Ich sehe diesen Mann – Entschuldigung, es sind immer noch mehr Jungs als Mädels – Mitte dreißig, über seinen Laptop gebeugt, sich nervös am Kopf kratzend, während er mit der anderen Hand versucht, die Maus zu bändigen und gleichzeitig kurze Antworten in ein Headset gibt, gerade als sein Chef sein gläsernes Büro betritt. Als er kurz aufblickt, sehe ich ein tapferes Burnout-Lächeln, bevor er sich dem nächsten Notfall zuwendet. Es klingt wie ein altes Klischee, wenn es sich nicht so entmutigend vor meinen Augen abspielen würde.
Die vorstandstaugliche Version: Das Problem des Middle Managements steckt wörtlich schon im Namen: in der Mitte. Zwischen dem Erkennen von Problemen und der Unfähigkeit, sie zu lösen. Die Analyse von Daten bestätigt das. Die wichtigsten Probleme in einem Unternehmen entstehen meist durch common causes und können nur gelöst werden, indem man das System, die Prozesse und die Organisationsstrukturen verändert. Das Senior Management ist für das System verantwortlich, aber KPIs und Boni belohnen oft die falschen Dinge. Zusätzlich haben wir einen Fetisch für die falsche Art von Führungskräften entwickelt: Manager des Chaos, das sie selbst verursacht haben. Wir brauchen keine Performance Managers als Führungskräfte, sondern System Thinkers.
Überlastung betrifft nicht nur das mittlere Management – doch addiert man Verantwortung und subtrahiert Handlungsbefugnis, wird es zu einer Formel, die schnell zum Burnout des Einzelnen und zum systemischen Problem des Unternehmens führt. Aber es ist ja nur eine Person in einem großen Unternehmen. Was macht das schon aus? Denn es handelt sich nicht nur um eine einzelne Person in einem großen Unternehmen. Es ist ein Symptom, kein schwaches Glied.
Das Problem des mittleren Managements steckt ja schon im Namen: Sie befinden sich in der Mitte. Zwischen Führungskräften und Mitarbeitern erhalten sie zwar Anweisungen von oben, sehen aber gleichzeitig die Realität der Produktion. Meistens besteht eine Kluft zwischen beiden – und sie sollen diese irgendwie überbrücken. Sie versuchen es. Alle tun es. Sie improvisieren, flicken, puffern. Aber das System lässt sie letztendlich scheitern. Denn egal, wie viele kleine – operative – Probleme sie lösen, systemische und strukturelle Probleme bleiben immer bestehen.
Es ist mein Job, Leuten beizubringen, wie sie operative Probleme lösen können. Es ist gar nicht so schwer, keine Quantenphysik. Ursachenanalyse, CAPA, ein paar einfache Datenanalysetechniken – und schon kann man die meisten Probleme auf dieser Ebene beheben. Und diese mittleren Manager sind gute Leute, die meisten von ihnen motiviert, wollen lernen. Doch es scheint immer etwas Großes und Beunruhigendes zu geben, einen quälenden Schatten, der in Organisationen ständig Reibungsverluste verursacht, gegen die sie machtlos sind. Es sind die widersprüchlichen Kennzahlen und Slogans – mehr für den Kunden, Zero Defects, weniger Verschwendung – mehr Wert. Es ist die ständige Neugestaltung von Organigrammen, die am Ende wie eine Escher-Treppe aussehen: von außen logisch, von innen zum Verzweifeln.
Da muss ich an W. Edwards Deming denken. Genau, den Mann hinter dem PDCA-Zyklus. Er war – abgesehen davon, dass er mein persönlicher Held ist, wenn es so etwas in der Management Theorie überhaupt gibt – einer der ersten Systemdenker. Einer jener Menschen, die Organisationen als System interagierender Komponenten zu verstehen versuchten. Plus er war ein Datenmensch. Schon in den 1950er-Jahren schlug er vor, dass Unternehmen ihre Prozesse messen und analysieren müssen, um die Ursachen von Abweichungen – oder von Fehlern – zu identifizieren. Seiner Erfahrung nach entstanden nur wenige Probleme durch Special Causes – besondere oder ungewöhnliche Probleme, die sich einzeln lösen ließen. Die meisten Probleme in Organisationen – sofern man sich nicht gerade in einem völlig chaotischen Startup befindet – resultieren aus sogenannten Common Causes – einem stetigen, aber weniger offensichtlichen Strom von Dysfunktionen, der dem System selbst innewohnt. Wer nah genug dran ist, sieht es täglich.
Deming schrieb das mit Blick auf die Mitarbeiter an der Basis. Meiner Erfahrung nach gilt das auch für das mittlere Management. Und genau diese ständigen Probleme überlasten die mittleren Führungskräfte. Einfach, weil sie sie nicht lösen können. Es fällt nicht in ihren Aufgabenbereich. Common Causes sind systemische Probleme. Die Struktur ist fehlerhaft, die Art wie Prozesse interagieren, der organisatorische Aufbau. Das mittlere Management kann daran nichts ändern. Sie sehen es oft – zumindest in ihrem Bereich des Unternehmens –, aber es fehlt ihnen entweder das Mandat zum Handeln oder der nötige Einfluss, um das Problem nach oben zu melden. Als Gruppe verfügen sie über das genaueste Bild ihrer Organisation, haben aber die geringsten Handlungsmöglichkeiten. Die Rolle ist so konstruiert, dass sie zur Wissensfalle wird.
Laut Deming ist es auch nicht deren Aufgabe – und vor allem machte er deutlich, wessen Aufgabe es tatsächlich ist. Das Topmanagement ist für das System verantwortlich, und das System erzeugt den Großteil der Funktionsstörungen. Dies argumentierte er in seinem Werk „The New Economics“. Qualität, so schrieb er, liegt in der Verantwortung des Managements und kann nicht delegiert werden. Denn nur sie können das System ändern, das diese Probleme hervorbringt.
Wie? Was man braucht, ist Wissen. Deming nannte es das System des “Profound Knowledge” – schwerer Name, einfaches Konzept. Vier Komponenten, untrennbar miteinander verbunden. Um eine Organisation erfolgreich zu führen, muss man sie als System verstehen, die Variationen innerhalb dieses Systems, die Entstehung von Wissen und die Psychologie der darin tätigen Menschen. Vier Perspektiven. Ein Gesamtbild.
Um dieses Wissen in die Praxis umzusetzen, muss man an der Spitze der Organisation stehen, im oberen Management. Führungskräfte haben sowohl die Macht als auch den Überblick, um die gesamte Organisation, das System und seine Komponenten zu überblicken. Das Problem ist, dass die oberste Führungsebene oft nicht wirklich sieht, was sie da anschauen – nicht etwa, weil die Menschen dumm wären, sondern weil das System sie unter Dashboards, Eskalationen, Business Cases und glattgebügelten Berichten begräbt. Alles nur Oberfläche, alles das Falsche. Um wirklich zu sehen, bräuchte man genau das, was Deming beschreibt: Ein Verständnis von Systemen, Variationen, wie Wissen entsteht und wie Menschen funktionieren. Kurz gesagt, sie müssten wie Theoretiker denken. Und das ist offenbar zu viel verlangt.
Ok, jetzt werden wohl alle Luhmann-Fans einwenden: „Aber er sagte doch, Systeme könnten nur ihre eigene Logik reproduzieren, sie seien unveränderlich, wozu also der Aufwand?“ Stimmt schon, aber er sprach von gesellschaftlichen Systemen – Recht, Wirtschaft, Politik –, nicht von Unternehmen. Unternehmen basieren auf Entscheidungen und können daher von innen heraus verändert werden. Die Tragödie ist eine Entscheidung.
Aber wie vollzieht sich systemischer Wandel in einer Organisation? Er wird von der Führungsebene initiiert – ok, das haben wir schon diskutiert. Doch wie arbeiten Führungskräfte tatsächlich? Die meisten Unternehmen werden zahlenorientiert geführt. Es lebe der KPI! Klingt logisch, oder? Ich habe gerade Deming erwähnt, der sich intensiv mit Datenanalyse beschäftigte. Ingenieur, Physiker und Mathematiker von der Ausbildung her; Statistiker und Berater von Beruf. Er nutzte Zahlen aber, um das System zu verstehen, nicht um es zu steuern. Management durch Zahlen ist jedoch grundsätzlich problematisch, weil Zahlen eine heikle Angelegenheit sind. Sie sind eine Quelle, eine Perspektive, um zu verstehen, wie eine Organisation funktioniert – was sie gut macht, was nicht, was Wert schafft und was nicht. Sobald sie jedoch zur Steuerung eines Unternehmens eingesetzt werden, werden sie gefährlich. Das Problem ist nicht die Messung an sich. Das Problem ist, was die Organisation mit den Mitarbeitern macht, sobald etwas gemessen wird. Ich erlebe das regelmäßig, wenn ich mit Managern Daten auswerte. Wenn die Zahlen keinen persönlichen Bezug haben, sind die Mitarbeiter offen, neugierig und bereit, Probleme aufzudecken. Doch sobald dieselben Zahlen nach oben wandern und auf sie zurückfallen können, ändert sich etwas. Schlechte Zahlen werden hinterfragt. Gute Zahlen werden als Beweis persönlicher Genialität gefeiert. Das ist durchaus verständlich – es ist das Ergebnis des Systems aus Boni, Leistungsbeurteilungen und Ranglisten: Angst, Gier und Blindheit gegenüber den wahren Problemen. Deming erkannte dies klar und sprach es aus. Daten sind ein Werkzeug für diejenigen, die verstehen wollen. In den Händen derer, die etwas steuern wollen, werden sie zu einer nach innen gerichteten Waffe.
Eine gute Führungskraft sollte daher eher einem Wissenschaftler als einem Performance Manager ähneln. Wollen wir also Eggheads an der Unternehmensspitze? Manche behaupten, genau das wäre der falsche Weg. Experten seien zu weit von der Geschäftswelt entfernt und trügen schlichtweg nicht die Konsequenzen ihrer Entscheidungen. Diese fehlende Konsequenz, so das Argument, sei die Wurzel schlechter Entscheidungen. Nassim Taleb erläutert dies ausführlicher in seinem Buch „Skin in the Game“. Es ist ein interessantes Argument. Meiner Erfahrung nach greift es jedoch nicht, wenn es auf die Führungsebene operativer Unternehmen angewendet wird – im Consulting oder in der Finanzindustrie, wo Entscheidungsträger oder Einflussnehmer strukturell von den Ergebnissen abgeschirmt sind, mag es durchaus zutreffen. Führungskräfte in operativen Unternehmen haben in der Regel ein erhebliches Risiko – Boni, Aktienoptionen, Reputationsverlust oder Karriereverlust stehen auf dem Spiel. Talebs Argumentation ist hier zwar hilfreich, aber nicht ausreichend.
Das Problem ist, wie Deming sagen würde, dass dies die falschen Konsequenzen sind. Boni messen die falschen Dinge im falschen Zeitraum. Ein mittelalterlicher Schmied wurde sofort bestraft, wenn er ein schlechtes Schwert fertigte. Der Ritter wurde mittelalterlich… (ok, der Witz funktioniert nur im Englischen). Bis der brillante, mehrfarbige Fünfjahresplan Früchte tragen soll, ist der Bonus ausgezahlt, die Präsentation archiviert und der Manager längst weitergezogen. Boni schärfen also oft nicht das systemische Denken – sie belohnen den Anschein von Leistung. Und der Schein lässt sich, wie wir gesehen haben, steuern – oder schlichtweg vortäuschen.
Was wir also wirklich brauchen, sind systemisch denkende Führungskräfte – Menschen, die das Ganze und seine einzelnen Bestandteile erfassen, deren Zusammenhänge verstehen, ihre Daten kennen und sie sinnvoll einsetzen: als Werkzeug zum Lernen, nicht als Drohmittel. Zurück zu den Eggheads, oder? Nicht ganz. Uns wird ständig gesagt, Führungskräfte müssten charismatisch, leidenschaftlich und inspirierend sein – fähig, fesselnde Geschichten zu erzählen und einen Raum zu füllen. Auch ich glaubte das, denn genau das wird in den Medien gefeiert. Als langjähriger Mac-Nutzer bin ich ein großer Steve-Jobs-Fan. Und gab es jemals eine charismatischere und leidenschaftlichere Führungspersönlichkeit? Steve und sein Rollkragenpullover schienen diese Theorie zu beweisen.
Was mich umgestimmt hat, war ein TEDx-Vortrag von jemandem, der in meiner Ecke der Welt arbeitet – an der Lucerne School of Business. 2024 fragte Martin Gutmann: Feiern wir die falschen Führungskräfte? Daraufhin las ich sofort sein Buch „The Unseen Leader“ – nicht zuletzt, weil er Historiker und Managementprofessor ist und ich Geschichte liebe. Gutmann entwickelte das interessante Konzept der „Action Fallacy». Wir feiern Führungskräfte wegen ihrer Wirkung – ihrer Lautstärke und Geschäftigkeit, ihrer Fähigkeit, in Krisen zu agieren. Wir übersehen systematisch die Langweiler. Die Führungskräfte, die Krisen von vornherein vermeiden. Er veranschaulicht dies anhand der beiden Polarforscher Shackleton und Amundsen. Amundsen erreichte still und leise jedes Ziel in den Polarregionen, ohne Drama oder Verluste. Shackleton wurde gerade deshalb berühmt, weil seine Expeditionen spektakulär scheiterten. Es war spannend, über ihn zu reden. Der Unterschied zeigt sich sogar in der Literatur – 26 Bücher preisen Shackletons Führungsqualitäten. Über Amundsen gibt es nur vier. Mein Rat: Schau dir zumindest Gutmanns TEDx-Vortrag an. Er verdeutlicht die Sachlage weitaus besser, als ich es hier zusammenfassen könnte, und er zeichnet ein wunderbares Bild davon, was eine disziplinierte, methodische Führungskraft leisten kann.
Vielleicht also keine Theoretiker – aber sicherlich Führungskräfte, die methodisch vorgehen, ein echtes Verständnis dafür haben, wie ihre Organisation als System funktioniert, und die dieses Verständnis nutzen, um zu handeln, anstatt nur zu berichten.
Das bringt mich zurück zu dem Mann, der über seinem Laptop gebeugt sitzt. Ich sehe ihn immer noch überall. Von Demings ersten Schriften bis heute sind über ein halbes Jahrhundert vergangen, in denen wir das Problem und seine Ursprünge kennen. Und dennoch schluckt das mittlere Management immer noch das, was die Führungsetage nicht löst. Hier wirkt etwas Tieferes als bloßes intellektuelles Verständnis. Das Verhalten von Organisationen scheint sich genau den Veränderungen zu widersetzen, die rational wären. Warum ist das so? Gibt es einen echten Ausweg? Headset auf. Laptop auf. Ein tapferes, kleines Burnout-Lächeln. Ich glaube, es gibt noch mehr zu entdecken.
Wie viele mittlere Manager kennst du mit diesem Lächeln? Teile und diskutiere hier — LinkedIn
Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:
W. Edwards Deming, The New Economics, 1993
Martin Gutmann, The Unseen Leader, 2023
Nassim Taleb, Skin in the Game, 2018