte langfristig investieren, ohne die Zustimmung der Shareholder zu benötigen. Diese Finanzarchitektur liess Druckers Vision der Unternehmen als gesellschaftlicher Institution für kurze Zeit realistisch erscheinen. Und es gab Anzeichen dafür: die Beschäftigungsgarantie von P&G, die staatsbürgerliche Bildung bei Heinz. Aber es bestand auch die Gefahr des alten Sprichworts: «Everybody’s business is nobody’s business.» Weit gestreuter Aktienbesitz drohte, das Unternehmen aller in die Verantwortung von niemandem zu verwandeln.

Doch in den 1970er-Jahren geschah etwas anderes, das sich in den 1980ern dramatisch beschleunigte. Die geduldige interne Finanzierung wurde zunehmend durch den externen Druck der Shareholder ersetzt, Renditen zu sehen. Wir treten in die Zeit der Hostile Takeovers und Leveraged Buyouts ein. Das goldene Zeitalter der grossen alten Unternehmen wurde zerlegt – und damit auch die Stabilität und dem, wenn auch immer begrenzten, gesellschaftlichen Zweck, den Unternehmens sich selbst gegeben hatten. 1993 hatte Manpower – eine Temporärarbeitsagentur – GM als grössten Arbeitgeber der USA abgelöst.

Neben Druckers früher Gesellschaftstheorie gab es weitere Stimmen, welche das Unternehmen kritisch betrachteten. 1932 schrieben Adolf Berle und Gardiner Means “The Modern Corporation and Private Property”, um auf einige systemische Schwachstellen hinzuweisen. Sie erkannten: Wenn du das Vermögen vieler Menschen konzentrierst, muss die Kontrolle über dieses Vermögen einer einheitlichen Leitung übertragen werden. Jemand muss die Verantwortung für das Unternehmen übernehmen. Dieser Jemand ist nicht mehr der Eigentümer des Vermögens. Es ist das, was später als Top Management bezeichnet wurde. Daraus entstehen zwei Fragen. Erstens: Welche motivierende Kraft treibt die Person – oder die Personen – an, die das Sagen haben? Es ist nicht ihr Geld, das auf dem Spiel steht. Zweitens: Wie wird der Wohlstand, genauer gesagt der Gewinn, verteilt? Die Person an der Spitze erledigt die Arbeit, aber das Geld gehört dem Vermögenseigentümer. Daraus ergibt sich eine merkwürdige Symmetrie zwischen dem Eigentümer – oder besser dem Investor – und dem Arbeiter. Beide werden zu Lohnempfängern. Der Arbeiter für die Arbeit und der Investor für das Kapital. Beide sind nur Ressourcen im Prozess des Unternehmens. Keiner der beiden besitzt oder kontrolliert wirklich etwas. Der Manager befindet sich irgendwo in der Mitte – in diesem Fall nicht im Middle Management, sondern zwischen Kapital und Arbeit. Aber wer kann ihn eigentlich als die verantwortliche Person benennen? Seine Legitimität ist unklar. Wird das alte Sprichwort also tatsächlich wahr: Everybody’s business ist wirklich nobody’s business? Und wie bereits bei GM erwähnt, stand in den 1930er-Jahren viel auf dem Spiel. AT&T ist ein weiteres Beispiel. 1930 war sein Vermögen grösser als jenes von 20 amerikanischen Bundesstaaten, aber das Unternehmen «gehörte» 10 Millionen Shareholdern. 10 Millionen Menschen besitzen nicht gemeinsam eine Sache. Das wäre Chaos. Hast du schon einmal versucht, gemeinsam mit jemand anderem ein Auto zu besitzen?

Berle und Means versuchten, das Problem aus verschiedenen Richtungen zu lösen. Nach der traditionellen Logik des Eigentums müsste die Kontrolle beim Eigentümer oder Investor bleiben. Das würde aber bedeuten, dass das Management keine Kontrolle hat und deshalb handlungsunfähig ist. Das Management kann diese Logik auch nicht einfach verneinen, weil es sie ursprünglich benutzt hat, um Kapital von Investoren zu erhalten. Gib mir Geld, dann gehört dir ein Teil unseres grossartigen Gummibärchen-Unternehmens!

Der traditionellen Logik des Gewinns ergeht es nicht viel besser. Sie besagt, dass der Gewinn den Aufwand belohnen sollte, der in ein Unternehmen gesteckt wurde. Das würde bedeuten, dass der Gewinn der Kontrolle folgen müsste. Wenn das Management die kontrollierende Kraft ist, müsste es den ganzen Gewinn erhalten und nicht der passive Eigentümer. Offensichtlich ist auch das keine befriedigende Lösung.

Damit waren die traditionellen Konzepte nicht mehr brauchbar. Es hatte eine Trennung zwischen aktivem Eigentum – dem tatsächlichen Unternehmen – und passivem Eigentum – den Aktien – stattgefunden. Und weil der Gewinn nicht die Motivation des Managements sein konnte, musste diese neu definiert werden: als Kombination aus Lohn, Prestige, Macht und Empire-building. Das machte den neuen Top Executive eher zu einer Figur wie Alexander dem Grossen. Nun, das löste die Frage, wer die Kontrolle haben sollte, auch nicht.

Berle und Means sahen drei mögliche Antworten. Erstens: den Shareholdern mehr Kontrolle geben. Berle und Means betrachteten dies jedoch nur als vorläufige Absicherung dagegen, dass sich das Management am Vermögen der Investoren bediente, nicht als Antwort auf die Frage, wozu das Unternehmen eigentlich da ist. Zweitens: dem Management unbeschränkte Kontrolle über die Unternehmen geben. Nun, damit könnten sie mit dem Geld anderer Leute verheerenden Schaden anrichten. Die dritte Möglichkeit bestand darin, Corporate Power als Gemeinschaft oder Public Trust zu verstehen. Weder Shareholder noch Management können das Unternehmen ausschliesslich für sich beanspruchen. Unternehmen sind ausserdem längst über diese beiden Parteien hinausgewachsen, weil sie Arbeiter, Konsumenten und Gemeinschaften betreffen. Diese Macht muss deshalb auf breitere gesellschaftliche ebenso wie auf finanzielle Interessen ausgerichtet werden. So entsteht ein kompliziertes Konstrukt, das verschiedene Interessen gegeneinander abwägen muss. Es wird tatsächlich dem Staat ähnlicher, der unterschiedliche Stakeholder und Verantwortlichkeiten ausbalanciert. Das ist keine einfache Aufgabe und war es auch nie. Stattdessen erklärte Mitte der 1970er-Jahre ein Ökonom namens Milton Friedman einfach die erste Möglichkeit – die vorläufige Absicherung – zur richtigen und einzig möglichen Antwort.

Weshalb das Privileg des Kapitals nie wirklich neu ausgehandelt wurde, braucht eine Erklärung. Und genau das war mein Einstieg in diese Diskussion – weil diese Erklärung von einer Rechtswissenschaftlerin stammt. Katharina Pistor veröffentlichte 2019 ihre Analyse “The Code of Capital: How the Law Creates Wealth and Inequality”, und für Menschen ohne juristischen Hintergrund dürfte sie ziemlich erhellend sein. Das Kapital herrscht nämlich aufgrund des Rechts. Wir sehen die Auswirkungen davon in Wirtschaftskrisen: bei der amerikanischen Bankenrettung 2008/09, als der Staat Banken rettete, deren rechtliche Architektur Gewinne privatisiert und Verluste sozialisiert hatte, während der Covid-19-Krise, während der Grossen Depression und immer wieder. Aber wir sehen es auch weiter zurück in der Geschichte, als der Staat feudalen Status oder koloniale Rassenhierarchien verlieh, die einen direkten Einfluss auf Eigentum hatten. Max Weber erkannte bereits zu Beginn des 20. Jahrhunderts, dass die feudale Gesellschaft verschiedenen Gruppen Privilegien verliehen hatte. Der moderne Kapitalismus ersetzte diese durch Gesetze, die eigentlich für alle gleich sein sollten. Doch Unternehmen lernten schnell, immer komplexere Gesetze zu nutzen, um sich neue Vorteile zu verschaffen – alles unter dem Motto der Effizienz und der Behauptung, was gut für die Wirtschaft sei, sei gut für alle.

Pistor stellte jedoch fest, dass Vermögenseigentümer nicht den Rechtsstaat wollten. Sie wollten lediglich rechtlichen Schutz für sich selbst. Das führt zu absurden Situationen. Nimm englische Landbesitzer im 17. und 18. Jahrhundert. Sie kämpften darum, dass ihre Landtitel rechtlich anerkannt wurden, und nahmen danach Schulden darauf auf. Doch als die Gläubiger die Hypotheken vollstreckten, schrien sie Zeter und Mordio. Sie liessen ihre Anwälte Trusts errichten, um ihr Vermögen vor den Gläubigern zu schützen. Die Gerichte verteidigten diesen Schutzschild, und die Gläubiger verloren ihr Geld und ihre Eigentumsrechte. Grosse Gläubiger lernten später dasselbe Spiel und kämpften für ein Konkursrecht, das ihre Ansprüche vor jene von Beschäftigten und Kunden stellte.

Der wirklich lustige Teil – zumindest für juristisch Denkende – besteht jedoch darin, dass all diese kapitalistischen Spiele das Recht benötigen, um Eigentum überhaupt erst zu schaffen. Etwas zu besitzen und daran Eigentum zu haben, ist nämlich nicht dasselbe. Besitz ist mehr oder weniger eine tatsächliche Angelegenheit. Ich halte einen Apfel in der Hand, also besitze ich ihn. Nun könnte der Apfel von meinem Apfelbaum stammen, oder ich könnte ihn im Supermarkt gekauft haben. Dann gehört er mir auch. Aber was, wenn ich ihn vom Apfelbaum eines anderen gepflückt habe? Ich besitze ihn noch immer, aber er gehört mir nicht. Eigentum bedeutet, das Recht an etwas zu haben. Und Rechte werden – zumindest in modernen Staaten – durch das Gesetz verliehen. Ohne Recht gäbe es also kein Eigentum. Aber weshalb gibt es dann all diese merkwürdigen Business-Schweinereien? Weshalb kann das Recht all das nicht besser regulieren? Das Problem besteht darin, dass Recht zwangsläufig verallgemeinert. Es versucht, alle Tätigkeiten zu erfassen, nicht einige wenige im Detail. Und es ist immer unvollständig, weil es nicht jeden zukünftigen Fall vorhersehen kann. Deshalb besteht immer die Möglichkeit, es auszunutzen, bevor das System die Lücke schliessen kann. Was die Sache noch seltsamer macht: Der rechtliche Schutz, den das Kapital geniesst, wird nie als Subvention bezeichnet, Sozialleistungen dagegen immer. «Es ist legal» beendet die Diskussion, bevor jemand fragen kann, wessen Interessen das Gesetz eigentlich dient. Die Ausnutzung des Rechts ist noch absurder, weil sie sich gegen ein System richtet, das überhaupt erforderlich ist, um Vermögen zu schaffen. Oder wie Pistor sagt: «Recht ist der Stoff, aus dem das Kapital geschneidert ist.»

Unternehmens sind eine interessante Sache, weil sie künstliche Gebilde sind, aber gleichzeitig so viele nützliche Tätigkeiten enthalten, ohne die eine moderne Gesellschaft nicht möglich wäre. Doch wie bei allem, was definiert werden muss, wird dabei vieles vergessen. Der Sozialwissenschaftler und Systems Thinker Gregory Bateson erklärte, was der Semantiker Alfred Korzybski meinte, als er sagte: «Die Karte ist nicht das Territorium.» Die Wirklichkeit wird nicht auf das Papier gezeichnet. Auf der Karte erscheinen nur die Unterschiede – der See, der Berg, der Weg. Gäbe es an einem Stück Land nichts Besonderes, würdest du auf einer Karte nur seine Grenzen sehen. Dasselbe gilt für Unternehmens. Eingezeichnet wurden nur die Besonderheiten: Eigentum, Haftung und Vertragsbeziehungen. Das ist es, was codiert wurde. Alles Gleichförmige – die Arbeit, die Gemeinschaften, die Auswirkungen auf das Ökosystem – erschien nicht. Wir haben deshalb nur ein fragmentiertes Bild davon, was Unternehmens sind.

Drucker bezeichnete sie als die erste autonome Institution, ein Machtzentrum innerhalb der Gesellschaft und doch unabhängig vom Nationalstaat. Ein unverzichtbares Instrument, wie Roosevelt es beschrieb. Oder wie es die Economist-Autoren Micklethwait und Wooldridge formulierten: «collectively indispensable, yet individually unpredictable.» Viele Fragen wurden nie gelöst. Doch das macht das Unternehmen nicht zu etwas, das wir aufgeben sollten, sondern zu etwas, an dem wir arbeiten müssen.

Ich denke, es gibt mehr zu entdecken.

Ist das Unternehmen eine fehlerhafte Notwendigkeit oder eine Alpha version von etwas wirklich Grossartigem? LinkedIn

Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:

Badian, E. Publicans and Sinners: Private Enterprise in the Service of the Roman Republic. Cornell University Press, 1972. (Available on Internet Archive.)

Micklethwait, John and Wooldridge, Adrian. The Company: A Short History of a Revolutionary Idea. Modern Library, 2003.

Berle, Adolf and Means, Gardiner. The Modern Corporation and Private Property. Macmillan, 1932 (revised edition 1967). Book I, Chapter 1 and Book IV, Chapters I and II only.

Bateson, Gregory. «Form, Substance and Difference.» 1970 Korzybski Memorial Lecture. In Steps to an Ecology of Mind. Chandler, 1972.

Drucker, Peter F. The Future of Industrial Man. John Day, 1942.

Drucker, Peter F. Concept of the Corporation. John Day, 1946.

Pistor, Katharina. The Code of Capital: How the Law Creates Wealth and Inequality. Princeton University Press, 2019. Last chapter.

Roosevelt, Theodore. First Annual Message to Congress, December 3, 1901.

Vor 15 Jahren – wir hatten gerade ein Net Promoter Feedback-System eingeführt – musste ich meinen ersten Follow-up-Anruf bei einem Detractor machen. Ein offenbar sehr wütender Anwalt, dessen Sendung nicht rechtzeitig angekommen war. Ich freute mich nicht gerade darauf. Aber ich war für die Implementierung verantwortlich, und wir hatten noch nicht festgelegt, wer unzufriedene Kunden kontaktieren sollte. Also rief ich ihn an und hörte mir eine fünfminütige Tirade an. Jetzt hatte ich wirklich Angst. Aber ich blieb ruhig. Ich hörte zu. Und ich verstand seinen Frust. Als ich endlich zu Wort kam, entschuldigte ich mich und erklärte, was passiert war. In den Unterlagen hatten Angaben gefehlt, die Kontaktdaten waren falsch gewesen. Deshalb konnte die Sendung nicht rechtzeitig verzollt werden. Ich entschuldigte mich nochmals. Ja, wir hätten das besser handhaben müssen. Ich machte mir eine Notiz, den Prozess anzuschauen. Irgendwie redeten wir weiter, kamen auf Fussball zu sprechen und stellten fest, dass wir beide FC-Basel-Fans waren. Irgendetwas klickte da. Ausserdem hatten wir einige der gleichen Profs an der Uni gehabt. Wir bauten eine gute Verbindung auf. Über die Jahre blieben wir in Kontakt. Er verschickt noch immer mit dem Unternehmen – 15 Jahre später.

Weil er einfach jemand ist, mit dem ich hin und wieder rede, und ich kein Verkaufstrainer bin, habe ich nie analysiert, was in diesem ersten Gespräch eigentlich passiert war. Aber irgendetwas war passiert. Etwas, das dazu führte, dass er das Unternehmen danach mehr mochte. Und für mich war es eine gute Erfahrung, ein guter Arbeitstag. Lag es an unserer gemeinsamen Liebe zu einem bestimmten Fussballverein, an etwas, das überhaupt nichts mit dem Geschäft zu tun hatte? Ich konnte es nie ganz sagen.

Die vorstandstaugliche Version: Qualitätsmanagement ist ein alter Hut – er hat nur nie ganz gepasst. Alle verstehen, dass Kunden Qualität definieren. Drucker 1954, Ishikawa 1961, Deming 1982, Normann 1984 – vier Traditionen, vier Jahrzehnte, eine Schlussfolgerung. Oberflächlich akzeptieren es alle. Sogar der Boardroom nickt. Das Problem ist die Umsetzung. Und die ist eine Entscheidung, kein Wissensproblem. Bei Qualität geht es eigentlich um Value Creation, weil sich damit der Blickwinkel von einer internen auf eine externe Referenz verschiebt. Normann erklärt, dass der Kunde Teil des Value-Schöpfungsprozesses ist und nicht an dessen Ende steht. Ausserdem führt Normann den Moment of Truth ein: den Moment, in dem Mitarbeitende und Kunden miteinander interagieren und gemeinsam Value schaffen. Hier erreicht alles Gute und Schlechte, das ein Unternehmen produziert, den Kunden. Entscheidungsfindung, Struktur, Kultur, Kontrolle, psychische Gesundheit, Leistungsbewertung – der Kunde erlebt all das. Ishikawa führt den Gedanken mit den wahren Qualitätsmerkmalen des Kunden und den internen Ersatz-Qualitätsmerkmalen, den KPIs, weiter. Interne Datenartefakte sind ein schlechter Ersatz für echtes Kundenfeedback. Deming warnt vor Menschen, die nie zu Kunden werden, und vor Kunden, die wegen Qualitätsproblemen zur Konkurrenz wechseln. Das grössere Problem ist jedoch der stille Kunde: Er beschwert sich nie. Er verschwindet einfach. Das ist das endgültige Versagen – ein Feedback-Loop, der sich nie schliesst.

Es ist für mich so offensichtlich, über Kunden und Qualität zu schreiben, dass ich es ewig vor mir hergeschoben habe. Natürlich ist es wichtig. Aber es ist auch sehr nahe an dem, was ich Tag für Tag mache: die Reports, die Initiativen, der Newsletter, die Trainings. Ist das alles problemlos? Von wegen. 

Qualitätsmanagement ist für mich nicht nur tägliche Arbeit, sondern auch täglicher Frust. Der endlose Kampf um Platz eins auf der Prioritätenliste des Unternehmens – noch immer ein verlorener Kampf, wenn Shareholder Value auf derselben Liste steht. Seit 20 Jahren führen wir endlose Diskussionen über die Definition, obwohl es inzwischen für alle offensichtlich sein sollte. Qualität wird von Kunden definiert. Punkt. Keine Diskussion. Alles andere ergibt keinen Sinn. 

Was ebenfalls nicht hilft, sind all die gefährlichen Zitate der Klassiker auf LinkedIn und in der Popliteratur. Es sind wahre Sätze, herausgeschnitten aus dem System, das sie wahr gemacht hat. «Quality is everyone’s responsibility» – Deming zugeschrieben, aber kein direktes Zitat – wird vom Management missbraucht, um Verantwortung nach unten abzuschieben. Deming machte sehr deutlich, dass die Verantwortung für Qualität hauptsächlich beim Topmanagement liegt. Aber alle tragen dazu bei. «Quality is free» – der Klassiker von Crosby – müsste eigentlich heissen, dass Nichtqualität mehr kostet. Das meinte er wirklich. «You cannot inspect quality into a product» – Deming zugeschrieben, stammt aber tatsächlich von Dodge. Es bedeutet, dass du dich nicht von Kontrollen abhängig machen solltest. Es bedeutet nicht, dass du sie vollständig abschaffen musst. «Quality means fitness for use» – das ist Juran – eigentlich ziemlich gut. Entscheidend ist natürlich, für wessen Gebrauch. Schliesslich wird ein Regenschirm immer ein schlechter Baseballschläger sein. Allgemein gilt, wie wir bereits gesehen haben: Das einfache Zitat überlebt. Das Denken stirbt.

Es lohnt sich also, etwas tiefer einzutauchen. Qualität ist eigentlich nicht das beste Wort für diese Diskussion. Das wäre Value. Qualität wird im Allgemeinen als Übereinstimmung mit einem festen Satz von Anforderungen verstanden. Das kann irgendeine Norm oder Spezifikation sein – die schlechte Variante – oder das, was wir für die Spezifikation des Kunden halten. In beiden Fällen handelt es sich jedoch um eine interne Sichtweise, um einen Vergleich mit etwas, das wir selbst definiert haben. Value dagegen ist ein vergleichender Begriff mit einer externen Referenz. Etwas hat einen Value im Verhältnis zu etwas, das der Kunde mitbringt: was er dafür bezahlen muss, was er erwartet hat, was er tatsächlich brauchte. Nur der Kunde kann sagen, ob etwas einen Value hat. Drucker gehörte zu den ersten grossen Managementdenkern, die das mit absoluter Klarheit formulierten: «What the customer thinks he is buying, what he considers ‹value›, is decisive.» Value wird vom Kunden definiert. Nur er kann das beurteilen, weil nur er den Vergleich mit seinem eigenen Referenzpunkt herstellen kann. Drucker schrieb das 1954. Danach sagten viele weitere Schwergewichte des Qualitätsmanagements Ähnliches – Ishikawa 1961, Deming 1982, Normann 1984. Die Idee ist also praktisch universell akzeptiert. Der Boardroom würde im Chor nicken. Aber die Idee ist nicht das Problem. Die Umsetzung ist es.

Und die Wortwahl spielt auch bei der Umsetzung eine Rolle. Qualität ist etwas, das du prüfst – anhand von Spezifikationen. Value ist etwas, das geschaffen wird. Warum diese seltsame passive Formulierung? Instinktiv würden wir sagen, das Unternehmen schaffe den Value. Oder, wenn wir etwas menschenorientierter sind, die Mitarbeitenden. Nein. Das stimmt nicht ganz. Richard Normann beschrieb es in seinem Buch «Service Management» in den 1980er-Jahren am besten. Der Kunde ist nicht der Empfänger von Value. Er ist Teil des Entstehungsprozesses. Erst durch ihn kann Value überhaupt realisiert werden. Der Kunde bringt Zeit, Kooperation, Erwartungen, Einschränkungen und die tatsächliche Nutzung ins Spiel. Nur aus all diesen Dingen – zusammen mit unseren Prozessen und unserer Arbeit – kann Value entstehen. Denk einfach an ein Produkt, das nie jemand benutzt. Kein Spass. Kein Nutzen. Kein Value.

Damit erledigen sich auch all die Slogans wie «All for the customer», «Customer is king», «Delivering Excellence» oder «We serve our customer». Sie alle behandeln den Kunden als passiven Empfänger einer Dienstleistung oder eines Produkts, obwohl er als Teil des Prozesses betrachtet werden müsste.

Es war ebenfalls Normann, der den Begriff Moment of Truth ins Servicemanagement einführte. In diesen Momenten interagieren Kunden und Mitarbeitende miteinander und schaffen gemeinsam Value. Alle Pläne, das System, die Versprechen, die Prozesse und die Absichten des Managements werden in diesem Moment real. Deshalb ist es so wichtig, das System um diese Interaktionen herum aufzubauen. Sonst können sie nicht funktionieren. Darin liegt eines der zentralen Probleme, die das Qualitätsmanagement heute sieht. Wir nicken schnell bei der Vorstellung, dass wir alles für den Kunden tun – ehrlich gesagt, weil wir sein Geld wollen und es irgendwie höflich klingt, das zu behaupten. Aber wir bauen keine Prozesse und Systeme, die eine gemeinsame Value Creation mit dem Kunden tatsächlich ermöglichen. Deshalb war mein befreundeter Anwalt so stinksauer.

Stattdessen arbeiten wir noch immer mit den gleichen alten Produktionsprozessen: Ressourcen hinein, Produktion, Output ausliefern. Wenn wir Glück haben, führen diese Prozesse zu einer positiven Kundenerfahrung. Genauso oft tun sie es aber nicht. Was mit Sicherheit passiert: Der Kunde landet am empfangenden Ende sämtlicher Fehlfunktionen unseres Systems. Und wie wir gesehen haben, gibt es davon einige. Entscheidungen auf der Grundlage ungeprüfter Annahmen. Unklare Strukturen. Ignorierte Veränderungen der Kundenanforderungen. Unflexible Prozesse aufgrund von zu viel Kontrollmanagement. Gestresste Mitarbeitende aufgrund schlechter Arbeitsbedingungen.

Das Problem von Systemen, die ohne Beteiligung der Kunden gestaltet werden, zeigt sich auch darin, wie wir messen. Kaoru Ishikawa – ja, der Fishbone-Typ – erkannte bereits in den 1960er-Jahren, dass es einen Unterschied gibt zwischen wahren Qualitätsmerkmalen – dem, was der Kunde tatsächlich braucht – und Ersatz-Qualitätsmerkmalen, die wir als Unternehmen stattdessen messen. Diese Lücke war früher besonders gross, als wir mehr oder weniger rieten, was für einen Kunden an einem Produkt wichtig sein könnte. Später wurde die Übersetzung von der Kundensicht in die interne Sicht mit Total Quality Management und Six Sigma ausgefeilter – von Voice of the Customer zu Critical to Quality. Aber auch das basiert noch immer auf der Sicht eines durchschnittlichen Kunden.

Das Problem ist: Diesen Durchschnittskunden gibt es nicht. Er existiert buchstäblich nicht. Und wir können so viele Segmente und Personas erschaffen, wie wir wollen – sie bleiben alle ein gruppierter Durchschnitt, ein fiktiver Kunde. Warum haben wir das gemacht? Teilweise, weil Massenproduktion und massenhafte Dienstleistungserbringung es notwendig oder zumindest einfacher machten. Es ist ziemlich schwierig und sehr teuer, für jeden einzelnen Kunden ein massgeschneidertes Auto zu produzieren. Also versuchten wir, den kleinsten gemeinsamen Nenner zu finden. Die Gefahr dabei ist, dass daraus sehr schnell statt eines guten Produkts für viele ein durchschnittliches Produkt für niemanden wird.

Neuere Ansätze zur Erfassung von Kundenbedürfnissen, beispielsweise Feedback-Methoden wie der Net Promoter Approach, haben etwas mehr Realität und Unmittelbarkeit ins Spiel gebracht. Doch sobald wir uns auf Kundenzufriedenheitswerte konzentrieren, landen wir wieder bei einem fiktiven Durchschnitt. Eine mögliche Lösung ist erst vor Kurzem mit Large Language Models, kurz LLMs, aufgekommen. Sie haben die Situation verändert. Zum ersten Mal ist es für sehr viel mehr Organisationen praktikabel, Tausende offene Kundenkommentare in einer Form zu analysieren, die näher an der tatsächlichen Sprache der Kunden liegt – statt nur Sterne oder eine Zahl zwischen null und zehn auszuwerten. Aber auch das löst das Problem nicht automatisch. Es ist lediglich ein neues und besseres Werkzeug. Die Arbeit bleibt schwierig. In meiner Realität sehe ich, dass manche Probleme von der Mehrheit der Kunden geteilt werden. Gleichzeitig erhalten wir Stimmen, die in völlig entgegengesetzte Richtungen gehen. «Ich will mehr Funktionen.» – «Ich will ein einfaches Produkt.» «Ich brauche mehr Informationen.» – «Belästigt mich nicht mit zu vielen Informationen.» «Ich will blaue Pillen.» – «Ich will rote.»

Im Qualitätsmanagement gibt es noch viele weitere solche Probleme. B2C – das Geschäft mit Privatkunden – hat die Diskussion in der Praxisliteratur und die Sichtweise vieler Praktiker schon immer dominiert. B2B – das Geschäft zwischen Unternehmen – wird deutlich weniger betrachtet, obwohl es einige interessante Aspekte zeigt, im Guten wie im Schlechten. Beginnen wir mit dem Schlechten: Im B2B wird der Preis zu einem wesentlich dominanteren Faktor bei der Entscheidung für eine bestimmte Dienstleistung oder ein bestimmtes Produkt. Unternehmen spüren den unmittelbaren Kostendruck auf ihrer Seite, und das Value-Erlebnis ist kein persönliches, sondern ein unternehmerisches. Es heisst nicht: «Ich mag dieses Smartphone. Es fühlt sich gut an, es zu benutzen.» Sondern: «Das Unternehmen braucht Smartphones. Sie dürfen nicht zu viel kosten, die Sicherheit muss gewährleistet sein, die Administration muss einfach funktionieren, und übrigens sollten die Mitarbeitenden es auch nicht hassen, sie zu benutzen.» Ich habe gelernt, dass dies einfach ein wesentlich schwierigerer Value-Creation-Prozess ist. Grundsätzlich funktioniert er gleich wie bei Privatkunden. Dasselbe Basismodell. Value wird gemeinsam mit dem Kunden geschaffen. Er entsteht durch den Vergleich mit etwas, das der Kunde mit an den Tisch bringt. Geschäftskunden bringen einfach mehr mit. Einen grösseren Rucksack, sozusagen.

Die bessere Seite von B2B stammt eigentlich aus einer Idee in Demings «Out of the Crisis». Darin beschreibt er, dass Unternehmen langfristige Beziehungen mit ihren Lieferanten aufbauen sollten. Langfristige Zusammenarbeit führt durch den aktiven Austausch zwischen beiden Seiten zu besserer Qualität. Und obwohl Deming Normann nicht erwähnt, ist genau das die Einbeziehung des Kunden in den Value-Creation-Prozess – nur von der anderen Seite aus betrachtet.

Der entscheidende Punkt ist also, dass Kunden Teil des Value-Creation-Prozesses werden. Und wir müssen uns bewusst sein, dass sie sämtliche Auswirkungen unseres Systems erleben — auch die schlechten. Sogar etwas scheinbar so Entferntes wie die Frage, wie motiviert und psychisch gesund unsere Mitarbeitenden sind.

Aber ganz gleich, wie gut oder schlecht unser System ist, ob im Privat- oder Geschäftskundenbereich, mit all den bunten Kundenzufriedenheitsdashboards und der KI-gestützten Feedback-Analyse sehe ich noch immer ein grosses Problem, das nicht behandelt wird. Deming warnte vor Menschen, die unsere Produkte nie kaufen werden – den Nonusers – und vor unzufriedenen Kunden, die wegen Qualitätsproblemen zur Konkurrenz wechseln. Meine grösste Sorge lag schon immer irgendwo dazwischen. Der Kunde, der sich nicht beschwert. Er gibt das Produkt nicht zurück. Er füllt die Umfrage nicht aus. Er verschwindet einfach. Still und leise wird er zum Nonuser. Das ist das grösste Versagen des Qualitätsmanagements, jedes Systems und jedes Unternehmens.

Kein ausgeklügeltes Dashboard und keine noch so intelligente Umfrage wird dieses Problem lösen. Der beste Ansatz besteht nicht darin, dem Kunden Value zu liefern, sondern Value gemeinsam mit ihm zu schaffen. Normann hatte schon vor 40 Jahren recht: Unsere Systeme müssen so gestaltet sein, dass der Kunde in ihnen vorkommt. Nicht als Empfänger, nicht als Datenpunkt, sondern als Beteiligter. Denn genau das ist er tatsächlich. Ich weiss, das ist nicht neu. Es war lediglich die Idee, welche nie umgesetzt wurde.

Aber selbst dann fehlt noch etwas. Beteiligung setzt Interaktion voraus: direkt, persönlich, von Mensch zu Mensch. Wir haben uns davon entwickelt, Kunden zu ignorieren, fiktive Kunden zu erschaffen und schliesslich grosse Mengen individueller Kundenstimmen zu analysieren. Aber wie stellen wir sicher, dass wir manchmal einfach mit Kunden reden? Mit einem tatsächlichen Kunden. Nicht, um etwas zu verkaufen. Nicht, um einen goldenen Stern zu bekommen. Sondern einfach, um über Fussball zu reden und darüber, was für ein Vollidiot dieser Schiedsrichter war.

Ich denke, es gibt mehr zu entdecken.

Produziert dein Unternehmen für den Kunden oder gemeinsam mit dem Kunden? Diskutiert. – LinkedIn

Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:

Peter F. Drucker, «The Practice of Management», Harper & Row, 1954.

Richard Normann, «Service Management: Strategy and Leadership in Service Business», Wiley, 1984.

W. Edwards Deming, «Out of the Crisis», MIT Press, 1982.

Kaoru Ishikawa, «Guide to Quality Control», Asian Productivity Organization, 1968.

Kaoru Ishikawa, «What Is Total Quality Control? The Japanese Way», Prentice-Hall, 1987.

Eine allzu vertraute Welle muffigen Geruchs kriecht mir in die Nase, als ich das Buch öffne — Second-hand-Managementliteratur aus den 1970ern. Sie schickt mich sofort zurück in dieses Archiv, zu meinem ersten Job, mit elf, für meinen Vater. Berge von Informationen auf vergilbtem Papier sortieren, manches noch geschrieben auf der blassgrünen Hermes Baby Schreibmaschine meines Vaters. Dokumente in Hängemappen, nutzlos geworden durch Zeit, noch nicht durch Technologie. Ersetzt wurden sie nicht durch Nullen und Einsen, sondern durch schwere Bundesordner, die aussahen, als wären sie aus Marmor gemacht. Dem jungen Ich war das egal, ich verstand beides nicht. Ich wollte einfach ein paar Comics dafür bekommen und vielleicht ein Rätsel lösen. Mein Vater war Manager, Middle Manager, nicht in der Privatwirtschaft, sondern beim Staat, im lokalen Erziehungsdepartement. Er hatte eine Sekretärin und einige Leute, die für ihn arbeiteten. Sie waren immer beschäftigt. Mein Vater schien es nicht zu sein, wenn ich ihn besuchte — er las, oder war am Telefon, oder hatte einen Gast in seinem Büro. Sie lachten. Ja, vieles von dem, was er tat, war reden. Und all diese Dokumente lesen, die ich nicht verstand. Aber noch mehr verstand ich nicht, was er eigentlich tat. Was sein Job eigentlich war. Manchmal glaube ich, nicht einmal er verstand es ganz. Denn wenn ich ihn fragte, schweifte sein Blick in die Ferne und seine Augen wurden traurig. Er lächelte und versuchte es zu erklären. Aber es ergab für mich nie Sinn. Er erzählte dann von einigen dieser Dokumente, dass sie vom Ministerium kamen, dass sie wirklich wichtig zu sein schienen — aber genau die verstand ich am allerwenigsten. Und mein Vater nannte das Ministerium das Schloss und sagte, er fühle sich wie K., der Landvermesser.

Als ich selbst zum Manager wurde, fragten mich meine Kinder dasselbe. Was macht ein Manager? Ich war mittendrin und konnte es ihnen trotzdem nicht richtig erklären. Ich bin in vielen Meetings. Ich muss viel lesen. Und ich schreibe Dokumente. Das waren meine üblichen Antworten. Sie liessen nicht locker: «Aber was machst du wirklich?» Ich konnte es nicht sagen.

Die vorstandstaugliche Version: Der Manager ist die Erfindung des postindustriellen Zeitalters. Wir können beobachten, was Manager tun. Aber wir können uns nicht darauf einigen, was sie tun sollten. Mintzberg verbrachte ein halbes Jahrhundert damit, es zu beobachten, und fand fragmentierte, mündliche, reaktive und unterbrochene Arbeit unter permanenter Überlastung. Drucker zeigt, dass es um mehr geht, als uns bewusst ist. Der Manager ist nicht einfach ein beschäftigter Mensch in einer schwierigen Rolle. Er ist das konstitutionelle Organ der zentralen Institution der Industriegesellschaft. Das Unternehmen soll Menschen Arbeit, Status, Funktion und einen Platz in der Gesellschaft geben. Der Manager soll genau das möglich machen. Drucker gibt dem Manager Würde. Mintzberg gibt dem Manager Realität. Die Lücke zwischen beidem ist ein Designfehler, und Follett zeigt den Mechanismus präzise. Accountability ohne echte Handlungsfähigkeit. Power-over, das sich als Empowerment verkleidet. Die One-Man-Show dort, wo ein Koordinator sein sollte. Die Rolle wurde nie richtig designt. Sie hat sich angesammelt. Management ist kein gescheiterter Beruf. Es ist ein unfertiger. Medizin, Recht und Ingenieurwesen haben dieselbe Entwicklung durchgemacht. Die Werkzeuge gab es schon — Follett hat sie vor hundert Jahren beschrieben. Was immer noch fehlt, ist die institutionelle Entwicklung, die sie zum professionellen Standard machen würde. Was macht ein Manager wirklich? Immer noch die richtige Frage. Und wir sollten jetzt anfangen, sie zu beantworten.

Ein anderes Kind, das den Beruf seines Vaters nicht verstand, war Henry Mintzberg. Die Suche nach der Antwort trieb ihn dazu, einer der wichtigsten Managementforscher des letzten Jahrhunderts zu werden. Ausgebildet als Maschinenbauingenieur wurde er einer der sehr wenigen empirischen Beobachter in diesem Feld. Er setzte sich zu Managern, schaute zu und hielt fest, was sie taten. Und das tat er über einen Zeitraum von fast einem halben Jahrhundert. Vor Mintzberg hatte die klassische Managementschule ein sehr ordentliches Bild des Berufs. Planen, organisieren, koordinieren und kontrollieren. Mintzberg entdeckte schnell, dass das sehr rational und geordnet klang, aber auch reine Fiktion war. Die meisten Studien vor ihm arbeiteten mit Selbsteinschätzungen von Managern, mit Umfragen, die Manager ausfüllten, mit Tätigkeitsprotokollen — nicht mit unabhängiger Beobachtung.

Mintzberg veröffentlichte seine Studien zweimal — 1973 in «The Nature of Managerial Work» und 2009 in «Managing». Überraschenderweise waren die Ergebnisse nicht wirklich unterschiedlich. Die Einführung digitaler Werkzeuge hatte kaum etwas verändert. Schnell, fragmentiert, mündlich und reaktiv waren einige der Wörter, die es am besten beschrieben. Das Bild des Managers an den Hebeln einer grossen Maschine musste begraben werden. Stattdessen steckte er in der Verkabelung fest.

Die Aufgaben des Managers sind kurz und zahlreich, fand Mintzberg. Die Hälfte der Aktivitäten von CEOs dauerte weniger als neun Minuten, und nur 10% dauerten länger als eine Stunde. Den grössten Teil des Tages verbringt ein durchschnittlicher Manager in Meetings. Geplant und ungeplant machen sie mehr als zwei Drittel seiner Arbeitszeit aus. Nur etwa ein Viertel seiner Zeit kann er an seinem Schreibtisch verbringen. Und selbst diese Phasen sind zerstückelt in Abschnitte von durchschnittlich 15 Minuten. Da geht das Bild des strategischen Denkers, schätze ich.

Unser Manager profitiert auch nicht von gut dokumentierten Informationen. Während er in den 1970ern 60% bis 90% der Informationen mündlich erhielt, hat sich das in den 2000ern mit der Einführung von E-Mail etwas verändert. Aber trotzdem erreichen ihn Informationen weiterhin hauptsächlich auf informellem Weg. Hastig hingekritzelte Notizen, nicht Berichte und Analysen. Er bleibt auch nicht lange bei einem Thema und wird oft unterbrochen. Die meisten Aufgaben, die Konzentration erfordern, erledigt er ausserhalb der Kernarbeitszeiten. Fragmentierung und Unterbrechung sind die Regel, nicht die Ausnahme in seinem Tag.

All dieses scheinbare Chaos passiert nicht einfach so. Es gibt systemische Gründe dafür. Informationen in klassischen Organisationen fliessen in Richtung formaler Autorität. Ich habe gerade etwas gehört, das muss der Chef wissen. Dieser Bericht über alles muss vom CEO gelesen werden. Also bekommt der Manager viele Informationen — na und? Das Problem ist: Je mehr Informationen der Manager bereits erhalten hat, desto mehr neue Informationen fliessen in seine Richtung. Es wird mehr und mehr, bis Informationsüberlastung entsteht. Unser Manager kann keine Information mehr in nennenswerter Tiefe verarbeiten. Das bedeutet Fragmentierung und Oberflächlichkeit — also genau das Gegenteil von dem, was er eigentlich tun sollte. Das nennt sich die Nerve Center Trap.

Ein anderes Problem ist ebenfalls systemisch: das One-Man-Show-Problem. Organisationen sind ihrem Design nach so gebaut, dass unser Manager der zentrale Prozessor für Entscheidungen, Konflikte, die erwähnten Informationen und Störungen ist. Das erzeugt automatisch einen Flaschenhals — zahlreiche Unterstellte, Vorgesetzte und Kolleginnen und Kollegen füttern einen einzigen Manager. Das ist offensichtlich ein Problem — Überlastung, Endlosigkeit der Aufgabe, weil es keinen natürlichen Abschluss gibt, weil alles nur eine fragmentierte Entscheidung ist.

Dazu kommt etwas, das Action Bias heisst. Unser Manager wird in Richtung Handeln geschoben. Das soll Management sein. Verloren geht das Denken, das Reflektieren — denn wann genau soll er dafür Zeit haben?

Obendrauf kommt das Problem der Decomposition — Synthese in einer zerstückelten Organisation — und Delegating in einer Organisation informeller Informationen. Der Manager muss ausserdem sorgfältig ausbalancieren. Wie stark organisiere ich Arbeit? Wie viele Kontrollen soll ich einführen? Wie selbstsicher soll ich handeln? Wie viel Veränderung soll ich umsetzen? Wie nah soll ich am Tagesgeschäft bleiben? Zu viel von allem führt zu micromanaging — er kümmert sich um alles und deshalb um nichts. Zu wenig führt zu macroleading — er schwebt irgendwo in einer Wolke und hat den Anschluss daran verloren, worum es in der Realität des Geschäfts eigentlich geht. All diese Themen hängen zusammen, verursachen und verstärken sich gegenseitig.

Aus all den verschiedenen Aktivitäten, Verantwortlichkeiten und Problemen, die Mintzberg beobachtete, versuchte er, die verschiedenen Rollen zu beschreiben, die ein Manager einnehmen muss. Er fand zehn — den Figurehead, den Leader, die Liaison, den Monitor, den Disseminator, die Spokesperson, den Entrepreneur, den Disturbance Handler, den Resource Allocator und den Negotiator. Nur damit das absolut klar ist: Das sind keine alternativen Rollen — keine Versionen verschiedener Manager. All diese Rollen muss unser Manager ausfüllen. Eine Person.

Mintzberg analysierte auch, was in der Managementliteratur von Managern erwartet wird. Hier ist die Liste: mutig, engagiert, neugierig, selbstsicher, aufrichtig, reflektiert, einsichtsvoll, aufgeschlossen, innovativ, kommunikativ, vernetzt, wahrnehmungsstark, nachdenklich, intelligent, weise, analytisch, objektiv, pragmatisch, entscheidungsfreudig, proaktiv, charismatisch, leidenschaftlich, inspirierend, visionär, energisch, enthusiastisch, positiv, optimistisch, ambitioniert, zäh, ausdauernd, eifrig, kollaborativ, partizipativ, kooperativ, einbindend, unterstützend, mitfühlend, empathisch, stabil, verlässlich, fair, accountable, ethisch, ehrlich, konsistent, flexibel, ausgeglichen, integrativ — und gross. Offenbar sollen grosse Menschen mehr Energie haben. Nun, das ist ziemlich viel verlangt von jemandem, der seit letztem Dienstag keine neun Minuten am Stück zum Denken hatte.

Mintzberg zeichnet bei allem Witz trotzdem ein dunkles und chaotisches Berufsbild des Managers. Denk daran — das basiert nicht auf theoretischen Annahmen. Das kommt aus Beobachtungsdaten.

Wieder denke ich daran, wie mein Vater das Schloss beschwor. Fühlte er sich gefangen wie unser Manager? Schlimmer noch — K. bei Kafka erhält ständig Informationen — Nachrichten, Briefe, Anweisungen — aus dem Schloss, die absurd unklar und veraltet sind. Er muss sie irgendwie selbst interpretieren, weil er keinen Zugang zum Ort der Autorität hat. Kafka schrieb über die österreichisch-ungarische Bürokratie. Nicht wirklich.

Wenn das Bild unserer modernen Unternehmen damit getroffen sein soll, müsste es mehr als nur ein chaotisches Element im System geben. Oder ist der Manager wirklich so wichtig? Nun, wir haben ihn das Nervenzentrum genannt, die One-Man-Show. Also scheint er ziemlich wichtig zu sein. Wir haben ihn auch den Gunslinger genannt, wenn es um Entscheidungen geht — die Person, die einen kognitiven Fehler macht. Wenn wir auf seine Rolle schauen, auf die systemischen Informationsbeschränkungen und den Handlungsdruck, sehen wir jetzt, wo dieser Fehler entsteht. Er ist in sein Jobprofil einprogrammiert. Unser Manager ist auch der Middle Manager, der unfair dazwischen eingeklemmt ist. Siehst du die Verbindung — sie liegt in diesem fehlerhaften Design. Oder nimm Unternehmen, die sich wegen organisatorischer Trägheit nicht verändern können. Das ist nicht die Sturheit irgendeines CEO-Bösewichts, nicht einmal ein unerklärlicher systemischer Prozess. Es passiert — zumindest teilweise — weil Rollen ohne die Autorität oder den Zugang designt werden, Dinge zu verändern. Schlecht durchdachte Kontrollmechanismen und Belohnungssysteme sind nicht nur das Ergebnis eines schlechten Systems, sondern konkret einer schlecht designten Rolle — der Rolle des Managers auf allen Ebenen, vom Supervisor bis zum CEO. Eine Rolle, so absurd überladen und systemisch so eingerichtet, dass jeder, der sie übernimmt, ein grosses Risiko trägt, auszubrennen oder verrückt zu werden. Eine Person, die eigentlich nicht nur ein kleiner operativer Teil des Ganzen sein sollte. Der Manager wurde geschaffen als die zentrale Figur der Industriegesellschaft. Die Person, durch die die Organisation denkt, plant, entscheidet und steuert. Und ist es nicht lustig, dass die Postindustrialisierung nur diesen einen grossen Beruf geschaffen hat und dabei einen so katastrophal schlechten Job gemacht hat?

Bitte halt mich nicht für einen Schwarzmaler, aber das ist sehr wichtig. Und ich bin nicht der Einzige, der das sagt. Peter Drucker, den wir als Stimme der Vernunft in der Managementtheorie kennen, hat darüber schon sehr früh in seiner Karriere geschrieben. Seine sozialtheoretischen Bücher «The Future of Industrial Man» und «The Concept of the Corporation» erschienen während und kurz nach dem Zweiten Weltkrieg. Sie halfen, die moralischen und institutionellen Grundlagen für das zu legen, was später auf die Sprache von Corporate Governance reduziert wurde. Nein, nicht das Geldwäscherei-E-Learning, das du alle zwei Jahre über dich ergehen lassen musst. Das ist nur das Bildfragment des ursprünglichen Ideals dahinter.

Die Idee hinter Corporate Governance ist, dass grosse Unternehmen mehr sind als nur eine private wirtschaftliche Vereinbarung. Sie sind repräsentative Institutionen der Gesellschaft — das heisst, sie haben eine wichtige Rolle über die Ökonomie hinaus. Sie prägen Arbeit, Gemeinschaften und geben ein Gefühl von Zugehörigkeit. Also sollten sie auch nach mehr beurteilt werden als nur nach Profit. Genauso wichtig ist, dass sie Menschen Status geben — wer bin ich hier — und Funktion — was tue ich hier, das zählt. Nur wenn alle drei erfüllt sind, erreichen Unternehmen ihre gedachte Rolle. Druckers Kernargument war, dass jede funktionierende Gesellschaft Menschen Status und Funktion geben muss. Die Industriegesellschaft musste das durch ihre dominante Institution tun: das Unternehmen. In der vorindustriellen Gesellschaft — der sogenannten mercantile society — machte Eigentum Autorität noch sichtbar. Der Eigentümer handelte. Der Eigentümer entschied. Responsibility, so unvollkommen sie auch ausgeübt wurde, hatte ein Gesicht. Er tat das mit wechselndem Erfolg. Aber zumindest war die Responsibility klar. In der Industriegesellschaft, mit immer grösseren Unternehmen, wurde Eigentum zu einem verstreuten und entfernten Konzept. Es existierte noch, aber es war weitgehend nichts mehr, worauf direkt gehandelt werden konnte. Aktionäre tun in Unternehmen nichts.

Dann betritt der Manager die Bühne. Er ist der Akteur — sorry, derjenige, der handelt. Obwohl er nicht besitzt, soll er Ressourcen kontrollieren — weil der Eigentümer nicht direkt handeln kann —, er führt Menschen, beeinflusst ihr Leben und trifft Entscheidungen, die soziale Konsequenzen über das Unternehmen hinaus haben. Aber woher bekommt er seine Legitimität — warum darf er all das tun? Jemand hat ihn eingestellt — der Eigentümer, wenn auch indirekt. Aber Drucker war sehr klar: Das funktioniert nicht. In der grossen Unternehmen ist Eigentum kein genügendes Argument mehr, es ist nicht mehr direkt genug. Eigentum ist, wie gesagt, zu einem verstreuten Konzept geworden — viele Menschen und Institutionen besitzen ein Unternehmen. Macht aus Eigentum kann nicht mehr einfach wie bei einem Stellvertreter von einer Person auf eine andere übertragen werden. Also muss es Expertise sein. Der Manager ist einfach der Beste in dem, was das Unternehmen tut. Aber genau das ist nicht die Rolle des Managers — er ist kein Spezialist, sondern ein Generalist. Ein Gummibärchenunternehmen wird meistens nicht von einer Lebensmitteltechnologin geführt. Also muss es etwas anderes geben.

Für Drucker ist managerielle Autorität an die Funktion des Unternehmens in der Gesellschaft gebunden. Nicht so sehr als Profitproduzent — Profit sieht er eher als Bedingung der Existenz als als Zweck —, sondern als jemand, der eine Institution führt, die Menschen Arbeit, Status, Funktion und einen Platz in der Gesellschaft gibt. Um klar zu sein: Beides gehört sehr wohl zum Mandat des Managers — die Produktivität eines Unternehmens und seine Rolle in der Gesellschaft. Ugh, noch eine Rolle für unseren Manager? Hat Mintzberg nicht gezeigt, dass er sowieso schon zu viel auf dem Tisch hat? Ja, hat er. Aber Mintzberg zeigte das entstandene Chaos dessen, was Manager geworden sind. Drucker zeigt das Ideal dessen, was er eigentlich tun sollte. Und das floss nicht einfach wie ein wildes utopisches Hirngespinst aus seinem Kopf. Drucker untersuchte GM, während er an den beiden sozialtheoretischen Büchern schrieb — ein Unternehmen, das stark dezentralisiert war und Managern, besonders jenen in der Mitte der Organisation, eine Rolle als Übersetzer von Policy gegeben hatte. Sie waren noch nicht gefangen im heutigen dichten Netz aus KPI-Dashboards, Reporting-Ebenen und Eskalationsritualen. Sie waren die konstitutionellen Organe des Unternehmens — weniger eingeschränkt, stärker befähigt, intelligent zu handeln. Nur damit das klar ist: GM wurde nicht zu Druckers Traumunternehmen. Sie lehnten die meisten seiner Ideen ab, wenn es um das Unternehmen als verantwortliche Institution in der Gesellschaft ging. Aber sie hatten zumindest die Struktur dafür geschaffen. Drucker war nicht naiv. Eine paternalistische Managerfigur in einem einfachen Schritt hinzuzufügen, löst nicht alle Legitimationsprobleme. Diese Frage müsste auf einer viel tieferen Ebene gelöst werden. Vertrau mir, das kommt noch.

Drucker zeigte, was die Rolle des Managers sein könnte. Die Vision eines würdigeren Berufs als nur KPI-Pushers. Aber Mintzbergs Realität bleibt. Wie sind wir also in diesem Durcheinander des Managements gelandet?

Interessanterweise gehen wir für die Antwort am besten weit zurück — zumindest, wenn wir in der Timeline des Managements sprechen. Als Mary Parker Follett 1898 graduierte, war es nicht in Business Administration, das damals als Disziplin ohnehin erst gerade am Entstehen war. Ihr Abschluss war ein Bachelor of Arts, nachdem sie ein breites Spektrum von Fächern wie Government, Economics, Law und Philosophy studiert hatte. In den 1920ern war sie zu einer wichtigen Denkerin und Beraterin im Bereich Business geworden. Sie starb 1933 und wurde danach weitgehend vergessen. Peter Drucker nannte sie die Prophetin des Managements und war stark von ihr beeinflusst. Zu Recht. Ihre Analyse von Managementtätigkeiten und ihren Problemen ist bis heute hochrelevant. Sie beschrieb den Mechanismus, der unseren Manager in eine so verrückt machende Rolle bringt — nicht indem sie mit dem Finger zeigte oder Inkompetenz schrie, sondern indem sie grundlegende Designfehler vor allem in zwei Bereichen sichtbar machte.

Der erste ist der Mismatch von Accountability und Responsibility. Accountability ist das, was das Unternehmen, das System, von dir verlangt. Responsibility ist das, was du in deinem Job tatsächlich tun kannst. Sie sind nicht dasselbe — nah beieinander, aber nicht dasselbe — und besonders im Business werden sie oft verwechselt. Was Teil des Problems ist. Schau, wenn dein Job Kochen ist, bedeutet Accountability fürs Kochen, dass du schuld bist, wenn zur Essenszeit kein Essen oder schlechtes Essen auf dem Tisch steht. Responsibility ist die Fähigkeit, über das Gericht zu entscheiden, die Zutaten zu kaufen, es zu kochen und zu servieren. Ich verwende Responsibility hier in Folletts stärkerem Sinn — nicht als Schuld, sondern als echte Fähigkeit zu reagieren. Siehst du den Unterschied? Accountability verlangt etwas von dir. Responsibility befähigt dich, es zu liefern. Wie Josef K. in Der Prozess kannst du Accountability haben, aber keine Mittel, Responsibility auszuüben. Ähnlich wird unser Manager vom Board wegen KPIs vorgeladen, die er nicht vollständig beeinflussen kann, zu Prozessen befragt, die er nicht designt hat und nicht ändern kann, und nach Ergebnissen beurteilt, die er nicht kontrolliert.

Follett erklärt die Voraussetzungen für Responsibility noch genauer. Enablement bedeutet nicht einfach, dass jemand dir sagt: «Du kannst das.» Das wäre wieder nur Accountability, verkleidet als Enablement. Responsibility bedeutet, Teil der tatsächlichen Situation zu sein, sie zu verstehen und vor allem die verschiedenen Hebel beeinflussen zu können, die das Ergebnis prägen. Anders gesagt: Unser Manager braucht Wissen, Ressourcen, direkten Kontakt und anerkannte Autorität zu entscheiden. Ist das zu nuanciert? Was ist mit dem Quality Manager, der keinen direkten Einfluss auf operative Entscheidungen hat? Oder dem Middle Manager, der alle seine Anweisungen vom Top Management erhält, nur als Übersetzungsschicht dient, aber an den KPIs seiner Abteilung gemessen wird?

Die zweite wichtige Analyse Folletts betrifft die Frage, wie Macht in Organisationen verstanden und verteilt wird. Die klassische Sicht auf Macht ist Power-over. Der CEO sagt unserem Manager, was getan werden soll. Das kann Compliance erzeugen. Was es nicht erzeugen kann, ist Engagement. Engagement muss von der betroffenen Person kommen — es kann nicht von aussen produziert oder herausgepresst werden. Es gibt weitere Nachteile von Power-over, die wir bereits bei Kontrollmassnahmen und Belohnungssystemen gesehen haben. Vor allem erzeugt es auch Ressentiment. Unser Manager mag es nicht, herumgeschubst zu werden. Als Randbemerkung: Demokratische Gesellschaften haben Power-over zwischen Individuen seit mindestens einem halben Jahrhundert abgeschafft. In der Businesswelt ist es immer noch der Normalmodus.

Follett sah Power-over auch als Missverständnis von Macht. Für sie kann echte Macht nicht einfach durch einen Titel oder ein Organigramm gegeben werden. Macht — sie nennt sie Power-with — ist nur real, wenn sie aus der Situation heraus wächst. Was sie meint, ist etwas sehr Einfaches. In einer Organisation schaffen Menschen gemeinsam die Fähigkeit, Dinge möglich zu machen. Für diese Fähigkeit brauchst du Ressourcen, Wissen und andere Menschen — alles, was praktisch nötig ist, um ein Ergebnis zu produzieren. Denk daran, das ist Responsibility. Zusätzlich brauchst du die Autorität zu handeln. Kombiniere diese beiden Dinge, und du hast Power-with.

Follett zu lesen ist wirklich interessant, weil sie diese unheimliche Fähigkeit hat, eine brillante Idee aus der vorherigen zu entwickeln. Alles hängt zusammen. Sie schaut auf Konfliktlösung und nimmt vorweg, was spätere Generationen Win-Win nennen würden, verbindet das dann damit, wie Anweisungen gegeben werden sollten oder eben nicht, und entwickelt daraus organisatorisches Design und Power-with. Irgendwann berührt sie auch einen weiteren wichtigen Punkt — die Illusion finaler Autorität. Wir denken gewöhnlich, dass die Person an der Spitze einer Organisation die finale Autorität hat. Alle Entscheidungen kommen von oben. Das Ding ist: Entscheidungen basieren auf Informationen. Und wer Informationen gibt, kontrolliert tatsächlich sehr viel. Bevor ein CEO entscheidet, passiert zuerst eine Menge anderes. Ein Consultant definiert das Problem, eine Analystin wählt die Daten aus, ein Manager rahmt die Optionen. Die finale Entscheidung steht also eigentlich am Ende eines langen Auswahl- und Filterprozesses. Sie ist nicht nutzlos oder dumm in irgendeiner Weise. Irgendjemand muss A oder B sagen — aber erst, nachdem C, D und E bereits ausgeschieden sind.

Follett legt viel mehr Gewicht auf die unterschiedlichen Beiträge, die Menschen in Organisationen leisten. Deshalb designt sie ihren Manager anders, als wir ihn verstehen. Er ist vom Design her Koordinator, nicht Resource Allocator oder Entscheidungsträger. Er ist verantwortlich dafür, die Bedingungen zu schaffen, unter denen das verteilte Wissen der Organisation wirksam werden kann. Siehst du den Unterschied zu Mintzbergs Manager? Informationen müssen nicht zu einer Person fliessen — der Manager ermöglicht Informationsaustausch dann und dort, wo er gebraucht wird. Keine One-Man-Show, die alle Entscheidungen trifft, sondern ein Koordinator, der Entscheidungsfindung dort ermöglicht, wo das Wissen bereits sitzt.

Für Follett war klar, dass dies nicht einfach durch Techniken, Titel und Trainingsprogramme erreicht werden kann. Ein echter Beruf hat einen angesammelten Wissenskörper, eine soziale Funktion, Praxisstandards und professionelle ethische Responsibility. Medizin, Recht und Ingenieurwesen sind hier nützliche Vergleiche. All diese Berufe gingen genau durch diese Entwicklung. Die ersten Chirurgen hatten nach heutigen Massstäben kaum ethische Grenzen — sie waren gleichzeitig Barbiere, die schnitten, amputierten und zur Ader liessen, was sie für richtig hielten. Ingenieurwesen konnte Brücken, Boiler und Maschinen bauen, bevor öffentliche Sicherheit zum expliziten ethischen Zentrum des Berufs wurde. Was passierte: Es wurden Fehler gemacht, und der Beruf musste reagieren, verstehen, Regeln und Standards etablieren, aber vor allem ein Wertesystem entwickeln. Management ist als benannte Disziplin ungefähr hundert Jahre alt. Die Werkzeuge gab es schon damals — Follett beschrieb sie. Die Diskussion über das Wertesystem hatte Drucker ebenfalls begonnen. Was immer noch fehlt, ist die institutionelle Entwicklung. Unternehmen sind immer noch wie Kinder, die noch nicht gelernt haben, dass man Verantwortung übernehmen muss, wenn man am Erwachsenentisch sitzen will. Kinder mit sehr viel Geld und Einfluss, aber trotzdem Kinder. Und der Manager ist so etwas wie eine untrainierte Nanny, völlig überladen, die irgendwie versucht, alles zusammenzuhalten.

Management ist kein gescheiterter Beruf. Es ist einfach unfertig. Es ist eine Entwicklung. X markiert das Heute. Medizin hat diesen Punkt schrittweise zwischen 200 und 50 Jahren vor heute überschritten. Und Medizin hatte Praktiker seit Jahrtausenden.

Trotzdem denke ich wieder an dieses Kind, und an meine Kinder. Die Generation meines Vaters wurde in der Verrücktheit des Schlosses ausgebrannt. Meine Generation scheint von der nächsten Generation wie Josef K. angeklagt zu werden. Denn ihre Frage klingt zu Recht schärfer, auch wenn die Worte dieselben sind: Was macht ein Manager wirklich?

Ich denke, es gibt mehr zu entdecken — und wir sollten jetzt damit anfangen.

Haben dich deine Kinder das auch schon gefragt? LinkedIn

Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:

Mintzberg, Henry. The Nature of Managerial Work. Harper & Row, 1973.  

Mintzberg, Henry. Managing. Berrett-Koehler, 2009.  

Mintzberg, Henry. The Manager’s Job: Folklore and Fact. Harvard Business Review, March-April 1990. 

Drucker, Peter F. The Future of Industrial Man. John Day, 1942.  

Drucker, Peter F. Concept of the Corporation. John Day, 1946.  

Follett, Mary Parker. Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follett. Edited by Henry C. Metcalf and L. Urwick. Harper & Brothers, 1941.  

Follett, Mary Parker. «The Illusion of Final Authority.» In Freedom and Coordination. Edited by L. Urwick. Management Publications Trust, 1949.  

Wrapp, H. Edward. «Good Managers Don’t Make Policy Decisions.» Harvard Business Review, September–October 1967.  

Kafka, Franz. Das Schloss. 1926.  

Kafka, Franz. Der Prozess. 1925.

Ich fühle mich so gut. Ich habe gerade meinen Bonus bekommen. Nett vom Mann, sprich der Firma, mir etwas zu geben, weil ich einen guten Job gemacht habe. Und dazu habe ich noch eine grossartige Leistungsbeurteilung bekommen — ich sehe sie dort auf dem Whiteboard. Ich bin der Datenpunkt ganz rechts auf der Bell Curve, genau wie damals, als Mama mir etwas gegeben hat, weil ich ein guter Junge war. Besonders hoch habe ich in der Kategorie Herz abgeschnitten. Ich meine, schliesslich habe ich alle meine Ziele erreicht. Performance sieht dieses Jahr wirklich gut aus. Oh, da kommt noch ein Leckerli. Mein Name ist Max und ich bin ein schwarzer Labrador.

Die vorstandstaugliche Version: Boni, KPIs und Performance Reviews beruhen auf Behaviorismus — einer Denkschule innerhalb der Psychologie, die von der Forschung längst überholt wurde. Sie funktioniert nur bei einfachen, repetitiven Aufgaben — nicht bei Wissensarbeit. Sie arbeitet mit Belohnungen, die laut Kohn leicht zu Bestrafung werden, Teamwork zerstören, Kernursachen ignorieren und Risikobereitschaft entmutigen. Vor allem zerstören Belohnungen intrinsische Motivation für die Arbeit. Herzberg zeigt, dass Hygienefaktoren wie Lohn, Boni und kostenloser Kaffee nur demotivieren können, wenn sie fehlen. Die Arbeit selbst ist die einzige wirkliche Quelle von Motivation. Deci & Ryan und Csikszentmihalyi erklären, dass Autonomie, Kompetenz, Verbundenheit und Flow die Faktoren sind, die uns antreiben. Echte Motivation entsteht durch gut gestaltete Jobs, nicht durch Leckerli. Passive Mitarbeitende sind kein persönliches Versagen, sondern das Ergebnis absurder Jobs.

Ja, ja, wir sind alle Hunde oder Ratten, sehr witzig. Wir sind alle Tiere in einem Unternehmenslabor. Die Sache ist die: Es ist überhaupt nicht witzig. Ein Teil davon ist missverstandene Wissenschaft, ein Teil davon liegt daran, dass die Wissenschaft nicht angekommen ist, und ein Teil davon ist schlicht Ethik.

Normalerweise machen wir in dieser Show keine wiederkehrende Gastauftritte, aber für diesen hier muss ich den Gunslinger-Manager aus der Raucherecke zurückholen. Du weisst schon — den, der Entscheidungen aus Intuition trifft, die gar keine ist. Diesmal geht es ums People Management. Aber er hat seit unserem letzten Treffen etwas gelernt. Nun schaut er sich Daten an und macht voll auf Wissenschaft. Und er hat etwas entdeckt, das Behaviorismus heisst. Es gefällt ihm. Es ist etwas, das er beobachten kann, etwas Messbares. Wie die minus 10%, die er beim Engagement Score seines Teams bekommt.

Und, kein Witz, es begann alles mit Tieren. Edward Thorndike wurde berühmt dafür, Katzen in Puzzle-Boxes zu stecken. Die Katzen mussten irgendeine Handlung ausführen — an einer Schlaufe ziehen, einen Hebel drücken, einen Riegel betätigen —, um zu entkommen und Futter zu bekommen. Am Anfang machten sie einfach zufällige Dinge wie Kratzen und Drücken, bis sie zufällig das Richtige taten. Wenn die Katze es nochmals tun musste, wurde sie mit jedem Versuch schneller. Thorndike nannte es das Law of Effect. Verhalten, auf das gute Dinge folgen, geschieht zunehmend häufiger. Verhalten, auf das schlechte Dinge folgen, geschieht weniger häufig.

John B. Watson, der Vater dessen, was später als Behaviorismus bekannt wurde, brachte es auf eine noch allgemeinere Formel: Menschen und Tiere — im Behaviorismus gibt es selten eine klare Trennung zwischen ihnen — sind durch Umweltkonditionierung stark formbar. Watsons Formel war einfach: Mensch und Tier unterscheiden sich nur in der Art der Verhaltensweisen, die sie zeigen, nicht in den Prinzipien.

Taylor war kein behavioristischer Psychologe, aber Scientific Management teilte denselben Traum: Man muss Arbeit nur standardisieren und die Umgebung so gestalten, dass der Arbeiter nur noch das Richtige tun kann, so schnell und so effizient wie möglich.

Law of Effect, Scientific Management — wenn dich das an Physik für Menschen erinnert, liegst du vollkommen richtig. Allerdings ist das nur klassische Physik. Quantenphysik wurde praktischerweise vergessen, aber dazu kommen wir noch.

Aber zuerst zu den Tauben und Mr. Behaviorismus selbst: B. F. Skinner. Er verwendete keine Katzen, sondern Tauben und manchmal Ratten — ich dachte immer, die sind irgendwie ähnlich. Nun, der Aufbau war ähnlich wie bei Thorndike, aber Skinner schaute genauer hin. Er entwickelte operant conditioning und untersuchte Verstärkungspläne, Timing, Reaktionsraten und den Einfluss verschiedener Arten von Konsequenzen. Daraus begann er, das Verhalten der Tiere vorherzusagen und dann Wege zu finden, dieses Verhalten zu kontrollieren.

Und auf einmal haben wir nicht mehr nur Fluchtverhalten, sondern ein Lernkonzept. Thorndikes Katzen lernten, wie sie entkommen konnten. Skinners Tauben und Ratten lernten, Verhalten unter kontrollierten Bedingungen zu wiederholen.

Für Skinner war es irrelevant, ob seine Versuchssubjekte Tiere oder Menschen waren. Er wandte dieselben Regeln auf beide an und untersuchte beide, und fairerweise muss man sagen: Seine Ergebnisse bestätigten seine Sichtweise. Daraus entstand Skinners Vision, in der er alle lebenden Organismen kontrollieren konnte. Das ist natürlich ein vollständig deterministisches Weltbild. Wenn alle Wesen durch äussere Einflüsse bestimmt sind, gibt es keinen freien Willen. Und selbst der Einwand, der Deterministen normalerweise ins Stocken bringt — dass dies auch bedeuten würde, dass sie selbst vollständig durch äussere Einflüsse bestimmt sind — störte Skinner nicht. Sogar als er seine eigene Autobiografie schrieb, gab er das zu: “I did not direct my life. I didn’t design it. I never made decisions. Things always came up and made them for me. That’s what life is.”

Was für eine seltsame Sache, dieser Behaviorismus, denkst du jetzt vielleicht. Eigentlich ist er das nicht. Seltsam, meine ich. Er ist eine der häufigsten Annahmen darüber, wie Psychologie funktioniert. Heute bezeichnen Psychologieforscher das als Pop-Behaviorismus, denn die Wissenschaft ist längst weitergezogen. Die alte absolute Version des Behaviorismus dominiert die Psychologie nicht mehr. Nur in der kognitiven Verhaltenstherapie als Teil der klinischen Psychologie lebt eine verfeinerte Form des Behaviorismus noch weiter. Was nicht überlebt hat, ist die Annahme, dass externe Belohnungen komplexes menschliches Verhalten formen. 

Aber ihre vereinfachte populäre Version betreibt noch immer den grössten Teil des People Managements. Nie benannt, nie hinterfragt, einfach als gesunder Menschenverstand praktiziert. Die Vision totaler Kontrolle hat im Labor nie ganz funktioniert, aber sie hat am Arbeitsplatz ein viel bequemeres Zuhause gefunden.

Es gab immer Probleme mit dem Behaviorismus, aber diese Probleme wurden einfach beiseitegeschoben und vergessen. Siehst du, es ist nicht einmal klar, wer in diesen Experimenten wen trainiert hat. War es der Wissenschaftler oder die Ratte? Der Psychologe und Skinner-Kritiker Alfie Kohn schrieb einmal einen Laborbericht aus Sicht der Ratte, in dem sie beschreibt, wie sie den Wissenschaftler erfolgreich darauf trainiert hat, Leckerli auszugeben, wann immer die Ratte auf einen Knopf drückt.

Das ist ernster, als du denkst, und wir sehen es bis heute im Management. Denn der Behaviorismus ist die Grundlage von belohnungsbasiertem Performance Management. Du erreichst deine KPI-Ziele und bekommst einen Bonus. Du wurdest durch eine äussere Bedingung darauf trainiert, das Richtige zu tun. Du bist die Ratte. Nun gut, solange du deinen Bonus bekommst. Aber so klar ist das Bild nicht.

Seit Deming wissen wir: Was wir im Performance Management messen, ist nicht Gesamtleistung. Wir können nur diese eine Zahl managen, die wir gerade anschauen. Und nicht einmal das besonders genau, weil Regeln gebogen, Definitionen verschoben und Ausnahmen gemacht werden. Irgendwann kann der Manager nur noch die Compliance mit dem Messsystem messen. Du wirst nicht die Leistung des Teams oder des Unternehmens verbessern. Du wirst nur das Erscheinungsbild dieses einen KPI verbessern. Und das führt dann dazu, dass du das Leckerli bekommst, oh, Entschuldigung, den Bonus.

Wer trainiert jetzt wen? Der eine will, dass KPIs gut aussehen. Der andere lässt sie gut aussehen, um etwas zu bekommen. Und genau in diesem Moment betritt die Quantenphysik die Bühne. Auf Quantenebene ist Messung keine passive Beobachtung; sie ist eine physische Interaktion, die das gemessene System verändern kann. Ha, ich wusste es schon immer: Management ist im Grunde Quantenphysik. Oh, Moment, heisst das, ich muss Planck, Einstein, Bohr, Heisenberg und Schrödinger lesen? Na ja, immerhin hatte einer von ihnen auch eine Katze.

Spass beiseite. Die Hunde und Katzen und Ratten und Tauben, wunderbare Wesen, die sie sind, konnten nicht widersprechen. Menschen können es. Und sie taten es. Und wurden ignoriert. Das fundamentale Problem des Behaviorismus ist seine unkontrollierte Anwendung auf Menschen und menschliche Tätigkeit. Vor allem auf Managementpraktiken. Und er kommt in allen Formen: Boni, Performance Reviews, Merit Ratings, Stack Ranking, Kompetenzmodelle, Goldsterne und KPIs. Schauen wir uns an, wie viel Schaden er wirklich anrichtet.

Das Problem beginnt mit Boni und dem Unterschied zwischen ihrer Absicht und ihrer Wahrnehmung. Ein Bonus soll als mögliche Belohnung dazu bringen, bessere Leistung zu erbringen. Aber neben dem bereits diskutierten Messproblem gibt es ein tieferes Problem: Es ist ein Kategorienfehler. Boni werden als Bezahlung für Arbeit wahrgenommen. Sie erscheinen in deinem Vertrag direkt nach deinem Lohn. Das macht sie zu Systemanforderungen. Das bedeutet, Kompensation für die aufgewendete Zeit und Energie im Wertschöpfungsprozess des Unternehmens. Motivation funktioniert auf einer anderen Ebene, nicht auf der systemischen, sondern auf der psychologischen.

Dieser Kategorienfehler untergräbt den Bonus von Anfang an. Ausserdem wird der Bonus schnell als selbstverständliche Vergütung wahrgenommen und verliert seinen Wert als Belohnung vollständig. Das sieht man sehr deutlich, wenn man mit Mitarbeitenden über Lohn spricht. Denn Löhne und Boni werden gleich behandelt. Es ist Bezahlung für deinen Aufwand, kein Klopfen auf die Schulter. Für das Unternehmen entsteht dadurch eine Falle: Du hast etwas als Motivator gebaut, das nie als Motivator funktioniert hat, aber jetzt kannst du es nicht mehr entfernen, weil es als Vergütung erwartet wird. Das Unternehmen muss zahlen, erreicht damit aber nichts.

Kohn wies in seinem Buch “Punished by Rewards” auf fünf weitere Probleme des Belohnungssystems hin. Falls du ihn jemals liest, sei dir bewusst, dass er in der Psychologieszene so etwas wie ein enfant terrible ist, aber hey, du liest mich, also solltest du daran gewöhnt sein. Seine Punkte sind dennoch eine ausgezeichnete Analyse.

Erstens weist er darauf hin, dass Belohnungen sofort zu Bestrafung werden, weil das Zurückhalten einer versprochenen Belohnung nichts anderes ist als eine Bestrafung. Die Karotte wird zum Stock. Hast du jemals einen erwarteten Bonus nicht erhalten? Dieses Gefühl ist nicht Motivation. Das ist Bestrafung. Dann gibt es das Problem, dass Belohnungen zu Wettbewerb führen können, und das verschlechtert Beziehungen innerhalb von Organisationen. Das lässt sich vermeiden, aber die Gefahr bleibt. Der nächste Punkt stimmt immer: Belohnungen ignorieren Gründe, und das führt direkt zurück zu Deming. Wir managen das Erscheinungsbild einer Leistung, wir suchen nicht nach den tatsächlichen Problemen. Denn die eigentlichen Probleme interessieren niemanden mehr, nur noch die Zahl, nach der wir beurteilt werden, ist wichtig. Ähnlich verhält es sich mit der Risikobereitschaft: Belohnungssysteme entmutigen sie. Wir probieren weniger aus, experimentieren weniger und innovieren deshalb weniger, weil die Angst besteht, die Belohnung nicht zu bekommen.

Nun gibt es Autoren, die sagen, all diese Probleme liessen sich irgendwie mit einem sehr ausgeklügelten Bonussystem lösen. Eines, das in keiner Weise bestraft, keinen Wettbewerb fördert, immer dafür sorgt, dass du nach den echten Ursachen suchst, und Experimentieren unterstützt. Nun gut, schwierig, aber okay.

Das letzte Problem, das Kohn sieht, lässt sich jedoch nicht einmal durch das wundersamste Belohnungssystem der Welt lösen. Es ist die Tatsache, dass Belohnung die Lust an der belohnten Tätigkeit nimmt. Was? Ja, und das wurde von vielen Forschern empirisch untersucht und gezeigt. Was passiert: Die ursprüngliche Motivation, warum du die Tätigkeit ausgeübt hast, wird durch die Belohnung ersetzt. Belohnungen verlieren mit der Zeit immer ihre Attraktivität — und wenn sie das tun, oder wenn sie ganz verschwinden, verliert die Tätigkeit ihren Grund. Das kann man nicht wegkonstruieren. Es steckt in der Belohnung selbst.

Eine Studie, die das zeigte, war das Kefir-Experiment von Leann Birch und Kolleginnen und Kollegen. Kleine Kinder wurden in drei Gruppen eingeteilt und bekamen das Joghurtgetränk Kefir angeboten. Einer Gruppe wurde es einfach gegeben, die zweite Gruppe wurde fürs Trinken gelobt, und der dritten Gruppe wurden kostenlose Kinotickets angeboten, wenn sie es trank. Wer hat wohl mehr davon getrunken? Wie Skinner vorausgesagt hätte: die Gruppe, die die Belohnung bekam. Was, keine überraschende Wendung? Warte, sei geduldig, das Experiment ist noch nicht fertig. Birch interessierte sich nicht für den anfänglichen Effekt von Belohnungen. Sie interessierte sich dafür, was Belohnung mit langfristigem Verhalten macht. Welche Gruppe mochte das Zeug eine Woche später noch? Genau die, die weder Lob noch Belohnung erhalten hatte. Diejenigen, die belohnt worden waren, tranken es deutlich weniger gern, sobald die Belohnungen aufhörten. Die anfängliche Belohnung und das Lob hatten das wunderbare süsse Schlürfzeug ruiniert.

Dieser Befund wurde in vielen anderen Studien bestätigt. Es gibt sogar Witze über diesen Effekt — da war einmal ein alter Mann … nein, ich erspare dir den. Wie lange eine Belohnung wirkt, hängt davon ab, was sie ist. Die meisten verlieren ihre Wirkung eher nach Tagen als nach Monaten. Wie oft bekommst du deinen Bonus? Selbst dann funktionieren Belohnungen vor allem bei Menschen, die sich bereits in einer abhängigen Situation befinden. Das heisst, es muss schon eine Situation geben, in der die belohnte Person von der belohnenden Person kontrolliert wird. Wie bei Mitarbeitenden und Führungskraft, Studierenden und Lehrperson, Kind und Eltern. Nun, das klingt weniger nach Managementtechnik als nach Geiselnahme.

Diese Studien zeigten auch, dass Belohnungssysteme nur bei einfachen, leicht wiederholbaren Aufgaben gut funktionieren — Kefir trinken zum Beispiel. Sie können Quantität erhöhen, aber nicht Qualität. Mitarbeitende arbeiten mehr, aber nicht besser. Zum Warum kommen wir später. Belohnungen, so fehlerhaft sie auch sind, wären höchstens nützlich für einfache Frontline-Aufgaben. Aber wer bekommt in deinem Unternehmen die grossen Boni? Der Typ in der Fabrikhalle?

Alle Studien zeigen in dieselbe Richtung: Belohnungssysteme funktionieren nicht für ihren gedachten Zweck. Gibt es denn Dinge, die funktionieren? Einige derselben Studien testeten auch andere organisatorische Massnahmen wie Training oder Zielsetzung ohne daran geknüpfte Belohnung. Diese schneiden in der Regel besser ab. Es ist ziemlich klar, und Deming sagte es deutlich: Boni funktionieren aus psychologischen Gründen nicht — sie untergraben den Wert der Arbeit. Aus wirtschaftlichen Gründen — sie werden als Vergütung wahrgenommen, nicht als Motivation. Aus systemischen Gründen — sie zerstören Zusammenarbeit, erzeugen Angst und korrumpieren Zahlen. Sogar Alan Blinder, ein Princeton-Ökonom, der eine grosse Forschungsanthologie zur Produktivität herausgab, fand heraus, dass die Art, wie Mitarbeitende behandelt werden, wichtiger ist als die Art, wie sie bezahlt werden.

Aber Deming hörte bei Boni nicht auf. Für Deming waren Beurteilungen und Benotungen genauso schlecht. Sie versuchen dasselbe, aber auf noch wackligerem Boden. Gleiche Quelle, gleiches Problem. Vereinfacht gesagt: Es ist das «Du bist ein guter Junge», das ich mit meinem Hund mache. Und während es bei Max funktioniert, weil er wirklich ein guter Junge ist, sind diese Dinge in den meisten Fällen numerischer Unsinn, weil sie Normalverteilungen erzwingen.

Die meisten Beurteilungssysteme zwingen dich zu entscheiden, in welchen Bereichen jemand gut ist und wo Verbesserungspotenzial besteht — weil wir ja nicht schlecht sagen, richtig? Du kannst nicht überall gut wählen, weil das nicht realistisch wäre. Das wissen wir alle. Oder? Manche Beurteilungssysteme machen dasselbe sogar mit ganzen Gruppen von Menschen, was noch schlimmer ist. Nur 5 % deines Teams können Topbewertungen erhalten. Die meisten müssen irgendwo in der Mitte sein. Auch das scheint klar, oder? Wir kennen das Prinzip. Wir wissen sogar, wie es als Grafik aussieht. Normalverteilung, die Bell Curve. Viele Datenpunkte fallen in die Mitte, nur sehr wenige sind ganz unten und ganz oben. Mathematik beweist es offenbar.

Okay, ich muss tief durchatmen, um nicht laut zu schreien. Es ist nämlich Statistik, nicht — ach, egal: ES IST NORMALVERTEILUNG im Sinne von natürlich vorkommend, nicht zurechtgebogen. Unternehmen sind nicht dasselbe wie die Gesamtpopulation der Menschheit. Zumindest hoffe ich das, sonst würde ich die gesamte HR-Abteilung entlassen. Du hast einen Auswahlprozess. Du trainierst die Leute. Das sind Eingriffe in die Population. Wenn deine Belegschaft danach immer noch in eine Normalverteilung passt, ist Forced Ranking der Beweis deines Scheiterns, verkleidet als Performance-Management-Tool. Es ist, als würde mich der Total Perspective Vortex in eine Verteilung zwingen, ob ich dort hingehöre oder nicht. Ich bin hier. Unbedeutend. Egal wie viele norwegische Fjorde ich gestaltet habe. Und ja, ab jetzt heisse ich Slartibartfast.

Schau, egal wie viel Geld du Menschen hinwirfst, es wird sie nicht motivieren, besser zu arbeiten. Und wir sollten das seit den 1950er-Jahren wissen. Genau das zeigte Herzberg in seinem Werk “The Motivation to Work”. Er stellte fest, dass ältere Studien zu Motivationsfaktoren in der Arbeitsumgebung keine schlüssigen Ergebnisse lieferten. Im Grunde ergaben sie keinen Sinn. Das Problem war, dass Menschen — völlig verständlicherweise — dachten, alle Faktoren müssten auf einer einzigen Skala gemessen werden. Von tief demotivierend bis super motivierend. Mehr vom Schlechten reduziert Motivation, mehr vom Guten erhöht Motivation. Einfach, wie Mathematik. Es funktionierte nur nicht.

Also schaute er sich die Daten an, führte eigene Studien durch und fand heraus, dass es eigentlich zwei getrennte Skalen gibt. Bestimmte Faktoren können dich nur demotivieren. Andere können dich nur motivieren. Das ist die Two-Factor Theory. Alles, was Unternehmen normalerweise tun — Löhne, Boni, kostenloser Kaffee, Büroeinrichtung, Arbeitsbedingungen — sind sogenannte Hygienefaktoren. Sie sind sehr wichtig in dem Sinne, dass Mitarbeitende demotiviert werden, wenn sie fehlen. Unternehmen müssen sie also managen. Aber dafür bekommst du als Arbeitgeber keinen Goldstern. Die guten Dinge — die Motivatoren — sind eine völlig andere Geschichte. Sie haben nichts mit extrinsischen Dingen zu tun.

Und wir sollten das wissen. Trotzdem werfen wir weiter nutzloses Zeug auf Menschen. Dabei müssten sie nur ein paar Bücher über Psychologie lesen. Wir stellen sogar die falschen Fragen, wenn wir herausfinden wollen, was Menschen motiviert, was sie zufrieden macht und was sie begeistert. Wenn ich noch einen endlosen 1-bis-10-Fragebogen zu meinem Engagement als Mitarbeitender ausfüllen muss, reisse ich dieses digitale Formular auseinander. Glaubt irgendjemand ernsthaft, dass dabei brauchbares Feedback rauskommt? Es sind Zahlen, die rauskommen. Okay, mein Vertrauensindex ist schlecht. Okay, und was soll ich jetzt damit anfangen? Beim nächsten Mal fragt die Leute einfach, wann sie sich bei der Arbeit wirklich gut gefühlt haben und wann wirklich schlecht. Critical Incident heisst das, wird seit Ewigkeiten verwendet. Gibt dir brauchbares qualitatives Feedback. Oh, aber wir haben 5000 Mitarbeitende, wir können all diese Antworten nicht auswerten. Mann, geh mit der Zeit. Genau dafür sind Large Language Models gemacht: Sprache für dich zu verarbeiten, zu kategorisieren und zu analysieren. Herzbergs Methode hat eine echte Schwäche: Attribution Bias. Okay, aber selbst wenn seine zwei Schubladen zu sauber getrennt sind, rettet das die Bonuslogik immer noch nicht.

Und fang gar nicht erst mit Employee Competency Frameworks an, die irgendein Consultant aus irgendeinem YouTube-Video zusammengebastelt hat. Wenn noch jemand Pestalozzis Kopf, Hand und Herz missbraucht, schicke ich meine Frau, damit sie dir den Kopf zurechtrückt. Das ist ein Modell dafür, wie man Kinder unterrichtet, keine Beurteilung menschlicher Kompetenzen. Bin ich der Einzige, der sich fühlt, als wäre er in der Sirius Cybernetics Corporation gelandet — die fröhliche Firma, die Dinge baut, die niemand braucht und die alle wahnsinnig machen? Warum sind wir so begeistert davon, nutzlos zu sein?

Wissenschaft missverstanden, falsch angewendet, veraltet. Herzberg sagte einmal, es dauere etwa vierzig Jahre, bis wissenschaftliche Erkenntnisse populär werden. Nun, seine Erkenntnisse sind inzwischen 70 Jahre alt und immer noch nicht im Board Room angekommen. Andere Bereiche waren schneller: Sogar das Tiertraining hat den Behaviorismus hinter sich gelassen. In der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts war er das grosse Ding im Tiertraining. Aber seither hat sich auch dieses Feld weiterentwickelt. Gute Tiertrainer verwenden natürlich immer noch Verstärkung. Aber sie lesen auch den emotionalen Zustand des Tiers, Stresssignale und spezifische Verhaltensweisen. Sie arbeiten mit dem, was in diesen kleinen süssen Köpfen tatsächlich vor sich geht. Management ist immer noch dort, wo Hundetraining vor fünfzig Jahren war.

Und die Wissenschaft hat den Behaviorismus zwar nicht absolut abgeschafft — sie ist aber zu einer nuancierteren Sicht dessen übergegangen, was uns antreibt. Oder besser gesagt: Sie hat etwas jenseits davon gefunden, und das verändert einiges daran, wie wir über People Management denken.

Herzberg war der Anfang, und Edward Deci und Richard Ryan lieferten den detaillierten Mechanismus. Es gibt mehrere moderne Sichtweisen zum Thema Motivation. Sie haben alle intrinsische Motivation als Kern. Ähnliche Wege — aber unterschiedliche Namen, unterschiedlicher Fokus und unterschiedliche Traditionen —, um im Grunde dasselbe zu beschreiben. Meine Güte, diese Wissenschaftler brauchen wirklich einen Marketingberater.

Schauen wir uns zwei an. Die erste ist die von Deci & Ryan: Self-Determination Theory. Durch empirische Studien identifizierten sie drei grundlegende psychologische Bedürfnisse: Autonomie brauchen — ein Gefühl von Wahlmöglichkeit —, Kompetenz — ein Gefühl von Wirksamkeit — und Verbundenheit — ein Gefühl von Zugehörigkeit. Also ein Handwerker, der an der Werkbank steht und an etwas Schwierigem arbeitet, das für seine Kundschaft etwas Bedeutungsvolles schafft. Er fühlt sich intrinsisch motiviert, weil er diese Arbeit gewählt hat. Sie fordert ihn und befähigt ihn zugleich. Und er arbeitet in direkter Beziehung zu den Menschen, denen seine Arbeit dient. Deci & Ryan machten intrinsische Motivation messbar.

Was passiert jetzt, wenn er eine Quote erfüllen muss, die sein Chef vorgegeben hat? Oder wenn die Firma die Arbeit so aufteilt, dass er nur noch ein kleines Teil herstellt, jemand anderes es zusammenbaut und wieder jemand anderes es verkauft? Jedes einzelne Element nagt an Autonomie, Kompetenz oder Verbundenheit. Das sind Faktoren, die Kontrolle ausüben, und sie senken intrinsische Motivation. Selbst wenn er mehr Geld dafür bekommt oder einen netten Bonus, wenn er seine Quote erreicht. Der Handwerker steht immer noch an derselben Werkbank. Aber etwas hat den Raum verlassen. Wir haben das schon am Beispiel des Kefir-Experiments gesehen. Belohnung verstärkt Motivation nicht, sie zerstört sie.

Nehmen wir das Mikroskop und schauen noch genauer auf Arbeit. Was passiert, wenn wir eine Aufgabe erledigen? Das zweite Framework beschäftigt sich genau damit. Mihaly Csikszentmihalyi — ja, ich weiss, ich kann den Namen auch nicht richtig aussprechen, aber er ist es wert, dass du dir seinen Namen merkst — untersuchte, was passiert, wenn Aufgaben fliessen. Und das ist auch der Titel seines Buchs aus dem Jahr 1990 “Flow: The Psychology of Optimal Experience”.

Wir alle kennen das Gefühl, wenn Aufgaben sich anfühlen wie etwas, in das wir einfach nicht hineinkommen. Als würden wir uns selbst beim Arbeiten zuschauen, statt die Arbeit unmittelbar zu erleben. Wie Musik hören, wenn die Akustik wirklich schlecht ist und du verzerrte Töne hörst, der Beat leicht danebenliegt und nichts richtig resoniert. In solchen Momenten bist du definitiv nicht im Flow.

Stattdessen sollte es sich anfühlen wie “being completely involved in an activity for its own sake. The ego falls away. Time flies.” Hoffentlich habt ihr das alle schon erlebt. Es ist wirklich herrlich. Ich habe das oft beim Schreiben, aber auch, wenn ich Trainings gebe, sogar wenn ich auf Trails laufe. Denn wie Csikszentmihalyi schreibt, stimmen dann die Bedingungen: Ich habe ein klares Ziel, bekomme unmittelbares Feedback — schwierig beim Schreiben, aber ich hab gelernt, wie das geht —, tiefe Konzentration — ja, sogar in einem vollen Klassenzimmer möglich — und ein Gefühl von Kontrolle. Am wichtigsten: Er fand heraus, dass es ein gutes Gleichgewicht zwischen Herausforderung — wie schwierig eine Aufgabe ist — und den eigenen Fähigkeiten geben muss. Dann wird die Tätigkeit selbst befriedigend. Groovy!

Aber dann betritt der Bonus den Raum, und auf einmal ist das Ego wieder da, zusammen mit dem Wollen. Die Zeit fliegt nicht mehr, sie wird gemessen. Die Tätigkeit ist nicht mehr das Wichtigste, sondern die Belohnung.

Ah, diese ganze intrinsische Sache klingt irgendwie nett. Wie könnte das in einer Organisation funktionieren? Herzberg hat diese Analyse bereits für uns erledigt. Er verwendete die Critical Incident Method und stellte Arbeitnehmenden konkrete Fragen. Was er herausfand: Die guten und schlechten Geschichten kamen aus völlig verschiedenen Bereichen. Die schlechten Geschichten handelten immer von den Hygienefaktoren — dem Umfeld der Arbeit, der Bezahlung, dem kostenlosen Kaffee, dem Bonus. Die guten Geschichten handelten von den Motivatoren, und sie bezogen sich immer auf die Tätigkeit der Arbeit selbst, den Inhalt der Arbeit.

All das coole Zeug, das Management normalerweise tut, kann also nur Unzufriedenheit verursachen, wenn es fehlt. Aber die Arbeit selbst ist die einzige Quelle von Motivation. Ich, als Slartibartfast, bin nur motiviert, weil das Gestalten norwegischer Fjorde einfach eine wunderbare Sache ist. Die Mäuse müssen mich nur fair bezahlen, mir ein klares Ziel geben und hoffentlich verhindern, dass der Planet ein zweites Mal zerstört wird. Das Lustigste ist nicht meine Abhängigkeit von Douglas Adams. Es ist, dass Organisationen am meisten in Hygiene investieren, während die Gestaltung der Arbeit selbst am wenigsten Aufmerksamkeit erhält.

Und es ist nicht einmal so schwer. Es heisst Job Enrichment — genauer gesagt vertical Job Enrichment. Das bedeutet, dass Arbeitnehmende mehr Eigenständigkeit und mehr Verantwortung für ihre Aufgaben übernehmen können. Es bedeutet, dass ihre Fähigkeiten und ihr Urteil sichtbar Einfluss auf die Arbeit haben und dass die Ergebnisse sinnvoll verknüpft sind. Es bedeutet nicht mehr Aufgaben, sondern die eigene Aufgabe mit mehr Autonomie zu tun, die eigene Kompetenz einzusetzen, in einem Umfeld von Verbundenheit.

Das ist wirklich wichtig, denn wenn du das nicht tust, wenn du Menschen ständig kontrollierst und mikromanagst, bekommst du Menschen, die genau das widerspiegeln. Untätigkeit, Gleichgültigkeit und Verantwortungslosigkeit sind gesunde Reaktionen auf absurde Arbeit. Der passive Mitarbeiter ist kein fehlerhafter Mensch, er ist ein gemachter Mensch. Gemacht von der Organisation. Und am Ende hast du eine Belegschaft voller Marvins — superintelligenter KI-Roboter, die depressiv sind und irgendwann nicht einmal mehr Türen für dich öffnen. Und das wäre wirklich ineffektiv.

Noch ein Schritt weiter hinunter ins Kaninchenloch — Philosophie. John Dewey war Psychologe und Philosoph und in der ersten Hälfte des letzten Jahrhunderts das Bildungssystem reformieren wollte. Er gehörte nicht zu diesen «gebt ihnen alle Freiheit, jede Erfahrung ist gut»-Menschen. Tatsächlich kritisierte er sowohl konservative als auch progressive Bildung. Denn er argumentierte, dass sowohl vollständig kontrollierte als auch ungelenkte Bildung zum selben Ergebnis führen kann, weil nicht jede Erfahrung bildend ist. Erfahrung kann Dummheit trainieren.

Weder starre Strukturen noch absolute Freiheit sind die Antwort — sondern eine intelligente Struktur, die sinnvolle Erfahrung ermöglich. Ihr seht schon, wohin das führt. Natürlich, ihr seid ja alle intelligente Menschen. Dieses Prinzip gilt genauso für die Arbeit selbst. Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit bedeuten keine seltsame Hippie-Kommune. Das bedeutet, dass Arbeit so gestaltet wird, dass sie positive Erfahrungen ermöglicht. Und das ist vielleicht das Schwierigste überhaupt, aber hey, wir werden ja für irgendetwas bezahlt, oder? Und vielleicht ist das Gestalten sinnvoller Jobs genau genug Herausforderung, um zu deinen Fähigkeiten zu passen und dich in den Flow zu bringen.

Natürlich gibt es Führungskräfte, die denken — weil das heute niemand mehr laut sagt —, dass Menschen einfach arbeiten sollen, einfach produzieren. Sie müssen nicht motiviert sein oder sinnvolle Erfahrungen machen. Sie sind nur dazu da, Teil unserer grossen Maschinen zu sein.

Als Antwort muss ich die schweren Geschütze auffahren: Immanuel Kant. Den Gott der Ethik und der Vernunft — ich nehme an, du kennst den Namen. Er schrieb ziemlich intelligente Dinge. Und du solltest besser nicht versuchen, ihm zu widersprechen, sonst macht dich der Hammer der Vernunft platt.

Die Sache ist: Menschen sind keine Dinge. Kant sagt es klar: Du darfst Menschen nicht bloss als Mittel behandeln, weil eine Person ein rationales Wesen ist, fähig zu Vernunft, moralischem Urteil und Selbstgesetzgebung. Jeder Mensch kann fragen: Was soll ich tun? Welche Regeln könnte ich ehrlich als gültig akzeptieren, nicht nur für mich, sondern für alle? Das ist der Kategorische Imperativ. Darum ist ein Mensch mehr als ein Teil deiner Maschine, nicht bloss eine Ressource in deinem Wertschöpfungsprozess. Menschen können sich selbst moralisches Gesetz geben, deshalb haben sie Autonomie, deshalb haben sie Würde. Ihr Wert ist nicht an ihre Nützlichkeit oder Effizienz oder Produktivität oder ihren Marktwert gebunden. Sie sind ein Zweck an sich, nicht bloss ein Mittel. Sie können dir helfen, mit deinen grossen Maschinen etwas zu erschaffen, aber du kannst sie nie darauf reduzieren, nur ein Teil davon zu sein. Menschen sind keine Werkzeuge.

Schau, am Ende läuft alles darauf hinaus: Du kannst Menschen nicht behandeln, als wären sie Tauben. Lass Kant beiseite, wenn du willst — es ist ein Verbrechen, aber du kannst es versuchen. Es ist schlicht ineffektiv. Wenn Unternehmen mehr wollen als eine Herde von Ratten, müssen sie aufhören, Mitarbeitende mit Leckerli konditionieren zu wollen. Organisationen täten besser daran, sinnvolle Arbeit zu schaffen, damit Menschen ihr Bestes geben können.

Ich denke, hier gibt es mehr zu entdecken.

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Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:

Alfie Kohn, Punished by Rewards, 1993

Frederick Herzberg, Bernard Mausner and Barbara Bloch Snyderman, The Motivation to Work, 1959

Frederick Herzberg, One More Time: How Do You Motivate Employees?, Harvard Business Review, 1968

John Dewey, Experience and Education, 1938

Immanuel Kant, Grundlegung zur Metaphysik der Sitten, 1785

Edward L. Deci and Richard M. Ryan, Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior, 1985

Mihaly Csikszentmihalyi, Flow: The Psychology of Optimal Experience, 1990

W. Edwards Deming, The New Economics, 1993

Douglas Adams, The Hitchhiker’s Guide to the Galaxy, 1979