Ich sehe diesen Mann – Entschuldigung, es sind immer noch mehr Jungs als Mädels – Mitte dreißig, über seinen Laptop gebeugt, sich nervös am Kopf kratzend, während er mit der anderen Hand versucht, die Maus zu bändigen und gleichzeitig kurze Antworten in ein Headset gibt, gerade als sein Chef sein gläsernes Büro betritt. Als er kurz aufblickt, sehe ich ein tapferes Burnout-Lächeln, bevor er sich dem nächsten Notfall zuwendet. Es klingt wie ein altes Klischee, wenn es sich nicht so entmutigend vor meinen Augen abspielen würde.

Die vorstandstaugliche Version: Das Problem des Middle Managements steckt wörtlich schon im Namen: in der Mitte. Zwischen dem Erkennen von Problemen und der Unfähigkeit, sie zu lösen. Die Analyse von Daten bestätigt das. Die wichtigsten Probleme in einem Unternehmen entstehen meist durch common causes und können nur gelöst werden, indem man das System, die Prozesse und die Organisationsstrukturen verändert. Das Senior Management ist für das System verantwortlich, aber KPIs und Boni belohnen oft die falschen Dinge. Zusätzlich haben wir einen Fetisch für die falsche Art von Führungskräften entwickelt: Manager des Chaos, das sie selbst verursacht haben. Wir brauchen keine Performance Managers als Führungskräfte, sondern System Thinkers.

Überlastung betrifft nicht nur das mittlere Management – doch addiert man Verantwortung und subtrahiert Handlungsbefugnis, wird es zu einer Formel, die schnell zum Burnout des Einzelnen und zum systemischen Problem des Unternehmens führt. Aber es ist ja nur eine Person in einem großen Unternehmen. Was macht das schon aus? Denn es handelt sich nicht nur um eine einzelne Person in einem großen Unternehmen. Es ist ein Symptom, kein schwaches Glied.

Das Problem des mittleren Managements steckt ja schon im Namen: Sie befinden sich in der Mitte. Zwischen Führungskräften und Mitarbeitern erhalten sie zwar Anweisungen von oben, sehen aber gleichzeitig die Realität der Produktion. Meistens besteht eine Kluft zwischen beiden – und sie sollen diese irgendwie überbrücken. Sie versuchen es. Alle tun es. Sie improvisieren, flicken, puffern. Aber das System lässt sie letztendlich scheitern. Denn egal, wie viele kleine – operative – Probleme sie lösen, systemische und strukturelle Probleme bleiben immer bestehen. 

Es ist mein Job, Leuten beizubringen, wie sie operative Probleme lösen können. Es ist gar nicht so schwer, keine Quantenphysik. Ursachenanalyse, CAPA, ein paar einfache Datenanalysetechniken – und schon kann man die meisten Probleme auf dieser Ebene beheben. Und diese mittleren Manager sind gute Leute, die meisten von ihnen motiviert, wollen lernen. Doch es scheint immer etwas Großes und Beunruhigendes zu geben, einen quälenden Schatten, der in Organisationen ständig Reibungsverluste verursacht, gegen die sie machtlos sind. Es sind die widersprüchlichen Kennzahlen und Slogans – mehr für den Kunden, Zero Defects, weniger Verschwendung – mehr Wert. Es ist die ständige Neugestaltung von Organigrammen, die am Ende wie eine Escher-Treppe aussehen: von außen logisch, von innen zum Verzweifeln.

Da muss ich an W. Edwards Deming denken. Genau, den Mann hinter dem PDCA-Zyklus. Er war – abgesehen davon, dass er mein persönlicher Held ist, wenn es so etwas in der Management Theorie überhaupt gibt – einer der ersten Systemdenker. Einer jener Menschen, die Organisationen als System interagierender Komponenten zu verstehen versuchten. Plus er war ein Datenmensch. Schon in den 1950er-Jahren schlug er vor, dass Unternehmen ihre Prozesse messen und analysieren müssen, um die Ursachen von Abweichungen – oder von Fehlern – zu identifizieren. Seiner Erfahrung nach entstanden nur wenige Probleme durch Special Causes – besondere oder ungewöhnliche Probleme, die sich einzeln lösen ließen. Die meisten Probleme in Organisationen – sofern man sich nicht gerade in einem völlig chaotischen Startup befindet – resultieren aus sogenannten Common Causes – einem stetigen, aber weniger offensichtlichen Strom von Dysfunktionen, der dem System selbst innewohnt. Wer nah genug dran ist, sieht es täglich.

Deming schrieb das mit Blick auf die Mitarbeiter an der Basis. Meiner Erfahrung nach gilt das auch für das mittlere Management. Und genau diese ständigen Probleme überlasten die mittleren Führungskräfte. Einfach, weil sie sie nicht lösen können. Es fällt nicht in ihren Aufgabenbereich. Common Causes sind systemische Probleme. Die Struktur ist fehlerhaft, die Art wie Prozesse interagieren, der organisatorische Aufbau. Das mittlere Management kann daran nichts ändern. Sie sehen es oft – zumindest in ihrem Bereich des Unternehmens –, aber es fehlt ihnen entweder das Mandat zum Handeln oder der nötige Einfluss, um das Problem nach oben zu melden. Als Gruppe verfügen sie über das genaueste Bild ihrer Organisation, haben aber die geringsten Handlungsmöglichkeiten. Die Rolle ist so konstruiert, dass sie zur Wissensfalle wird.

Laut Deming ist es auch nicht deren Aufgabe – und vor allem machte er deutlich, wessen Aufgabe es tatsächlich ist. Das Topmanagement ist für das System verantwortlich, und das System erzeugt den Großteil der Funktionsstörungen. Dies argumentierte er in seinem Werk „The New Economics“. Qualität, so schrieb er, liegt in der Verantwortung des Managements und kann nicht delegiert werden. Denn nur sie können das System ändern, das diese Probleme hervorbringt.

Wie? Was man braucht, ist Wissen. Deming nannte es das System des “Profound Knowledge” – schwerer Name, einfaches Konzept. Vier Komponenten, untrennbar miteinander verbunden. Um eine Organisation erfolgreich zu führen, muss man sie als System verstehen, die Variationen innerhalb dieses Systems, die Entstehung von Wissen und die Psychologie der darin tätigen Menschen. Vier Perspektiven. Ein Gesamtbild.

Um dieses Wissen in die Praxis umzusetzen, muss man an der Spitze der Organisation stehen, im oberen Management. Führungskräfte haben sowohl die Macht als auch den Überblick, um die gesamte Organisation, das System und seine Komponenten zu überblicken. Das Problem ist, dass die oberste Führungsebene oft nicht wirklich sieht, was sie da anschauen – nicht etwa, weil die Menschen dumm wären, sondern weil das System sie unter Dashboards, Eskalationen, Business Cases und glattgebügelten Berichten begräbt. Alles nur Oberfläche, alles das Falsche. Um wirklich zu sehen, bräuchte man genau das, was Deming beschreibt: Ein Verständnis von Systemen, Variationen, wie Wissen entsteht und wie Menschen funktionieren. Kurz gesagt, sie müssten wie Theoretiker denken. Und das ist offenbar zu viel verlangt.

Ok, jetzt werden wohl alle Luhmann-Fans einwenden: „Aber er sagte doch, Systeme könnten nur ihre eigene Logik reproduzieren, sie seien unveränderlich, wozu also der Aufwand?“ Stimmt schon, aber er sprach von gesellschaftlichen Systemen – Recht, Wirtschaft, Politik –, nicht von Unternehmen. Unternehmen basieren auf Entscheidungen und können daher von innen heraus verändert werden. Die Tragödie ist eine Entscheidung.

Aber wie vollzieht sich systemischer Wandel in einer Organisation? Er wird von der Führungsebene initiiert – ok, das haben wir schon diskutiert. Doch wie arbeiten Führungskräfte tatsächlich? Die meisten Unternehmen werden zahlenorientiert geführt. Es lebe der KPI! Klingt logisch, oder? Ich habe gerade Deming erwähnt, der sich intensiv mit Datenanalyse beschäftigte. Ingenieur, Physiker und Mathematiker von der Ausbildung her; Statistiker und Berater von Beruf. Er nutzte Zahlen aber, um das System zu verstehen, nicht um es zu steuern. Management durch Zahlen ist jedoch grundsätzlich problematisch, weil Zahlen eine heikle Angelegenheit sind. Sie sind eine Quelle, eine Perspektive, um zu verstehen, wie eine Organisation funktioniert – was sie gut macht, was nicht, was Wert schafft und was nicht. Sobald sie jedoch zur Steuerung eines Unternehmens eingesetzt werden, werden sie gefährlich. Das Problem ist nicht die Messung an sich. Das Problem ist, was die Organisation mit den Mitarbeitern macht, sobald etwas gemessen wird. Ich erlebe das regelmäßig, wenn ich mit Managern Daten auswerte. Wenn die Zahlen keinen persönlichen Bezug haben, sind die Mitarbeiter offen, neugierig und bereit, Probleme aufzudecken. Doch sobald dieselben Zahlen nach oben wandern und auf sie zurückfallen können, ändert sich etwas. Schlechte Zahlen werden hinterfragt. Gute Zahlen werden als Beweis persönlicher Genialität gefeiert. Das ist durchaus verständlich – es ist das Ergebnis des Systems aus Boni, Leistungsbeurteilungen und Ranglisten: Angst, Gier und Blindheit gegenüber den wahren Problemen. Deming erkannte dies klar und sprach es aus. Daten sind ein Werkzeug für diejenigen, die verstehen wollen. In den Händen derer, die etwas steuern wollen, werden sie zu einer nach innen gerichteten Waffe.

Eine gute Führungskraft sollte daher eher einem Wissenschaftler als einem Performance Manager ähneln. Wollen wir also Eggheads an der Unternehmensspitze? Manche behaupten, genau das wäre der falsche Weg. Experten seien zu weit von der Geschäftswelt entfernt und trügen schlichtweg nicht die Konsequenzen ihrer Entscheidungen. Diese fehlende Konsequenz, so das Argument, sei die Wurzel schlechter Entscheidungen. Nassim Taleb erläutert dies ausführlicher in seinem Buch „Skin in the Game“. Es ist ein interessantes Argument. Meiner Erfahrung nach greift es jedoch nicht, wenn es auf die Führungsebene operativer Unternehmen angewendet wird – im Consulting oder in der Finanzindustrie, wo Entscheidungsträger oder Einflussnehmer strukturell von den Ergebnissen abgeschirmt sind, mag es durchaus zutreffen. Führungskräfte in operativen Unternehmen haben in der Regel ein erhebliches Risiko – Boni, Aktienoptionen, Reputationsverlust oder Karriereverlust stehen auf dem Spiel. Talebs Argumentation ist hier zwar hilfreich, aber nicht ausreichend.

Das Problem ist, wie Deming sagen würde, dass dies die falschen Konsequenzen sind. Boni messen die falschen Dinge im falschen Zeitraum. Ein mittelalterlicher Schmied wurde sofort bestraft, wenn er ein schlechtes Schwert fertigte. Der Ritter wurde mittelalterlich… (ok, der Witz funktioniert nur im Englischen). Bis der brillante, mehrfarbige Fünfjahresplan Früchte tragen soll, ist der Bonus ausgezahlt, die Präsentation archiviert und der Manager längst weitergezogen. Boni schärfen also oft nicht das systemische Denken – sie belohnen den Anschein von Leistung. Und der Schein lässt sich, wie wir gesehen haben, steuern – oder schlichtweg vortäuschen.

Was wir also wirklich brauchen, sind systemisch denkende Führungskräfte – Menschen, die das Ganze und seine einzelnen Bestandteile erfassen, deren Zusammenhänge verstehen, ihre Daten kennen und sie sinnvoll einsetzen: als Werkzeug zum Lernen, nicht als Drohmittel. Zurück zu den Eggheads, oder? Nicht ganz. Uns wird ständig gesagt, Führungskräfte müssten charismatisch, leidenschaftlich und inspirierend sein – fähig, fesselnde Geschichten zu erzählen und einen Raum zu füllen. Auch ich glaubte das, denn genau das wird in den Medien gefeiert. Als langjähriger Mac-Nutzer bin ich ein großer Steve-Jobs-Fan. Und gab es jemals eine charismatischere und leidenschaftlichere Führungspersönlichkeit? Steve und sein Rollkragenpullover schienen diese Theorie zu beweisen.

Was mich umgestimmt hat, war ein TEDx-Vortrag von jemandem, der in meiner Ecke der Welt arbeitet – an der Lucerne School of Business. 2024 fragte Martin Gutmann: Feiern wir die falschen Führungskräfte? Daraufhin las ich sofort sein Buch „The Unseen Leader“ – nicht zuletzt, weil er Historiker und Managementprofessor ist und ich Geschichte liebe. Gutmann entwickelte das interessante Konzept der „Action Fallacy». Wir feiern Führungskräfte wegen ihrer Wirkung – ihrer Lautstärke und Geschäftigkeit, ihrer Fähigkeit, in Krisen zu agieren. Wir übersehen systematisch die Langweiler. Die Führungskräfte, die Krisen von vornherein vermeiden. Er veranschaulicht dies anhand der beiden Polarforscher Shackleton und Amundsen. Amundsen erreichte still und leise jedes Ziel in den Polarregionen, ohne Drama oder Verluste. Shackleton wurde gerade deshalb berühmt, weil seine Expeditionen spektakulär scheiterten. Es war spannend, über ihn zu reden. Der Unterschied zeigt sich sogar in der Literatur – 26 Bücher preisen Shackletons Führungsqualitäten. Über Amundsen gibt es nur vier. Mein Rat: Schau dir zumindest Gutmanns TEDx-Vortrag an. Er verdeutlicht die Sachlage weitaus besser, als ich es hier zusammenfassen könnte, und er zeichnet ein wunderbares Bild davon, was eine disziplinierte, methodische Führungskraft leisten kann.

Vielleicht also keine Theoretiker – aber sicherlich Führungskräfte, die methodisch vorgehen, ein echtes Verständnis dafür haben, wie ihre Organisation als System funktioniert, und die dieses Verständnis nutzen, um zu handeln, anstatt nur zu berichten.

Das bringt mich zurück zu dem Mann, der über seinem Laptop gebeugt sitzt. Ich sehe ihn immer noch überall. Von Demings ersten Schriften bis heute sind über ein halbes Jahrhundert vergangen, in denen wir das Problem und seine Ursprünge kennen. Und dennoch schluckt das mittlere Management immer noch das, was die Führungsetage nicht löst. Hier wirkt etwas Tieferes als bloßes intellektuelles Verständnis. Das Verhalten von Organisationen scheint sich genau den Veränderungen zu widersetzen, die rational wären. Warum ist das so? Gibt es einen echten Ausweg? Headset auf. Laptop auf. Ein tapferes, kleines Burnout-Lächeln. Ich glaube, es gibt noch mehr zu entdecken.

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Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:

W. Edwards Deming, The New Economics, 1993

Martin Gutmann, The Unseen Leader, 2023

Nassim Taleb, Skin in the Game, 2018

Die Szene spielt in einer verlassenen Kleinstadt des 19. Jahrhunderts, auf einer schmutzigen Hauptstraße. Zwei Revolverhelden stehen sich gegenüber, doch der Staub in der Luft ist so dicht, dass wir nur einen erkennen. Dann eine Entscheidung um Leben und Tod. Der Revolverheld zieht und schießt aus der Hüfte.

Vom Staub zum Rauch. Es ist ein hässliches Gebäude, halb Büro, halb Lager. Ich stehe mit einigen Logistik- oder Produktionsmanager in der Raucherecke. Wäre es ein Techunternehmen, wäre es wohl die Kaffeeecke, und es gäbe jede Menge Dampf. Die Leute sind umgeben von einer angenehm ungezwungenen Atmosphäre voller Witze und Meinungen. Unzählige Ideen werden ausgetauscht, die Hälfte davon geht in der Atmosphäre unter. Ich fühle mich wie in einem dieser Wohlfühl-Managementbücher: informelles Networking, offene Gespräche, authentische Führung. Gladwell und Sinek würden das wahrscheinlich für eine Keynote ausschlachten.

Und dann trifft der Chef eine Entscheidung, eine wichtige. Und ich muss schlucken: Da sind 2500 Jahre Methodik dahin.

Die vorstandstaugliche Version: Der Revolverheld-Manager ist ziemlich verbreitet. Er trifft Entscheidungen ohne Methode, ausser seinem Bauchgefühl. Aber von Hippokrates über Galileo bis Shewhart haben wir 2500 Jahre wissenschaftliches Denken, das uns eigentlich eine Blaupause für Entscheidungsfindung geben sollte. Denn Intuition ist zwar real, hat aber ihre Grenzen, wie Klein und Kahneman uns zeigen. Genauso wie unsere eigene Rationalität, die nach Simon begrenzt ist. Was wir brauchen, ist Demings Profound Knowledge: ein Verständnis unseres Unternehmens als System, der Daten und Variationen, die es produziert, wie Wissen entsteht und der Psychologie unserer Leute.

Vielleicht liegt das Problem im Marketing. „Wissenschaftliches Denken“ klingt ziemlich trocken. „Evidence-Based Leadership Journey“ würde sich wahrscheinlich besser verkaufen. Tatsächlich ist es eine Reise: Von Hippokrates und Aristoteles bis zu Bacon und Galilei haben wir gelernt, woraus korrektes wissenschaftliches Denken besteht: Zuerst muss man sorgfältig beobachten, ein wenig systematisch und logisch Denken ist nie schlecht, die Schlussfolgerungen überprüfen und schließlich aus den Erkenntnissen lernen und anpassen. Der Statistiker Walter A. Shewhart übertrug dies als Erster auf die Geschäftswelt: den PDSA-Zyklus, den wir als PDCA kennen. Planen, Durchführen, Überprüfen – oder Lernen – und Handeln.

In den 1960er-Jahren machte Peter Drucker die Entscheidungsfindung zu einem Eckpfeiler der Arbeitsweise von Managern. In „The Effective Executive“ sind die Kapitel dazu wohl die durchdachtesten – abgesehen vielleicht von dem Ratschlag an Manager, ihre Assistenten ein Zeitprotokoll über all ihre Zeitverschwendung führen zu lassen. Nie eine schlechte Idee.

Bei Drucker wird Entscheidungsfindung im Geschäftsleben zu einem Rahmenwerk: Man muss das Problem korrekt definieren, bevor man nach Lösungen sucht, man muss die Rahmenbedingungen identifizieren. Das heißt, man muss die Art des Problems kennen, bevor man es lösen kann, denn sie gibt Aufschluss darüber, wie man es löst. Handelt es sich um ein einmaliges Ereignis, einen Vulkanausbruch, der den Flugverkehr auf einem ganzen Kontinent lahmlegt, oder die ständige Überlastung von Flughäfen, die zu permanenten Verspätungen führt? Das sagt schon viel aus. Notfallplanung oder strukturelle Veränderungen? Jeder Qualitätsmanager weiß das. Zweitens musst du die Grenzen erkennen: Was muss deine Lösung erreichen, was darf sie nicht überschreiten? 

Aber natürlich hört es nicht mit der Lösung auf, man braucht im Anschluss etwas: den Feedback-Kreislauf. Wie sonst soll man wissen, ob die Lösung oder Entscheidung wie beabsichtigt funktioniert hat? Das ist ein subtiler, aber entscheidender Punkt: Drucker fügte dem System hinzu, dass man die Natur und den Kontext verstehen muss, nicht nur das Ding selbst. Andernfalls erhält man am Ende wahrscheinlich nur eine 42 oder eine andere bedeutungslose Antwort.

Das macht Entscheidungsfindung in der Geschäftswelt nicht zu einem Talent, sondern zu einem Prozess. Etwas, das man lernen und anwenden kann. Ich weiß, Leute, das nimmt dem Glanz des Unternehmertums seine Magie. Aber Magie gibt es sowieso nicht – das weißt du doch, sorry, Hogwarts gibt’s nicht wirklich. Das gilt insbesondere für Momente, in denen Entscheidungsfindung am geheimnisvollsten erscheint: die Intuition.

Es gibt eine ganze Denkerschule, die sich sehr für die natürliche Entscheidungsfindung interessiert. Einer der fundiertesten Vertreter ist der Psychologe Gary Klein. Er hat sie eingehend untersucht und Hunderte von Feuerwehrleuten, Pflegepersonal und Militärangehörigen interviewt, um herauszufinden, wie diese Menschen Entscheidungen treffen. Sie können keinen langen, komplizierten Prozess durchlaufen, oder? Dafür haben sie keine Zeit. Absolut, aber sie benutzen keine Magie.

Klein entdeckte etwas, das er das „Recognition-Primed Decision Model“ nannte, in Fällen, in denen Menschen glauben, intuitiv oder nach ihrem sechsten Sinn zu handeln. Der Trick ist, dass diese Menschen eine Abkürzung nutzen. Erfahrene Menschen vergleichen nicht verschiedene Optionen. Sie erkennen Muster aus ihrer Erfahrung. Kranke Babys zeigen immer zuerst eine Veränderung der Hautfarbe. Und dann findet der Experte die erste erfolgversprechende Option. Also denkt die Pflegekraft: Ich muss eine bestimmte Behandlung durchführen. Der dritte Schritt besteht darin, diese Option gedanklich durchzuspielen und zu prüfen, ob sie zum gewünschten Ergebnis führen würde. Bei dieser Behandlung zeigten die Symptome des Babys in der Regel keine Verschlechterung.

Das ist natürlich eine sehr schnelle und effiziente Methode, um zu einer Lösung zu gelangen. Das leuchtete mir sofort ein. Denn gerade als ich Kleins Kapitel über Mustererkennung beendet hatte, ging ich mit meinem Hund Max spazieren. Mir wurde zum ersten Mal bewusst, dass ich immer schon nach dem Kotbeutel suchte, bevor Max sein Geschäft erledigte. Genau, eine durch Wiedererkennung ausgelöste Entscheidung. Ich hatte Recht, denn ich hatte Max‘ kleinen Vortanz vor dem grossen Geschäft schon hunderte Male beobachtet und erkannte es aus Erfahrung. Die Entscheidung war in diesem Fall einfach, aber dennoch eine Entscheidung: den Kot aufzusammeln. Unglaublich! Es gibt sogar eine Theorie für Hundespaziergänge…

Es muss also auch in Ordnung sein, wenn ein erfahrener Manager dasselbe tut – ich meine die intuitive Entscheidungsfindung – nicht die „Kacken-Methode“. Nun ja, nicht wirklich, denn diese Methode hat einige Einschränkungen. Der Wirtschaftsnobelpreisträger Daniel Kahneman – ein langjähriger intellektueller Sparringspartner von Klein – beschreibt dies in seinem Buch „Thinking, Fast and Slow”. Die beiden waren sich jahrelang uneins, aber ihre Diskussionen führten zu einer nützlichen Schlussfolgerung: Intuition kann echtes Fachwissen sein – aber nur unter den richtigen Bedingungen. Damit das „Recognition-Primed Decision Model“ funktioniert, muss man durch häufige Wiederholung stabiler Muster gelernt haben, die ein klares und schnelles Feedback liefern. Ich muss unzählige von Max‘ Vorbereitungsritualen – das Muster – und viele Fälle von Kacken – das Feedback – beobachtet haben. Fehlt das, findet kein Lernen statt, es gibt nichts zu erkennen, keine Simulation, und die Entscheidungsfindung ist nichts anderes als reines Raten. Manager, die sich an der Raucherecke orientieren, sind kein Pflegepersonal. Sie sind nicht hundertmal mit exakt derselben Situation konfrontiert. Ihre Entscheidungen liefern kein unmittelbares, klares Feedback. Die Ergebnisse ihrer meist eher strategischen Entscheidungen zeigen sich erst Monate später, meist gefiltert durch interne Machtkämpfe und verwässert durch Berichtsstrukturen und zwischenzeitliche Ereignisse. (Wenn Manager jetzt sagen: Nun, ich habe viele sich wiederholende Entscheidungen mit schnellem, zuverlässigem Feedback, dann tut mir leid, betreiben sie Mikromanagement – sie kümmern sich um Dinge, die eigentlich nicht auf ihrem Tisch landen sollten.)

Und tatsächlich sieht Klein das auch so. Er untersuchte ein Worst-Case-Szenario, in dem fehlerhafte Mustererkennung dazu führte, dass das US-Marineschiff Vincennes ein Passagierflugzeug mit 290 Menschen an Bord abschoss. Unter dem Stress des Augenblicks, angesichts widersprüchlicher Informationen und einer bereits bestehenden Bedrohungslage, konstruierte die Besatzung eine sich selbstbestätigende Geschichte: Angriff eines Kampfjets. Ein Ereignis wurde aufgrund von Intuition zu einer schrecklichen Tragödie. Kahneman sagt, das passiert, weil die assoziative Maschine – System 1, wie er es nennt – versucht, eine schlüssige Geschichte zu formen, selbst wenn nur wenige Beweise vorliegen. Er nennt das den WYSIATI-Effekt – What You See Is All There Is (Was du siehst, ist alles, was es gibt). Und ich dachte, WIIFM wäre ein blödes Akronym! Spaß beiseite, genau das passiert. Man berücksichtigt nicht, was man nicht sieht. Wie oft haben wir schon erlebt, dass die Leistungszahlen eines Teams einbrechen und es sofort einen schlechten Ruf bekommt? Was wir nicht sehen, ist, dass das IT-System die Hälfte des Monats ausgefallen war oder der Lieferant nicht rechtzeitig bezahlt wurde und sich weigerte, die benötigten Teile zu liefern.

Schlimmer noch, Kahneman fand heraus, dass je weniger Informationen man hat, desto schlüssiger erscheint die ganze Geschichte im Kopf. Einfachere Bilder sind leichter zu verstehen, aber auch leichter, dich zu täuschen. Es ist wie in der Küche: Die Keksdose ist leer und Max – der Hund – leckt sich die Lefzen. Ich denke: „Der Hund hat die Kekse gefressen.“ Ich hol Luft, um den kleinen Teufel anzuschreien, da kommt mein Sohn herein und sagt: „Kannst du neue Kekse kaufen? Ich habe sie alle aufgegessen.“ Subjektives Vertrauen sagt einem nicht, ob man richtig liegt. Das ist das Problem mit schnellem Denken oder System 1. Wenn es System 1 gibt, muss es natürlich auch System 2 geben. Das wäre das langsame, analytische Denken. Das, was man anwenden sollte, wenn System 1 keine gut durchdachte Option liefert. Seufz, nein, so langsam und anstrengend! Gibt es denn keinen anderen Weg? 

Herbert Simon – übrigens auch ein Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften – schlägt mit seinem Modell der begrenzten Rationalität die Brücke: Wir sind zu rationalen Entscheidungen fähig, aber nur innerhalb unserer Grenzen. Das sind hauptsächlich Zeitbeschränkungen, die Menge an Informationen, die uns zur Verfügung steht, und unsere kognitive Kapazität. Sodann begnügen wir uns mit dem, was wir haben – wir finden eine Lösung, die gerade so gut genug ist, innerhalb unserer Möglichkeiten. Das ist natürlich gefährlich. Je weniger Zeit oder Informationen mir zur Verfügung stehen, desto weniger rational ist meine Lösung. Frag mal einen beliebigen Manager, was ihnen am wenigsten zur Verfügung steht, und die Antwort wird genau das sein: genug Zeit und fundierte Informationen. Und wodurch wird die kognitive Kapazität reduziert? Genau, durch Stress. Von dem haben Manager zumindest genug!

Der Feuerwehrmann, die Pflegekraft, derjenige, der Max‘ Ritual beobachtet, leben in einer Welt, in der die Bedingungen gleich bleiben. Viel Wiederholung, unmittelbares Feedback, stabile Muster. Steigt man in der Hierarchie auf, ändern sich die Dinge. Die Manager in der Raucherecke bewegen sich auf einem ganz anderen Niveau. Sie treffen strategische Entscheidungen in komplexen Umgebungen, verwenden aber immer noch das Werkzeug, das zur operativen Ebene gehört, der Frontline. 

Es muss also System 2 sein. Aber wie genau würde das in Organisationen aussehen? Wenn man keine Ideen mehr hat, sollte man sich an Deming wenden, er wird sie haben. Natürlich nicht immer, aber W. Edwards Deming ist eine Ausnahmeerscheinung in der Managementtheorie. Ein Statistiker par excellence – der intellektuelle Sohn des bereits erwähnten Shewhart, ein japanischer Wirtschaftsguru der Nachkriegszeit und einer der ersten Systemdenker. Er hat dieses Konzept des sogenannten „Profound Knowledge“. In diesem Kontext bedeutet es, dass deine Erfahrung einen Rahmen braucht. Also, Max‘ Tanz vor dem Stuhlgang … nein, lassen wir das. Nehmen wir an, ein Kundenservice-Team erhält schlechte Kundenzufriedenheitswerte. Sag nicht einfach, die Mitarbeiter müssten sich verbessern. Zuerst musst du die Prozesse, Tools, Lieferanten und Kunden verstehen, mit denen sie arbeiten. Entwickle immer ein Verständnis für das System.

Dann musst du die Daten analysieren. Daten ohne Kontext sind nur Zahlen, nur Blabla. Deming ist natürlich etwas konkreter – manchmal auch etwas begrenzt in seiner Anwendung. Variationen sind sein Ding für die Arbeit mit Informationen in Systemen. Gemeinsame Ursachen, Sonderursachen und wie man darauf reagiert – Spoiler: Ändere niemals ein System aufgrund von Sonderursachen, die ohnehin selten sind. Vielleicht wurde im Kundenservice ein Mitarbeiter durch einen zweiköpfigen Außerirdischen aus der Nähe von Betelgeuse ersetzt, der keine Ahnung hat, wie man ein menschliches Telefon bedient. Kauf kein betelgeuzisches Telefonsystem mit vierohrigen Headsets und einem eingebauten, depressiven KI-Assistenten. Du hast immer noch 99 menschliche Mitarbeiter.

Es wäre also falsch, auf solche Sonderfälle mit systemischen Änderungen zu reagieren. Man muss immer zuerst das gesamte System verstehen, indem man es kennenlernt, dann die Daten analysiert und schließlich die Menschen versteht.

Das führt uns zurück zum PDCA-Zyklus. Deming wurde stets mit PDCA in Verbindung gebracht, obwohl er später PDSA bevorzugte – „Studieren“ treffe den Kern besser als „Überprüfen“, sagte er. Und er hatte Recht. Denn es handelt sich nicht um ein Managementinstrument, sondern um einen Lernzyklus. Eine strukturierte Methode für Organisationen, kontinuierlich über sich selbst zu lernen. Planen – Umsetzen – Überprüfen – Anpassen.

Meiner Ansicht nach ist die ganze Sache mit den Abweichungen nicht der einzige Aspekt. Du musst alle verschiedenen Komponenten deines Systems und deren Wechselwirkungen verstehen. Du musst die Elemente, die Verbindungen, den Zweck, die Bestände, die Flüsse, die Rückkopplungsschleifen und all das verstehen. So wie es die modernen Systemdenker tun – Respekt an Donella Meadows. Echte Scharfschützen schießen nicht aus der Hüfte. Sie berücksichtigen ihre Ausrüstung, die Entfernung, den Wind, die Höhe und sogar ihre eigene Atmung. Ingenieurwesen, Physik, Messtechnik, Biologie (und dann merkt man, dass Schießen sowieso ziemlich doof ist). Jede Variable im System zählt. Gleiches Prinzip. Klingt nach viel Arbeit, und das ist es auch. Vielleicht hilft ja ein anderes Tool.

Denn PDCA ist nicht die einzige Hilfe für Führungskräfte. In meinen Trainings betone ich immer, dass man mindestens zwei dieser Tools mit den lustigen Akronymen nutzen sollte: PDCA und RCA – Root Cause Analysis (Ursachenanalyse). Ersteres beschreibt die allgemeine Arbeitsweise, letzteres dient der Vertiefung – nicht nur an der Oberfläche kratzen, sondern immer tiefer graben.

Doch nach den unzähligen PDCA und RCA-Trainings, die ich in meiner Karriere gegeben habe, stelle ich fest, dass es nichts ändert. Ich frage mich, ob ich ein schlechter Trainer bin. Aber ich habe es getestet. Ich habe die Leute Monate später gefragt, ob sie sich noch daran erinnern. Meistens schon. Sie wenden es nur nicht an. Sie kehren immer wieder zur Raucherecke zurück und schiessen aus der Hüfte.

Ich sehe hier ein kulturelles Problem. Wir kennen die Tools, aber wir arbeiten in einer Kultur, die falsches Verhalten belohnt. Wir haben 2500 Jahre Erfahrung in fundierter Entscheidungsfindung, mindestens 60 Jahre im Managementdenken. Der Revolverheld hatte so viel Zeit, sich zu irren, und wird trotzdem befördert. Ich glaube, es gibt noch mehr zu entdecken.

Und ja, ich weiß, dass ich in diesem Text Entscheidungsfindung und Problemlösung vermischt habe, obwohl es einen feinen intellektuellen Unterschied gibt, aber der Einfachheit halber: einfach mal die Klappe halten.

Ach und falls du dich gefragt hast: Der Revolverheld verfehlt am Ende sein Ziel und stirbt, weil es mit dieser Art von Management letztendlich so läuft.

Kennst du Revolverhelden? Oder bist du selbst einer? Teile und diskutiere hier — LinkedIn-Post

Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:

Peter F. Drucker, The Effective Executive, 1967

Gary Klein, Sources of Power: How People Make Decisions, 1998

Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow, 2011

Herbert A. Simon, Administrative Behavior, 1947

W. Edwards Deming, The Essential Deming, herausgegeben von Joyce Orsini, 2012

Donella H. Meadows, Thinking in Systems: A Primer, 2008

Douglas Adams, The Hitchhiker’s Guide to the Galaxy, 1979

Essay «Der Trugschluss des Revolverheldens» erscheint am 05.05.2026.