Oder
Wie Zusammenarbeit funktioniert
«Come back!» the Caterpillar called after her. «I’ve something important to say!» This sounded promising, certainly: Alice turned and came back again.
«Keep your temper,» said the Caterpillar.
«Is that all?» said Alice, swallowing down her anger as well as she could.
«No,» said the Caterpillar.
Nein, tatsächlich haben wir im letzten Essay gesehen, dass Wertschöpfung in Businessorganisationen meistens aus horizontaler Zusammenarbeit entsteht und nicht aus vertikaler Hierarchie. Zusammenarbeit ist natürlich kein neues Konzept, auch wenn sie in der Businesswelt oft behandelt wird wie ein Anarchist in einer wohlgeordneten Firma, eine linke Fast-Food-Idee bei einem feinen Businesslunch, ein schreiender Aktivist an einer Aktionärsversammlung. Schau, das ist alles dummes Gerede. Zusammenarbeit findet man — wie bereits gezeigt — überall, und sie ist fundamental für Business. Was man damit machen kann, darüber werden wir in diesem Essay sprechen.
Am einfachsten lässt sich Zusammenarbeit in deiner ganz alltäglichen Businessorganisation entdecken — deiner Firma oder meiner: Gummy Bear Inc. zum Beispiel. Es ist einfach, weil es bereits in der Definition einer Organisation steckt — jeder Organisation, nicht nur, aber eben auch einer Businessorganisation. Kommunikation, Bereitschaft und Zweck sind die einzigen Dinge, die man wirklich braucht, um eine Organisation zu bilden. Der Zweck ist klar, darüber haben wir schon gesprochen. Du brauchst etwas, das du tun willst — wie Gummibärchen herstellen oder Weltfrieden erreichen. Und es muss die Absicht geben, etwas zu tun — ausser du bist die Weltorganisation des Nihilismus, aber dann willst du ja auch etwas tun, nämlich das Nichts fördern. Das Erste — Kommunikation — ist wahrscheinlich das Interessanteste, denn sie muss nicht einfach nur vorhanden sein, sie setzt auch die Grenzen der Organisation bezüglich ihrer Grösse. Das ist tatsächlich Mathematik. Eine Organisation mit 5 Personen muss mit 10 Beziehungen umgehen (A-B, A-C, A-D, A-E, B-C, B-D, B-E, C-D, C-E, D-E). Wenn du die Anzahl Menschen verdoppelst, verdoppelst du nicht einfach die Anzahl Beziehungen; sie springt auf 45 (A-B, A-C, ha, du hast gedacht, ich schreibe das jetzt alles aus, oder?). Nur um ein bisschen anzugeben: Als Formel wäre das n(n-1)/2. Chester I. Barnard diskutiert dieses Problem in seinem Buch von 1938, The Functions of the Executive. Er hat eine grossartige Analyse der Zusammenarbeit in Unternehmen gemacht, und er war kein Eierkopf. Er war Manager, Autodidakt in Sozialtheorie.
Barnard wies auf einige wichtige Eigenschaften hin, wie Menschen innerhalb einer Organisation miteinander interagieren. Und er machte auch klar, dass Individuen trotz dieser Interaktion immer ausserhalb aller Organisationen existieren. Individuen entstehen nicht erst in dem Moment, in dem sie etwas innerhalb einer Firma tun, sie sind vorher da und nachher und auch währenddessen. Individuen haben Beziehungen zur Organisation, aber sie gehen nie vollständig in ihr auf. Das ist wichtig, weil es das maschinenartige Bild beseitigt, das wir im letzten Essay entdeckt und verworfen haben (Input, Process, Output). Aber mein organisatorisches Setup sieht doch sehr maschinenartig aus, könntest du sagen, wir haben Organigramme und Prozesse und solches Zeug. Das ist die formale Organisation, und die gibt es tatsächlich, aber neben jeder formalen Organisation gibt es auch eine informelle. Du weisst nicht, wie der Drucker funktioniert? Frag einfach Steven. Der kann es dir sagen. Das ist möglich, weil sowohl du als auch Steven auch ausserhalb der — formalen — Organisation existieren. Du kannst also ausserhalb deiner Rolle in der Maschine handeln. Natürlich ist Stevens Drucker-Ratschlag nur eines von ungefähr Fantastilliarden Dingen, die eine informelle Organisation macht. Und schau, das ist kein Workaround, das ist einfach immer so, jede formale Organisation hat auch ein informelles Gegenstück. Und nur damit das klar ist: Beide Organisationen werden gebraucht und brauchen einander. Die formale Organisation würde zusammenbrechen, wenn es keine informellen Aktivitäten gäbe. Und die informelle Organisation kann nicht in einem Vakuum existieren. Was hat das Ganze nun mit Zusammenarbeit zu tun? Nun, besonders informelle Organisationen funktionieren fast immer auf einer horizontalen Ebene, denn Hierarchie ist etwas Formales.
Von Margaret M. Blair und Lynn A. Stout haben wir bereits gehört, als wir uns angeschaut haben, was Businessorganisationen eigentlich sind. Ihre Team Production Theory betont, dass die horizontale oder laterale Interaktion — wie sie es nennen — entscheidend für Businessorganisationen ist. Ihrer Ansicht nach kann Hierarchie allein nicht erklären, wie Wert geschaffen wird. Das meiste, was sie tut, ist koordinieren oder ermöglichen, nicht erschaffen. Während sie also vielleicht notwendig ist, damit die Interaktion reibungslos funktioniert, sind es die lateralen Interaktionen selbst, die den Wert schaffen. Selbst ein Teil der Koordination — der klassischen hierarchischen Funktion — geschieht kooperativ.
Das wirft die Frage auf: Welche Mechanismen in der hierarchischen Struktur machen sie problematisch und treiben horizontale Aktivitäten an? Dafür möchte ich dir den Rechtswissenschaftler Yochai Benkler und sein ziemlich cooles Paper Coase’s Penguin, or, Linux and the Nature of the Firm von 2002 vorstellen. Eines der Dinge, die Benkler beschreibt, ist, wie Informationsflüsse einen Teil dieses ganzen horizontalen Zeugs erklären können, das in vertikalen Organisationen passiert. Schau, alle formalen Organisationen gehen schon aufgrund ihrer Konstruktion wirklich schlecht mit Informationen um. Benkler nennt es lossy, ich nenne es schlecht. Was passiert, ist, dass hierarchiebasierte Systeme alle Informationen verwerfen, die nicht über den autorisierten oder formalen Kanal aus einer formalen Quelle kommen. Das Problem ist natürlich, dass viele Informationen nicht auf formale Weise reisen — hast du gehört, was in Finance gerade abgeht? Steven, wegen diesem Drucker. Die Hierarchie ist also schlecht darin, Informationen innerhalb der Organisation zu übertragen. Sie ist wie ein Mensch, der nur Informationen zuhört, die exakt im richtigen Format geliefert werden, und gute Ratschläge ignoriert, nur weil sie nicht auf diese Weise angekommen sind. Also müssen viele Informationen über eine horizontale Struktur ausserhalb der Hierarchie fliessen.
Ein weiterer Punkt, den er macht, betrifft die Rolle des Managements in einem Unternehmen. Immer wenn Unsicherheit darüber besteht, was zu tun ist — und das kommt in Unternehmen ziemlich oft vor — sagt uns der Manager, was wir tun sollen, er gibt einen Befehl. Aber woher kommt dieser Befehl — ich meine seinen Inhalt. Er kommt tatsächlich vom Markt. Schau, die Aufgabe des Managers ist es, den Markt in unternehmensinterne Handlungen zu übersetzen — Produziert mehr rote Gummibärchen, die verkaufen sich gut. Aber das unterscheidet sich nicht von dem, was uns der Markt allein sagen würde, Management ist im Grunde einfach ein sehr gut bezahlter Übersetzer. Das ist wichtig, denn diese Übersetzungsfunktion kann auch von anderen Rollen als dem Manager übernommen werden und ist nicht zwingend an die Tätigkeit des Befehlens gebunden. Eine Übersetzungs-App befiehlt mir schliesslich auch nichts, sie gibt mir einfach Informationen. Wenn ich mich also wirklich schick fühlen will, kann ich meine Firma Societas Ursorum Gummosorum nennen, muss ich aber nicht. Nur damit das klar ist: Dieser letzte Punkt ist meine Lesart von Benkler, nicht seine exakte Aussage.
Wie Zusammenarbeit klassische hierarchiebasierte Strukturen verbessern kann, lässt sich am besten an einem Beispiel zeigen, auch wenn es viele gibt. Xerox hatte früher ein einfaches System, um seine Techniker über seine Fotokopierer zu informieren. Die Ingenieure sollten ein Handbuch mit allen möglichen Fehlern schreiben, die ihnen einfielen, und es den Technikern zum Lesen geben. Das Problem war, dass den Ingenieuren nicht alles einfiel, was schiefgehen konnte. Alle Techniker wussten zusammengenommen alles, was mit diesen Maschinen passieren konnte, aber jeder einzelne Techniker war auf sich allein gestellt. Ihnen fehlte eine Möglichkeit, ihr kollektives Wissen zusammenzuführen. Also erfand Xerox ein elektronisches System, in dem Techniker alle Fälle posten konnten und Spezialisten und andere Techniker sie unterstützen und die Fälle diskutieren konnten. Durch die Integration horizontaler Zusammenarbeit — oder Peer Production, wie Benkler es nennt — machte Xerox aus Technikern, die Anweisungen befolgten, Wissensschöpfer. Sie schufen zusätzlichen Wert für ihren Supportprozess, der weiterhin innerhalb eines klassischen Unternehmens eingebettet war.
Wenn wir an Coase zurückdenken und daran, wie Märkte — einzelne Interaktionen mit jedes Mal hohen Transaction Costs — und Firmen — billigere gebündelte Interaktionen — funktionieren, dann gibt uns Peer Production oder Zusammenarbeit eine dritte Möglichkeit, die wir in traditionellen Businessorganisationen nutzen können.
Es funktioniert also in normalen Unternehmen, die hauptsächlich hierarchisch strukturiert sind. Aber gibt es auch Organisationsformen, die ausschliesslich oder hauptsächlich auf horizontaler Zusammenarbeit aufgebaut sind? Ja, die gibt es, und die Idee kommt aus sehr unterschiedlichen Richtungen.
Als Václav Havel 1978 über politische Philosophie schrieb, kritisierte er nicht nur das System, in dem er lebte — kommunistischen Autoritarismus, er selbst nannte es post-totalitarian — und die Systeme, die er anderswo beobachtete — Demokratie —, sondern schlug auch eine Art post-democratic Struktur als Lösung für beide vor. Er stellte sich ein System vor, das von kleinen Organisationen getragen würde, klein genug, um persönliches Vertrauen und Verantwortung sicherzustellen, und dadurch offener und flexibler wäre statt der starken Bürokratie, die zu Entmenschlichung und irgendwann zum Zusammenbruch des Systems führen würde. Organisationen müssten zudem temporär sein und nur so lange existieren, wie ihr Zweck erfüllt werden musste, damit sie nicht vom Mechanismus der Form verschlungen würden. Sie müssten plural sein — also mit der Absicht, dass viele dasselbe tun, statt dass es monopolistisch geschieht. Und am wichtigsten: Diese Organisationen müssten task-driven sein — purpose-driven, wie ich es nenne — und nicht der Organisation selbst gegenüber loyal. Das bedeutet auch, dass Leadership diejenigen ermächtigen würde, die für die Aufgabe am besten geeignet sind, und nicht diejenigen, die ein Amt innehaben oder an einer bestimmten Stelle im Organigramm sitzen.
Interessanterweise existierte das, was Havel sich vorgestellt hatte, damals bereits — zumindest teilweise — und tut es bis heute. Dazu kommen wir gleich, aber zuerst möchte ich dir so etwas wie ein Framework für Organisationen geben. Und ich verspreche, wirklich einfach und grundlegend zu bleiben. Von Benkler haben wir bereits gehört und davon, wie er Coases Arbeit über die Nature of the Firm weiterführte. Für Coase gab es entweder den Markt oder die Firma — entweder einzelne Verträge für jede Transaktion oder gebündelte Transaktionen. Benkler fügt eine dritte Möglichkeit hinzu, die Peer Production genannt wird. Du und ich kennen das alle. So ist die Entwicklung des grössten Teils von Open Source Software organisiert — ah, Linux, der Pinguin, jetzt verstehst du es. Ein Peer-Production-System fällt in die Kategorie der Self-Organization — zumindest mehr oder weniger, aber die Details kommen noch. Jetzt habe ich dir ein Framework versprochen. Hier ist es. Es gibt zwei Achsen.
Die erste Achse betrifft die Frage, wie etwas am effizientesten organisiert werden kann: Market Exchange, organisatorisch — also klassische hierarchische Businessorganisation, die Firma — oder über Peer Production. Einen Apfel zu bekommen ist nun etwas so Einfaches, dass wir das wahrscheinlich dem Market Exchange überlassen — ich gehe in den Supermarkt und kaufe einen. Aber wenn ich jeden Tag Äpfel an alle meine Bürostandorte liefern lassen möchte, will ich sie vielleicht entweder im Grosshandel kaufen oder, wenn ich glaube, dass ich das innerhalb meiner Firma effizienter organisieren kann, sage ich HR, sie sollen das organisieren — dann ist es organisatorisch. Wenn ich nun eine Website mit Bildern von all den verschiedenen Apfelsorten machen möchte — und davon gibt es mehr als 7’500 —, könnte ich die Community von Apfelexperten und -liebhabern bitten, Bilder beizusteuern, die dann auf der Website zu sehen sind. Das ist sicherlich effizienter, als wenn ich selbst um die ganze Welt reise oder eine Firma einzig zu dem Zweck gründe, Äpfel zu fotografieren. Soweit klar?
Gut, die zweite Achse bewertet das Property System, und da gibt es zwei Möglichkeiten. Lohnt es sich, eine Ressource zu besitzen — sie also zu bauen/zu kaufen oder meinen Anspruch darauf zu verteidigen — oder würde das mehr kosten, als es wert ist, und wäre es besser, sie zu teilen? Habe ich dich verloren? Einen Apfel zu kaufen ist eine einfache Aufgabe. Die Implementierungskosten dafür, dass mir ein Apfel gehört, sind also relativ gering. Ich muss in den Supermarkt gehen — das nervt mich immer ein bisschen. Ich wünschte, wir hätten Replicators zu Hause — Apple, Granny Smith, cold. Wenn mir aber eine Farm in Kalifornien gehört, ist es eine andere Geschichte, Wasser für meine Apfelbäume zu bekommen. Ich muss es aus einem Wasserreservoir beziehen. Mein eigenes zu bauen oder eines zu kaufen könnte zu teuer oder kompliziert sein, was ebenfalls heisst: zu teuer. Also muss ich mich auf das verlassen, was Elinor Ostrom in ihrem Buch Governing the Commons von 1990 als Common Pool Resources definierte. Das Wasser gehört mir nicht, aber ich habe die Möglichkeit, es zu nutzen.
Ostrom ist in dieser Diskussion über Zusammenarbeit ziemlich wichtig, weil sie einen grossen Teil der Grundlagen gelegt hat. Und wieder ein Framework — sorry, aber irgendwie wichtig —, das Coases Firma wieder als Option 1 nimmt. Es ist ein freiwilliger Vertrag mit zumindest teilweise dem Ziel, dem Entrepreneur, dem Boss-Mann, Macht zu geben. Ostrom fügt eine zweite Option hinzu, nämlich den Staat, der ebenfalls organisieren kann und dies durch ein Gewaltmonopol tut — das muss keine tatsächliche Gewalt sein, kann sie aber beinhalten. Die dritte Möglichkeit, Arbeit zu organisieren, ist dann jene, die sie analysiert und als Self-Organization beschrieben hat. Der Grund dafür ist, dass sie, wenn man sie zum Funktionieren bringt, weder die Gewalt des Staates noch die vertragliche Macht der Firma benötigen würde, um Dinge wie die Bereitstellung von Regeln, das Commitment der beteiligten Parteien oder die Überwachung der Regeln sicherzustellen. Ebenfalls interessant ist, dass sich Self-Organization von Firma oder Staat nicht nur dadurch unterscheidet, dass sie keinen Zwang von oben verwendet, sondern auch dadurch, dass sie Organisieren im Sinne eines Prozesses ist und nicht das Resultat eines Prozesses. Firmen und Staaten dagegen sind Resultate. Das ist natürlich ein Grund, warum Self-Organization weniger formal und oft einfacher und günstiger ist.
Rule Compliance ist ein universelles Problem, das jede Form des Organisierens irgendwie lösen muss — Firma und Staat lösen es mit Autorität von oben, und jetzt schauen wir uns an, wie Self-Organization es ohne diese löst. Dazu wurde tatsächlich ziemlich viel theoretisch nachgedacht. Und wir wissen schon aus episodischer Erfahrung, dass es ein echtes Problem ist, wenn Menschen zusammenarbeiten. Es gibt sogar Formeln — C > B – S, was einfach bedeutet, dass Regelbefolgung das Brechen der Regeln nur dann schlägt, wenn die Sanktion nach der Entdeckung grösser ist als der Gewinn. Ein weiteres Problem ist: Wenn du einen externen Enforcer einsetzt, brauchst du eine Erklärung dafür, was den externen Enforcer dazu motiviert, tatsächlich durchzugreifen. Du könntest den Enforcer überwachen, aber wer überwacht dann die Überwacher und so weiter. Dasselbe Problem bei den Free Riders — Menschen, die einfach von einer Organisation profitieren wollen, ohne etwas beizutragen. Du müsstest sie extern überwachen und irgendjemand müsste … wieder ad infinitum. Und es gibt einen Zusammenhang zwischen der Schaffung von Regeln, Commitment und Monitoring. Wie Ostrom es beschreibt: Without monitoring, there can be no credible commitment; without credible commitment, there is no reason to propose new rules. Das bedeutet: Wenn du mit einem davon ein Problem hast, bricht das ganze Ding zusammen.
Ostrom hat einige Design Principles für kooperative oder selbstorganisierte Organisationen entwickelt, aber sie nähert sich dem Problem, indem sie reale Beispiele erfolgreicher Self-Organization untersucht. Die Beispiele haben alle mit natürlichen Ressourcen zu tun, denn erinnerst du dich an die Sache damit, dass Eigentum sich nicht lohnt und Teilen realistischer ist? Das passiert in diesen Fällen ziemlich oft. Wie bei der Fischerei in Alanya in der Türkei, wo die küstennahe Fischerei — insbesondere die Fangplätze — den verschiedenen Fischern zugeteilt werden muss. Über Jahrhunderte organisierten sich die Fischer selbst und fanden ein elegantes Rotationssystem, das dann zwischen den Individuen und innerhalb der Gemeinschaft selbst durchgesetzt wurde.
In japanischen Bergdörfern ist die Common Pool Resource pflanzlich — Holz und Reet — und wird wiederum durch ein selbst entwickeltes System verteilt. Auch hier wurden die Regeln nicht von aussen vorgegeben, sondern innerhalb der Gemeinschaften selbst entwickelt. Und auch hier geschieht die Durchsetzung von innen. Rotierende Mitglieder der Gemeinschaft haben die Aufgabe, als Detektive durch den Wald zu streifen und nach regelwidriger Ernte Ausschau zu halten. Die Strafe besteht häufig aus Geld und Sake, die direkt an die Detektive gehen und damit gleichzeitig als Entschädigung für diese Überwachungsarbeit dienen.
Ein etwas komplexeres System findet man in Valencia in Spanien, wo die Ressource Wasser für die Bewässerung von Feldern ist. Je nach Unterregion wurden individuelle Regeln dafür definiert, wie das Wasser verteilt wird. Für Streitigkeiten gibt es ein jahrhundertealtes Wassergericht. Ohne Anwälte werden am Gerichtstag sehr direkte und öffentliche Entscheidungen getroffen.
Es gibt Dutzende weitere erfolgreiche Beispiele, die in den Schweizer Alpen, in Kalifornien und auf den Philippinen untersucht wurden, und unzählige weitere. Ostrom schaute sich aber auch Fälle an, in denen Self-Organization und Zusammenarbeit nicht funktionierten oder fragil waren. Wieder gibt es eine Fischerei in der Türkei, diesmal in Bodrum, wo die lokale Kooperative bis 1983 zusammenbrach. Zuvor hatte die Regierung den Kauf grösserer Hochseefischerboote durch Einheimische gefördert, dann aber die Drei-Meilen-Grenze für die Küstenfischerei nicht durchgesetzt. Das führte zusammen mit dem Eindringen von Tourismus und Hobbyfischern zu einer Überfüllung der Fangplätze, die unter den Fischern aufgeteilt worden waren. Ein weiteres Beispiel ist eine Fischerei in Mawelle, Sri Lanka, wo wohlhabende Unternehmer mehrere Anteile an den Fischereirechten ansammelten und das ursprüngliche Gleichgewicht zwischen den Fischern störten. Oder die Wasserbewässerung in der Region San Bernardino und Mojave in Kalifornien, wo eine einzige einheitliche Self-Organization in einer sehr grossen, vielfältigen Region versucht wurde. Externe Einmischung ist die sichtbarste Bedrohung — aber Self-Organizations können auch von innen scheitern, wenn das Commitment nachlässt oder das Monitoring von Insidern vereinnahmt wird.
Aus the good, the bad and the ugly extrahierte Ostrom, was beim Aufbau von Kooperativen funktioniert und was nicht, und kam schliesslich auf acht Design Principles — eigentlich sieben plus eins, aber ist das nicht … egal: (1) Kooperativen brauchen klar definierte Grenzen, sowohl bezüglich der Sache als auch der Mitgliedschaft. (2) Regeln müssen zu den lokalen Bedingungen passen — keine komischen Ideen von aussen. (3) Es braucht ein Forum für Collective Decision-Making oder Choice. Die Betroffenen müssen die Regeln verändern können. (4) Monitoring muss direkt durch die Mitglieder der Kooperative erfolgen oder zumindest müssen die Monitors ihnen gegenüber rechenschaftspflichtig sein. (5) Sanktionen sollten daran angepasst sein, wie schwerwiegend oder wiederholt ein Verstoss ist. (6) Es braucht einen schnellen und einfachen Mechanismus zur Konfliktlösung. (7) Das Recht, sich zu organisieren, muss anerkannt werden — zumindest minimal oder zumindest von aussen nicht bestritten werden. (8) Wenn die Self-Organization sehr gross ist, muss sie in Nested Enterprises organisiert werden. Klingt irgendwie detailliert? Ist es auch, hauptsächlich weil diese Punkte nicht theoretisch entwickelt wurden — es sind die gemeinsamen Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren, die Ostrom in tatsächlichen Fällen entdeckt hat.
Benkler hat ebenfalls seine Design Principles für Peer Production, und sie unterscheiden sich ein bisschen. Aber warum? Sollte das nicht dasselbe sein? Die eine hat sich einfach Common Pool Resources angeschaut und der andere Informationstechnologie. Aber genau das ist der Unterschied, der Ressourcentyp. Schau, Ostroms Ressourcen sind Dinge wie Wasser, Fische, Holz und anderes natürliches Zeug — auch Rivalrous Resources genannt. Ihre Organisation muss also mit Knappheit, Erschöpfung und Grenzen umgehen. Sanktionen gegen Übernutzung sind wirklich wichtig. Benklers Information ist nonrival. Seine Design Principles müssen sich also mit Dingen wie Koordination und Qualität beschäftigen — Entwickler, die ihr Zeug in ein System integrieren, nicht Fischer, die einen Fangplatz übernutzen. Er — und er ist viel weniger nett und gibt uns keine hübsche, klare Liste — beschreibt ebenfalls acht Punkte. (1) Modularity bedeutet, Arbeit in Komponenten aufzuteilen, an denen unabhängig voneinander gearbeitet werden kann. (2) Granularity beschreibt, dass Beiträge in unterschiedlichen Grössen möglich sein sollten, von ein paar Zeilen Code bis zu monatelangen Arbeiten. (3) Du brauchst eine kostengünstige Möglichkeit, die einzelnen Beiträge zu integrieren. (4) Menschen müssen zumindest teilweise selbst auswählen können, was sie beitragen — sonst ist es keine Self-Organization —, aber Self-Selection hat auch einen starken Einfluss auf den nächsten Punkt. (5) Motivation kommt aus vielen verschiedenen Quellen wie Interesse, Lernmöglichkeiten, sozialen Verbindungen und anderen intrinsischen Quellen — Geld ist, wenn überhaupt, nur eine Möglichkeit. (6) Wer was macht, sollte weitgehend durch dezentrale Information gesteuert werden — der Versuch, alle Informationen zu zentralisieren, sollte vermieden werden. (7) Wo Preise und Management Commands unnötig oder teuer sind, sollten soziale Normen, Vertrauen, Reziprozität und Reputation die Arbeit koordinieren. Der nächste Punkt ist ein wirklich interessanter und löst das Qualitätsproblem, über das ich — als Quality-Mensch — mich immer gewundert habe. (8) Die Teilnehmenden selbst bewerten, korrigieren und verbessern gegenseitig ihre Beiträge. Das ist das Peer-Review-Modell, und man findet es auch in der Welt der Wissenschaft.
Für mich ergibt das so viel Sinn, weil ich, als ich Ostrom zum ersten Mal las, ständig dachte: Nun, das passt nicht auf meine — hauptsächlich informationsgetriebene — Arbeit, wie soll ich diesen Fischereikooperativen-Mechanismus auf meine Arbeitsweise anwenden? Und dann entdeckte ich Benkler, und plötzlich funktioniert das viel besser. Was an sich schon ein wichtiger Punkt ist. In der Praxis ist kaum eine reale Tätigkeit rein das eine oder das andere — die meiste Arbeit beinhaltet eine Mischung aus beiden Arten von Ressourcen. Zeit und Budget verhalten sich oft eher wie Ostroms natürliche Ressourcen, während Information oder Wissen — Benkler — ohnehin in den meisten Businessprozessen vorhanden sind.
Wenn Self-Organization also manchmal Sinn ergibt und es gute Guiding Principles aus der realen Welt gibt, lautet die logische nächste Frage: Wie kommen wir von hier nach dort — von einer traditionellen hierarchischen Organisation zu einer kooperativen oder selbstorganisierten Organisation oder einem Teil davon? Zuerst ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass es keine wirklich leere oder frische Ausgangslage gibt. Wirklich nicht, glaub mir. Selbst wenn du ein Start-up gründest, wirst du dich in einer bestimmten Umgebung mit bereits vorhandenen Strukturen wiederfinden. Ausserdem können wir nicht einfach löschen, was war, und neu anfangen. Es ist immer nur eine Veränderung oder — wie ich es gerne nenne — eine Transformation dessen, was ist, in das, was du anstrebst. Ostrom fand das in vielen der Fälle, die sie untersuchte. Organisatorischer Wandel ist erfolgreich, wenn er in inkrementellen, aufeinanderfolgenden kleinen Schritten geschieht, die geringe Anfangskosten verursachen und deshalb auch ein geringes Risiko haben. Irgendwann summieren sich die Veränderungen und das Commitment-Risiko steigt, aber das passiert schrittweise. Ebenfalls wichtig ist, dass jeder Schritt die Incentive Structure für den nächsten schaffen muss. Du kannst kein Monitoring-System aufbauen, wenn du nicht weisst, wie die Monitors entschädigt werden. Eine zentrale Voraussetzung sowohl bei Ostrom als auch bei Benkler ist Information Sharing und Diskussion. Ein Forum für Diskussion allein ist zwar keine Lösung, aber es ist für Self-Organization notwendig. Wir haben bereits darüber gesprochen und werden es wieder tun, wie wichtig Information Gathering und Information Sharing für sinnvolle — oder besser lösungsorientierte — Diskussionen sind.
Also wird nach der Transformation irgendwann alles aus selbstorganisierten Kooperativen bestehen? Klingt lustig, oder? Nein, das ist nicht der Punkt, und es ist auch nicht der Punkt irgendeines der genannten Autoren. Self-Organization, Peer Production und Zusammenarbeit sind zusätzliche Möglichkeiten, Businessaktivitäten oder ganze Businessorganisationen zu organisieren. Beachte bitte, dass ich nicht Option gesagt habe, denn ich glaube, es ist eher eine logische Entscheidung darüber, was am besten geeignet ist, als irgendeine Geschmackswahl.
Schau, wir hatten Benklers Framework mit den Achsen. Auf der einen Seite die Frage, wie etwas am effizientesten organisiert wird — Market, Firm oder Self-Organization — und auf der anderen Seite, ob es kostentechnisch besser ist, eine Ressource zu besitzen oder sie aus einem Common Pool zu teilen. Wir haben also fünf verschiedene Möglichkeiten. Ha, schon wieder erwischt, es sind natürlich sechs. Erlaube mir, mein absolutes Lieblingsbeispiel, die Herstellung von Gummibärchen, zu verwenden, um die Möglichkeiten zu füllen.
Wenn viele Menschen Gummibärchenmaschinen und Rezepte besitzen und Ressourcen auf dem Markt leicht verfügbar sind, befinden wir uns in der Kategorie Market und Owning. Weil Ressourcen billig und leicht verfügbar sind und der Prozess einfach ist, würde interne Organisation oder Peer Production nur unnötige Kosten und Komplexität hinzufügen — also gewinnt der Markt automatisch. (Andere Beispiele: ein Bauernmarkt oder Amazon Marketplace)
Wenn es nun immer noch viele Menschen mit ihrer eigenen Infrastruktur und einem einfachen Prozess gibt, sie aber eine frei verfügbare Ressource nutzen müssen, wie das seit Ewigkeiten bekannte Rezept für Gummibärchen oder die rote Farbe, die aus der gemeinen roten Springspinne gewonnen wird, wäre die beste Lösung Market Transactions und Sharing Resources. (Oder Freelance-Fotografen oder Strassenmusiker)
In einer Situation, in der die Herstellung von Gummibärchen ein wirklich komplizierter, mehrstufiger Prozess ist, der einen Scheisshaufen an R&D und Maschinen sowie eng koordinierte Teamarbeit erfordert und bei dem ein einziger Fehler die Gummibärchen in Zementkaninchen verwandeln könnte, die Ressourcen aber weiterhin auf dem Markt verfügbar sind, scheint es am sinnvollsten, ganz klassisch auf die Struktur Firm und Owning Resources zu setzen. (Oder Tesla oder Zara oder eine Menge anderer traditioneller Unternehmen mit viel in-house Aktivitäten)
Aber was, wenn du bei demselben bescheuert komplizierten, aber notwendigen Prozess immer noch diese verdammten gemeinen roten Springspinnen brauchst und die einfach überall herumspringen? Oder, etwas realistischer, die Gummibärchenmaschinen müssen in einem riesigen hangarartigen Gebäude stehen, das der Gemeinschaft gehört, weil sie so hoch sind wie dreissig Häuser. Dann brauchst du immer noch eine Firma, um deinen Prozess zu koordinieren, aber du brauchst Ressourcen, die besser geteilt werden, weil dein Unternehmen kein riesiges Gebäude bauen kann oder weil es bescheuert wäre, Spinnen auf dem Markt zu kaufen, wenn du sie einfach von der Strasse sammeln kannst. (Oder eine Airline, die Flughäfen teilt)
Was aber, wenn ganz viele Menschen Gummibärchenbeinmaschinen haben und ganz viele Menschen Gummibärchenbauchmaschinen und ganz viele Menschen Gummibärchenkopfmaschinen und so weiter? Diese Menschen wissen natürlich auch, wie man diese Teile herstellt, weil sie ihre Rezepte haben. Angenommen, du brauchst eine zentrale Maschine — im Besitz eines Unternehmens —, die Beine, Bäuche und Köpfe zu einem vollständigen Gummibärchen zusammensetzen kann, und die Ressourcen sind auf dem Markt verfügbar — du weisst schon, das Zeug, aus dem die Gummibärchen gemacht werden —, dann wäre das ein logisches Beispiel für Self-Organization und Owning Resources. (GitHub oder Knowledge-Sharing-Plattformen, die einem Unternehmen gehören, wie LEGO Ideas)
Was, wenn du einzelne Beitragende für Gummibärchenteile hast und die Teile einfach und billig zusammengesetzt werden können — nicht mit einer Maschine, sondern einfach mit etwas Spucke. Und die Ressourcen — wie Rezept, Gummibärchenmaterial, Spucke und die Spinnen — sind grösstenteils gemeinschaftlich und frei verfügbar. Das wäre dann eine Form, die sowohl Self-Organized ist als auch Sharing Resources nutzt. (Wikipedia oder die Linux Foundation)
Einige dieser Kategorien mögen für dich nach Nischen klingen, aber das liegt nicht daran, dass sie kein Potenzial hätten. Das Problem ist vielmehr, dass bestimmte Strukturen vorherrschend geworden sind und oft falsch angewendet werden. Die klassische Hierarchie-/Firm- und Ownership-Struktur wird oft eingesetzt, obwohl die Bedingungen eher für eine stärker selbstorganisierte Struktur sprechen würden. Im Bereich der Informationstechnologie gab es Beispiele wie Microsoft Encarta, das versuchte, Wissen so einzufangen, wie Wikipedia es später tat. AOL versuchte, das Internet zu organisieren — mit einem Walled Garden, einem zentral kuratierten Portal. In anderen Fällen geht es nicht um Scheitern, sondern darum, was besser funktionieren würde — billiger oder effizienter. Nimm Unix — ursprünglich von AT&T entwickelt und im Besitz von AT&T, später in verschiedene kommerzielle Varianten fragmentiert, die für Kunden oft kompliziert zu kaufen und zu betreiben waren — und Linux — kostenlos und in vielen Formen leicht verfügbar. Oft sehen wir die billigere Alternative nicht, weil diese Struktur auf diese Businessaktivität noch nie angewendet wurde. Im Buchgeschäft glaubte man ewig, dass das Produktions- und Vertriebssystem Verlage zwingend notwendig mache. Dann aber wurde Self-Publishing durch moderne Druckmaschinen ermöglicht, die einzelne Exemplare oder kleine Mengen eines Buches produzieren konnten. Online-Buchhändler machten den Vertrieb zugänglicher, und E-Books wirbelten die alten Strukturen erneut durcheinander. Das bedeutet nun nicht, dass Self-Organization für alles perfekt ist. Self-Publishing hat seinen fairen Anteil an Problemen — Quality Control ist eines davon, Marketing ein anderes. Aber es hat neue Möglichkeiten eröffnet. Schau, auch Gummibärchen können von Gummy Bear Inc. hergestellt werden. Sie können 5 neue Food Designer einstellen, um neue Geschmacksrichtungen und Formen zu entwickeln. Aber du bekommst nur das, worauf 5 Menschen kommen können. Wenn du all die 500 Millionen Gummibärchenliebhaber auf diesem Planeten mit ihren eigenen Küchen, ihrem Wissen und ihrer Erfahrung nimmst, bekommst du vielleicht viel mehr Ideen für neue Gummibärchenköstlichkeiten.
Noch einmal: Zusammenarbeit ist nicht die einzige Form für Businessorganisationen, sie ist eine dritte Möglichkeit. Sie wird sicherlich zu wenig genutzt, obwohl klare Kriterien verfügbar sind. Letztlich zählt, was am meisten Sinn ergibt, wenn man sich die Kosten anschaut, sowohl für die Organisation als auch für Ownership. Die Logik selbst ist ziemlich geradlinig, sobald du weisst, dass du danach suchen musst. Das bedeutet, wir sollten uns einfach unsere Organisationen anschauen und ehrlich sein, ob wir wirklich die kosteneffizienteste Struktur gefunden haben, und festgefahrene Stereotype beiseitelegen. Wir müssen mehr mit offeneren Strukturen experimentieren. Diese Experimente können sehr stark auf bestimmte Bereiche unseres Business begrenzt sein — denk daran, kleine inkrementelle Schritte sind wichtig —, aber sie brauchen eine echte Chance, und das bringt mich zu einem letzten Punkt, den Ostrom über die wahrscheinlich grösste Bedrohung jeder Self-Organization macht: Untergrabung von aussen. Self-Organizations brauchen ein Umfeld, in dem sie in der Businesswelt als valide Möglichkeit akzeptiert werden und nicht als Marketing-Gag, der häufig missbraucht und zerstört wird.
Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass eine grosse Anzahl von Menschen mit unterschiedlichem Wissen oft der Wertschöpfung zugutekommt, die — wie wir bereits gesehen haben — zentral für Businessaktivitäten ist. Du weisst schon, die 500 Millionen Gummibärchenliebhaber. Vielleicht bekommst du dann diesen Whiskey-infused Grizzly Gummy oder den «Lil‘ Nitro» oder das 5-kg-Gummibärchen.
Mit offeneren Businessstrukturen haben wir die Möglichkeit, das zu erreichen, was Havel für das politische System wollte: eine flexiblere, vertrauenswürdigere und sozialere Art, Business zu betreiben. Havel sprach über politischen Widerstand, nicht über Business. Der Druck und die Anreize sind andere, aber das grundlegende Prinzip gilt trotzdem. Aber nur damit das kristallklar ist, denn diesen Punkt machte er selbst: Kein institutionelles Design kann moralisches Handeln garantieren. Strukturen allein können uns nicht retten. Wir bekommen vielleicht ein besseres Schiff — zumindest für gewisse Wetterbedingungen —, aber wir müssen immer noch richtig segeln. Darüber sprechen wir als Nächstes — wie wir besser zusammenarbeiten.
Glaub mir nicht einfach, hier ist gutes Zeug zum Lesen:
Carroll, Lewis. Alice’s Adventures in Wonderland. 1865.
Barnard, Chester I. The Functions of the Executive. Harvard University Press, 1938.
Blair, Margaret M., and Lynn A. Stout. «A Team Production Theory of Corporate Law.» Virginia Law Review, vol. 85, no. 2, March 1999, pp. 247–328.
Havel, Václav. The Power of the Powerless. 1978.
Ostrom, Elinor. Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action. Cambridge University Press, 1990.
Benkler, Yochai. «Coase’s Penguin, or, Linux and the Nature of the Firm.» Yale Law Journal, vol. 112, no. 3, December 2002, pp. 369–446.