Der tschechische Schriftsteller und Staatsmann Václav Havel erzählt in seinem Essay »The Power of the Powerless« die Geschichte eines Vorgesetzten, den er einmal hatte. Braumeister Š liebte seinen Beruf – er wollte gutes Bier brauen und arbeitete hart daran, Wege zu finden, um eine schlecht laufende Brauerei zu verbessern. Er verbrachte den grössten Teil seiner Zeit bei der Arbeit. Und er drängte seine Kollegen im staatlichen Unternehmen ständig zu mehr Einsatz, einfach weil er annahm, dass sie alle genauso leidenschaftlich gutes Bier brauen wollten wie er. Was sie, wie Havel einräumt, nicht wollten – nicht in der Atmosphäre der durch den Sozialismus verursachten Gleichgültigkeit gegenüber Arbeit in den 1970er-Jahren. Š unterbreitete dem Manager der Brauerei regelmässig seine Verbesserungsvorschläge. Doch dieser Mann hatte keine Leidenschaft für die Kunst des Bierbrauens. Er kannte dieses Glücksgefühl nicht, das entsteht, wenn man etwas wirklich Aussergewöhnliches erschafft. Also wies der Manager Š stets ab und wurde ihm gegenüber zunehmend feindselig. Er begann, Šs Bemühungen aktiv zu bekämpfen. Š sah keinen anderen Ausweg, als dem Vorgesetzten seines Managers zu schreiben. Er versuchte zu erklären, warum die Brauerei so schlecht lief. Seine Verbesserungen hätten allen geholfen. Die Kunden hätten das Bier lieber getrunken, der Manager wäre erfolgreicher erschienen, und die Mitarbeitenden, Š eingeschlossen, wären motivierter gewesen. Doch nichts änderte sich. Der Manager war im System besser vernetzt. Šs Brief wurde als Angriff auf die Brauerei, das Management und das System betrachtet. Weil er die Wahrheit sagte, wurde er als Saboteur bezeichnet. Schliesslich versetzte man ihn in eine andere Brauerei, stufte ihn zurück und versah ihn mit dem Etikett des Dissidenten. Das Bier blieb schlecht. Und alle – zumindest die Menschen, die dort arbeiteten – wussten, warum.

Die vorstandstaugliche Version: Organisatorisches Scheitern ist kein Wissensproblem. Es gibt immer Menschen, die es erkennen. Etwas anderes hindert uns am Handeln. Scheitern wird nicht durch schlechte Einzelpersonen an der Spitze verursacht. Es wird durch Systeme erleichtert, die das Mitmachen einfach und den Widerstand schwierig erscheinen lassen – unabhängig davon, wie offensichtlich richtig die Alternative ist. Havel zeigt, wie Ideologie und Policy zu Ritualen werden, die ausgeführt werden müssen. Die Bedeutung dahinter wird irrelevant; das öffentliche Zeigen von Fügsamkeit lässt Fügsamkeit auch für alle anderen verpflichtend erscheinen. So wird jeder gleichzeitig zum Unterdrücker und zum Unterdrückten. Wenn alle teilnehmen und alle durch das System geprägt werden, scheint niemand mehr verantwortlich zu sein. Das ist eine Falle, keine Schlussfolgerung. Thompson lehnt sowohl die ausschliessliche Schuldzuweisung an die Spitze als auch die Schuldzuweisung an das System ab. Verantwortung muss Person für Person zurückverfolgt werden: Was hat jemand getan? Was wusste diese Person? Hatte sie echte Alternativen? Jung erklärt, dass Menschen sich selbst und andere innerhalb grosser Gruppen zunehmend als austauschbare Rollen statt als Individuen betrachten. Eine Gruppe von Menschen, die aufgehört haben, als Individuen zu urteilen, besitzt keine kollektive moralische Fähigkeit – »eine Million Nullen«. Eine Organisation kann nur dann überhaupt moralisch urteilen, wenn die Menschen in ihr dies weiterhin selbst tun. Arendt zeigt, wie Menschen Individuen bleiben: indem sie weiterhin offen miteinander sprechen und sich ehrlich widersprechen, statt lediglich Zustimmung zu signalisieren. Das funktioniert nur unter Menschen, die unterschiedlich genug sind, um einander etwas zu sagen zu haben, und gleich genug, um einander verstehen zu können – was sie Pluralität nennt. In ihrer Untersuchung Eichmanns zeigt sie, was geschieht, wenn dies vollständig aufhört: ein Mann, der nur noch in vorgefertigten Floskeln sprechen konnte und deshalb überhaupt nicht mehr in der Lage war, vom Standpunkt eines anderen Menschen aus zu denken. Kein Monster – jemand, der schlicht aufgehört hatte zu urteilen. Organisationen haben kein Gewissen. Menschen haben eines. Kein System, wie viel Druck es auch ausübt, hebt die individuelle Verantwortung auf. Es bleibt eine Entscheidung – gemeinsam teilzunehmen und zu urteilen oder zu scheitern.

Wenn wir Organisationen scheitern sehen, liegt das nicht an fehlendem Wissen. In einer Organisation gibt es immer genügend Menschen, die wissen, was falsch läuft. Wir haben gesehen, dass der richtige Weg oft logisch, durch Belege gestützt oder sogar vollkommen offensichtlich ist. Und manchmal ist er aufgrund moralischer Überlegungen schlicht das Richtige. Trotzdem fühlt es sich an, als würde man gegen eine Wand laufen, als wäre es irgendwie illegal oder gefährlich, sich gegen die etablierte Ordnung zu stellen. Die Frage lautet also nicht, warum die Menschen es nicht besser wissen. Sie lautet, warum sie trotz besseren Wissens nicht handeln – und warum das System dieses Scheitern unauffällig, ja sogar notwendig erscheinen lässt. Und warum wird der Versuch, das Richtige zu tun und ein Scheitern zu verhindern, in einer Organisation zur falschen Art zu handeln?

Du könntest sagen, dass Havels Beispiel das Leben in einer kommunistischen Diktatur beschreibt und dass dies lediglich ein repressives politisches Umfeld war, das sich grundlegend von einem gewöhnlichen Unternehmen unterscheidet. Was, wenn diese Wahrnehmung völlig falsch ist? Was, wenn es überhaupt nicht um Diktatur geht, sondern um etwas Strukturelleres, das sich auch an anderen Orten finden lässt? Havel analysiert dies sehr genau und gelangt zu einer besseren Beschreibung dessen, was das System, gegen das er kämpfte, tatsächlich war. Er nennt es posttotalitären Automatismus. Jede Diktatur beginnt auf die gleiche Weise: Eine Person oder Gruppe an der Spitze erteilt Befehle, die durch Gewalt oder Angst durchgesetzt werden. Doch das ist nur der Anfang. Mit der Zeit lernen die Menschen, was von ihnen erwartet wird. Wir sind dieser Vorstellung schon begegnet, als Foucault erklärte, wie Kontrollen mit der Zeit verinnerlicht werden – das gleiche Grundprinzip. In Diktaturen funktioniert dies über Ideologie. Die Ideologie gibt den Menschen Verhaltensweisen oder Rituale vor, die sie ausführen sollen, um ihre Fügsamkeit sichtbar zu machen.

Das ist Havels berühmtes Beispiel des Gemüsehändlers, der – wie man es ihm vorgeschrieben hat – stets ein Schild in sein Schaufenster stellt: »Proletarier aller Länder, vereinigt euch!« Sehr wichtig: Der Gemüsehändler ist kein überzeugter Hardcore-Sozialist. Er glaubt die Worte auf dem Schild nicht, aber sie sind ohnehin nicht wichtig. Entscheidend ist, dass er es ausstellt. Diese Handlung sagt: Ich kenne die Regeln. Ich werde mich benehmen. Lasst mich in Ruhe. Und natürlich ist er damit nicht allein. Alle tun es. Die Kioskfrau, der Polizist, der Brauereimanager. Alle stellen ihre Schilder auf. Sie erschaffen ein Panorama der Fügsamkeit. Und auf teuflische Weise entsteht daraus ein System, in dem Fügsamkeit verpflichtend wird. Durch den öffentlichen Akt der Fügsamkeit verhält sich jeder gleichzeitig fügsam und erzwingt die Fügsamkeit der anderen. Dieser Automatismus ersetzt die traditionelle Vorstellung von Diktatur. Das System verlangt nicht, dass seine Führer an die Ideologie glauben – nur, dass alle sie aufführen. Die Aufführung erhält sich selbst.

Das ist sehr wichtig, wenn wir bestimmen wollen, wer in einem System handelt und wer Verantwortung trägt. Systeme benötigen immer Akteure, die sie bilden und betreiben. Es gibt kein System ohne Akteure – und ja, wenn du es ganz genau nehmen willst, kann ein System aus Trägheit noch eine Weile Output produzieren, aber es kann ohne Akteure weder gebildet noch verändert oder aufrechterhalten werden. Im posttotalitären Automatismus haben wir gesehen, dass alle sowohl Objekt als auch Subjekt, sowohl Unterdrücker als auch Unterdrückte werden – sie sind sämtliche Akteure, die nötig sind, um das System am Laufen zu halten. Das würde nun bedeuten, dass tatsächlich niemand mehr verantwortlich ist, weil jeder zugleich Opfer und Täter ist. Dies und die Tatsache, dass es sich um einen Automatismus handelt, lassen das System wie eine metaphysische Ordnung erscheinen – als eine Macht, die sich als Tatsache oder Notwendigkeit präsentiert. Niemand hat eine Wahl, niemand ist verantwortlich. Erinnert dich das an etwas? Ich denke dabei jedenfalls an Shareholder Primacy – an die Art, wie sie bis heute als Tatsache akzeptiert wird: Der Markt hat entschieden. Roger Martins Fixing the Game zeigt genau dies: wie sie als Entschuldigung für alle möglichen Geschäftsentscheidungen verwendet wird. Und wir haben bereits festgestellt, dass es sich aufgrund fehlender empirischer Belege und mangelnder innerer Logik nicht um eine gültige Geschäftsstrategie, sondern um eine Ideologie handelt. Doch vollständige Verantwortungslosigkeit ist eine Falle, und wir werden später sehen, warum. Zuerst bleiben wir bei Havel, denn da ist noch mehr. Das System kann sich nicht durch dieselben Rituale korrigieren, durch die es sich reproduziert. Korrektur erfordert Kritisierbarkeit: Es muss jemanden geben, der seine Sprache, seine Belege und seine Annahmen aus einer Position heraus infrage stellen kann, die nicht von der Verpflichtung beherrscht wird, sie zu bestätigen. Und Selbstbeurteilung scheitert meistens, weil sie dazu neigt, die eigene Sichtweise des Systems zu bestätigen. Wir alle haben das in der betrieblichen Praxis erlebt, wenn Teams oder Einzelpersonen genau dazu aufgefordert werden. Selbstbeurteilung funktioniert am besten bei denjenigen, die bereits zum Zweifel fähig sind – und am schlechtesten genau dort, wo Zweifel am dringendsten benötigt werden.

Wenn in diesem System des Automatismus tatsächlich jemand aufbegehrt, wie der Braumeister, fallen die Reaktionen gewöhnlich ziemlich hart aus. Er erhält nicht einfach eine Verwarnung. Er wird entlassen – oder zumindest mit dem kommunistischen Äquivalent davon bestraft. Er verliert Freunde und gesellschaftliches Ansehen. Es handelt sich also nicht um eine individuelle Strafe und auch nicht um die Strafe einer einzelnen Person. Es sind – wie wir oben gesehen haben – mehrere Menschen, das System selbst, die auf ihn losgehen. Ein bisschen viel dafür, dass er nur ein paar Verbesserungen vorgeschlagen und das Management kritisiert hat, findest du nicht? Die Sache ist die: Seine Handlung war nicht nur dieses einzelne Vergehen – genauso wenig, wie das Schild des Gemüsehändlers nur ein Schild ist. Tatsächlich legte er nicht nur das Scheitern des Bierbrauprozesses offen, sondern das Scheitern des gesamten Systems. Deshalb reagiert das ganze System. Seine Handlung war nun etwas Reales. Etwas, das jeder tun kann, und es bedeutet, in der Wahrheit zu leben. Gewöhnlich, erreichbar, normal – wenn wir nur die Handlung selbst betrachten. Doch wie wir gesehen haben, geht ihre Bedeutung weit darüber hinaus – und damit auch ihre Konsequenzen. Hinzu kommt, dass dies nicht bedeutet, dass sich das System verändert oder dass du etwas davon hast, wenn du dich zu Wort meldest oder handelst. Wahrscheinlicher ist, dass du dasselbe erleidest wie Havels Braumeister. Er lebte in der Wahrheit, doch er gewann nichts dadurch. Tu das Richtige und trage die Konsequenzen. Scheisse, oder?

Nun, kehren wir zu unserem anderen Denkrätsel zurück: der vollständigen Verantwortungslosigkeit. Havel lässt uns an diesem Punkt hängen, und wir müssen die Lösung anderswo suchen. Dennis Thompson, ein amerikanischer Philosoph, untersuchte in seinem berühmten Artikel »The Moral Responsibility of Public Officials: The Problem of Many Hands« das Problem moralischer Verantwortung, wenn Entscheidungen scheinbar von Systemen oder Organisationen statt von Individuen getroffen werden. Und ja, Thompson schrieb über öffentliche Behörden, doch die strukturellen Bedingungen sind in Unternehmen dieselben, weshalb sich seine Überlegungen ebenso gut darauf anwenden lassen. Die Frage bleibt: Wenn alle beteiligt sind, ist dann überhaupt jemand verantwortlich? Seine Ein-Sekunden-Antwort würde vermutlich »Nein« lauten – aber geben wir ihm ein paar Sekunden mehr für eine bessere Antwort. Er lehnt beide naheliegenden Möglichkeiten ab: hierarchische Verantwortung – gib der Spitze die Schuld – und kollektive Verantwortung – gib allen gemeinsam als Gruppe die Schuld, also im Grunde dem System.

Das hierarchische Modell hat mehrere Probleme. Führungskräfte sind nicht die einzigen Menschen, die in Organisationen handeln. Auch Menschen auf tieferen Ebenen treffen Entscheidungen, selbst wenn sie mit einem Befehl von oben konfrontiert sind. Hinzu kommt das Problem, dass alle unterhalb der Spitze automatisch einen Freibrief erhielten: »Ich habe nur meine Arbeit gemacht.« Und es würde bedeuten, dass Führungsverantwortung zu einem ritualisierten Opfer wird – die Führungskraft wird im Grunde zu einem bezahlten Sündenbock. Das ist schlecht, weil im Falle eines Scheiterns lediglich die Person an der Spitze ersetzt würde, während alle anderen Menschen und das System selbst unangetastet blieben.

Das kollektive Modell schneidet nicht besser ab. Das Hauptproblem besteht darin, dass ein Kollektiv oder eine Gruppe, ein System oder eine Organisation nicht auf die gleiche Weise weiss, wählt und handelt, wie es nur ein Mensch kann. Die Mitglieder tragen auf sehr unterschiedliche Weise bei. Eine Person entwirft vielleicht eine Policy, eine andere genehmigt sie, jemand setzt sie um, eine weitere Person widerspricht, und manche waren überhaupt nicht beteiligt. Alle als gleichermassen verantwortlich zu bezeichnen, entspricht nicht der Wirklichkeit und ist unfair. Ausserdem nehmen wir in dem Moment, in dem wir von Gruppen oder Organisationen sprechen, den Individuen Verantwortung ab, sodass sie sich nicht mehr für ihre Entscheidungen oder Handlungen rechtfertigen müssen. Und die Unterscheidung zwischen denjenigen, die Entscheidungen trafen, und denjenigen, die vielleicht Widerstand leisteten oder überhaupt nicht beteiligt waren, wird bei kollektiver Verantwortung unmöglich.

Thompsons Antwort ist etwas wie sorgfältig untersuchte persönliche Verantwortung – oder vielmehr Verantwortlichkeiten. Denn du musst Entscheidungen durch die Organisation hindurch zurückverfolgen und herausfinden, was jedes einzelne Individuum tatsächlich getan hat. Auf dieser Grundlage kannst du Verantwortung in unterschiedlichen Graden zuweisen. Nicht einfach oder sexy, aber eine echte Lösung für das Problem. Im Grunde müsstest du einige Fragen entwickeln, die für jede Person einzeln beantwortet werden. Was hat diese Person in diesem Fall getan? Haben ihre Handlungen oder Unterlassungen zum schädlichen Ergebnis beigetragen? Was wusste sie, oder was hätte sie vernünftigerweise wissen müssen? Handelte sie frei oder unter Zwang? Und hätte sie vernünftigerweise anders handeln können – widersprechen, warnen, sich weigern, zurücktreten? Am Ende erhältst du keine Antwort in Form von Ja oder Nein, sondern Verantwortung in unterschiedlichen Graden.

Thompson erklärt uns, wie wir nach einem organisatorischen Scheitern Verantwortung zuweisen können. Doch er erklärt noch nicht, warum Individuen so oft genau jene Urteilskraft aufgeben, für die sie verantwortlich bleiben. Dafür brauchen wir die Psychologie, und diesmal wenden wir uns einem der Pioniere der modernen analytischen Psychologie zu: C. G. Jung. Nun gut, manche erinnern sich an ihn wegen einiger seiner seltsameren Ideen – Archetypen wie den Schatten und den weisen alten Mann sowie sein Interesse an paranormalen Erfahrungen. Doch er war ein wahrhaft grosser Deuter der Psyche. Und sein Essay »Gegenwart und Zukunft« ist eine hervorragende Analyse der Frage, warum das Individuum innerhalb eines Systems aufhört zu urteilen. Wenn wir vom Individuum sprechen, benötigen wir eine andere Perspektive als gewöhnlich – denn normalerweise sprechen wir wissenschaftlich: Wir suchen nach Durchschnittswerten, allgemeinen Regeln und wiederkehrenden Mustern. Das Problem daran besteht Jung zufolge darin, dass genau dies nicht das Individuum ist. Das Individuum ist nicht die Abstraktion. In gewisser Weise ist es die statistische Ausnahme – doch wir alle sind die Ausnahme. Seltsam? Lass mich dir ein einfaches Beispiel geben: Der durchschnittliche Mann ist 178 cm gross. Das Individuum namens Markus ist 197 cm gross. Die Durchschnittsgrösse beschreibt eine Population – sie kann uns schlicht nicht sagen, wie gross Markus ist. Wenn wir also das Individuum betrachten wollen, müssen wir sowohl die Ausnahme als auch die Theorie betrachten – und bitte beachte, dass Jung dies Theorie nennt, nicht ich.

Nur eine kleine Korrektur an Jung, wenn er von Theorie, Statistik und Durchschnittswerten als Gegenstand der Wissenschaft und als Ursache dieser Massenbildung spricht. So wie ich Theorie verstehe, ist sie ein Mittel, um die Wirklichkeit zu erklären, keine Abstraktion. Statistische Analyse ist mehr als nur ein Durchschnitt. Deming wies darauf hin, dass die wichtigsten Zahlen in der Statistik eigentlich die Abweichungen vom Durchschnitt sind: die Variationen. Ich glaube, was Jung sah, war eher eine Abstraktion im Sinne einer Vereinfachung des sozialen Wesens. Theorie ist nicht schlecht – sie bietet Orientierung. Doch echtes Wissen über das Individuum, das er auch Selbsterkenntnis nennt, kann nur aus der Erfahrung des Individuums entstehen.

Diese Perspektive ist wichtig, weil Menschen, wenn sie in eine grosse Organisation – oder Massenbewegung, wie Jung es nennt – eintreten, genau diese Sichtweise verlieren: die Fähigkeit, Menschen einschliesslich sich selbst als eigenständige Individuen zu betrachten. Sie werden zu austauschbaren Mitgliedern von Gruppen – zu Mitarbeitenden, Konsumenten oder Wählern. Du könntest sagen: »Ja gut, das sind wir nun einmal.« Das Problem hängt mit etwas zusammen, das wir bereits gesehen haben. Wenn der Beitritt zu einer Gruppe auch bedeutet, die individuellen Entscheidungen oder das eigene moralische Urteilen aufzugeben, kann die Gruppe dies nicht übernehmen, weil sie als Gruppe diese Fähigkeit nicht besitzt. In dieser Massenbildung landen wir deshalb bei dem, was Jung eine Million Nullen nennt – einer Gruppe aus moralisch passiven Bestandteilen. Wir alle wissen, dass eine Million Nullen noch immer null ergibt. Ganz gleich, wie viele Menschen zusammenkommen: Es entsteht ein moralisches Vakuum, das schlechte Akteure häufig ausnutzen. Die einzige Möglichkeit, wie eine Gruppe oder Organisation überhaupt noch moralisch urteilen kann, besteht darin, dass die Menschen in ihr dies weiterhin selbst tun. Der andere Fall, in dem ein Führer das scheinbare Denken übernimmt, ist häufig zum Scheitern verurteilt. Das nennt man Ego-Inflation. Die Masse projiziert ihre Bedürfnisse auf den Führer. Dadurch vergrössert sie ihn zu einer übermenschlichen Figur. Der Führer verinnerlicht diese Projektion und wird genau das – eine projizierte Grösse, keine wahre Grösse – und gerät in ihre Gefangenschaft. Stell dir vor, die Menge erschafft einen Gott, und der Gott-Führer wird von der Rolle, ein Gott zu sein, eingesperrt.

Ist dieser Gott-Führer das Einzige, was die individuelle Moral ersetzen kann? Nein. Viel häufiger geschieht Jung zufolge, dass eine Policy der Organisation an ihre Stelle tritt. Erinnern wir uns: Was wurde laut Havel verwendet, um die Massen zu kontrollieren? Ideologie, richtig. Eine Policy wird ideologisch, wenn sie nicht länger das Urteilen anleitet, sondern es ersetzt – wenn »die Policy sagt es so« als Ende des moralischen Denkens behandelt wird. Ideologie sagt dem Bürger, was wahr sein muss; eine dysfunktionale Policy sagt dem Mitarbeiter, worüber nicht länger nachgedacht werden muss. Ich sehe keinen Unterschied darin, ob es sich um einen Staat, eine gesellschaftliche Gruppe oder ein Unternehmen handelt. Die Prinzipien sind immer dieselben.

Was ist Jung zufolge die Gegenbewegung zur Massenbildung, da diese eine ziemlich starke Kraft darstellt? Das wäre organisierte Individualität. Doch bitte beachte: Das bedeutet nicht, dass das Individuum völlig allein handeln muss. Es bedeutet, dass es innerlich organisiert sein muss. Erkenne dich selbst, verstehe deine Ängste und Schwächen, sei gefestigt und handle beständig, statt lediglich zu reagieren.

Jung erklärt, wie Individualität verloren geht. Doch was geht mit ihr verloren – und was müssen Individuen gemeinsam tun, wenn sie sie zurückgewinnen wollen? Unsere letzte Autorin für heute könnte diese Frage beantworten. Hannah Arendt ist eine der bedeutendsten politischen Philosophinnen des letzten Jahrhunderts. Sie schrieb viel über totalitäre Regime und ihre Funktionsweise, doch in ihrem grundlegendsten Werk »The Human Condition« analysierte sie, wie Menschen innerhalb der Gesellschaft aktiv sind. Dabei unterschied sie drei Formen: Arbeiten, Herstellen und Handeln.

Arbeiten ist das, was wir tun, um das Leben aufrechtzuerhalten. Es dient der Befriedigung unserer biologischen Bedürfnisse – Dinge wie Lebensmittel anbauen und zubereiten, putzen und für uns selbst sorgen, selbst das Verdienen dessen, was wir zum Überleben benötigen. Die Grundlagen sozusagen. Arbeiten muss endlos wiederholt werden, weil alles, was es hervorbringt, rasch verbraucht wird – darin unterscheidet es sich nicht von dem, was jedes Tier tut. Jedes Lebewesen muss das Leben fortwährend erhalten. Entscheidend ist, dass diese ständige Wiederholung stattfindet, weil das Ergebnis verbraucht wird und das Bedürfnis dauerhaft besteht. In einem Unternehmen wären das beispielsweise wiederkehrende Produktionsschritte oder das Beantworten von Kundenanfragen.

Herstellen erschafft die bleibenden Dinge – es erschafft die vom Menschen gemachte Welt. Ein Haus bauen, ein Buch schreiben, eine Maschine entwerfen, einen rechtlichen Rahmen schaffen. Herstellen hat deshalb einen Anfang und ein Ende und hinterlässt etwas relativ Dauerhaftes. In einem Unternehmensumfeld wären das Dinge wie die Entwicklung eines neuen Produkts oder von Software.

Die letzte Tätigkeit ist das Handeln. Arendt zufolge geschieht es, wenn Menschen miteinander sprechen und handeln, dabei aber unterschiedliche Individuen bleiben. Es bringt nicht zwingend einen Gegenstand hervor. Auf diese Weise beginnen Menschen etwas Neues, gestalten die politische Welt und zeigen, wer sie als Individuen sind – beispielsweise wenn du öffentlich sprichst, dich gegen Ungerechtigkeit wehrst, ein Versprechen gibst oder mit anderen öffentlich über einen gemeinsamen Weg berätst. In einem Unternehmen wäre das die Diskussion eines schwierigen Problems oder die Entwicklung einer Strategie. All dies beinhaltet den Austausch der Ideen und Gedanken einzelner Menschen.

Arendts Kategorien wurden durch die antike Unterscheidung zwischen dem privaten Haushalt, der Welt des Herstellens und dem öffentlichen politischen Raum geprägt. In der griechischen Polis waren diese Tätigkeiten sehr ungleich auf gesellschaftliche Gruppen verteilt – Sklaven arbeiteten, Handwerker stellten her, Bürger handelten. Doch Arbeiten, Herstellen und Handeln sind nicht einfach drei moderne Berufsklassen. Es sind unterschiedliche Tätigkeitsformen, und ein einziger Arbeitstag kann alle drei enthalten. Han van Diest und Ben Dankbaar haben genau diese Eigenschaft genutzt, um Arendts Unterscheidungen auf Organisationen anzuwenden – jeder Mensch arbeitet, stellt her und handelt in unterschiedlichen Anteilen, was unserer Wirklichkeit näherkommt. Selbst in den Stadtstaaten erledigte die politische Elite gewisse grundlegende Arbeiten wie sich zu waschen oder Essen zuzubereiten. Niemand ist vollständig frei von sich wiederholenden Aufgaben.

Was ich daraus mitnehme, ist, dass ein Gleichgewicht aller drei Formen entscheidend ist – und dass vor allem das Handeln nicht vernachlässigt werden darf, weil hier das grösste Risiko liegt. Handeln bedeutet nicht einfach, dass ein Mitarbeiter oder eine Gruppe den besten Weg findet, um ein vorgegebenes Ziel oder eine Zahl zu erreichen. Erinnere dich: Handeln bedeutet Urteilen und den Austausch von Ideen. Ein Projekt mit dem Ziel, ein schlankeres Unternehmen zu werden, wäre deshalb noch kein Handeln. Das wäre eine einfache Ergänzung, und wir haben in verschiedenen Beispielen gesehen, dass dies häufig systematisch unmöglich zu erreichen ist. Arendt meint Handeln im Sinne von Deliberation. Es geht also darum, zu diskutieren, was »schlanker« bedeutet, für wen, welche Zielkonflikte bestehen und ob dies die Zukunft ist, auf die wir gemeinsam zugehen wollen. Für Arendt ist dies wiederum die einzige wirklich würdige Form. Doch viele Autoren haben diese drei Tätigkeitsformen – Arbeiten, Herstellen und Handeln – als nebeneinander bestehende Formen angewandt, insbesondere in der Managementtheorie. In einer von Arendt inspirierten Lesart von Organisationen kann Handeln das Arbeiten aus der blossen Notwendigkeit und das Herstellen aus dem rein instrumentellen Denken erlösen. Handeln schafft Arbeiten und Herstellen nicht ab – es bringt ihre Zwecke zurück in einen Raum, in dem Menschen sie gemeinsam beurteilen können.

Tätigkeit sollte nicht auf Fabrikation reduziert werden – auf einen kontrollierten Prozess zur Herstellung eines vorherbestimmten Ergebnisses. Fabrikation beginnt mit einem Ziel, wählt die notwendigen Mittel und behandelt das Material entsprechend dem Plan. Auf Menschen angewandt, macht dies sie zu Instrumenten, zum Mittel. Und wir haben bei Kant gesehen, dass dies nicht akzeptabel ist, ganz gleich, wie normal es uns heute erscheinen mag. Bei Arendt wird Pluralität durch den Versuch verdrängt, vorhersehbares menschliches Verhalten herzustellen – entschuldige, auf Pluralität kommen wir gleich zurück. Havel beschreibt dieselbe Struktur von einer anderen Seite: Persönliche Urteilskraft wird durch ritualisierte Aufführung ersetzt, bis sich das System automatisch reproduziert. Jung beschreibt ihre psychologische Voraussetzung: Individualität löst sich in Massenidentität auf. Das sind keine miteinander konkurrierenden Erklärungen. Es sind miteinander verbundene Stufen eines Mechanismus. Der Mensch hört auf, Ursprung eines Urteils zu sein, und wird zu einem funktionierenden Bestandteil einer grossen Maschine.

Du könntest einwenden, dass dies übertrieben sei, weil es nur die Arbeit betrifft – lediglich die acht oder neun Stunden, während denen ich im Büro oder in der Fabrik bin – und dass dies der Kompromiss sei, den man im modernen Leben akzeptieren müsse: Du gibst einen Teil deiner Freiheit auf, lässt das Management entscheiden und erhältst dafür Lohn, Sicherheit und ein Leben ausserhalb der Arbeit. Das erste Problem dabei: Der sogenannte Great Compromise ist längst zusammengebrochen. Er war eine Idee der Industrialisierung, als die verbreitete Auffassung lautete, dass Arbeit und Privatleben sauber voneinander getrennt werden könnten – ungefähr so: Bei der Arbeit bin ich ein Zahnrad in einer Maschine, und in meinem Privatleben bin ich der wirklich menschliche Mensch. Doch in heutigen Organisationen sind die Anforderungen daran, was Beschäftigte von sich selbst in die Arbeit einbringen müssen, stark gewachsen. Knowledge Workers sollen kreativ und erkenntnisreich sein und dabei auf Bereiche zurückgreifen, die Teil ihrer Persönlichkeit sind. Service Workers müssen eine Verbindung zu den Kunden herstellen. Beschäftigte müssen sich selbst motivieren. Dieser Zusammenbruch ist natürlich dort am deutlichsten sichtbar, wo die Anforderungen an das Selbst am stärksten gewachsen sind, doch der Trend besteht überall. Hinzu kommt, dass wir bei unserem Blick auf die Geschichte der Arbeit gesehen haben, dass eine Trennung zwischen Arbeit und Selbst nie wirklich existierte. Die Vorstellung war von Anfang an ein Mythos. Arbeit war schon immer direkt damit verbunden, wer wir sind – nicht nur, weil acht Stunden die Hälfte unserer wachen Zeit ausmachen, sondern auch, weil Tätigkeit, also das, was wir tun, uns definiert. Schliesslich muss ich hinzufügen, dass meine Anwendung von Arendt, Jung und Havel auf Arbeit und Unternehmen nicht bedeutet, dass ihre Gedanken auf die acht Stunden im Büro beschränkt wären. Du bist auch Teil eines Systems, wenn du Dinge kaufst, isst oder so ziemlich irgendetwas anderes tust – sogar wenn du schläfst. Havel dachte an politische Systeme, Jung an die Psyche in der modernen Gesellschaft, und bei Arendt ging es um die gesamte menschliche Bedingtheit. Die verschiedenen Bereiche des menschlichen Lebens lassen sich nicht sauber voneinander trennen.

Arendt zufolge benötigt Handeln, wie bereits erwähnt, Pluralität. Handeln in ihrem Sinne existiert nur zwischen unterschiedlichen Menschen, die miteinander interagieren können. Durch Sprache und Handlungen offenbaren du und ich unsere unterschiedlichen Standpunkte und tragen dazu bei, eine gemeinsame Wirklichkeit zu gestalten. Diskussion ist wichtig, weil niemand das endgültige Ergebnis besitzt. Unsere Übereinstimmungen und Meinungsverschiedenheiten, unsere Interpretationen und die wirklich neuen Dinge, die aus unserem Austausch entstehen können – gemeinsam bilden sie das, was ist. Damit dieser Austausch stattfinden kann, benötigen wir zwei Dinge: Gleichheit und Verschiedenheit. Hä? Klingt seltsam, ist aber wahr. Wir müssen gleich genug sein, um miteinander sprechen zu können – gleich genug, um die Überlegungen des anderen zu verstehen. Nicht ihm zuzustimmen, nur ihn zu verstehen. Gleichzeitig müssen wir unterschiedlich genug sein, um tatsächlich verschiedene Erfahrungen, Meinungen und Ansichten zu haben, damit wir einander etwas zu sagen haben. Wären alle genau gleich, gäbe es keinen Grund zu sprechen. Dies ermöglicht uns nicht nur, uns selbst zu definieren oder wir selbst zu sein, sondern auch, eine gemeinsame oder kollektive Wirklichkeit zu bilden. Für Arendt ist Massenbildung, wie Jung sie betrachtet, deshalb kein endgültiger Zustand – sie kann überwunden werden, aber nur, wenn die Selbstoffenbarung durch Sprache fortbesteht. Dieser aktive Zustand der Pluralität ist somit entscheidend dafür, dass Handeln einen Ausweg aus der Instrumentalisierung des Menschen eröffnet.

Arendt schrieb ein weiteres Buch, das für diesen Mechanismus in der Gesellschaft wichtig ist. Es handelt davon, was geschieht, wenn er auf die schlimmstmögliche Weise versagt. »Eichmann in Jerusalem« ist Arendts Beobachtung des Prozesses gegen Adolf Eichmann im Jahr 1961. Eichmann war einer der wichtigsten Organisatoren der Deportation europäischer Juden in Ghettos, Konzentrationslager und Vernichtungslager. Es ist auch ein Buch über den Endzustand – darüber, was geschieht, wenn ein Mensch vollständig auf eine Formel reduziert wurde und weder Handeln noch Pluralität übrig geblieben sind. Lass mich eines klarstellen: Arendt zweifelte nie an Eichmanns Schuld oder daran, dass er für seine schrecklichen Verbrechen vollständig verantwortlich war. Was Arendt während des Prozesses beobachtete und infrage stellte, war die Darstellung Eichmanns als monströses Individuum. Sie versteht, warum dies geschieht – es ist sehr einfach, einem Monster, einem verdrehten, abnormalen Individuum, die Schuld zu geben, wenn wir zu verstehen versuchen, wie jemand solch schreckliche Dinge tun konnte. Sie stellte die beruhigende Erwartung infrage, dass derart monströse Taten von einer sichtbar monströsen Persönlichkeit begangen werden müssten. Doch was Arendt beobachtete, als sie dem Prozess folgte und die Verhörprotokolle las, war ein Mann voller Floskeln, der ausserhalb leerer, vorgefertigter Formeln nicht sprechen konnte und unfähig war, vom Standpunkt eines anderen Menschen aus zu denken. Das ist aufschlussreich: Seine Standardformulierungen – Pflicht, Gehorsam, Befehle, amtliche Notwendigkeit – verdeckten keine tieferen Gedanken. Es gab keine tieferen Gedanken. Er verwendete vorgefertigte Formeln sowohl zur Interpretation der Wirklichkeit als auch für seine moralischen Urteile, weil überhaupt kein echtes Denken mehr stattfand. Und in dem Moment, in dem ein Mensch die Fähigkeit verliert, den Standpunkt eines anderen einzunehmen, entsteht eine Abschottung von der Wirklichkeit – zugleich von seiner eigenen und derjenigen der anderen. Dadurch wird es möglich, Befehlen zu folgen, die zu bösen Verbrechen führen, als handle es sich um harmlose bürokratische Tätigkeiten. Dadurch wird das Begehen böser Taten normal oder banal. Es braucht also kein Monster, um sie zu begehen. Es braucht nur ein Individuum oder viele Individuen, die es versäumen – oder sich weigern –, ihre Fähigkeit zur Urteilskraft auszuüben. Die Tatsache, dass dies weiterhin eine Entscheidung ist, macht jeden Einzelnen voll verantwortlich. Und erinnere dich: Das System kann nicht verantwortlich gemacht werden, denn Systeme und Organisationen besitzen weder Moral noch Gewissen. Nur Menschen haben diese Fähigkeit. Ob Arendt Eichmanns ideologische Überzeugung unterschätzte, bleibt umstritten – spätere Historiker haben argumentiert, dass er ein überzeugterer Antisemit war, als ihr Porträt vermuten lässt. Für ihr Argument entscheidend ist, dass ideologische Überzeugung und bürokratische Gedankenlosigkeit nebeneinander bestehen können. Eichmann war das extreme Beispiel für etwas, das ständig geschieht, wenn Menschen sich entscheiden, ihre Fähigkeit zum Menschsein nicht zu nutzen.

Die Negation unserer spezifisch menschlichen Fähigkeiten beginnt, wenn wir zulassen, dass wir von der Masse, der Organisation, dem System oder dem totalitären Regime aufgesogen werden. Sie beginnt, wenn persönliche Urteilskraft durch Ideologie ersetzt wird, wenn wir uns selbst zu einer Abstraktion ohne jene aussergewöhnlichen Eigenschaften machen lassen, die uns zu Individuen machen, und wenn wir aufhören, miteinander zu sprechen und einander zu verstehen.

Es gibt kein einfaches Rezept, um dies zu verhindern. Ebenso wenig ist es ein einfacher Weg. Und eine Erfolgsgarantie gibt es nicht. Sicher ist jedoch, dass die Aufgabe dessen, was uns menschlich macht, zum Scheitern des Systems führen wird, in dem wir leben, und zu unserem eigenen Scheitern. Vor allem aber bleibt trotz allen systemischen Drucks die individuelle Verantwortung bestehen. Sie kann nicht wegkonstruiert werden. Es bleibt an uns, eine Entscheidung zu treffen. Wir können teilnehmen, diskutieren, Widerstand leisten, teilen, erschaffen und zusammenarbeiten. Oder wir können uns fürs Scheitern entscheiden.

Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:

Havel, Václav. The Power of the Powerless. London: Vintage Classics, 2018 (Essay ursprünglich 1978 verfasst).

Thompson, Dennis F. »The Moral Responsibility of Public Officials: The Problem of Many Hands.« American Political Science Review 74, Nr. 4 (Dezember 1980): 905–916.

Jung, C. G. The Undiscovered Self: With Symbols and the Interpretation of Dreams. Übersetzt von R. F. C. Hull. Ursprünglich veröffentlicht als Gegenwart und Zukunft (Zürich: Rascher, 1957).

Arendt, Hannah. The Human Condition. Zweite Ausgabe. Chicago: University of Chicago Press, 1998 (ursprünglich 1958 veröffentlicht).

Arendt, Hannah. Eichmann in Jerusalem: A Report on the Banality of Evil. New York: Viking Press, 1963.

van Diest, Han, und Ben Dankbaar. »Managing Freely Acting People: Hannah Arendt’s Theory of Action and Modern Management and Organisation Theory.« Radboud University Repository.

Martin, Roger L. Fixing the Game: How Runaway Expectations Broke the Economy, and How to Get Back to Reality. Boston: Harvard Business Review Press, 2011.