Oder

Was schauen wir uns eigentlich an

«Eine Seite von was? Die andere Seite von was?», dachte Alice bei sich.

Das ist eine gute Frage, die beantwortet werden muss, bevor wir weitermachen können, denn oft untersuchen und analysieren und verändern und verbessern und vermasseln wir Dinge, ohne uns jemals zu fragen: Was ist eigentlich dieses Ding, das wir uns da anschauen?

Die meisten von uns – und ich schliesse mich da mit ein, zumindest ein früheres Ich – tragen ein Bild von Wirtschaftsorganisationen als Maschinen mit sich herum – Inputs rein, Outputs raus, gesteuert von demjenigen, der die Hebel in der Hand hält. Dieses Bild ist logisch, historisch und rechtlich falsch. Und es lohnt sich, ein wenig unserer Zeit darauf zu verwenden, es genauer anzuschauen, denn was dieses Bild falsch darstellt, prägt alles andere, was wir tun.

Und wo könnten wir besser anfangen als bei Ronald H. Coase und seinem Paper «The Nature of the Firm» von 1937. Das ist jetzt Hardcore-Ökonomie, aber wir werden später noch andere Perspektiven kennenlernen. Für Coase ergibt sich die Definition einer Firma – wie er sie nennt – aus dem Grund, warum sie überhaupt entsteht. Die Nutzung jeglicher Art von Ressourcen – Arbeit, Kapital, Wissen, Stahl, Mikrochips oder was auch immer – über den Markt verursacht bestimmte reale Kosten: sie zu finden, den Preis herauszufinden, zu verhandeln, Verträge abzuschliessen. Diese nennt man Transaktionskosten. Eine Firma ersetzt nun eine Reihe dieser Verträge durch einen einzigen umfassenden Vertrag. Dadurch sollten die Transaktionskosten tiefer sein. Kosten sind hier allerdings in einem umfassenden Sinn gemeint. Denn wenn du so bist wie ich, denkst du wahrscheinlich: Na ja, es geht doch nicht nur um Kosten, es wäre auch unglaublich kompliziert – bis hin zur Unmöglichkeit –, für all die verschiedenen Ressourcen mit all ihren unterschiedlichen Anbietern einzelne Verträge abzuschliessen. Aber siehst du, für einen Ökonomen wie Coase bedeutet kompliziert einfach höhere Kosten, was natürlich stimmt, wir sind es nur nicht gewohnt, es so zu nennen. Firmen senken also Transaktionskosten. Punkt. Natürlich erzeugen Firmen auch ihre eigenen internen Kosten – und genau das setzt ihnen Grenzen –, aber das ist eine andere Diskussion.

Wieder wollen wir unsere Stimme erheben und sagen: Aber was ist mit Koordination als Grund für Firmen? So viele Menschen, so viele Ressourcen können doch nicht einfach funktionieren, ohne dass das alles koordiniert wird. Einverstanden, Koordination ist real, aber sie erklärt nicht wirklich, warum Firmen existieren. Siehst du, Koordination wäre auch in einem Multiversum von Verträgen möglich, es wäre nur so kompliziert, dass die Transaktionskosten explodieren würden.

Es geht also immer noch primär um die Senkung von Transaktionskosten. Ich weiss, irgendwie etwas flach, aber hey, es stimmt. Etwas anderes, das Transaktionskosten in die Höhe treibt, ist eine dieser offensichtlichen Tatsachen des Lebens. Wir haben bereits besprochen, dass Zeit und Veränderung Aspekte sind, die immer da sind. Im letzten Essay haben wir gesehen, dass wir ständig Fangen spielen. Die Realität verändert sich in dem Moment, in dem wir sie betrachten. Und weil sich unsere Wahrnehmung verändert, verändert sich sogar die Vergangenheit. Deshalb ist die Zukunft zwangsläufig bis zu einem gewissen Grad unsicher. Nun werden die meisten Verträge für die Zukunft geschlossen. Detaillierte, individuelle Verträge über den zukünftigen Austausch von Ressourcen abzuschliessen, ist problematisch – um es klar zu sagen: teuer, nicht unmöglich. Es ist irgendwie schwierig, einen Vertrag über zukünftige Mikrochips abzuschliessen, deren Funktionsweise ich heute noch gar nicht kenne. Eine bessere Möglichkeit ist dann, das Wissen und die Arbeitskraft einzustellen und sie entwickeln zu lassen, wodurch wiederum die Transaktionskosten sinken.

Firmen entstehen also wegen Kosten und – erlaubt mir, das gesondert hervorzuheben, obwohl es mit Kosten zusammenhängt – wegen Unsicherheit. Oder anders gesagt: Sie ersetzen individuelle, spezifische Verträge durch umfassende Verträge, die innerhalb bestimmter Grenzen lediglich eine Richtung vorgeben – ich stelle dich als Mikrochip-Ingenieur ein, nicht damit du einen bestimmten, im Voraus definierten zukünftigen Mikrochip entwickelst.

Aber wenn ich im Jurastudium eines gelernt habe, dann, dass es immer unterschiedliche Ansätze für eine Interpretation oder Definition gibt. Ein anderer wäre der historische Ansatz. Nun haben wir unsere Hausaufgaben gemacht und die Geschichte der Corporation bereits in einem früheren Essay besprochen. Colin Mayer hat in seinem Buch «Prosperity: Better Business Makes the Greater Good» ebenfalls eine gute Zusammenfassung – das ganze Buch ist natürlich interessant. Im Wesentlichen zeigt der historische Ansatz, dass Wirtschaftsorganisationen nicht als einfache Maschinen gedacht waren, sondern eher als eigenständige Entitäten oder Personen – ja, deshalb nennen wir sie heute juristische Personen. Siehst du, es entstand das Bedürfnis nach einer Entität, die unabhängig von den einzelnen Menschen war, die übernehmen und eigenständig kontinuierlich handeln konnte. Die Idee entstand schrittweise – als Entwicklung –, angefangen beim römischen collegium über das kanonische Recht und englische municipal charters bis hin zu den Zünften. Diese Organisationen sollten eine öffentliche und/oder institutionelle Funktion erfüllen – zum Beispiel Steuern einziehen, Überseehandel betreiben oder Standards für das Handwerk festlegen. Der ganze Kram mit der Kapitalbeschaffung kam erst später hinzu, indem man die Corporate Organization – deren Fokus auf der Leistungserbringung und der Governance lag – mit der Partnership verschmolz, der traditionellen Form der Kapitalbeschaffung. Aus ihrer historischen Entwicklung heraus haben Wirtschaftsorganisationen, wie wir sie heute kennen, deshalb noch immer diese beiden Aspekte: Kapitalbeschaffung und öffentlicher Zweck.

Auch diese lustige Sache mit der Persona war eine historische Entwicklung. Und sie hängt mit etwas zusammen, das ich bereits von Barnard zitiert habe: Eine Organisation würde sich selbst zerstören, wenn sie nur einen fixen Purpose im Sinne einer Ziellinie hätte – wir wollen Laufschuhe herstellen. In der historischen Urform war das bei Wirtschaftsorganisationen tatsächlich der Fall. Aber bereits die Römer erkannten, dass dies die Nützlichkeit dieser Organisationen einschränkt. Sie mussten sich den Bedürfnissen anpassen können. In einem Jahr Armeen mit Vorräten versorgen, im nächsten Steuern einziehen. Und genau das ist der Unterschied zwischen einer Maschine, die für einen bestimmten Zweck gebaut wird, und einer Persona, die sich verändern kann. Kein Hammer – der nur Nägel und Finger hämmern kann –, sondern ein Handwerker, der alle möglichen Dinge reparieren kann.

Wenn wir nun die Frage, was eine Wirtschaftsorganisation ist, auch aus gesellschaftlicher Perspektive betrachten wollen, müssen wir klären, wer zu diesen Organisationen beiträgt. Denn denk daran, Coase geht darauf nicht ein. Er sagt lediglich, dass es eine Menge Interaktionen oder Verträge gibt und es günstiger ist, daraus ein Bündel zu machen, statt hundert verschiedene vertragliche Vereinbarungen abzuschliessen. Wer liefert also die Investitionen? Denn genau das sind diese Beiträge: Investitionen im weitesten Sinne. Margaret M. Blair und Lynn A. Stout beschreiben das in einem Paper namens «A Team Production Theory of Corporate Law». Ja, ich weiss, Corporate Law gehört nicht gerade zu den aufregendsten Themen, aber sie haben ein paar ziemlich coole Ideen. Es ist also allgemein anerkannt, dass es neben finanziellen Investoren noch andere Beitragende gibt und dass viele von ihnen tatsächlich unerlässlich dafür sind, dass ein Unternehmen überhaupt existieren kann: Manager, Mitarbeitende, die Community und natürlich die Kapitalgeber. Alle ihre Beiträge sind also notwendige Investitionen oder Ressourcen in die Organisation. Der Akt der Incorporation – sorry, eine seltsame Art zu sagen, dass ein Unternehmen gegründet wird – bedeutet, dass einige dieser Beitragenden ein Team bilden, indem sie ihre Kontrollrechte über Input, Prozess und Output an eine neue, separate juristische Person abgeben, die «takes on a life of its own and could, potentially, act against their interests.» Warum tun sie das? Nun, gute Frage. Ein Grund ist, dass ihre Beiträge, sobald sie in einem Unternehmen zusammenarbeiten, firm-specific werden, was bedeutet, dass sie ausserhalb dieser Zusammenarbeit weniger wert wären. Das gilt für alle Beitragenden und stellt damit ihre Verbindung her. Dann gibt es das Problem der Kontrolle. Alle Formen, bei denen nur einer oder eine kleine Anzahl der Beitragenden die Kontrolle innehätte, führen für die anderen zu einer riskanten Situation. Also wird die Kontrolle dieser neu geschaffenen Entität übertragen oder, genauer gesagt, ihrem vermittelnden Organ – dem Board –, weil keiner einzelnen Gruppe von Beitragenden zugetraut werden kann, sie allein auszuüben.

Okay, wir hatten die ökonomische Perspektive, die historische und die gesellschaftliche. Purpose — also Zweck — haben wir kurz erwähnt, aber darüber müssen wir noch sprechen. Purpose ist eigentlich philosophisch, aber keine Angst, es wird ziemlich praktisch bleiben.

Aber was hat Purpose mit Definition zu tun? Nun, auch ohne ein allzu grosses Gedankengebäude zu errichten, können wir uns wohl alle darauf einigen, dass uns der Purpose von etwas eine ziemlich gute Vorstellung davon gibt, was dieses Etwas eigentlich ist. Speziell bei Wirtschaftsorganisationen hat Mayer festgestellt, dass der Purpose die inneren Abläufe bestimmt – er nennt das Structure und Conduct –, und diese wiederum bestimmen die Performance, gemessen am Purpose – für Überseehandel brauchst du Schiffe, keine Serverfarm und kein Chemielabor. Der erste Teil ist für uns interessant, denn er bedeutet: Sobald wir den Purpose kennen, wissen wir, wie eine Wirtschaftsorganisation tatsächlich strukturiert ist.

Gehen wir nun zurück zu Blair und Stout oder besser gesagt zu ihrer Wiedergabe der Definition von Team Production von Alchian und Demsetz. Eigentlich ist sie ziemlich einfach und besteht aus drei Teilen: An der Produktion sind mehrere Arten von Ressourcen beteiligt – die üblichen Verdächtigen wie Arbeit, Materialien, Wissen und solche Dinge. Das fertige Produkt lässt sich nicht sinnvoll in einzelne Outputs zerlegen – ja, du kannst ein Smartphone auseinandernehmen, aber normalerweise sind die einzelnen Teile danach nicht mehr besonders nützlich. Genau deshalb gibt es auch keinen einzelnen Eigentümer all dieser Ressourcen – kein einzelner Beitragender kann das Ergebnis für sich beanspruchen, weshalb es der neuen Entität zufällt, es zu halten und zu verwalten.

Nehmen wir nun diese Idee von Blair und Stout und fügen hinzu, dass das gesamte Produkt tatsächlich grösser wird als die Summe seiner Teile. Denk mal darüber nach. Winzige Lautsprecher, eine gute touchbasierte GUI und Mikrochips und Batterien, die du tausende Male wieder aufladen kannst, und all die anderen Komponenten eines Smartphones sind ziemlich cool, aber erst wenn du sie zusammensetzt, werden sie zu etwas wirklich Nützlichem. Oder, um ihr Beispiel zu nehmen: Indem sie gemeinsam ein Paper schreiben, können sie auf viel nerdigere Ideen kommen, als jeder von ihnen allein hätte entwickeln können – was natürlich bedeutet, dass sie gemeinsam über mehr Wissen verfügen als einzeln.

Etwas, das wir jetzt und hier klären müssen, ist, warum Geld nicht die perfekte Antwort auf die Frage nach dem Purpose einer Wirtschaftsorganisation ist. Profit – richtig? – ist das Wichtigste im Business. Die ganze Diskussion über Profit ist detailliert, und wir müssen sehr präzise sein. Also spitz deine Leseohren. Profit ist bei jeder geschäftlichen Tätigkeit wirklich wichtig. Kein Autor, der über Ökonomie oder Management schreibt, würde dem widersprechen. Zumindest habe ich noch keinen gefunden. Aber was ist mit den kritischeren Denkern? Autoren wie Mayer oder Porter oder Freeman und Mintzberg, aber auch das epische D&D – Drucker und Deming – halten Profit weiterhin für wichtig. Und im Grunde sind sie sich alle darin einig, dass Profit vor allem deshalb wichtig ist, weil er eine Voraussetzung für das Überleben der Organisation ist. Er ist eine Notwendigkeit, eine ökonomische Überlebensbedingung. Mayer geht sogar so weit, ihn als Input des Prozesses zu bezeichnen und nicht als Output. Aber diese differenzierteren Denker sind sich auch darin einig, dass Profit nicht der Purpose einer Wirtschaftsorganisation ist. Geld verdienen ist cool und notwendig, aber du musst etwas tun, um es zu verdienen. Dieses Etwas ist dein Purpose. Selbst Topmanager haben ihre Unternehmen um etwas anderes als Profit herum aufgebaut: Paul Polman (Unilever), Konosuke Matsushita (Panasonic), Akio Morita (Sony) und Steve Jobs zum Beispiel. Wir können dieses andere Etwas als Value bezeichnen, und der Prozess heisst Value Creation — und ja, wir werden in einem späteren Essay darüber sprechen.

Nun lasst mich noch einen Bonuspunkt hinzufügen, denn er ergibt sich aus dieser Diskussion. Und zwar geht es darum, wie Value in einer Wirtschaftsorganisation strukturell geschaffen wird. Wir haben gesehen, dass Teams Value schaffen, die gebündelte Leistung aus den vielen benötigten Ressourcen. Das ist nichts Neues. Das Team bei Blair und Stout hat etwas geschaffen, das mehr war als die Summe aller Inputs. Es hat Value hinzugefügt. Der wirklich interessante Teil ist nun, dass diese wertschöpfenden Prozesse in Unternehmen meist horizontal ablaufen. Das kennen wir von den Prozessen aus unserer täglichen Erfahrung. Die meisten Prozessabläufe, die Wert schaffen, verlaufen horizontal. Eine Person oder ein Team fügt dem etwas hinzu, was die vorherige Person oder das vorherige Team beigetragen hat. Mein Kollege im Procurement kauft das Material. Jemand in R&D entwickelt die Lautsprecher. Ich baue den Mikrochip zusammen, dann baut ein anderes Team den Mikrochip ins Smartphone ein – sorry, denkt daran, ich habe einmal eine Festplatte kurzgeschlossen –, jemand entwickelt und lädt die Software. Allgemein gesprochen ist das alles ein horizontaler Prozess oder nennen wir es einen horizontal ausgerichteten Flow. Was soll dann die vertikale Struktur – oder Hierarchie – eigentlich tun? Auch sie wird gebraucht, denn sie koordiniert, weil Prozesse sonst ständig in Probleme laufen würden. Man kann sagen, dass Hierarchie Kosten der Koordination verursacht, aber keine Quelle von Wert ist. Der Wert entsteht durch das, was zwischen Menschen auf derselben Ebene geschieht, er basiert auf horizontaler Zusammenarbeit. Hierarchie ist also problemgetrieben und Kooperation wertgetrieben. Hat das gerade dein Hirn weggeblasen? Meines jedenfalls schon, als ich das zum ersten Mal entdeckt habe.

Und da wir festgestellt haben, dass Wertschöpfung im Zentrum dessen steht, worum es bei Business geht, muss das auch für Kooperation gelten. Wir haben die Bündelung von Beziehungen als einen Grund für Firmen gefunden, die Notwendigkeit einer flexiblen, persona-artigen Organisation, die Bildung eines Teams und Wertschöpfung als Purpose von Wirtschaftsorganisationen. Nun können wir auch noch hinzufügen, dass es bei ihnen um Kooperation geht.

Das bedeutet, dass wir als Nächstes über Kooperation sprechen müssen, und das werden wir. Aber fürs Erste haben wir sicherlich ein ziemlich gutes Bild davon, was wir uns eigentlich anschauen.

Glaub mir nicht einfach, hier gibt es gutes Zeug zum Weiterlesen:

Carroll, Lewis. «Alice’s Adventures in Wonderland». 1865.

Coase, Ronald H. «The Nature of the Firm.» Economica, vol. 4, no. 16, November 1937, pp. 386–405.

Mayer, Colin. «Prosperity: Better Business Makes the Greater Good». Oxford University Press, 2018.

Blair, Margaret M., and Lynn A. Stout. «A Team Production Theory of Corporate Law.» Virginia Law Review, vol. 85, no. 2, March 1999, pp. 247–328.

Drucker, Peter F. «The Practice of Management». Harper & Row, 1954.