Ich habe dieses T-Shirt – na ja, du hast das Bild gesehen. D&D – Drucker & Deming.

Bringt mich immer zum Lachen – mich und die sehr, sehr wenigen Menschen, die es verstehen. Trotzdem trage ich es gerne an Expert Exchanges, Knowledge Sharing Events, also dort, wo ich glaube, die drei anderen Menschen auf der Welt zu treffen, die sowohl das Spiel als auch die Zauberer der Management Theory kennen. Sie konnten Ideen beschwören wie ein Level-20-Wizard – na gut, sagen wir mindestens Level 18 – mit 20 INT und Spell Save DC 19plus, schmaler Statur und einem kleinen Bauchansatz. Zu viel? Ich weiss. Ich mache Zauberer aus ihnen, obwohl sie einfach grossartige Denker sind. Und ich lasse ihre Methoden wie Magie aussehen.

Die vorstandstaugliche Version: Wir verwechseln das Image von Methoden mit den Methoden selbst. Boorstin sagt uns, dass das Ideal durch das Image ersetzt wird. Uns interessiert nur noch, wie wir gesehen werden, nicht mehr, was wir tun müssen. Ähnlich beschreibt Goffman die Frontstage und die Backstage — die Show wird zum einzig Wichtigen, und wir vergessen, wie und von wem sie überhaupt erzeugt wird. RCA, PDCA, ISO, Continuous Improvement werden zu Marken statt zu Werkzeugen. Wir mögen den Sticker, aber ignorieren die unbequeme Wahrheit, die sie uns zeigen könnten. Wer dem Fehler nicht ins Gesicht sieht, kann ihn nicht lösen. Don Quixote sah Riesen, wo nur Windmühlen waren. Das Image frisst die Wirklichkeit.

Ich kann manchmal ein furchtbarer Fanboy sein. Ich habe Steve Jobs immer für sein visionäres Genie verehrt, Unix als Basis für MacOS zu verwenden, und ich habe jeweils fast hyperventiliert, wenn er in den frühen 2000ern das wunderschöne, minimalistische Industrial Design des neuesten Apple-Gadgets präsentierte. Siehst du, ich mache es schon wieder. Ich finde, niemand kommt an Immanuel Kants mind-blowing Gedankenkonstrukte heran. Und mich durch diese Labyrinthe zu arbeiten, hat mich immer mit Freude erfüllt. Tolkien ist der King, weil er das beste Buch der Welt geschrieben hat: The Lord of the Rings. Und Neil Gaimans Geschichten fühlen sich immer aufregend unheimlich und zugleich wohlig warm an, wie ein Kaminfeuer in einem Spukhaus.

Aber seien wir ehrlich: Steve war einfach ein grossartiger Geschäftsmann, der immer grossartige, aber weniger sichtbare Menschen um sich versammelt hatte. Er war ein Visionär, weil er – indem er Kunst und Technologie verband – seine eigene Realität erschuf, eine wunderbare Theaterproduktion – zuerst bunt, dann weiss, schliesslich metallisch silbern; trotzdem war es eine Produktion. Kant war ein genialer Denker, aber ein miserabler Schreiber, und er ist daran schuld, dass ich immer noch glaube, es sei okay, Sätze zu bilden, die sich über ganze Buchseiten erstrecken. Tolkien schrieb ein Meisterwerk, hätte aber ruhig einmal einen Einführung in die moderne Dramaturgie besuchen können. Denn zehn Seiten Wandern sind nicht interessant, und man erschafft nicht eine der besten Figuren der Literatur – Tom, natürlich –, nur um ihn nach einem Kapitel wieder fallen zu lassen. Und Neil, nun ja, Neil ist wirklich grossartig, aber er schrieb früher Comic Bücher. Deshalb ist er so cool.

Aber während ich darüber nachdenke, löst das etwas Persönlicheres aus. Schwer zu erklären. Ich versuche es. Ich habe einmal eine Kurzgeschichte über einen Mann geschrieben, der damit kämpft, nicht wie Don Quixote zu werden, nicht gegen Windmühlen zu kämpfen und die Verbindung zur Realität zu verlieren. Jetzt verstehe ich, warum ich Mühe hatte, sie zu schreiben. Aus demselben Grund bereitet mir auch dieser Text hier Mühe.

Warum ist das überhaupt ein Thema, mit dem ich dich belästige? Warum ist es ein Problem, dass Drucker und Deming immer dann angerufen werden, wenn wir über Management sprechen? Warum ist es ein Problem, dass sie einfach normale Menschen waren, die ihre Sache gründlich studierten, unzählige Unternehmen erlebt hatten, ihre Ideen verfeinerten und dass dabei etwas ziemlich Ordentliches herauskam? Ja, sie sind nur Menschen. Das Problem ist, dass wir sie in etwas Handlicheres verwandeln. Einen Namen, ein Zitat, ein Image. Das ist die Sünde.

In unzähligen Reden hörte ich Deming zitiert: If you can’t measure it, you can’t manage it. Ich sehe es auf LinkedIn und Instagram — unter einem älteren Herrn in Grautönen und immer mit schwarzem Hintergrund. Charmant. Das eigentliche Problem ist nicht einmal, dass das Zitat fälschlicherweise Deming zugeschrieben wird. Wirklich problematisch ist, dass es absolut falsch ist und das genaue Gegenteil von dem, was Deming sagte: “It is wrong to suppose that if you can’t measure it, you can’t manage it – a costly myth.” Das Argument handelte davon, wie schädlich Management by Numbers ist. Daten sind wichtig, aber sie sind ganz sicher nicht das Einzige und müssen sehr sorgfältig in der Analyse von Problemen verwendet werden, nicht im Management von Organisationen. Zwei verschiedene Dinge, bitte immer daran denken, und das sage ich auch mir selbst, denn ich habe diese Sünde ebenfalls begangen, in Vorträgen, in Trainings, mit genau diesem Zitat. Und es gibt mehr Beispiele dafür – und es passiert auch in anderen Bereichen. Freunde haben mir das bestätigt. Meine Frau sagte mir, es passiere sogar in der Pädagogik. Montessori falsch zitieren. Wie können sie nur?! Moment, wer ist…

Warum bin ich darüber so schockiert? Nun, ich habe zuerst Literatur studiert, und dort ist so etwas – neben Plagiarismus – ungefähr das schlimmste Verbrechen, das man begehen kann.

In anderen Beispielen ist es etwas subtiler. Manchmal macht man ein Zitat einfach ein bisschen knackiger. Okay, weder Drucker noch Edgar Schein haben je gesagt: “Culture eats strategy for breakfast.” Aber Schein sagte, dass “… culture determines and limits strategy …”, und das stand in einem Abschnitt über Konflikte bei der Fusion von Unternehmen. Aber okay, das ist nicht so schlimm. Die Bedeutung ist noch da, irgendwie, irgendwo.

Das Irgendwie ist das Problem. Zeit für Daniel J. Boorstins The Image. Geschrieben 1962, beschrieb Boorstin, wie sich Journalismus vom Berichten über Ereignisse hin zum Miterschaffen von Ereignissen verschob. Die damals aufkommenden Massenmedien hatten eine enorme Nachfrage nach dem geschaffen, was sie verkaufen wollten: News. Aber News kommen nicht in einem regelmässigen, konstanten Strom, wie zum Beispiel Öl, oh, Moment… Nun, denk dir etwas anderes aus. Also werden News geschaffen – von den Media, von Regierungen, von Unternehmen, die Events inszenieren, über die die Media dann berichten können. Du findest das schrecklich, unmoralisch, komplett und völlig falsch? Eigentlich passen eine Pressekonferenz, eine Produktpräsentation, die Safety Message, die du am Montagmorgen in deiner Inbox erhältst, perfekt in diese Kategorie. Diese pseudo-events, wie Boorstin sie nennt, ein relativ frisches Konzept in der Mitte des letzten Jahrhunderts, sind heute die Norm.

Von Events geht er zu Menschen über. Personen, die rein dafür bekannt sind, bekannt zu sein, sind im Grunde das menschliche Äquivalent von pseudo-events. Oh, Moment, das kenne ich… Ah, Celebrities. Ja, Boorstin unterscheidet zwischen Helden oder Menschen, die für ihre Leistungen, ihren Mut oder ihre moralischen Handlungen bekannt sind, und Menschen, die einfach sichtbar sind. Ich muss mich hier kurz sammeln. Das ist alles zu vertraut. Und ich meine nicht die Instagram Celebrities und YouTubers. Die eigentliche Schwere liegt in den subtileren Formen dieses Phänomens, dort, wo es eher eine Verschiebung ist: der Politiker, der mehr zur Medienpersönlichkeit wird, der CEO, der stärker auf Bühnen und Social Media präsent zu sein scheint als im Boardroom. Ich erspare dir Boorstins ganzen Riff darüber, dass niemand mehr ein Reisender ist und wir alle Touristen geworden sind. Und übrigens sind pseudo-events per Definition nicht unwahr, Celebrities auch nicht und Tourismus auch nicht.

Was ist also das Problem mit diesem pseudo-Ding? Okay, wir mögen manche dieser inszenierten events oder diese used-to-be-the-real-deal-celebrities nicht, aber sie tun niemandem weh, oder? Das Problem liegt nicht bei irgendjemandem oder irgendetwas Bestimmtem. Es liegt darin, was mit der Beziehung zwischen den beiden passiert ist. Das Ideal – also das, was das Event, der Held oder die Reise eigentlich bedeutet – wurde vom Image getrennt: dem fabrizierten Event, der Celebrity, der gut organisierten, verpackten Asienreise für nur 999.–, Flughafen- and Tourismustaxen nicht inklusive. Und das Ideal ist etwas Forderndes. Es beurteilt die Realität. Es kostet Anstrengung, Disziplin und Veränderung.

Denk zum Beispiel an Improvement Actions in Unternehmen. Die Zeit, die es braucht, dranzubleiben; Stunden langweiliger Datenanalyse, Prozessanalyse, der Versuch, nie einen Schritt zu überspringen, endlose konzentrierte Diskussionen, die Arbeit mit den Bedürfnissen und Wünschen der Stakeholders, um Buy-in zu bekommen, und dann noch ein Dutzend weitere Runden, um sie dazu zu bringen, die Kosten zu tragen.

Images sind Comfort Food. Ihr ganzer Zweck, ihre Intention, ist es, konsumiert zu werden. Sie sind gemacht, um attraktiv, einfach und nützlich zu sein. Sie fordern nichts heraus. “We are trying to become the best quality provider of smartphones and we are not there yet.” Das ist eine Organisation, die in Idealen spricht. Eine Image Company sagt einfach: “We are the best!” 

Aber das kennen wir doch alle, oder? Das ist einfach gute Werbung. Es ist Apples kreatives und rebellisches Think Different. Es ist Nikes Just Do It. Oder einer meiner liebsten Patagonia slogans: Don’t Buy This Jacket, das ein Flair von ethischem Anti-Consumerism erzeugt. Was mich beunruhigt, ist nicht so sehr, dass ich oder wir – wir armen Konsumenten – von diesen Phrasen getäuscht würden. Denn das werden wir nicht, oder? Wir wissen, dass Apple ein straff organisiertes Tech-Unternehmen sein muss und dass nur sehr wenige seiner Mitarbeitenden wirklich kreativ und individualistisch sein können. Nike versucht einfach, dich zu motivieren, denn Just Do It sagt mir nicht einmal etwas über das Produkt. Es ist eine Message an mich als Sportler. Und Patagonia versucht buchstäblich, mir eine Jacke zu verkaufen, indem sie sagt, ich solle keine kaufen. Aber all das ist doch nur Hintergrundslärm, oder? Nein, es ist viel mehr als das.

Die Slogans sind nicht falsch im groben Sinn. Sie sind sogar schlimmer als falsch: frictionless. Sie entfernen die Grenzen, den Konflikt, die eigentliche Arbeit. Und obendrauf arbeiten sie – die Slogans, die Images – gegen das Ideal.

Siehst du, zumindest nach Boorstin ersetzen Organisationen zunehmend Ideale durch Images. Weniger “What must we do?”. Mehr “How should we be seen?”. Das Zeigen entzieht dem Tun Energie. Lies ihn. Die Analyse ist mehr als ein halbes Jahrhundert alt und heute relevanter als zum Zeitpunkt ihrer Veröffentlichung. Denn wir sehen das heute, oder? Wir tun das heute, ich tue das heute. Keine Safety-Bemühungen ohne Kampagne. Keine Kundenpräsentation ohne bedeutungslose Slogans vor einem bunten AI-generierten Bild. Keine Reise ohne Instagram Post.

Und Boorstin ist nicht allein. Nimm Erving Goffmans The Presentation of Self in Everyday Life, erschienen 1959. Soziale Interaktion kann man sich wie ein aufgeführtes Theaterstück vorstellen. Es gibt eine Frontstage und eine Backstage. Sie sind absichtlich getrennt. Du kannst das Publikum nicht sehen lassen, was hinten passiert. Sonst gäbe es kein Stück. Du siehst in einem Restaurant nicht die Küche. Kunden sehen nicht, was in einer Organisation wirklich geschieht. Manchmal mag ich ihn lieber als Boorstin, denn obwohl sie mehr oder weniger dasselbe beschreiben, analysiert Goffman klinisch, ohne Urteil: So funktionieren soziale Interaktionen nun einmal. Das beruhigt mich ein wenig, immer wenn ich auf eine Bühne trete und die neueste Produktion von “Hail to PDCA and RCA” oder “Waiting for WIIFM” aufführe.

Wir haben sogar Akronyme geschaffen, um diese Akronyme zu erschaffen. KISS, BLUF, SCQA, ELI5 und eines, das ich tatsächlich benutze: SUCCESs – kein Typo. Die Methode ist Simple, Unexpected, Concrete, Credible, Emotional, Stories, also kein zweites s. Abgesehen von diesem Acronym-Verbrechen ist dieser Ansatz der Heath Brothers sehr gut. Er ist solide, übersimplifiziert nicht, denn selbst Simple bedeutet eher, zum Kern einer Idee vorzudringen, und nicht einfach, sie zu leicht verdaulichen Slogans zu verdummen. Unexpected ist ein cleverer Trick, um Aufmerksamkeit zu bekommen. Concrete zu sein ist immer wichtig, weil es Aussagen oft klarer macht. Und wer könnte gegen die Bedeutung von Credibility argumentieren? Ich bin nicht so sehr ein Fan von Emotional und Stories, aber ich verwende sie manchmal, wenn auch vorsichtig, weil mir die Gefahr des Ganzen sehr bewusst ist. Simple kann sehr schnell zur Amputation einer Idee führen. Concrete, Emotional und Stories entpuppen sich oft als anekdotische, manipulative Wege, Analysis zu ersetzen, statt sie zu tragen.

Was mich aber noch viel mehr beunruhigt, ist das Poster, das ein hungriges kleines Kind zeigt, das dich bittet zu spenden: Ich hasse das. So würde ich es nicht machen. Ich würde Informationen über die Region zusammenstellen, die von Hunger betroffen ist, und versuchen, dir verständlich zu machen, warum Hilfe nötig ist. Ich kann dir erzählen, wie die Region aussieht, wer dort lebt, wie die historische und wirtschaftliche Entwicklung verlief, was tatsächlich geschieht. Wenn das nicht ankommt, habe ich niemanden erreicht, ich habe keinen nachhaltigen Impact erzielt. Ich habe gegen ein besseres Image verloren. Und das wird immer passieren, weil das kleine Kind immer mehr Spenden bekommen wird. Also greife ich auf SUCCESs zurück.

Aber es bringt mich in schwierige Situationen, in denen ich die richtige Entscheidung treffen muss. Das ist immer die Gefahr bei diesen pseudo-Dingen. Und diese Akronyme sind einfach weitere pseudo-Dinge.

Und all diese Tools, die so nützlich und essenziell wichtig für das Wohlbefinden einer Organisation sind, werden zu Marken, zu einer glänzenden und einfachen Reflexion der Methode. Aber warum, warum machen wir dieses pseudo-Zeug? Nimm Root Cause Analysis – RCA, ja, schon wieder. Es ist der Shit, von dem immer alle sagen, dass er nötig sei. Auditors erwarten es, wenn Leute diese verdammten Audit Follow-up Reports ausfüllen müssen. Qualitätsleute sagen, es mache Verbesserung nachhaltig, weil nicht der Baum das eigentliche Problem sei, sondern die Wurzel. Eigentlich ist keines von beidem das Problem – Bäume und Wurzeln sind Lösungen, keine Probleme. Und dieser Typ, ja, schau ihn dir an, dieser Auditor-Quality-Trainer-Mismatch bin ich, genau das mache ich. Die Sache ist: Wir mögen die Marken, das, was sie uns sagt, das Image. Die Wahrheit ist das, was wir nicht sehen wollen. Denn die unbequeme Wahrheit über Root Causes ist: Sie zeigen uns, dass wir in Organisationen oft fundamentale oder systemische Probleme haben. Dinge, die wirklich gross sind, wirklich teuer, die erhebliche Veränderungen erfordern würden. Sehr oft gefällt uns also nicht, was wir sehen, wenn wir tiefer graben. Wir ziehen es vor, das Loch mit einem hübschen Sticker RCA oder Continuous Improvement Champion zuzudecken, statt es zu reparieren.

Wenn du dem Fehler nicht ins Gesicht sehen kannst, ihm Auge in Auge begegnest und ihn mit nachhaltiger Veränderung niederstarrst, wirst du scheitern. Wenn du nicht neugierig genug bist, in diesen Root-Cause-Bau hinabzusteigen, bist du weniger geeignet fürs Management als ein kleines Mädchen namens Alice. Schönreden hilft niemandem, nicht dir, nicht deiner Organisation, nicht deinen Kunden und nicht deinem Market Value. Ich zeige auf dich, aber denke an mich.

Don Quixote verlor immer wieder die Verbindung zur Realität. Er konnte nicht aufhören, Riesen zu sehen, wo nur Windmühlen standen. Das Image verschlang die Realität. Ich bin nicht sicher, ob ich das selbst immer vermeide.

Denn genau jetzt sitze ich an meinem Schreibtisch, hacke fieberhaft auf meine Tastatur ein und hoffe, dass ihr mich alle liebt. Am Ende mache ich das nicht für euch, sondern hauptsächlich für mich selbst, und das ist wahrscheinlich die unbequeme Wahrheit hinter Goffman und Boorstin. Nicht, dass wir etwas mit Images überdecken. Nicht, dass wir uns hinter dem Vorhang verstecken. Wir haben Angst vor den Idealen dahinter.

Ist dein Job nur Show? Geht es der Organisation, für die du arbeitest, nur um Shareholder Value? Bin ich gut genug für diese Welt?

Ich versuche es, ich versuche es wirklich, glaub mir. Aber wie kann ich sicherstellen, dass ich euer Vertrauen verdiene? 

Ich glaube, da gibt es noch mehr zu entdecken. Schlimmer: Es schliesst mich selbst mit ein.

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Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:

Daniel J. Boorstin, The Image, 1962

Erving Goffman, The Presentation of Self in Everyday Life, 1959

W. Edwards Deming, The New Economics, 1993

Chip Heath & Dan Heath, Made to Stick, 2007

Miguel de Cervantes, Don Quixote, 1605