Oder

Wie wir die Dinge betrachten

For some minutes it puffed away without speaking, but at last it unfolded its arms, took the hookah out of its mouth again, and said, “So you think you’re changed, do you?”

Ja, ich glaube, ich habe mich verändert. Du auch? Die Dinge, die ich anschaue, haben sich ebenfalls verändert, oder ist es nur meine Wahrnehmung? Und ah, schon wieder, gerade ist es wieder passiert, neue Farben, neue Bedeutung. Mein Gott, schon wieder. Oder liegt es gar nicht an der Färbung, sondern an meinen Augen, meinem Gehirn? Und wie ist es bei dir? Siehst du es auch? Denn sonst, was bringt das Ganze? Wir werden auf all das eingehen. Schritt für Schritt, aber zuerst möchte ich dir versichern, dass wir immer noch über Business, Management Theory, Systeme und Organisationen sprechen. Und wir sprechen über Menschen, mich und dich und die anderen. Das Thema heute ist Wahrnehmung und Perspektive, Framing und Annahmen. Wie wir etwas betrachten. Warum ist das wichtig? Nun, es ist der erste Schritt. Wenn wir etwas nicht anschauen — oder auf eine andere Art wahrnehmen — wie sollten wir dann irgendetwas damit anfangen? Also müssen wir ES irgendwie erfassen, ES uns zu eigen machen. Klingt logisch? Ja? Das Problem ist, dass genau hier vielleicht unsere Probleme anfangen.

Wenn wir auf die Realität schauen, bauen wir fixe, isolierte und oft fiktionale Momentaufnahmen und halten sie für die Wirklichkeit. Ein KPI heute Nachmittag. Drei Monate Daten. Option A, B oder C. Für den Bruchteil einer Sekunde wahr, aber behandelt, als wäre es dauerhaft.

Wir tun das aus drei Gründen — Zeitdruck, fehlendes Wissen und etwas, das schwerer einzugestehen ist: Intellectual Laziness. Nicht Dummheit. Einfach das Versäumnis, eine Fähigkeit zu nutzen, die wir bereits haben: unsere Fähigkeit zu denken und zu schlussfolgern.

Das ist wichtig, weil es dasselbe Versagen ist, das Böses alltäglich werden lässt, das eine schlechte Entscheidung ungeprüft durchgehen lässt, das eine Strategie weiterlaufen lässt, ohne dass sie jemals ihre eigenen Fakten überprüft. Das passiert ständig — leise, überall und teuer. Sprechen wir darüber, wie wir das vermeiden können.

Denn das ist, was wir immer tun. Wir machen fixe Momentaufnahmen der Realität. Wir berechnen heute Nachmittag einen KPI, wir machen eine Analyse der letzten drei Monate. Wir bewerten die Optionen A, B und C. Aber das sind nur Aspekte; sie lassen den grössten Teil weg. Wir schauen auf die Vorderseite, vergessen aber, was dahinter ist oder hinter dem Dahinter. Und sie sind nur für den Bruchteil einer Sekunde wahr. Danach hat sich die Realität schon wieder verändert, sogar die Vergangenheit. Was wir erfassen, sind fiktionale, fragmentierte Versionen der Realität — manchmal ist das notwendig, manchmal fehlerhaft und manchmal geradezu katastrophal. Oder wie in Köhlers Experimenten kann es uns die Banane kosten. Zu verstehen, dass die Färbung allein nicht das ist, was dich zum Futter führt. Er entdeckte, dass Affen lernen können, dass die Relation zählt. Dunkelgrau und Hellgrau sind nicht einfach wegen ihrer individuellen Farben wichtig. Dass, wenn neben das Hellgrau ein noch helleres Grau gelegt wird, dieses noch hellere Grau der richtige Weg ist, ist eine wichtige Lektion. Es geht um relationale Wahrnehmung. Wir neigen dazu, Dinge isoliert zu betrachten, obwohl eigentlich die Beziehung der bedeutungsvolle Teil ist. Und wenn Affen das lernen können, sollten wir es auch schaffen.

Warum hören wir dann so oft auf, bevor wir eine ausreichend gute Wahrnehmung dessen haben, womit wir uns eigentlich beschäftigen? Ein Grund ist wahrscheinlich genau das, was du gerade denkst: «Ich hab keine Zeit für diesen Mist!» Zeitdruck oder anderer Ressourcendruck führt dazu, dass wir Abkürzungen nehmen. Dass wir glauben, eine oberflächliche Vorstellung reiche aus. Etwas, dem wir auch schon begegnet sind, als wir uns Entscheidungsprozesse angesehen haben.

Der zweite Grund ist, dass das alles ziemlich kompliziert klingt. Zeug hinter anderem Zeug hinter noch anderem Zeug. Und woher soll ich wissen, wie zwei Dinge zusammenhängen, geschweige denn ein Dutzend verschiedene Aspekte? Es ist wie wenn ich ins Innere meines Computers schaue und keine Ahnung habe, was jedes dieser glänzenden Hardwareteile macht oder ob es einen Kurzschluss gibt, wenn ich das Kabel anders herum einstecke — eine Festplatte im Jahr 1998, falls du dich fragst. Das bin ich, dem es an Ausbildung oder Wissen oder Erfahrung gefehlt hat. Diese beiden Dinge, resource scarcity und knowledge scarcity, werden Themen zukünftiger Essays sein.

Heute sprechen wir über den dritten Grund, der uns davon abhält, eine ausreichend gute Wahrnehmung der Realität zu haben. Und mangels eines besseren Begriffs muss ich ihn Intellectual Laziness nennen — sorry für die Direktheit.

Lass mich eines klarstellen, denn ich habe diese Diskussion schon oft geführt. Mit Intellectual Laziness meine ich nicht das Gegenteil davon, ein Intellektueller zu sein — Rodins Denker, der herumsitzt und über die grossen Fragen der Existenz nachdenkt. Ich meine etwas viel Einfacheres: unsere Tendenz, nicht zu denken, obwohl wir könnten. Wir alle haben die Fähigkeit zu schlussfolgern, Schlüsse zu ziehen, Annahmen zu hinterfragen und einem Gedanken von einem Schritt zum nächsten zu folgen. Intellectual Laziness ist einfach das Versäumnis, diese Fähigkeiten dann zu nutzen, wenn wir es sollten. Sogar Affen können das. Wenn du mit einem Stock nicht an die Banane kommst, klappt es vielleicht mit zwei.

Wir haben viel über die Probleme fehlenden moralischen Denkens gesprochen, als wir Organisationen und Totalitarismus betrachtet haben, wobei Havel, Jung und besonders Arendt darauf hingewiesen haben, was passiert, wenn Individuen aufhören, selbst zu denken und zu schlussfolgern. Es entsteht ein Vakuum, eine Summe aus einer Million Nullen, die oft von schlechten Akteuren gefüllt wird, oder von den schlimmstmöglichen, wie im Beispiel Nazi-Deutschlands. Dasselbe Versagen, das Böses alltäglich werden lässt, lässt auch eine schlechte Entscheidung ungeprüft durchgehen oder hält eine Strategie am Laufen, die keine Grundlage in Fakten hat.

Diese Abkürzung zu Momentaufnahmen, zum Oberflächlichen, haben wir bereits bei Boorstin gefunden, als er die Medien der 1960er-Jahre analysierte. Der Unterschied zwischen Ideal und Image. Das komplexe tatsächliche Ding, die komplizierte Vorstellung davon, wird von einem einfachen Image überdeckt. Schnell gezeichnet, leicht zu vermarkten. Es ist der Slogan, der das Mental-Health-Programm ersetzt, der RCA-Sticker, der ersetzt, dass man tatsächlich schmutzig wird, unter die Oberfläche gräbt und nach Wurzeln, Würmern und Bakterien sucht.

Ein besonders fieses Problem dieser Art von fixem Momentaufnahme-Denken, die wir so oft in Organisationen finden, ist, dass sie ihrer eigenen Logik nach selbstzerstörerisch ist. Schau, wenn du deine Organisation als etwas Fixes wahrnimmst, dann ist auch ihre wichtigste Eigenschaft — ihr Purpose, das, was sie tut — fix. Wir machen Schuhe für Läufer. Wir machen Computer für normale Leute. Wenn Nike oder Apple an diesem ursprünglichen Purpose festgehalten hätten — so wie die Geschichte üblicherweise erzählt wird — dann hätten sie genau das getan, und sobald sie es erreicht hätten, gäbe es nichts mehr zu tun. Das würde bedeuten, dass am Ende die Erfüllung zum Scheitern der Organisation führen würde. Was erfolgreiche Unternehmen wie die genannten getan haben, war, ihren Purpose auszuweiten — auf andere Athleten und Kunden bei Nike oder auf andere Produktkategorien bei Apple. Natürlich scheitert eine Organisation auch, wenn sie ihren Purpose nicht erreicht — ich weiss, ziemlich offensichtlich. In beiden Fällen sollte Purpose eher als Richtung verstanden werden und nicht als Zielort. Barnard beschrieb diesen Mechanismus bereits in seinem Buch The Functions of the Executive von 1938. Er weist auch darauf hin, dass diese Vergabe eines Purpose sowieso eine heikle Sache ist, weil es eine Verallgemeinerung ist, die “is normally substituted in our minds for the concrete performances that are the real purposes.” Stell dir das einfach wie einen Slogan vor, wie ihn Organisationen oft verwenden, um ihren Purpose allgemeiner, aber auch leichter verständlich zu machen. Das ist keine tatsächliche Performance. Das ist Marketing. Das Image, nicht das Ideal.

Ein ähnliches Problem beschreibt Follett, die wir bereits aus der Diskussion über die Rolle des Managers kennen, in ihrem Buch Creative Experience von 1924. In Organisationen arbeiten wir oft mit Konzepten in verschiedenen Formen. Konzepte können Strategien, Prozessbeschreibungen, Org Charts und solche Dinge sein. Das Problem ist, dass sie für sich genommen nicht mehr sind als die Wörter, aus denen sie bestehen. Schau, ein Konzept ist etwas, das in der Vergangenheit geschaffen wurde und die Gegenwart oder Zukunft beschreiben soll. Was es von der Vergangenheit mit der Zukunft verbindet, was ihm Bedeutung gibt, ist die beschriebene Aktivität. Ein Konzept ist die Materialisierung einer laufenden Diskussion, die genutzt werden kann, um etwas in die Tat umzusetzen. Am wichtigsten ist, dass es nur so lange lebensfähig bleibt, wie es mit dieser Aktivität verbunden ist. Für sich allein betrachtet verliert es seinen Sinn. Das verändert, wie wir Quality-Leute zum Beispiel Prozessbeschreibungen betrachten sollten. Sie müssen direkt mit der tatsächlichen Arbeit verbunden sein — ein living document ist eine gute Beschreibung dafür. Wenn ein Konzept seine Verbindung zu dem verliert, was es beschreibt, verliert es sein Leben, und es kann uns nichts mehr über die Realität sagen.

Follett beschreibt noch einige weitere Probleme, aber lass mich nur auf eines hinweisen, das sehr wirkungsvoll ist und ziemlich nah an unser aller Erfahrung liegt. Das Problem der Spezialisierung. Jobs und Aufgaben sind immer stärker spezialisiert worden — noch so eine offensichtliche Feststellung, sorry. Die Verbindung zur Wahrnehmung liegt darin, dass Menschen mit dem beabsichtigten Zweck ausgebildet werden, nur einen sehr engen Teil des Ganzen zu sehen. Sie bringt das Beispiel eines Spezialisten für Selleriekrankheiten, den ein Bauer fragt, wie er seinen Sellerieanbau verbessern könne. Der Spezialist antwortet, dass er keine Ahnung davon habe, wie man Sellerie anbaut, sondern nur von dessen Krankheiten. Wissen so stark zu compartmentalizen macht dieses Wissen in dem Moment nutzlos, in dem der Bauer eine echte Frage stellt. Der Bauer bräuchte jemanden mit Erfahrung zumindest in allem, was mit dem Anbau von Sellerie zu tun hat — wahrscheinlich sogar noch breiter. Jemand, der nur eine enge Sicht hat, kann ihm keine ausreichend gute Vorstellung der Realität geben.

Damit haben wir die Probleme rund um fragmentierte und fixe Momentaufnahmen der Realität gesehen. Wie erwischen wir nun uns selbst und andere, wenn das passiert? Wir können das in individuelle Wahrnehmungsfehler und Wahrnehmungsfehler in Gruppen aufteilen. Sei dir bewusst, dass individuelle Wahrnehmungsfehler natürlich auch in Gruppen passieren können, denn Gruppen sind schliesslich einfach ein Haufen Individuen.

Das Erste, was wir individuell tun, ist zu vergessen, auf welcher Ebene oder welchen Teil wir gerade schauen. Oder einfach die Tatsache, dass wir nur einen Teil des Ganzen sehen — was übrigens immer der Fall ist, aber dazu, wie wir damit umgehen, kommen wir später. Zuerst ist wichtig anzuerkennen, dass wir Teile anschauen, und zu wissen, welchen. Goffman beschrieb das in seinem Buch The Presentation of Self in Everyday Life von 1959. Er verwendet die Metapher eines Theaterstücks, um Frontstage und Backstage voneinander zu unterscheiden. Das Publikum sieht die Aufführung auf der Frontstage, aber all die Vorbereitung und das tatsächliche Selbst der Schauspieler sind nur backstage sichtbar. Frontstage ist keine Lüge. Es ist einfach der Teil, den das Publikum sieht, oder in einer Organisation der Kunde. Es ist das fertige Produkt — nicht R&D, nicht Sourcing, nicht Produktion. Das ist alles backstage. Für einen Auditor war diese Unterscheidung schon immer wichtig. Ihm werden einige Fakten gezeigt, aber nicht das, was zu ihnen geführt hat. Seine Aufgabe, oder meine, ist dann — wenn er sie gut machen will — den Backstage-Bereich zu entdecken. Das Wichtigste ist, Frontstage niemals mit dem vollständigen Ganzen zu verwechseln. Schon allein diese Erkenntnis gibt dir eine bessere Vorstellung, denn zu wissen, dass du nicht alles siehst, ist die erste Lektion.

Der zweite wichtige Punkt kommt wieder von Follett. Und er bringt sozusagen Zeit als Aspekt hinein — während Goffman eher mit Ort zu tun hatte, wenn du es so ausdrücken willst. Und das ist noch wichtiger, weil sich Situationen und Fakten über die Zeit ständig verändern. Die Konstante ist, dass sich alles verändert. Normalerweise denken wir einfach, na gut, aktualisieren wir die Zahlen, aber die Situation ist immer noch dieselbe. Das ist eigentlich eine logische Abkürzung — du weisst schon, wieder diese Laziness. Denn die Situation besteht aus den Fakten. Wenn sie sich verändern, verändert sich auch die Situation. Oder wie sie es ausdrückt: “And when a situation changes we have not a new variation under the old fact, but a new fact.” Du könntest sagen, wenn das stimmt, haben wir niemals Konsistenz. Ja, genau das ist irgendwie der Punkt. Veränderung und Zeit sind die einzigen Konstanten. Zu philosophisch? Nun, wenn du eine wichtige Entscheidung triffst, lohnt es sich zu prüfen, wie aktuell deine Informationen noch sind. Also ist das hier ein sehr praktisches Problem.

Wahrnehmung von Ort und Zeit sind Probleme, die wir alle als Individuen haben, aber sobald wir in den Multiplayer-Modus wechseln, kommen noch weitere dazu. Und die meisten wichtigen Analysen finden in einer Gruppe statt, obwohl ich immer noch ein gutes Single-Player-RPG bevorzuge. Wir bleiben bei Follett und beim Problem von muddle vs. difference. Wenn wir individuell Fakten sammeln, werden wir unterschiedliche Wahrnehmungen der Realität haben. Aber diese unterschiedlichen Wahrnehmungen können zwei verschiedene Dinge sein. Es können Unterschiede sein, die auf korrekten Informationen beruhen. Das wäre völlig normal und eine gute Grundlage für eine Diskussion. Aber sehr oft beruhen unterschiedliche Wahrnehmungen der Realität auf falschen Informationen. Follett nennt das muddle, und das sollte erkannt werden. Wenn ich eine schwarze Schlange sehe, ist meine Wahrnehmung eine andere als deine, wenn du glaubst, es sei ein heruntergefallener Ast. Wir befinden uns dann in völlig unterschiedlichen Situationen. Und einer von uns — oder wir beide — hat eindeutig falsche Informationen, denn beides kann nicht gleichzeitig stimmen. Und jede Zusammenarbeit wäre in diesem Moment ziemlich schwierig. Sollen wir das Ding werfen, damit unser Hund es fängt, oder sollten wir wegrennen? Und selbst wenn wir dieselbe Information hätten, nämlich dass es eine Schlange ist, könnten wir uns immer noch darüber unterscheiden, was wir tun sollen. Töten? Füttern? Oder kuscheln? Das ist dann etwas, das wir gemeinsam klären können, weil wir dieselben korrekten Informationen haben. Follett nennt das Erste — Schlange oder Ast — muddle und die zweite Art — töten oder kuscheln — difference.

Was in Gruppen ebenfalls häufig passiert, ist, dass wir nicht einmal über dieselbe Frage sprechen. Klingt bekannt? Ich weiss, dass es so ist. Als Moderator zahlloser Meetings und Diskussionen merke ich oft, dass die Leute irgendwie auseinanderdriften — nicht unbedingt in ihrer Meinung, sondern beim Thema selbst. Wir nennen das die mis-scoped question. In Audit-Trainings bringe ich Anfänger oft in eine Rollenspiel-Situation, in der der Auditee nie über die Punkte spricht, nach denen er oder sie gefragt wurde, sondern über etwas völlig anderes. Und ich mache das nicht, weil es lustig anzusehen ist — obwohl es das ist — sondern weil es sehr häufig passiert, wenn zwei oder mehr Menschen über einen Punkt diskutieren. Der Grund dahinter ist unsere Tendenz, diese schnellen Momentaufnahmen unserer Situation zu erzeugen, oder in diesem Fall unseres Diskussionsthemas. Und weil sie nicht auf echten Fakten basieren und nicht gut durchdacht sind, entwickeln verschiedene Menschen unterschiedliche Momentaufnahmen davon, worum es eigentlich geht, Freestyle-Wahrnehmung. Deshalb ist es wirklich wichtig, immer zu fragen, ob ihr über dieselbe Frage oder Unterfrage diskutiert — denselben Scope — oder ob ihr auseinandergetrieben seid und unnötig Energie darauf verwendet, über verschiedene Themen zu diskutieren.

Nachdem wir also Wahrnehmungsprobleme aufgrund von Ort, Zeit, Genauigkeit und Scoping erkannt haben, müssen wir uns fragen, wie wir sie von Anfang an vermeiden können. Die Lösung muss sowohl individuelle Wahrnehmung als auch Gruppenwahrnehmung berücksichtigen. Meiner Meinung nach ist es eine Kombination aus zwei Ideen von zwei Denkern. Follett hat uns bereits einige Probleme gezeigt, und sie hat auch ein paar ziemlich nette Ideen — tatsächlich so viele, dass einige davon erst in späteren Essays drankommen werden.

Speziell in Bezug auf die identifizierten Probleme bietet sie die Idee des cooperative fact-finding an. Einige Probleme entstehen, weil wir in Gruppen auf unterschiedliche Ebenen schauen, unterschiedliche Zeiträume betrachten und Probleme unterschiedlich scopen. Aber wir können diese intellektuelle Ego-Odyssee vermeiden, wenn wir Fakten gemeinsam als Gruppe sammeln. Stell dir das praktisch vor — nicht irgendein einsamer Analyst, der Zahlen in Excel zerlegt oder einen Prozess mit der Stoppuhr beobachtet, sondern Gruppen von Menschen, die gemeinsam auf die Realität schauen und sie gemeinsam beobachten. Das löst das Problem, sich über Fakten einigen zu müssen, weil wir sie gemeinsam zur gleichen Zeit finden, und es spart auch die Zeit, Fakten später anderen zu präsentieren. Wenn du dich dabei etwas unwohl fühlst, bist du nicht allein — den meisten geht es so. Für den Moment würde ich sagen, das liegt hauptsächlich daran, dass wir es nicht gewohnt sind, wirklich auf dieser Ebene zusammenzuarbeiten. Ich versuche solche Momente auf formellere Weise zu fördern, wenn ich Leute dazu bringe, gemba walks zu machen — Gruppen von Managern, die gemeinsam Prozesse in der Realität aus einer Improvement-Perspektive anschauen. Wenn ich mitgehe, fühle ich mich oft wie ein Hütehund, der die Schafe zusammenhält und jeden Ausreisser wieder einfängt. Improvement Workshops und Coaching Sessions können informellere Momente sein, in denen man gemeinsam nach Fakten sucht, und diese Erfahrung ist wirklich inspirierend. Es ist einfach grossartig, sich in ein System hineinzuwühlen, Daten herauszuholen und sie als Gruppe zu analysieren.

Fakten gemeinsam zu finden löst nicht alle differences — das habe ich im Teil zu muddle vs. difference schon erwähnt — aber es gibt einem etwas, bei dem sich die Mühe einer Diskussion lohnt. Und weil die Fakten gemeinsam gesammelt wurden, fühlt sich jeder berechtigt, darüber zu diskutieren. Es ermöglicht Individuen in Gruppen, die Wahrnehmungen dieser Fakten gegenseitig stärker zu konfrontieren, und man bekommt weniger crowd unanimity. Denn es sind nicht einfach die Fakten von jemand anderem, es sind auch deine Fakten. Du besitzt sie ebenfalls, und du darfst eine Meinung dazu haben.

Was uns noch fehlt, ist ein klares Instrument, ein looking-glass, mit dem wir — hoffentlich gemeinsam — Realität wahrnehmen können. Zum Glück gibt es in der Management Theorie bereits so etwas wie ein looking-glass. Es kommt von W. Edwards Deming, dem four-lenses approach, wie ich es gerne nenne, oder wie er es nannte: PROFOUND KNOWLEDGE. Sorry, klingt einfach so episch. Spass beiseite, er hat viele der Probleme angesprochen, die wir dabei haben, Organisationen zu betrachten. Aber sein Ansatz funktioniert auch für andere Bereiche. Die vier Linsen sind System, Variation, Knowledge und Psychology.

Es ist wirklich wichtig zu verstehen, dass das nicht das «what» ist, das wir anschauen, sondern das «how», mit dem wir etwas betrachten. Ja, ein System ist etwas. Deming definierte es als eine Anzahl von Komponenten, die voneinander abhängig sind und ein Ziel haben. Und das ist im Wesentlichen dieselbe Definition, die wir auch bei Systems Thinkers wie Donella Meadows finden. Elemente plus Interconnection plus Purpose. Diese müssen immer vorhanden sein, und sie sind es auch. Für den Moment ist das für uns insofern wichtig, als es uns eine Liste von must-sees gibt. Wenn wir zum Beispiel einen Prozess betrachten, suchen wir normalerweise nach den Hauptelementen, und wir kennen meistens den Purpose des Prozesses. Was wir oft vergessen, sind die Abhängigkeiten von anderen Elementen. Nimm zum Beispiel einen Thermostat und eine Heizung. Das sind die Elemente. Wenn der Raum — ein weiteres Element — zu kalt wird, schaltet der Thermostat die Heizung ein. Die Heizung erhöht die Temperatur der Luft — wieder ein Element — was dazu führt, dass der Thermostat sie wieder ausschaltet. Der Purpose ist natürlich, den Raum auf einer bestimmten Temperatur zu halten. Die Interconnection besteht darin, dass die Temperatur den Thermostat beeinflusst, der Thermostat die Heizung und die Heizung wiederum die Luft. Wenn wir nun an der Raumtemperatur interessiert sind, gibt es weitere Interconnections, die sie beeinflussen. Die Temperatur ausserhalb des Raumes, die Isolation des Raumes sowie Fenster und Türen und die Art, wie sie geöffnet oder geschlossen werden. Damit kommen Menschen als Element in dieses System. Ihr Verhalten wiederum hängt von anderen Elementen ab. Die Tageszeit könnte ein Element sein, oder ein Zeitplan. Diese wiederum hängen von weiteren Elementen ab. Das wirft ein Problem auf, das schon einmal aufgetaucht ist. Wie viel Detail ist genug für unsere Wahrnehmung der Realität? Kann ich damit leben, nur einen Teil davon zu sehen? Dürfen Fakten ein wenig veraltet sein? Wir werden Systems Thinking und seine praktische Anwendung in einem zukünftigen Essay sicherlich noch genauer anschauen, aber um die Frage kurz zu beantworten: Es gibt etwas, das dem nahekommt, was ich — inspiriert von Meadows — das boundary-drawn-for-purpose principle nenne. Wir müssen die Grenzen dessen, was wir betrachten, danach setzen, warum wir es betrachten. Sonst würden wir immer weiter und weiter in die Details gehen und uns darin verlieren. Die Entscheidung darüber, was genug ist, ist nicht einfach, aber wir werden ein Gefühl dafür entwickeln, sobald wir applied Systems Thinking verwenden.

Demings nächste Linse ist Variation — oder Daten und ihre wichtigste Eigenschaft. Wir alle kennen Daten, richtig? Ja, aber genau das ist Demings Punkt. Wir schauen ständig auf Daten. Wir vergleichen sie, wir managen sie, wir bekommen Boni aufgrund von ihnen, wir werden gefeuert oder befördert, weil wir eine bestimmte Zahl erreicht oder nicht erreicht haben. Aber wir vergessen oft das Wichtigste daran: ihre Variation. Schau, Daten, Zahlen — genau das sind sie, wenn man sie fix und isoliert betrachtet. Nimm die Zahl der verkauften Smartphones. Okay, ich habe ein Quartal mit einer Million verkauften Geräten. Ich kann sagen, das ist mehr als im letzten Quartal. Ich kann sagen, das ist mehr als mein Target. Aber das sind immer noch begrenzte Informationen über mein Business. Jetzt kann ich das mit anderen Daten in Beziehung setzen — sagen wir, wie viele Menschen in meinen Läden arbeiten oder wie viel ich ins Marketing investiere. Das ist nützlich, wenn ich daraus eine System View baue — die vorherige Linse — weil ich sehe, wie verschiedene Elemente einander beeinflussen. Und ich kann die Veränderungen innerhalb meiner Daten betrachten, die Variations. Denn über die Zeit gibt es immer kleinere und grössere Veränderungen sowie andere Faktoren wie Ort, Abteilung usw. Diese Variations haben unterschiedliche Gründe oder Causes. Tatsächlich war es Shewhart — ein Einfluss auf Deming — der definierte, dass es common causes und special causes gibt und wie man sie statistisch auseinanderhält. Common causes entstehen aus dem System selbst, aus der Art, wie es aufgebaut ist, aus den Elementen und den Interactions. Special causes werden, nun ja, durch besondere Ereignisse ausgelöst, meistens von ausserhalb des Systems. Es ist wichtig, das zu bestimmen, weil die Massnahmen, mit denen man sie verändert, fundamental unterschiedlich sind. Ich weiss, das klingt nach nerdigem Statistikzeug — ist es auch — aber es ist wirklich wichtig, weil es dir mehr gibt als die Vergleichssicht, die du normalerweise bekommst, wenn du Daten anschaust. Es ist so wichtig, dass wir uns auch das in einem zukünftigen Essay genauer ansehen werden.

Als Nächstes kommt Epistemology — ha, siehst du, ich kann auch grosse Wörter — oder einfach: Wie funktioniert Wissen, und wie wird es erworben? Deming geht dafür zurück zu C. I. Lewis und dessen Buch Mind and the World-Order von 1929. Klingt grossartig, aber er war ein pragmatist philosopher, also ist es gar nicht so weit oben in den Wolken. Und tatsächlich verbindet sich das direkt mit dem Datenzeug, das wir gerade besprochen haben. Die ganze Sache mit common cause und special cause ist eine gut durchdachte Theory, die den Variations in den Daten, die wir sehen, Bedeutung gibt. Ohne die Theorie würden wir einfach Ausschläge in einem Diagramm sehen und hätten nicht die leiseste Ahnung, wie wir sie betrachten und daraus sinnvolle Informationen gewinnen sollen — und im Wesentlichen ist genau das Wissen. C. I. Lewis sagte, dass das immer so ist. Fakten sind natürlich wichtig. Sie sind das, was wir sehen, was wir beobachten. Aber ohne eine Theorie enthalten sie nicht mehr Information als einfach einen Wert. Fünfhunderttausend verkaufte Smartphones. Okay, schön, aber was bedeutet das? Wenn das 10 % mehr sind als letztes Jahr und ich dieses Jahr die Preise gesenkt habe, kann ich die Theorie bilden, dass der Absatz gestiegen ist, weil ich die Preise gesenkt habe — und ja, etwas so Einfaches nennt man ebenfalls Theory, es muss nicht immer etwas super Kompliziertes sein. Mit dieser Theorie habe ich mehr Information als mit den einfachen Verkaufszahlen allein. Und ich kann Vorhersagen für die Zukunft machen — vielleicht die Preise noch weiter senken, um den Absatz noch stärker zu erhöhen. Das Knifflige ist, dass das kein einmaliger Prozess ist. Während ich weitere Fakten sammle, muss ich sie ständig mit meiner Theorie vergleichen. Vielleicht finde ich heraus, dass mein wichtigster Konkurrent dieses Jahr aus dem Geschäft verschwunden ist. Könnte das meine Verkaufszahlen ebenfalls beeinflusst haben? In diesem Fall könnte ich mir die Entwicklung der Verkäufe aus der Zeit anschauen, als er noch im Markt war. Es kann in beide Richtungen gehen. Es kann meine Theorie stützen oder dazu führen, dass ich sie revidiere. So oder so lerne ich mehr, gewinne zusätzliches Wissen, und meine Wahrnehmung der Realität wird besser. Der Wert einer Theorie liegt nicht einfach darin, Fakten zu erklären. Es geht auch darum, was ich zusätzlich anschauen muss, und manchmal bedeutet es schlicht, dass ich meine Meinung ändern muss, weil ich etwas Besseres gelernt habe.

Noch ein zusätzlicher Punkt zu Fakten und Theorie. Und der kommt wieder von Follett. Sie weist darauf hin, dass Theorien niemals neutral sind. Sie hat dazu ein gutes Beispiel mit Mehl. Sie sagt, dass Experten, wenn Weissmehl knapp ist, darüber sprechen, wie viel mehr Nährwert braunes Mehl hat. Wenn Weissmehl reichlich vorhanden ist, sagen sie, dass Weissmehl vom Körper leichter aufgenommen wird. Keine dieser Theorien ist falsch. Aber es ist offensichtlich, dass sie jeweils dann verwendet werden, wenn eines der beiden Resultate bequemer ist. Das bedeutet nicht, dass Theorie grundsätzlich schlecht ist, aber wir sollten uns immer fragen, welche Absicht hinter einer bestimmten Theorie steckt. Auch das gibt uns wieder mehr Wissen.

Die vierte Linse ist Psychology. Ich gebe zu, ich hätte diese Linse wahrscheinlich nicht separat erwähnt, wenn ich die Liste selbst zusammengestellt hätte. Für mich ist Psychology einfach eine weitere Quelle von Fakten und Theorien. Aber Deming — vielleicht weil er ursprünglich Ingenieur war — behandelte das Feld menschlichen Verhaltens und des menschlichen Geistes als etwas Besonderes, als etwas, das es verdient, als eine eigene Art benannt zu werden, ein wichtiges Element in Systemen zu betrachten: den Menschen. Gefühle wie Angst oder Liebe, Motivation, Lernfähigkeit — all das spielt eine wichtige Rolle in Systemen. Meiner Meinung nach sind das einfach Fakten — wie kompliziert sie auch zu erklären sein mögen — die in jede Wahrnehmung der Realität integriert werden müssen. Das gesagt, gebe ich zu, dass Menschen in Systemen etwas seltsam sind. Sie sind nicht nur Actors oder Agents — Elemente des Systems — sondern sie sind auch wir, die Beobachter, die Analysten, die Theorie Macher. Manchmal kann eine einzelne Person sogar beide Rollen gleichzeitig haben. Ausserdem ist Psychology wichtig, weil Motivation und Gefühle die Wahrnehmung von Fakten beeinflussen — sie verzerren sie, könnte man sagen. Deshalb ist es wirklich wichtig, sich ihrer bewusst zu sein, wenn man versucht, ein vernetztes soziales System zu verstehen. Und fast alle relevanten Systeme sind zumindest teilweise soziale Systeme. Deshalb würde ich diese letzte Linse auch in Psychology-slash-Sociology ändern, um Human Mechanics noch breiter einzubeziehen, denn Systeme sind selten rein individualpsychologisch — sie leben von der Interaktion, vom Sozialen. Das gesagt, interessierte sich Deming besonders für zwei Aspekte der Psychology: Motivation und Learning, und — du hast es erraten — beide bekommen ihren eigenen separaten Essay, weil jede Wahrnehmung der Realität wirklich unvollständig und verstümmelt wäre, wenn diese beiden Aspekte fehlen würden.

Also, zusammenfassend — sorry, ich liebe es, wenn Autoren so offensichtliche Formulierungen benutzen, das gibt mir einen Anker — müssen wir, wenn wir fixe und fiktionale Momentaufnahmen der Realität vermeiden wollen, Follett folgen, beim fact-finding zusammenarbeiten und die Bedeutung der Fakten gemeinsam diskutieren. Zusätzlich brauchen wir die Disziplin eines von Deming vorgeschlagenen Multi-Lens-Ansatzes: Realität als vernetztes System denken, die Variations in den Daten sehen, Theorie gemeinsam mit den Fakten nutzen, die wir finden, und Psychology und Sociology ins Bild einbeziehen.

Klingt nach viel?

“You’ll get used to it in time,” said the Caterpillar; and it put the hookah into its mouth and began smoking again.

Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:

Carroll, Lewis. Alice’s Adventures in Wonderland. 1865.

Boorstin, Daniel J. The Image. 1962.

Goffman, Erving. The Presentation of Self in Everyday Life. Doubleday, 1959.

Barnard, Chester I. The Functions of the Executive. Harvard University Press, 1938.

Follett, Mary Parker. Creative Experience. Longmans, Green and Co., 1924.

Köhler, Wolfgang. The Mentality of Apes. English translation, 1925 (German original 1917).

Deming, W. Edwards. The New Economics for Industry, Government, Education. MIT Press, 1993.

Lewis, Clarence Irving. Mind and the World-Order: Outline of a Theorie of Knowledge. 1929.

Shewhart, Walter A. Economic Control of Quality of Manufactured Product. 1931.

Meadows, Donella H. Thinking in Systems: A Primer. Chelsea Green Publishing, 2008.