Vor 15 Jahren – wir hatten gerade ein Net Promoter Feedback-System eingeführt – musste ich meinen ersten Follow-up-Anruf bei einem Detractor machen. Ein offenbar sehr wütender Anwalt, dessen Sendung nicht rechtzeitig angekommen war. Ich freute mich nicht gerade darauf. Aber ich war für die Implementierung verantwortlich, und wir hatten noch nicht festgelegt, wer unzufriedene Kunden kontaktieren sollte. Also rief ich ihn an und hörte mir eine fünfminütige Tirade an. Jetzt hatte ich wirklich Angst. Aber ich blieb ruhig. Ich hörte zu. Und ich verstand seinen Frust. Als ich endlich zu Wort kam, entschuldigte ich mich und erklärte, was passiert war. In den Unterlagen hatten Angaben gefehlt, die Kontaktdaten waren falsch gewesen. Deshalb konnte die Sendung nicht rechtzeitig verzollt werden. Ich entschuldigte mich nochmals. Ja, wir hätten das besser handhaben müssen. Ich machte mir eine Notiz, den Prozess anzuschauen. Irgendwie redeten wir weiter, kamen auf Fussball zu sprechen und stellten fest, dass wir beide FC-Basel-Fans waren. Irgendetwas klickte da. Ausserdem hatten wir einige der gleichen Profs an der Uni gehabt. Wir bauten eine gute Verbindung auf. Über die Jahre blieben wir in Kontakt. Er verschickt noch immer mit dem Unternehmen – 15 Jahre später.

Weil er einfach jemand ist, mit dem ich hin und wieder rede, und ich kein Verkaufstrainer bin, habe ich nie analysiert, was in diesem ersten Gespräch eigentlich passiert war. Aber irgendetwas war passiert. Etwas, das dazu führte, dass er das Unternehmen danach mehr mochte. Und für mich war es eine gute Erfahrung, ein guter Arbeitstag. Lag es an unserer gemeinsamen Liebe zu einem bestimmten Fussballverein, an etwas, das überhaupt nichts mit dem Geschäft zu tun hatte? Ich konnte es nie ganz sagen.

Die vorstandstaugliche Version: Qualitätsmanagement ist ein alter Hut – er hat nur nie ganz gepasst. Alle verstehen, dass Kunden Qualität definieren. Drucker 1954, Ishikawa 1961, Deming 1982, Normann 1984 – vier Traditionen, vier Jahrzehnte, eine Schlussfolgerung. Oberflächlich akzeptieren es alle. Sogar der Boardroom nickt. Das Problem ist die Umsetzung. Und die ist eine Entscheidung, kein Wissensproblem. Bei Qualität geht es eigentlich um Value Creation, weil sich damit der Blickwinkel von einer internen auf eine externe Referenz verschiebt. Normann erklärt, dass der Kunde Teil des Value-Schöpfungsprozesses ist und nicht an dessen Ende steht. Ausserdem führt Normann den Moment of Truth ein: den Moment, in dem Mitarbeitende und Kunden miteinander interagieren und gemeinsam Value schaffen. Hier erreicht alles Gute und Schlechte, das ein Unternehmen produziert, den Kunden. Entscheidungsfindung, Struktur, Kultur, Kontrolle, psychische Gesundheit, Leistungsbewertung – der Kunde erlebt all das. Ishikawa führt den Gedanken mit den wahren Qualitätsmerkmalen des Kunden und den internen Ersatz-Qualitätsmerkmalen, den KPIs, weiter. Interne Datenartefakte sind ein schlechter Ersatz für echtes Kundenfeedback. Deming warnt vor Menschen, die nie zu Kunden werden, und vor Kunden, die wegen Qualitätsproblemen zur Konkurrenz wechseln. Das grössere Problem ist jedoch der stille Kunde: Er beschwert sich nie. Er verschwindet einfach. Das ist das endgültige Versagen – ein Feedback-Loop, der sich nie schliesst.

Es ist für mich so offensichtlich, über Kunden und Qualität zu schreiben, dass ich es ewig vor mir hergeschoben habe. Natürlich ist es wichtig. Aber es ist auch sehr nahe an dem, was ich Tag für Tag mache: die Reports, die Initiativen, der Newsletter, die Trainings. Ist das alles problemlos? Von wegen. 

Qualitätsmanagement ist für mich nicht nur tägliche Arbeit, sondern auch täglicher Frust. Der endlose Kampf um Platz eins auf der Prioritätenliste des Unternehmens – noch immer ein verlorener Kampf, wenn Shareholder Value auf derselben Liste steht. Seit 20 Jahren führen wir endlose Diskussionen über die Definition, obwohl es inzwischen für alle offensichtlich sein sollte. Qualität wird von Kunden definiert. Punkt. Keine Diskussion. Alles andere ergibt keinen Sinn. 

Was ebenfalls nicht hilft, sind all die gefährlichen Zitate der Klassiker auf LinkedIn und in der Popliteratur. Es sind wahre Sätze, herausgeschnitten aus dem System, das sie wahr gemacht hat. «Quality is everyone’s responsibility» – Deming zugeschrieben, aber kein direktes Zitat – wird vom Management missbraucht, um Verantwortung nach unten abzuschieben. Deming machte sehr deutlich, dass die Verantwortung für Qualität hauptsächlich beim Topmanagement liegt. Aber alle tragen dazu bei. «Quality is free» – der Klassiker von Crosby – müsste eigentlich heissen, dass Nichtqualität mehr kostet. Das meinte er wirklich. «You cannot inspect quality into a product» – Deming zugeschrieben, stammt aber tatsächlich von Dodge. Es bedeutet, dass du dich nicht von Kontrollen abhängig machen solltest. Es bedeutet nicht, dass du sie vollständig abschaffen musst. «Quality means fitness for use» – das ist Juran – eigentlich ziemlich gut. Entscheidend ist natürlich, für wessen Gebrauch. Schliesslich wird ein Regenschirm immer ein schlechter Baseballschläger sein. Allgemein gilt, wie wir bereits gesehen haben: Das einfache Zitat überlebt. Das Denken stirbt.

Es lohnt sich also, etwas tiefer einzutauchen. Qualität ist eigentlich nicht das beste Wort für diese Diskussion. Das wäre Value. Qualität wird im Allgemeinen als Übereinstimmung mit einem festen Satz von Anforderungen verstanden. Das kann irgendeine Norm oder Spezifikation sein – die schlechte Variante – oder das, was wir für die Spezifikation des Kunden halten. In beiden Fällen handelt es sich jedoch um eine interne Sichtweise, um einen Vergleich mit etwas, das wir selbst definiert haben. Value dagegen ist ein vergleichender Begriff mit einer externen Referenz. Etwas hat einen Value im Verhältnis zu etwas, das der Kunde mitbringt: was er dafür bezahlen muss, was er erwartet hat, was er tatsächlich brauchte. Nur der Kunde kann sagen, ob etwas einen Value hat. Drucker gehörte zu den ersten grossen Managementdenkern, die das mit absoluter Klarheit formulierten: «What the customer thinks he is buying, what he considers ‹value›, is decisive.» Value wird vom Kunden definiert. Nur er kann das beurteilen, weil nur er den Vergleich mit seinem eigenen Referenzpunkt herstellen kann. Drucker schrieb das 1954. Danach sagten viele weitere Schwergewichte des Qualitätsmanagements Ähnliches – Ishikawa 1961, Deming 1982, Normann 1984. Die Idee ist also praktisch universell akzeptiert. Der Boardroom würde im Chor nicken. Aber die Idee ist nicht das Problem. Die Umsetzung ist es.

Und die Wortwahl spielt auch bei der Umsetzung eine Rolle. Qualität ist etwas, das du prüfst – anhand von Spezifikationen. Value ist etwas, das geschaffen wird. Warum diese seltsame passive Formulierung? Instinktiv würden wir sagen, das Unternehmen schaffe den Value. Oder, wenn wir etwas menschenorientierter sind, die Mitarbeitenden. Nein. Das stimmt nicht ganz. Richard Normann beschrieb es in seinem Buch «Service Management» in den 1980er-Jahren am besten. Der Kunde ist nicht der Empfänger von Value. Er ist Teil des Entstehungsprozesses. Erst durch ihn kann Value überhaupt realisiert werden. Der Kunde bringt Zeit, Kooperation, Erwartungen, Einschränkungen und die tatsächliche Nutzung ins Spiel. Nur aus all diesen Dingen – zusammen mit unseren Prozessen und unserer Arbeit – kann Value entstehen. Denk einfach an ein Produkt, das nie jemand benutzt. Kein Spass. Kein Nutzen. Kein Value.

Damit erledigen sich auch all die Slogans wie «All for the customer», «Customer is king», «Delivering Excellence» oder «We serve our customer». Sie alle behandeln den Kunden als passiven Empfänger einer Dienstleistung oder eines Produkts, obwohl er als Teil des Prozesses betrachtet werden müsste.

Es war ebenfalls Normann, der den Begriff Moment of Truth ins Servicemanagement einführte. In diesen Momenten interagieren Kunden und Mitarbeitende miteinander und schaffen gemeinsam Value. Alle Pläne, das System, die Versprechen, die Prozesse und die Absichten des Managements werden in diesem Moment real. Deshalb ist es so wichtig, das System um diese Interaktionen herum aufzubauen. Sonst können sie nicht funktionieren. Darin liegt eines der zentralen Probleme, die das Qualitätsmanagement heute sieht. Wir nicken schnell bei der Vorstellung, dass wir alles für den Kunden tun – ehrlich gesagt, weil wir sein Geld wollen und es irgendwie höflich klingt, das zu behaupten. Aber wir bauen keine Prozesse und Systeme, die eine gemeinsame Value Creation mit dem Kunden tatsächlich ermöglichen. Deshalb war mein befreundeter Anwalt so stinksauer.

Stattdessen arbeiten wir noch immer mit den gleichen alten Produktionsprozessen: Ressourcen hinein, Produktion, Output ausliefern. Wenn wir Glück haben, führen diese Prozesse zu einer positiven Kundenerfahrung. Genauso oft tun sie es aber nicht. Was mit Sicherheit passiert: Der Kunde landet am empfangenden Ende sämtlicher Fehlfunktionen unseres Systems. Und wie wir gesehen haben, gibt es davon einige. Entscheidungen auf der Grundlage ungeprüfter Annahmen. Unklare Strukturen. Ignorierte Veränderungen der Kundenanforderungen. Unflexible Prozesse aufgrund von zu viel Kontrollmanagement. Gestresste Mitarbeitende aufgrund schlechter Arbeitsbedingungen.

Das Problem von Systemen, die ohne Beteiligung der Kunden gestaltet werden, zeigt sich auch darin, wie wir messen. Kaoru Ishikawa – ja, der Fishbone-Typ – erkannte bereits in den 1960er-Jahren, dass es einen Unterschied gibt zwischen wahren Qualitätsmerkmalen – dem, was der Kunde tatsächlich braucht – und Ersatz-Qualitätsmerkmalen, die wir als Unternehmen stattdessen messen. Diese Lücke war früher besonders gross, als wir mehr oder weniger rieten, was für einen Kunden an einem Produkt wichtig sein könnte. Später wurde die Übersetzung von der Kundensicht in die interne Sicht mit Total Quality Management und Six Sigma ausgefeilter – von Voice of the Customer zu Critical to Quality. Aber auch das basiert noch immer auf der Sicht eines durchschnittlichen Kunden.

Das Problem ist: Diesen Durchschnittskunden gibt es nicht. Er existiert buchstäblich nicht. Und wir können so viele Segmente und Personas erschaffen, wie wir wollen – sie bleiben alle ein gruppierter Durchschnitt, ein fiktiver Kunde. Warum haben wir das gemacht? Teilweise, weil Massenproduktion und massenhafte Dienstleistungserbringung es notwendig oder zumindest einfacher machten. Es ist ziemlich schwierig und sehr teuer, für jeden einzelnen Kunden ein massgeschneidertes Auto zu produzieren. Also versuchten wir, den kleinsten gemeinsamen Nenner zu finden. Die Gefahr dabei ist, dass daraus sehr schnell statt eines guten Produkts für viele ein durchschnittliches Produkt für niemanden wird.

Neuere Ansätze zur Erfassung von Kundenbedürfnissen, beispielsweise Feedback-Methoden wie der Net Promoter Approach, haben etwas mehr Realität und Unmittelbarkeit ins Spiel gebracht. Doch sobald wir uns auf Kundenzufriedenheitswerte konzentrieren, landen wir wieder bei einem fiktiven Durchschnitt. Eine mögliche Lösung ist erst vor Kurzem mit Large Language Models, kurz LLMs, aufgekommen. Sie haben die Situation verändert. Zum ersten Mal ist es für sehr viel mehr Organisationen praktikabel, Tausende offene Kundenkommentare in einer Form zu analysieren, die näher an der tatsächlichen Sprache der Kunden liegt – statt nur Sterne oder eine Zahl zwischen null und zehn auszuwerten. Aber auch das löst das Problem nicht automatisch. Es ist lediglich ein neues und besseres Werkzeug. Die Arbeit bleibt schwierig. In meiner Realität sehe ich, dass manche Probleme von der Mehrheit der Kunden geteilt werden. Gleichzeitig erhalten wir Stimmen, die in völlig entgegengesetzte Richtungen gehen. «Ich will mehr Funktionen.» – «Ich will ein einfaches Produkt.» «Ich brauche mehr Informationen.» – «Belästigt mich nicht mit zu vielen Informationen.» «Ich will blaue Pillen.» – «Ich will rote.»

Im Qualitätsmanagement gibt es noch viele weitere solche Probleme. B2C – das Geschäft mit Privatkunden – hat die Diskussion in der Praxisliteratur und die Sichtweise vieler Praktiker schon immer dominiert. B2B – das Geschäft zwischen Unternehmen – wird deutlich weniger betrachtet, obwohl es einige interessante Aspekte zeigt, im Guten wie im Schlechten. Beginnen wir mit dem Schlechten: Im B2B wird der Preis zu einem wesentlich dominanteren Faktor bei der Entscheidung für eine bestimmte Dienstleistung oder ein bestimmtes Produkt. Unternehmen spüren den unmittelbaren Kostendruck auf ihrer Seite, und das Value-Erlebnis ist kein persönliches, sondern ein unternehmerisches. Es heisst nicht: «Ich mag dieses Smartphone. Es fühlt sich gut an, es zu benutzen.» Sondern: «Das Unternehmen braucht Smartphones. Sie dürfen nicht zu viel kosten, die Sicherheit muss gewährleistet sein, die Administration muss einfach funktionieren, und übrigens sollten die Mitarbeitenden es auch nicht hassen, sie zu benutzen.» Ich habe gelernt, dass dies einfach ein wesentlich schwierigerer Value-Creation-Prozess ist. Grundsätzlich funktioniert er gleich wie bei Privatkunden. Dasselbe Basismodell. Value wird gemeinsam mit dem Kunden geschaffen. Er entsteht durch den Vergleich mit etwas, das der Kunde mit an den Tisch bringt. Geschäftskunden bringen einfach mehr mit. Einen grösseren Rucksack, sozusagen.

Die bessere Seite von B2B stammt eigentlich aus einer Idee in Demings «Out of the Crisis». Darin beschreibt er, dass Unternehmen langfristige Beziehungen mit ihren Lieferanten aufbauen sollten. Langfristige Zusammenarbeit führt durch den aktiven Austausch zwischen beiden Seiten zu besserer Qualität. Und obwohl Deming Normann nicht erwähnt, ist genau das die Einbeziehung des Kunden in den Value-Creation-Prozess – nur von der anderen Seite aus betrachtet.

Der entscheidende Punkt ist also, dass Kunden Teil des Value-Creation-Prozesses werden. Und wir müssen uns bewusst sein, dass sie sämtliche Auswirkungen unseres Systems erleben — auch die schlechten. Sogar etwas scheinbar so Entferntes wie die Frage, wie motiviert und psychisch gesund unsere Mitarbeitenden sind.

Aber ganz gleich, wie gut oder schlecht unser System ist, ob im Privat- oder Geschäftskundenbereich, mit all den bunten Kundenzufriedenheitsdashboards und der KI-gestützten Feedback-Analyse sehe ich noch immer ein grosses Problem, das nicht behandelt wird. Deming warnte vor Menschen, die unsere Produkte nie kaufen werden – den Nonusers – und vor unzufriedenen Kunden, die wegen Qualitätsproblemen zur Konkurrenz wechseln. Meine grösste Sorge lag schon immer irgendwo dazwischen. Der Kunde, der sich nicht beschwert. Er gibt das Produkt nicht zurück. Er füllt die Umfrage nicht aus. Er verschwindet einfach. Still und leise wird er zum Nonuser. Das ist das grösste Versagen des Qualitätsmanagements, jedes Systems und jedes Unternehmens.

Kein ausgeklügeltes Dashboard und keine noch so intelligente Umfrage wird dieses Problem lösen. Der beste Ansatz besteht nicht darin, dem Kunden Value zu liefern, sondern Value gemeinsam mit ihm zu schaffen. Normann hatte schon vor 40 Jahren recht: Unsere Systeme müssen so gestaltet sein, dass der Kunde in ihnen vorkommt. Nicht als Empfänger, nicht als Datenpunkt, sondern als Beteiligter. Denn genau das ist er tatsächlich. Ich weiss, das ist nicht neu. Es war lediglich die Idee, welche nie umgesetzt wurde.

Aber selbst dann fehlt noch etwas. Beteiligung setzt Interaktion voraus: direkt, persönlich, von Mensch zu Mensch. Wir haben uns davon entwickelt, Kunden zu ignorieren, fiktive Kunden zu erschaffen und schliesslich grosse Mengen individueller Kundenstimmen zu analysieren. Aber wie stellen wir sicher, dass wir manchmal einfach mit Kunden reden? Mit einem tatsächlichen Kunden. Nicht, um etwas zu verkaufen. Nicht, um einen goldenen Stern zu bekommen. Sondern einfach, um über Fussball zu reden und darüber, was für ein Vollidiot dieser Schiedsrichter war.

Ich denke, es gibt mehr zu entdecken.

Produziert dein Unternehmen für den Kunden oder gemeinsam mit dem Kunden? Diskutiert. – LinkedIn

Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:

Peter F. Drucker, «The Practice of Management», Harper & Row, 1954.

Richard Normann, «Service Management: Strategy and Leadership in Service Business», Wiley, 1984.

W. Edwards Deming, «Out of the Crisis», MIT Press, 1982.

Kaoru Ishikawa, «Guide to Quality Control», Asian Productivity Organization, 1968.

Kaoru Ishikawa, «What Is Total Quality Control? The Japanese Way», Prentice-Hall, 1987.