Ein paar Tage nachdem meine Mutter gestorben war, ging ich wieder zur Arbeit. Ich war Anfang zwanzig, studierte tagsüber und arbeitete nachts als Barkeeper in einem alternativen Jazzclub. Ein Kollege fragte mich, wie es mir gehe. Ich gab die Antwort, die man gibt, wenn die Arbeit wartet und Trauer keinen offiziellen Platz hat. „Es ist okay.“ Er sah mich an und sagte: „Nein, ist es nicht.“ Dann klopfte er mir auf die Schulter.

Ich habe viele kluge Dinge vergessen, die Menschen seither zu mir gesagt haben. Das habe ich nie vergessen. Weil er nicht versuchte, mich zu trösten. Er erklärte Trauer nicht, managte sie nicht, deutete sie nicht um und machte daraus keine Resilienz. Er verweigerte einfach die Lüge.

Die vorstandstaugliche Version: Mentale Gesundheit bei der Arbeit ist nicht nur ein persönliches Problem. Es ist auch ein systemisches Thema. Maslach & Leiter beschreiben Burnout als Ergebnis von sechs Missverhältnissen zwischen Person und Arbeitsumgebung — nicht als persönliche Schwäche oder persönliches Versagen. Das ist auch die offizielle Beschreibung der WHO. Karasek & Theorell beschreiben die schlimmste Kombination: hohe Anforderungen, geringe Kontrolle und wenig Unterstützung — den iso-strain job. Deci & Ryan benennen die fundamentalen menschlichen Bedürfnisse: Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit. Ihr Fehlen verursacht messbaren Schaden für die mentale Gesundheit. Und genau das passiert oft bei der Arbeit. Das Ergebnis davon sind Produktivitätsverluste von 1 Billion Dollar pro Jahr. WHO und ILO haben eine Policy veröffentlicht, was dagegen zu tun ist: Prevent — Protect and Promote — Support. Wenn überhaupt, machen Unternehmen nur das Zweite und Dritte. Das Erste und Wichtigste wäre, Arbeitsumgebungen neu zu gestalten. Organisationen, die menschliches Aufblühen nicht systematisch ermöglichen, produzieren nicht nur gestresste Mitarbeitende. Sie produzieren Bedingungen, unter denen Verantwortung, Kreativität und Engagement nicht möglich sind.

Vielleicht ist das ein guter Ausgangspunkt für eine Diskussion über mentale Gesundheit bei der Arbeit: nicht ein Programm oder ein Poster oder eine Studie oder ein kluges Buch, sondern sich zu erlauben, zu sagen, dass etwas nicht okay ist.

Weil es das nicht ist. Weil ich zu viele Kolleginnen und Kollegen habe verschwinden sehen, manche in die Krankheit, manche einfach weg. Menschen, mit denen ich eng gearbeitet habe. Es passiert wieder und wieder. Ich fühle mich schuldig. Ich sollte es besser wissen. Ich weiss, dass sie keine schwachen Glieder sind, ich sehe, wie Arbeit sie bricht. Ich sehe auch die Verzweiflung psychischer Krankheit, ich sehe das Leiden, die Veränderungen. Ich sehe meine eigene Angst. Ich sehe meine eigene Machtlosigkeit, weil ich nicht ändern kann, was Menschen verletzt, die mir wichtig sind. Und am Montagmorgen erhalte ich bei der Arbeit einen Newsletter. Er sagt mir: Stay Balanced.

Und es kommen immer mehr, sie geben mir Tipps und Tricks — DIY-Anleitungen zum Bau eines schönen Geistes. Atmen, Work-Life-Balance, Achtsamkeit, gesunde Ernährung, Kommunikation, alles wunderbar. Alles ungenügend. Dann fahren sie die grossen Geschütze auf. Das EAP — ja, musste ich auch nachschauen — das Employee Assistance Program. Ein vom Arbeitgeber bereitgestellter, vertraulicher Unterstützungsdienst in Form von kurzfristigen psychologischen — manchmal auch finanziellen oder rechtlichen — Beratungsangeboten. Das ist doch gut, oder? Ja, es ist das Unternehmen, das sagt: „In unserem letzten Managertraining haben wir gelernt zu erkennen, dass du leidest. Hier ist eine Telefonnummer.“

Das Problem ist, dass ein wesentlicher Mitverursacher mentaler Gesundheitsprobleme immer aus dem Bild verschwindet. Der Ort, an dem wir ein Drittel unseres Tages verbringen, die Institution, die uns Identität gibt, ein Ort, an dem wir dazugehören, eine zweite Familie, ein Ort, an dem wir geführt und kontrolliert werden. Das Unternehmen.

Und jetzt mein wiederkehrender Disclaimer und Erklärteil: Das geschieht nicht aus Verschwörung oder bösartiger Absicht. Es ist ein systemisches Problem. Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler dokumentieren das seit mehr als fünfzig Jahren konsistent und untersuchen es empirisch.

Nehmen wir Burnout als erstes sehr offensichtliches Beispiel. Die Psychologieforschenden Christina Maslach und Michael Leiter haben es in ihrem Buch “The Truth About Burnout” erklärt. Neben dem etwas zu offensichtlichen Titel liefert das Buch eine gute Analyse davon, was Burnout ist. Es zeigt sich in Gefühlen von Exhaustion — emotionaler und körperlicher Erschöpfung —, Depersonalization — Distanzierung von der Arbeit und ihrem Umfeld — und Inefficacy — die Arbeit zählt nicht oder du kannst darin nicht wirksam sein. Das ist natürlich ein Problem für jeden, der gute Arbeit leisten will. Denn diese Dinge entsprechen den wichtigsten Ressourcen, die wir für Arbeit brauchen: Energie — aufgebraucht, was zu Erschöpfung führt —, Beteiligung — zerstört durch Depersonalization — und Wirksamkeit — buchstäblich das Gegenteil von Inefficacy.

Diese Zustände werden nicht primär durch innere Faktoren verursacht — du bist nicht schwach und hast nicht irgendwie versagt. Es ist ein Missverhältnis zwischen dir und deiner Arbeitsumgebung und deinen Arbeitsbedingungen. Diese Missverhältnisse können auf sechs Arten entstehen. Bleib kurz bei mir, ich muss sie erklären. Workload — zu viel davon —, Control — wenn du Verantwortung hast, aber keinen Einfluss —, Reward — Aufwand wird nicht anerkannt oder vergütet —, Community — Beziehungen bei der Arbeit brechen zusammen —, Fairness — Entscheidungen wirken willkürlich oder respektlos — und Values — der Job zwingt dich, gegen deine Überzeugungen zu handeln. Diese Missverhältnisse treten meistens in Kombinationen auf. Du hast zu viel Arbeit und wirst dafür nicht anerkannt. Du wirst ständig kontrolliert und musst gegen das handeln, woran du glaubst. Das erodiert dich über die Zeit und führt zu Exhaustion, Depersonalization und Inefficacy. Du brennst aus.

Die WHO hat genau diese Beschreibung in ihre International Classification of Diseases aufgenommen. Wichtig: In der ICD wird Burnout nicht als Krankheit klassifiziert, sondern als berufsbezogenes Phänomen. In der deutschen Entwurfsfassung heisst es: „Burnout ist ein Syndrom, das als Folge von chronischem Stress am Arbeitsplatz konzeptualisiert wird, der nicht erfolgreich bewältigt wurde.“ Es sei gekennzeichnet durch „Gefühle der Energieerschöpfung oder Erschöpfung“, durch „erhöhte mentale Distanz zur Arbeit oder Gefühle von Negativismus oder Zynismus in Bezug auf die Arbeit“ und durch „ein Gefühl der Ineffektivität und des Mangels an Leistung“. Zudem bezieht sich Burnout „speziell auf Phänomene im beruflichen Kontext und sollte nicht auf Erfahrungen in anderen Lebensbereichen angewendet werden“. Burnout resultiert also aus der Arbeit und ist bewältigbar. Die Organisation hat es einfach nicht bewältigt. Die WHO sagt nicht: Der Mitarbeitende hat falsch geatmet. Sie sagt: Chronischer Stress am Arbeitsplatz wurde nicht erfolgreich bewältigt.

Wenn wir über Burnout hinausschauen, gibt es mehr Forschung, medizinische Forschung. Im peer-reviewed medizinischen Journal The Lancet veröffentlichten der Arbeitsgesundheitsforscher Reiner Rugulies und seine Kolleginnen und Kollegen eine Umbrella Review zum Zusammenhang zwischen Arbeitsbedingungen und Depression und Anxiety. Sorry, kurzer Erklärteil: Eine Umbrella Review ist, wenn man viele Studien anschaut, sie analysiert und, wenn sie gut genug sind und zu denselben Definitionen passen, ihre Ergebnisse kombiniert. 2023 fanden sie, dass verschiedene negative Arbeitsbedingungen unterschiedlich starke Auswirkungen auf die Wahrscheinlichkeit hatten, dass Depression oder Anxiety auftreten. Die Faktoren lagen zwischen 1.1 und 1.8. Das ist nicht viel, aber die Konsistenz der Ergebnisse war der Beweis für einen klaren Zusammenhang. Weitere Analysen in The Lancet bestätigten das: Job strain oder organisatorische Ungerechtigkeit mit einem Faktor von 1.5 und Bullying mit einem 2.58-fach erhöhten Risiko. In derselben Lancet-Serie zeigten John Frank und Kolleginnen und Kollegen, dass Arbeit ein wichtiger sozialer Gesundheitsfaktor ist.

Und es sind nicht nur die Forschenden. In einer Umfrage von Mind Share berichteten 84 % der Arbeitnehmenden, dass mindestens ein Faktor am Arbeitsplatz ihre mentale Gesundheit negativ beeinflusst. Am häufigsten waren emotional belastende Arbeit — 37 % — und Probleme mit Work-Life-Balance — 32 %.

Das sind schlechte Nachrichten, aber wie gezeigt scheinen Arbeitsbedingungen nur ein Faktor in all dem zu sein. Ist das nicht immer so? Ja, ist es. Aber das macht es nicht besser. Denk daran, was wir essen. Wir wissen, dass es schlechtes Essen für unsere Gesundheit gibt. Wir wissen, dass schlechte Ernährung ein wichtiger Beitrag zu Herz-Kreislauf-Erkrankungen ist. Aber nicht jeder Mensch mit schlechten Essgewohnheiten bekommt eine Herzkrankheit. Wenn diese Studien nur „moderate“ statistische Effekte zwischen High-Strain-Jobs und mentalen Gesundheitsfolgen zeigen, heisst das nicht, dass die Arbeitsumgebung nur leicht schädlich ist. Es heisst, dass die Daten vor allem die Folgen erfassen, die messbar werden — die Menschen, die Fälle, in denen Bewältigungsmechanismen, soziale Unterstützung und familiäre Stabilität nicht genug waren. Die Daten zeigen nur diejenigen, die brechen. Sie zeigen nicht all die Menschen, die sich biegen müssen.

Dann gibt es etwas, das Diathese-Stress-Modell heisst. Sorry, wieder Erklärteil: In der klinischen Psychologie und Psychiatrie erklärt das Diathese-Stress-Modell, dass Vulnerabilitäten oder Veranlagungen und Stressoren zusammenwirken, um ein psychisches Problem oder eine psychische Erkrankung auszulösen. Es bedeutet auch, dass es manchmal nicht passiert. Es gibt ein ähnliches Konzept bei körperlichen Erkrankungen: Nicht alle bekommen die Grippe, wenn sie sich zum Beispiel in deiner Familie ausbreitet. Bei manchen zeigt sie sich vielleicht erst nach einer Woche, bei anderen gar nicht. Stress interagiert mit Verletzlichkeit. Aber das macht den Stressor nicht harmlos. Es bedeutet nur, dass Menschen mit unterschiedlichen Schwellen, Geschichten und Reserven ankommen.

Moderate Effektgrössen in Studien bedeuten nicht moderaten Schaden, sondern unterschiedliche Schwellen. Sie erfassen den Schaden nicht vollständig, den alle Menschen in negativen Arbeitsbedingungen erleben.

Es gibt auch körperliche Auswirkungen, die aus schlechten Arbeitsbedingungen entstehen. Robert Karasek und Töres Theorell beschrieben die Ergebnisse ihrer Studien in dem 1990 erschienenen Buch “Healthy Work: Stress, Productivity, and the Reconstruction of Working Life” und zeigten den Zusammenhang mit erhöhtem Risiko für Herz-Kreislauf-Erkrankungen. Sie zeigten, dass dies eine Folge von höherem Blutdruck, erhöhten Stresshormonen und Ermüdung über längere Zeiträume ist. Die gesundheitlichen Auswirkungen langer Arbeitszeiten wurden auch durch einen gemeinsamen Bericht von WHO und ILO aus dem Jahr 2021 gezeigt — 745’000 Todesfälle pro Jahr durch Herz-Kreislauf-Erkrankungen können Arbeitszeiten von 55 oder mehr Stunden pro Woche zugeschrieben werden.

All das zeigt einen klaren und konsistenten Zusammenhang zwischen Arbeitsbedingungen und mentaler und körperlicher Gesundheit. Aber wie passiert das? Was sind die strukturellen Bedingungen, die den Schaden erzeugen?

In diesem Feld wurden viele Studien durchgeführt. Zwei der wichtigsten Forschungsstränge stammen von Karasek & Theorell und Deci & Ryan. Obwohl beide im Grunde zu denselben Schlussfolgerungen kommen, lohnt es sich, beide anzuschauen.

Bei Karasek & Theorell würde ich dir gerne ihre berühmte Demand-Control-Tabelle zeigen, aber ich mache hier kein Excel, sorry. Sie haben Jobs im Grunde auf zwei Dimensionen abgebildet: job demands — also Anforderungen, hoch oder tief — und decision latitude — wie viel Kontrolle du hast, ebenfalls hoch oder tief. Das ergibt natürlich fünf — ha, reingelegt, nein, vier — Kombinationen oder Jobtypen. Am interessantesten sind die zwei, bei denen die Anforderungen hoch sind und die Kontrolle entweder hoch — der active job — oder tief — der high-strain job. Das ist zum Beispiel der Unterschied zwischen einer Ärztin und einem Lagerarbeiter. Beide Jobs können sehr anspruchsvoll sein, aber die eine Person hat eine gewisse Autorität darüber, wie die Arbeit gemacht wird — natürlich nicht unbegrenzt, nur relativ —, die andere hat nicht besonders viel zu sagen. Karasek & Theorell fanden, dass Menschen in high-strain jobs eher unter mentalen Gesundheitsproblemen leiden.

Das bringt einen wichtigen Punkt auf. Die Kombination aus hohen Anforderungen und tiefer Kontrolle findet man oft in Jobs mit niedrigerem Status. Deshalb wird mentale Gesundheit auch zu einer Klassenfrage. Das wurde auch von Rugulies und Kolleginnen und Kollegen in The Lancet bestätigt. Arbeitsbedingte Gesundheitsprobleme treten überproportional in Jobs mit niedrigerem Status auf.

Karasek & Theorell fügten ihrem Demand-Control Model noch eine weitere Dimension hinzu: Social support. Da fanden sie, dass die schädlichste Kombination das ist, was sie iso-strain nannten: hohe Anforderungen, tiefe Kontrolle und wenig Unterstützung. Wie überraschend?!

Und was ist mit unserem zweiten Forschungskumpel-Paar Edward Deci und Richard Ryan? Sie haben unabhängig und gemeinsam seit mehr als 40 Jahren an dem gearbeitet, was Self-Determination Theory oder SDT heisst. Es ist die Forschung zu intrinsic motivation — ein Ausdruck, den du vielleicht schon einmal gehört hast. In der Psychologie ist das ein ziemlich wichtiges Konzept, und sie gehören zu den führenden Figuren in diesem Feld. Und glaub mir, wir werden noch mehr von ihnen hören. Für mentale Gesundheit ist nur ein Teil davon relevant. Autonomy — ein Gefühl von Wahl —, Competence — ein Gefühl von Wirksamkeit — und Connectedness — ein Gefühl von Zugehörigkeit — sind fundamentale Bedürfnisse von uns Menschen. Das Fehlen eines einzigen davon erzeugt messbaren Schaden für unsere mentale Gesundheit. Natürlich ist es nicht so einfach, es gibt viele Nuancen. Autonomie bedeutet zum Beispiel nicht Freiheit von allen Beschränkungen. Das wäre Anarchie — sorry, kein Chomsky hier. Autonomie ist hier die Fähigkeit, innerhalb einer Welt voller Beschränkungen mit innerer Zustimmung zu handeln. Du befolgst also Regeln, weil du ihren Sinn siehst, und nicht, weil jemand zuschaut. Ein weiterer relevanter Punkt in SDT ist die Unterscheidung zwischen kontrollierendem und informierendem Input von aussen. Dieselbe Art von Input kann als kontrollierend erlebt werden — dann untergräbt sie intrinsic motivation — oder als informierend — dann unterstützt sie sie. Ein Unternehmen sagt dir, wie du einen mental ausgewogenen Lebensstil führen sollst — du weisst schon, einfach atmen und zählen — oder es adressiert die unausgewogene Arbeitsbelastung. Jetzt darfst du raten, was davon unterstützend ist. Kontrollierendes Management ist übrigens immer schlecht für mentale Gesundheit. Wir haben gesehen, dass Theory X zu Passivität führt, und das ist der Mangel an jeder Art von Autonomie, Kompetenz oder Verbundenheit bei Mitarbeitenden. Zusätzlich bestätigt es den kontrollierenden Manager, der noch mehr Kontrollen einführt. Die Theory X Todesschleife. Die Theory X Todesschleife läuft auf der Führungsebene. Aber etwas Ähnliches passiert auch auf Organisationsebene.

Keine Todesschleife, sondern ein Kaskadeneffekt ist das, was man in vielen Unternehmen sieht. Personal oder andere Ressourcen werden gekürzt. Gleichzeitig steigen die Erwartungen — alles für den Kunden! Das akkumuliert sich: mehr für den Kunden, mehr für den Shareholder, mehr Engagement, mehr Gesundheit. Und egal, wie viele Poster du aufhängst, Mitarbeitende sehen, dass das keinen Sinn ergibt. Du kannst nicht mehr für weniger haben. Alle Missverhältnisse von Maslach passieren gleichzeitig: Überlastung, Kontrollverlust, reduzierte Anerkennung, zerstörte Gemeinschaft, Fairnessverletzung, Wertekonflikt. Deci & Ryans Autonomy, Competence und Connectedness werden erodiert, und immer mehr Jobs werden zu iso-strain jobs: hohe Anforderungen, tiefe Kontrolle und wenig Unterstützung.

Und wie reagieren Unternehmen auf diese Kaskade? Sie schicken dir einen Newsletter. In dem sie dir sagen, was du tun musst, wo deine Defizite liegen. Das macht deine mentale Gesundheit, deine Gefühle, deine Emotionen zu einer privaten Angelegenheit. Es ist nicht die Verantwortung der Organisation, du musst es managen. Das Problem daran ist, dass Emotionen durch soziale Interaktionen erzeugt werden. Organisationen sind per Definition soziale Systeme. Solche, in denen wir ein Drittel unseres Tages verbringen. Du kannst kein soziales System designen, es mit Menschen bevölkern und dann sagen, dass die emotionalen Folgen dieses Systems rein privat sind. Und das ist nicht Psychologie oder Philosophie oder was auch immer. Das ist einfach nicht logisch.

Natürlich wird nun jemand sagen: Ja, ja, stell dich nicht so an. Arbeit ist halt hart. Okay, räumen wir mit diesem Kommentar ein für alle Mal auf. Leiden durch Arbeit zu legitimieren ist eine alte moralische Annahme, die auf keiner Logik beruht, nicht einmal auf einem ökonomischen Prinzip. Das ist einfach moralischer Unsinn. Max Weber hat die moralische Legitimierung von Arbeit und Leiden vor hundert Jahren analysiert, und seither hat niemand das Gegenteil gezeigt.

Wenn also nicht moralischer Unsinn, dann hören wir doch einmal einem CEO zu. Maslach und Leiter beschreiben eine zusammengesetzte Figur, die sie Dave nennen, einen CEO, dessen Haltung zu mentaler Gesundheit bei der Arbeit leider allzu vertraut ist: “Mentale Gesundheit ist ein Problem des Individuums. Sie liegt nicht in der Verantwortung des Arbeitgebers. Sie hat keinen wirklichen Einfluss auf die Produktivität. Und die Organisation kann ohnehin nicht viel dagegen tun.”

Diese vier Punkte sind eine scheinbar wasserdichte logische Verteidigung gegen jede Verantwortung auf Unternehmensseite. Zusätzlich sind sie auch alle falsch. Wir haben bereits gesehen, dass mentale Gesundheit nicht nur ein Problem des Individuums ist, sondern auch des sozialen Systems, in dem das Individuum agiert: des Unternehmens. Wir haben Studien angeschaut, die zeigen, dass Arbeitsbedingungen mindestens ein beitragender Faktor für mentale Gesundheit sind. Wir haben die Modelle gesehen, wie das funktioniert. Und ja, was ist mit der Produktivitätsbehauptung? Ich frage ja nur. Wie wäre es mit einer Billion Dollar. Das ist der von WHO und ILO genannte globale Produktivitätsverlust pro Jahr allein durch Depression und Anxiety. Zwölf Milliarden verlorene Arbeitstage jedes Jahr. Oder der Produktivitätsverlust von 28 %, den die Mind Share Umfrage bei allen Mitarbeitenden fand, die mentale Belastung bei der Arbeit erleben. Das ist schon was, würde ich sagen. Was Unternehmen tun können? Da gibt es ziemlich viel. Und immer mehr Unternehmen tun einiges davon. Nur nicht alles. Und nicht das Wichtige.

2022 veröffentlichte die WHO, gemeinsam mit der ILO, klare Leitlinien dazu, was Unternehmen tun sollten: ein einfach erklärbares Drei-Punkte-Programm. Prevent — Protect and Promote — Support. Unternehmen tendieren dazu, das Zweite und Dritte zu tun, überspringen aber meist das Erste und Wichtigste. Dein Managertraining und dein Newsletter zu mentaler Gesundheit sind Protect and Promote. Das EAP-Programm ist Support. Prevent wäre: “Arbeitsumgebungen so gestalten, dass psychosoziale Risiken minimiert und mentale Gesundheitsprobleme bei Mitarbeitenden verhindert werden”. Tja. Das ist nicht Atmen.

Dave ist keine so generische Figur, wie du vielleicht denkst. Ich habe Ähnliches erlebt, als ich Workshops zu ISO 45001 moderierte. Da war dieser eine CEO, der jede Verantwortung für die mentale Gesundheit seiner Mitarbeitenden mit dem Satz abtat: „Na ja, ich bin ja nicht ihre Nanny.“ Dann setzte er trotzdem seinen Namen unter den Mental-Health-Newsletter. Ich habe damals nichts gesagt, aber ich hätte sollen. Die Antwort ist klar: „Erstens — korrekt, du bist keine Nanny. Nannys sind für Kinder. Erwachsene Mitarbeitende brauchen eine Führungsperson, die Bedingungen für gute Arbeit schafft. Zweitens — glaubt wirklich jemand, dass dieser Newsletter von deinem Schreibtisch kam und nicht von irgendeinem Kommunikationsberater? Deine Mitarbeitenden sicher nicht.“ In der APA 2022 Work and Well-being Umfrage sagten 47 % der Arbeitnehmenden, dass die Wellbeing- und Kulturinitiativen ihres Unternehmens mostly for show seien. Fast die Hälfte. Das Publikum weiss, dass es eine Show ist.

Da ich ISO 45001 erwähnt habe, den Managementsystemstandard für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz, muss ich hier betonen, dass er von Unternehmen verlangt, ihre Gesundheits- und Sicherheitsrisiken zu bewerten und zu adressieren. Das schliesst mentale Gesundheitsrisiken bereits heute ein. In der nächsten Revision — geplant für 2027 — wird erwartet, dass dieser Aspekt weiter gestärkt wird, was genau zur WHO/ILO-Policy-Empfehlung Prevent passen würde. Und mit Risikomanagement in ISO 45001 haben wir einen etablierten Prozess dafür, sogar die Excel-Templates sind schon gemacht. Der Rahmen existiert. Die Werkzeuge existieren. Die Frage ist, ob Organisationen sie für das verwenden, wofür sie entworfen wurden.

Diese ganze Diskussion kommt immer wieder auf einen einfachen Punkt zurück. Warum sollten Unternehmen etwas gegen Arbeitsbedingungen tun, die offensichtlich schädlich für Mitarbeitende sind? Es gibt Menschen wie mich, die sagen, dass es vor allem eine ethische Frage ist. Keine wirtschaftliche Tätigkeit sollte körperlichen oder mentalen Schaden erzeugen, weil der Wert des Menschen höher ist als der Shareholder Value. Aber selbst wenn wir Ethik beiseitelassen, ist nichts zu tun strategisch dumm. Sogar innerhalb des Systems Unternehmen ergibt es keinen Sinn.

Reiner Rugulies hat eine weitere Studie zu Führung und mentaler Gesundheit durchgeführt. Veränderungen hin zu einem positiveren — unterstützenderen, weniger kontrollierenden — Führungsstil führten zu einem Rückgang depressiver Symptome bei Mitarbeitenden. Das zeigt, dass organisatorische Veränderung messbare gesundheitliche Ergebnisse erzeugt. WHO und ILO bestätigten, dass organisatorische Interventionen — also die Veränderung von Arbeitsbedingungen — emotional distress reduzieren und Arbeitsergebnisse verbessern. Dasselbe kann man nicht sagen, wenn nur individuelles Stressmanagement umgesetzt wird. Deci zeigte in einer Studie bei Xerox, dass autonomieunterstützendes Management messbar höhere Zufriedenheit, tiefere Stresswerte und sogar geringere Kompensationsforderungen erzeugt — ich sehe, wie die CFOs plötzlich aufmerksam werden. Er zeigte auch, dass Manager darin geschult werden können, das ist kein Wunschdenken. Eine Lancet-Studie zeigte, dass zwischen 17 % und 35 % der depressiven Störungen in Europa vermeidbar wären, wenn man negative psychosoziale Arbeitsbedingungen eliminieren würde. Kontrollierende Compliance-Systeme sind teuer im Unterhalt. Ein Ansatz, der auf intrinsic motivation basiert, ist selbsttragend. Und für alle Geldbesessenen: eine Billion Dollar Verlust pro Jahr.

Organisationen, die systematisch die Bedingungen für menschliche Entwicklung verhindern, produzieren nicht nur gestresste Mitarbeitende. Sie produzieren Bedingungen, unter denen echte Verantwortung, Kreativität und Engagement unmöglich werden.

Bing, ein weiterer Newsletter landet in meinem Posteingang. Ich denke an die Kolleginnen und Kollegen, die verschwunden sind. Ich denke daran, was die Evidenz darüber sagt, warum das passiert. Ich denke daran, was es wirklich bräuchte, um es zu ändern. Dann lösche ich die E-Mail.

Ich denke, hier gibt es mehr zu entdecken — nur nicht in diesem Newsletter.

Was würde es wirklich brauchen, um das dort zu ändern, wo du arbeitest? Deine Gedanken: LinkedIn

Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:

Christina Maslach and Michael P. Leiter, The Truth About Burnout, 1997

Edward L. Deci with Richard Flaste, Why We Do What We Do, 1995

Robert Karasek and Töres Theorell, Healthy Work, 1990

Reiner Rugulies et al., Work-related causes of mental health conditions and interventions for their improvement in workplaces, The Lancet, 2023

John Frank et al., Work as a social determinant of health in high-income countries, The Lancet, 2023

World Health Organization, WHO Guidelines on Mental Health at Work, 2022

World Health Organization and International Labour Organization, Mental Health at Work: Policy Brief, 2022

Und die Daten:

Mind Share Partners, 2021 Mental Health at Work Report, in partnership with Qualtrics and ServiceNow, 2021

American Psychological Association, 2022 Work and Well-being Survey, conducted by The Harris Poll, 2022

World Health Organization and International Labour Organization, Joint Estimates of the Work-related Burden of Disease and Injury, 2021

Kathrine Sørensen, Johan Simonsen Abildgaard et al., Changes in exposure to positive leadership behaviours and subsequent changes in workers’ depressive symptoms, National Research Centre for the Working Environment, Copenhagen