Die Bilder drängen sich in meinen Kopf, in verblassten Farben, aus einer anderen Zeit. Englische Polizisten in Dreiergruppen mit schusssicheren Westen und Maschinenpistolen. Mehrlinsen-Überwachungskameras in riesigen schwarzen Kuppeln, befestigt an asbestbelasteten Decken, starren mich an wie eine Armee von HAL 9000. Die Kameras summen unheimlich, wenn sie sich drehen und mir folgen, zumindest glaube ich das. Schwer zu sagen, weil ich kaum atmen kann. Meine Brust fühlt sich zu schwer an, als würde mich jemand niederdrücken. Meine erste Panikattacke hatte ich im Frühling 1989 – am Flughafen Heathrow. Das ist UK-Airport-Security nach Lockerbie – immer noch vor 9/11. Für einen dreizehnjährigen Schweizer Teenager, der aus der weiten Offenheit glaswandiger Flughäfen kam, reichte das. Ich fühlte mich nicht schuldig, ich hatte keine Angst, wie ein Krimineller gefasst zu werden. Ich fühlte mich einfach beobachtet.

Einige Jahre später – mein erster richtiger Job – wurde ich als Internal Auditor ausgebildet und erlebte die andere Seite. «Was tun Sie, wenn Sie eine Nichtkonformität feststellen?» Der ältere Professor bekommt keine Antwort aus den Reihen von Mitte-Zwanzigern gekleidet in dem, was sie für Business Casual halten. «Sie schreiben es in Ihren Audit Report. Sie lassen sich auf keine Diskussion mit dem Auditee ein. Sie werden nur versuchen, sich zu rechtfertigen.» Zuerst wurde ich beobachtet. Dann wurde ich darin ausgebildet, zu beobachten.

Die vorstandstaugliche Version: Kontrolle im Büro ist seit dem Taylorismus ein Thema. RTO ist nur die neueste Version eines Spiels, das auf denselben ungeprüften Annahmen basiert. McGregors Theory X zeigt uns, dass kontrollierendes Management keine Antwort auf passive Mitarbeitende ist — es produziert sie. Foucault beschreibt das perfekte Gefängnis, das Panopticon, und wir sehen, dass Büros genau dazu geworden sind: Visibilität als Managementinstrument, internalisierte Kontrolle. 42% kommen nur ins Büro, um gesehen zu werden. Bernstein & Turban untersuchten Open Offices — Face-to-Face-Interaktionen nahmen um 70% ab — genau das Gegenteil der Absicht. Mintzberg würde RTO als Administration beschreiben, nicht als Strategie. Büro oder Homeoffice ist die falsche Frage. Die richtige Frage lautet: Für welche Art von Arbeit designen wir?

Kontrolle ist nicht mein Lieblingsthema, aber im Hinblick auf die Geschichte der Arbeit ein wichtiges. Seit der Industrialisierung hat das Unternehmen dem Arbeiter – besonders dem Office Worker – eine Identität gegeben, in Form von Status und Titel, eine Biografie der Selbstverwirklichung im Unternehmen, in der Arbeit. Ein grosser Teil unseres Lebens ist die Karriere im Unternehmen, durch das Unternehmen. Und dann müssen wir jeden Morgen am Eingang einen Badge durchziehen.

Die hartnäckigsten Kontrollmechanismen im modernen Business beginnen mit guten Absichten, verkleidet als Wissenschaft. F.W. Taylor begann am Anfang des letzten Jahrhunderts damit, die Aufgaben von Office Workers minutiös zu analysieren. Genau wie er es Jahrzehnte zuvor in der Fabrikhalle getan hatte, galt nun auch Büroarbeit als ineffizient und reif für Optimierung. Jeder machte es mit seinen eigenen Methoden, mit seinem eigenen Wissen. Taylor studierte es und extrahierte aus dem, was er die Arbeiter tun sah, die effizienteste Version. Kommt einem bekannt vor? Die Special Sauce des Taylorism – weil das Ding damals einschlug wie ein Lauffeuer und zu einer Bewegung wurde – ist, dass er das gewonnene Wissen nahm und daraus Anweisungen für das Management machte. Das war Absicht und Teil des Ansatzes: Wissen musste von den Arbeitern weg zum Management wandern, und damit auch die Kontrolle über die Arbeit. Ich erkenne mich selbst nur zu gut darin. In meiner frühen Arbeit fand ich ständig schnellere und einfachere Wege, Arbeit zu erledigen, zuerst meine eigene, dann jene anderer Leute. Es schien logisch, oder wie ich immer sagte: Ich bin einfach zu faul, um ineffizient zu arbeiten. Die Idee war dieselbe. Der Unterschied liegt darin, wie Taylor das Wissen danach verwendete.

Taylorism nahm teilweise bizarre Formen an. System, ein Magazin aus dem Jahr 1900, das von der Bewegung inspiriert war, veröffentlichte Artikel darüber, wie man Umschläge und Briefmarken möglichst effizient ableckt. Aber abgesehen vom Bizarren waren die Ideen nicht bösartig. Sie basierten auf einer Geisteshaltung, die wir heute immer noch erkennen.

Es läuft darauf hinaus, wie man die Menschen sieht, die in einem Unternehmen arbeiten – sowohl administrativ als auch operativ. Man kann entweder denken, dass Menschen keine Verantwortung für Unternehmensziele übernehmen können, dass sie gemanagt werden müssen in dem, was sie erreichen und wie sie arbeiten. Oder man glaubt, dass Arbeiter sich an einem klaren Ziel orientieren können. Von selbst, weil sie intelligente Wesen sind.

Jetzt verwende ich einen Begriff, den viele von euch bereits kennen – aber lasst die Finger vom LinkedIn-Post-Erstellen-Button, denn es ist nuancierter, als ihr denkt. 1960 schrieb Douglas McGregor “The Human Side of Enterprise” und entwickelte darin das berühmte Theory X/Theory Y-Konzept, das die erwähnten Geisteshaltungen erklärte. Menschen müssen an die Hand genommen werden – Theory X – oder Menschen muss nur die Ziellinie gezeigt werden – Theory Y. Klingt einfach, oder? Nun, die Labels sind einfach, die Annahme dahinter ist es nicht. Für Management bedeutet das: Theory X handelt von Kontrolle, Theory Y von Enabling. Und alle denken, sie seien Enablers, oder? Wir sind schliesslich nette Manager. Der Punkt ist, dass die Grundannahme viel wichtiger ist als die Frage, ob man nett oder gemein ist. Denn man kann sehr nett sein und trotzdem glauben, dass man Menschen ständig an die Hand nehmen muss. Ich habe das in meinen Führungsrollen oft getan – und mit meinen Kindern auch. Handholding bleibt ein kontrollierender Managementstil – nur die weiche Version.

Wenigstens sind wir nicht die harte Version. Die arbeitet mit Druck, Strafe und Befehl. Das wäre also wirklich schlecht. Nun, am Ende spielt es keine Rolle, beide erzeugen bei Menschen dasselbe Endresultat. Die harte Version kann äusserlich Compliance erzeugen, aber innerlich schafft sie Widerstand, der Vermeidung und defensives Verhalten auslöst, was irgendwann zu Passivität führt. Dasselbe gilt für die weiche Version von Theory X. Menschen, die ständig geführt und gesteuert werden, arbeiten irgendwann nur noch, wenn man es ihnen sagt. Wieder Passivität.

Es ist die Methode, die Passivität oder sogar Widerstand erzeugt. Das hat nichts mir menschlicher Natur zu tun. Aber Management wird es genau so lesen. Die Methode arbeitet in einer Schleife. Management wird in seinem Glauben bestätigt, dass Menschen kontrolliert werden müssen, weil sie passiv sind. Und so reproduziert sich das System selbst, eine weitere selbstbestätigende Todesschleife. Theory X beschreibt passive Mitarbeitende nicht einfach. Sie produziert sie.

Wir nehmen an – und bekommen bestätigt –, dass man Menschen nicht vertrauen kann, selbstständig zu arbeiten. Also beginnen wir, Systeme zu entwerfen, um ihre Arbeit zu kontrollieren. Wissen, wie wir bei Taylorism gesehen haben, ist eine Form von Kontrolle, der Ort, an dem Menschen arbeiten, eine andere. Wir betreten die Welt des Büros. Büros hatten viele Formen, seit es sie gibt. Von den kleineren Counting Houses des 19. Jahrhunderts bei Melvilles Bartleby oder Dickens’ Scrooge, wo alle zusammen waren, der Status aber im Platz und in den Möbeln sichtbar wurde, bis zum Bullpen der Office Factories der frühen 1900er, gemischt mit privaten Büros nur für die Executive Class.

Es gab viele Experimente. Robert L. Propst untersuchte in den 1960ern ernsthaft, wie Menschen arbeiteten, und entwickelte das Action Office, eine Linie von Büromöbeln, die den Office Worker davon befreien sollte, nur zu sitzen und an einen festen Arbeitsplatz gebunden zu sein. Leider war das zu teuer, und als es value-engineered wurde, entstand daraus das, was wir heute als Cubicle kennen, der Käfig des Office Workers. Es gab Jack Nilles’ Telecommuting-Experiment in einer Versicherungsgesellschaft in den 70ern. Telecommuting war die Idee, Arbeitsplätze näher ans Zuhause zu bringen, in kleinere Büroräume, um Pendeln zu vermeiden – erinnert euch, 70er Jahre, erste Ölkrise. Das Konzept funktionierte, wurde aber prompt eingestellt, weil Manager sich unwohl fühlten mit Arbeit, die sie nicht sehen konnten. Es gab Non-Territorial Offices, das Chiat/Day-Experiment, niemand hatte einen festen Arbeitsplatz im Bürogebäude, sogar Laptop und Handy bekam man erst am Morgen, wenn man zur Arbeit erschien. Es scheiterte natürlich auch, stellt euch den Aufwand und das Chaos vor, jeden Tag Ausrüstung und Raum zu finden. Und dann kam Covid. Das grösste – ungeplante – Experiment zu Arbeitsplätzen. Alle Office Workers hatten plötzlich ihr Büro zu Hause. Und das endete mit RTO – dem Return to Office Mandate. Es gab viele mehr. Ihr könnt darüber in Nikil Savals Buch “Cubed: A Secret History of the Workplace” lesen. Aber der rote Faden durch alle ist derselbe.

Es geht immer wieder um Visibilität. Das Counting House war derselbe Raum, der Bullpen war ein grosser Büroraum, das Cubicle war eine leicht beobachtbare Gefängniszelle. Immer wenn Visibilität aufgebrochen wurde, wie in der Distanz des Telecommuting, im Chaos des Non-Territorial Office und in der absoluten Entkopplung im Home Office, drängte das Management zurück.

Der französische Philosoph Michel Foucault schrieb ein grossartiges Buch über das allgemeine Thema Kontrolle – ich musste es vor Jahren für Seminare zur Rechtsphilosophie lesen – mit dem Titel “Discipline and Punish: The Birth of the Prison”, 1975. Interessant für uns ist seine Analyse des Panopticon. Im 18. Jahrhundert wollte ein englischer Rechtsreformer – Jeremy Bentham – das Gefängnissystem effizienter und humaner gestalten. Er schlug ein kreisförmiges Gefängnis vor, in dem ein zentraler Wächter potenziell alle Gefangenen beobachten konnte, während die Gefangenen nie wissen konnten, ob sie tatsächlich beobachtet wurden. Wenn ihr jetzt nicht an Guardians of the Galaxy denkt, erinnert euch das wahrscheinlich an eure gläsernen Büros oder eure Open Office Spaces. Alle sind sichtbar, alle können beobachtet werden. Das ist nicht nur Gefängnisdesign. Das ist genauso eine Managementphilosophie.

Visibilität und Wissen sind die prominentesten Möglichkeiten der Kontrolle. Nun, wer kontrolliert? Wir haben bereits gesagt, dass das nicht per se bösartig ist. Wenn wir Theory X anschauen, können wir drei verschiedene Managementtypen identifizieren. Wir haben, was ich gerne den Clueless Manager nenne. Er ist derjenige, der ehrlich glaubt, dass Menschen angeleitet werden müssen und Arbeit sichtbar sein muss. Das ist wahrscheinlich die Norm. Es ist einfach eine Annahme – aber eine nie überprüfte Annahme mit Konsequenzen.

Dann gibt es den Signal Manager. Er meint es sehr gut, sieht sich wahrscheinlich selbst als Theory Y Typ, kommuniziert aber trotzdem in Theory X. Er ist derjenige, der sagt – und glaubt –, dass er euch helfen will, aber trotzdem Kontrollrichtlinien wie RTO durchsetzt. Es gibt also eine Lücke zwischen Botschaft und System. Erinnert euch an Scheins Espoused Values, die Werte, die jemand euch nennt, und die Basic Assumptions, die man in einem Unternehmen erlebt. Genau das ist es auf der Ebene des einzelnen Managers. Und ich nehme an, ihr erinnert euch auch daran, was für die Wahrnehmung der Mitarbeitenden wichtiger ist. Es sind die Basic Assumptions. Ich gehörte während meiner Karriere sehr lange zu dieser Gruppe.

Schliesslich ist der dritte Managementtyp der Deliberate Actor. Das sind Menschen, die genau wissen, was sie tun – kontrollieren, Druck ausüben – und denken, dass genau das nötig ist. Die mögen wir natürlich nicht, aber es gibt sie. Es sind die 25% – oder mehr, denn wer identifiziert sich schon gerne als Bad Actor – der Executives in einer BambooHR-Umfrage von 2024, die sagten, sie hätten gehofft, dass ihr RTO Mandat zu freiwilligen Kündigungen führen würde. Also ja, es gibt diese Art von Managern immer noch – Mist, ich weiss – aber wie gesagt, die anderen Theory Xers sind auch schlechte Nachrichten.

Die Signal Managers wurden übrigens durch etwas geschaffen, das Human Relations Movement genannt wird. Interessante Geschichte, bleibt kurz dabei: Es begann mit den Hawthorne Studies in den 1920ern. Western Electric, ein grosses Unternehmen für Elektrofertigung, finanzierte eine Studie in ihrer Hawthorne-Fabrik, um einen Zusammenhang zwischen Lichtverhältnissen und Produktivität von Fabrikarbeitern zu finden. Nun, es stellte sich heraus, dass es keinen gab. Aber sie fanden heraus, dass das Beobachtet-werden – durch die Forschenden – tatsächlich einen positiven Einfluss auf die Produktivität hatte. Das wurde dann als Hawthorne Effect bezeichnet. Daraus entwickelte der Psychologe und Managementtheoretiker Elton Mayo die Idee, dass soziale Faktoren – Aufmerksamkeit, Zugehörigkeit, als Person gesehen werden – wichtiger sind als physische Bedingungen. Geboren war das Human Relations Movement. Klingt humanistisch, oder? Nicht, wenn man dann die Menschlichkeit der Arbeiter als Managementwerkzeug benutzt. Dann wird es einfach zu einem weichen Kontrollmechanismus. Es ist die Karotte, nicht der Stock. Wobei die Grundlage für das Ganze ohnehin wackelig ist, weil eine Studie von 2009 feststellte, dass der ursprüngliche Hawthorne Effect wahrscheinlich überbewertet war.

Ein weiterer Grund, warum rohe Gewalt für Theory X heute nicht mehr wirklich nötig ist, ist etwas, das Foucault als Internalisierung von Kontrolle beschrieb. Denn im Panopticon ist das wirklich Teuflische nicht, dass die Gefangenen die ganze Zeit beobachtet werden. Sondern dass die Möglichkeit besteht, dass sie beobachtet werden, und sie nicht wissen, wann. Diese ständige Unsicherheit bringt sie dazu, sich so zu verhalten, als würden sie ständig beobachtet, auch wenn sie es nicht sind. Die Kontrolle wird internalisiert. Dasselbe passiert euch in eurem Open Space Office, oder zumindest 42% von euch. Erinnert euch an die BambooHR-Umfrage zu RTO von vorhin? 42% der Mitarbeitenden sagten, sie kämen nur ins Büro, um gesehen zu werden. Panoptizismus macht Verhalten sichtbar. Schlechtes Management verwechselt sichtbares Verhalten mit echter Performance.

Ich weiss, BambooHR ist nicht die wissenschaftlichste Quelle für eine Studie, also lasst mich das wiedergutmachen, indem ich euch von einer erzähle, die im ältesten wissenschaftlichen Journal veröffentlicht wurde: The Philosophical Transactions of the Royal Society, erstmals publiziert 1665. Ethan S. Bernstein und Stephen Turban untersuchten Mitarbeitende beim Wechsel zu offenerer Büroarchitektur. Ich glaube, ihr habt alle gehört, dass der Hauptgrund, den Management für Open Offices nennt, die Steigerung der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitenden ist. Nun, ratet mal. Die Studie zeigte, dass Face-to-Face-Interaktion um 70% zurückging, während digitale Interaktion dafür entsprechend zunahm. Es hatte den gegenteiligen Effekt von dem, was beabsichtigt wurde. Menschen kollaborierten nicht mehr, wenn sie sichtbar gemacht wurden. Sie zogen sich zurück. Headset auf, E-Mail raus, Privatsphäre im Laptop gefunden.

Aus meiner eigenen Erfahrung sehe ich hier zwei Probleme. Echtes kollaboratives Denken braucht einen ruhigen Raum, nicht Open-Space-Lärm und Chaos. Zusätzlich haben wir, die Workshops und Meetings moderieren, erlebt, dass auch ein klarer Zeitrahmen nötig ist. Niemand kann acht Stunden lang kontinuierlich kollaborieren, wir haben schlicht nicht die kognitive Kapazität dafür. Das gilt auch für Coaching und Mentoring. Die Kardinalregel unter professionellen Coaches ist, dass Sessions gezielt geplant werden müssen. Ungeplant finden sie entweder nicht statt oder verlaufen schlecht. Unternehmen bringen auch den informellen Austausch ins Spiel – das Gespräch an der Kaffeeecke, die zufällige Begegnung – als Gründe für Präsenz. Geplanter, zweckgerichteter Austausch erfüllt diese Ziele besser, als darauf zu hoffen, dass räumliche Nähe sie spontan produziert. Denn wir sind Profis, wir wollen es besser machen als darauf zu hoffen.

Um das hundertprozentig klarzustellen – Präsenz ist nicht der Feind. Manche Arbeit braucht einen Raum, einen Tisch und Menschen darin. Und Remote Work löst das nicht automatisch. Zudem kann Überwachungssoftware das Home Office genauso in ein digitales Panopticon verwandeln, wie Open Offices es können. Onboarding, Lernen und Kultur sind immer wichtige Themen, die berücksichtigt werden müssen. Aber wichtig ist, sich zu merken: Das Problem ist nicht das Gebäude. Das Problem ist die Annahme dahinter. Die Frage ist nicht Büro oder Zuhause. Die Frage ist, für welche Art von Arbeit wir gestalten. Und noch wichtiger – für welche Art von Menschen wir sie gestalten. Und wer entscheiden darf.

Das führt zu etwas Grundlegendem, und ich freue mich, einen der klügsten und zugleich am schwersten zu lesenden – zumindest für mich – Managementtheoretiker vorzustellen: Henry Mintzberg. In seinem Buch “The Rise and Fall of Strategic Planning” erklärt er, nun ja, genau das. Strategie und Planung, wie Menschen es gemacht haben, dass es nicht dasselbe ist und wie es richtig gemacht werden sollte – zumindest der Strategie-Teil. Im Wesentlichen ist Planung in die Zukunft projizierte Administration. Strategie ist nicht der Plan selbst, sondern das Muster, das aus Entscheidungen, Lernen, Anpassung und Handeln entsteht.

Interessant für uns ist, wie er diese Situation analysieren würde: Eine Policy – wie RTO oder der Umzug in Open Offices – kann wie Strategie aussehen, weil sie formal, messbar und durchsetzbar ist. Aber sie ist vielleicht nur die Planungsmaschinerie, basierend auf einer ungeprüften Annahme. Eine Policy kann Office Attendance formalisieren. Aber sie kann Vertrauen, Kultur, Kreativität oder nützliche Kollaboration nicht formalisieren. Und man kann Badge Swipes nicht Kultur nennen. Das sieht man sehr gut, wenn man die Planungsstimme und die Strategiestimme vergleicht.

P: «Wie viele Tage müssen Menschen im Büro sein? Wer trackt das? Was sind die Regeln?»

S: «Welche Art von Arbeit braucht Präsenz, und wie gestalten wir sie dafür?»

Planung verwandelt Strategie in Administration. Das kann man tun, nachdem wir die Erkenntnis haben. Aber gefährlich, wenn es Erkenntnis ersetzt

Und es ist ja nicht so, dass wir keine Erkenntnis hätten. Wir müssen uns nicht auf ungeprüfte Annahmen verlassen. Wir haben mehr als ein Jahrhundert Erfahrung mit Büroarbeit. Taylor studierte Arbeit exzessiv. OK, er hat verkackt, was er mit dem Wissen machte, aber trotzdem ist es da. Mayo beobachtete, wie Arbeiter ticken. Propst war besessen von Office Furniture und Setup, probierte Dinge aus, scheiterte, probierte wieder, scheiterte noch mehr und hinterliess uns das Cubicle. Nilles bewies, dass Telecommuting funktionierte, der Grossvater von Remote Work. Wir haben die europäische Bürolandschaft. Chiat/Day machte zwei Versuche, neben dem Chaos Office bauten sie auch eine Art Work Village. Wir haben mindestens zwei Jahre Home Office-Erfahrung, gewonnen mit viel Schmerz und Kummer. Technologie passte sich praktisch in Wochen an, nicht in Monaten oder Jahren, wie es sonst üblich ist.

All dieses Wissen, all diese Erfahrung ist verfügbar. Nichts davon wird zu Rate gezogen, um zu lernen, was getan werden könnte. Wie Arbeit besser werden könnte. Warum ist das so? Einige dieser Erfahrungen waren zu teuer, ja. Und das Umfeld verändert sich so schnell, dass manche Entwicklungen schwer auszuhalten sind. Aber das sind nur Sachzwänge. Sie sind Hürden, die überwunden werden können, keine Showstopper.

Und trotzdem sitzen wir immer noch in Office Factories, die heutzutage schlimmer sind als echte Fabriken.

Kontrolle ist für Business so wichtig geworden – wichtig genug, um uns daran zu hindern, eine Arbeitsweise zu finden, die tatsächlich menschlich ist. All das basierend auf einer ungeprüften Annahme.

Manchmal denke ich, wir sollten vielleicht ein bisschen mehr wie Bartleby sein: “Ich möchte lieber nicht.”

Ich denke, hier gibt es mehr zu entdecken – und vielleicht mehr zu verweigern.

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Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:

F.W. Taylor, The Principles of Scientific Management, 1911

Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization, 1933

Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, 1960

Michel Foucault, Discipline and Punish, 1975

Henry Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning, 1994

Nikil Saval, Cubed: A Secret History of the Workplace, 2014

Herman Melville, Bartleby the Scrivener, 1853

Und die Daten:

BambooHR, The New Surveillance Era: Visibility Beats Productivity for RTO & Remote, 2024

Ethan S. Bernstein & Stephen Turban, Philosophical Transactions of the Royal Society B, 2018