Ich fühle mich so gut. Ich habe gerade meinen Bonus bekommen. Nett vom Mann, sprich der Firma, mir etwas zu geben, weil ich einen guten Job gemacht habe. Und dazu habe ich noch eine grossartige Leistungsbeurteilung bekommen — ich sehe sie dort auf dem Whiteboard. Ich bin der Datenpunkt ganz rechts auf der Bell Curve, genau wie damals, als Mama mir etwas gegeben hat, weil ich ein guter Junge war. Besonders hoch habe ich in der Kategorie Herz abgeschnitten. Ich meine, schliesslich habe ich alle meine Ziele erreicht. Performance sieht dieses Jahr wirklich gut aus. Oh, da kommt noch ein Leckerli. Mein Name ist Max und ich bin ein schwarzer Labrador.

Die vorstandstaugliche Version: Boni, KPIs und Performance Reviews beruhen auf Behaviorismus — einer Denkschule innerhalb der Psychologie, die von der Forschung längst überholt wurde. Sie funktioniert nur bei einfachen, repetitiven Aufgaben — nicht bei Wissensarbeit. Sie arbeitet mit Belohnungen, die laut Kohn leicht zu Bestrafung werden, Teamwork zerstören, Kernursachen ignorieren und Risikobereitschaft entmutigen. Vor allem zerstören Belohnungen intrinsische Motivation für die Arbeit. Herzberg zeigt, dass Hygienefaktoren wie Lohn, Boni und kostenloser Kaffee nur demotivieren können, wenn sie fehlen. Die Arbeit selbst ist die einzige wirkliche Quelle von Motivation. Deci & Ryan und Csikszentmihalyi erklären, dass Autonomie, Kompetenz, Verbundenheit und Flow die Faktoren sind, die uns antreiben. Echte Motivation entsteht durch gut gestaltete Jobs, nicht durch Leckerli. Passive Mitarbeitende sind kein persönliches Versagen, sondern das Ergebnis absurder Jobs.

Ja, ja, wir sind alle Hunde oder Ratten, sehr witzig. Wir sind alle Tiere in einem Unternehmenslabor. Die Sache ist die: Es ist überhaupt nicht witzig. Ein Teil davon ist missverstandene Wissenschaft, ein Teil davon liegt daran, dass die Wissenschaft nicht angekommen ist, und ein Teil davon ist schlicht Ethik.

Normalerweise machen wir in dieser Show keine wiederkehrende Gastauftritte, aber für diesen hier muss ich den Gunslinger-Manager aus der Raucherecke zurückholen. Du weisst schon — den, der Entscheidungen aus Intuition trifft, die gar keine ist. Diesmal geht es ums People Management. Aber er hat seit unserem letzten Treffen etwas gelernt. Nun schaut er sich Daten an und macht voll auf Wissenschaft. Und er hat etwas entdeckt, das Behaviorismus heisst. Es gefällt ihm. Es ist etwas, das er beobachten kann, etwas Messbares. Wie die minus 10%, die er beim Engagement Score seines Teams bekommt.

Und, kein Witz, es begann alles mit Tieren. Edward Thorndike wurde berühmt dafür, Katzen in Puzzle-Boxes zu stecken. Die Katzen mussten irgendeine Handlung ausführen — an einer Schlaufe ziehen, einen Hebel drücken, einen Riegel betätigen —, um zu entkommen und Futter zu bekommen. Am Anfang machten sie einfach zufällige Dinge wie Kratzen und Drücken, bis sie zufällig das Richtige taten. Wenn die Katze es nochmals tun musste, wurde sie mit jedem Versuch schneller. Thorndike nannte es das Law of Effect. Verhalten, auf das gute Dinge folgen, geschieht zunehmend häufiger. Verhalten, auf das schlechte Dinge folgen, geschieht weniger häufig.

John B. Watson, der Vater dessen, was später als Behaviorismus bekannt wurde, brachte es auf eine noch allgemeinere Formel: Menschen und Tiere — im Behaviorismus gibt es selten eine klare Trennung zwischen ihnen — sind durch Umweltkonditionierung stark formbar. Watsons Formel war einfach: Mensch und Tier unterscheiden sich nur in der Art der Verhaltensweisen, die sie zeigen, nicht in den Prinzipien.

Taylor war kein behavioristischer Psychologe, aber Scientific Management teilte denselben Traum: Man muss Arbeit nur standardisieren und die Umgebung so gestalten, dass der Arbeiter nur noch das Richtige tun kann, so schnell und so effizient wie möglich.

Law of Effect, Scientific Management — wenn dich das an Physik für Menschen erinnert, liegst du vollkommen richtig. Allerdings ist das nur klassische Physik. Quantenphysik wurde praktischerweise vergessen, aber dazu kommen wir noch.

Aber zuerst zu den Tauben und Mr. Behaviorismus selbst: B. F. Skinner. Er verwendete keine Katzen, sondern Tauben und manchmal Ratten — ich dachte immer, die sind irgendwie ähnlich. Nun, der Aufbau war ähnlich wie bei Thorndike, aber Skinner schaute genauer hin. Er entwickelte operant conditioning und untersuchte Verstärkungspläne, Timing, Reaktionsraten und den Einfluss verschiedener Arten von Konsequenzen. Daraus begann er, das Verhalten der Tiere vorherzusagen und dann Wege zu finden, dieses Verhalten zu kontrollieren.

Und auf einmal haben wir nicht mehr nur Fluchtverhalten, sondern ein Lernkonzept. Thorndikes Katzen lernten, wie sie entkommen konnten. Skinners Tauben und Ratten lernten, Verhalten unter kontrollierten Bedingungen zu wiederholen.

Für Skinner war es irrelevant, ob seine Versuchssubjekte Tiere oder Menschen waren. Er wandte dieselben Regeln auf beide an und untersuchte beide, und fairerweise muss man sagen: Seine Ergebnisse bestätigten seine Sichtweise. Daraus entstand Skinners Vision, in der er alle lebenden Organismen kontrollieren konnte. Das ist natürlich ein vollständig deterministisches Weltbild. Wenn alle Wesen durch äussere Einflüsse bestimmt sind, gibt es keinen freien Willen. Und selbst der Einwand, der Deterministen normalerweise ins Stocken bringt — dass dies auch bedeuten würde, dass sie selbst vollständig durch äussere Einflüsse bestimmt sind — störte Skinner nicht. Sogar als er seine eigene Autobiografie schrieb, gab er das zu: “I did not direct my life. I didn’t design it. I never made decisions. Things always came up and made them for me. That’s what life is.”

Was für eine seltsame Sache, dieser Behaviorismus, denkst du jetzt vielleicht. Eigentlich ist er das nicht. Seltsam, meine ich. Er ist eine der häufigsten Annahmen darüber, wie Psychologie funktioniert. Heute bezeichnen Psychologieforscher das als Pop-Behaviorismus, denn die Wissenschaft ist längst weitergezogen. Die alte absolute Version des Behaviorismus dominiert die Psychologie nicht mehr. Nur in der kognitiven Verhaltenstherapie als Teil der klinischen Psychologie lebt eine verfeinerte Form des Behaviorismus noch weiter. Was nicht überlebt hat, ist die Annahme, dass externe Belohnungen komplexes menschliches Verhalten formen. 

Aber ihre vereinfachte populäre Version betreibt noch immer den grössten Teil des People Managements. Nie benannt, nie hinterfragt, einfach als gesunder Menschenverstand praktiziert. Die Vision totaler Kontrolle hat im Labor nie ganz funktioniert, aber sie hat am Arbeitsplatz ein viel bequemeres Zuhause gefunden.

Es gab immer Probleme mit dem Behaviorismus, aber diese Probleme wurden einfach beiseitegeschoben und vergessen. Siehst du, es ist nicht einmal klar, wer in diesen Experimenten wen trainiert hat. War es der Wissenschaftler oder die Ratte? Der Psychologe und Skinner-Kritiker Alfie Kohn schrieb einmal einen Laborbericht aus Sicht der Ratte, in dem sie beschreibt, wie sie den Wissenschaftler erfolgreich darauf trainiert hat, Leckerli auszugeben, wann immer die Ratte auf einen Knopf drückt.

Das ist ernster, als du denkst, und wir sehen es bis heute im Management. Denn der Behaviorismus ist die Grundlage von belohnungsbasiertem Performance Management. Du erreichst deine KPI-Ziele und bekommst einen Bonus. Du wurdest durch eine äussere Bedingung darauf trainiert, das Richtige zu tun. Du bist die Ratte. Nun gut, solange du deinen Bonus bekommst. Aber so klar ist das Bild nicht.

Seit Deming wissen wir: Was wir im Performance Management messen, ist nicht Gesamtleistung. Wir können nur diese eine Zahl managen, die wir gerade anschauen. Und nicht einmal das besonders genau, weil Regeln gebogen, Definitionen verschoben und Ausnahmen gemacht werden. Irgendwann kann der Manager nur noch die Compliance mit dem Messsystem messen. Du wirst nicht die Leistung des Teams oder des Unternehmens verbessern. Du wirst nur das Erscheinungsbild dieses einen KPI verbessern. Und das führt dann dazu, dass du das Leckerli bekommst, oh, Entschuldigung, den Bonus.

Wer trainiert jetzt wen? Der eine will, dass KPIs gut aussehen. Der andere lässt sie gut aussehen, um etwas zu bekommen. Und genau in diesem Moment betritt die Quantenphysik die Bühne. Auf Quantenebene ist Messung keine passive Beobachtung; sie ist eine physische Interaktion, die das gemessene System verändern kann. Ha, ich wusste es schon immer: Management ist im Grunde Quantenphysik. Oh, Moment, heisst das, ich muss Planck, Einstein, Bohr, Heisenberg und Schrödinger lesen? Na ja, immerhin hatte einer von ihnen auch eine Katze.

Spass beiseite. Die Hunde und Katzen und Ratten und Tauben, wunderbare Wesen, die sie sind, konnten nicht widersprechen. Menschen können es. Und sie taten es. Und wurden ignoriert. Das fundamentale Problem des Behaviorismus ist seine unkontrollierte Anwendung auf Menschen und menschliche Tätigkeit. Vor allem auf Managementpraktiken. Und er kommt in allen Formen: Boni, Performance Reviews, Merit Ratings, Stack Ranking, Kompetenzmodelle, Goldsterne und KPIs. Schauen wir uns an, wie viel Schaden er wirklich anrichtet.

Das Problem beginnt mit Boni und dem Unterschied zwischen ihrer Absicht und ihrer Wahrnehmung. Ein Bonus soll als mögliche Belohnung dazu bringen, bessere Leistung zu erbringen. Aber neben dem bereits diskutierten Messproblem gibt es ein tieferes Problem: Es ist ein Kategorienfehler. Boni werden als Bezahlung für Arbeit wahrgenommen. Sie erscheinen in deinem Vertrag direkt nach deinem Lohn. Das macht sie zu Systemanforderungen. Das bedeutet, Kompensation für die aufgewendete Zeit und Energie im Wertschöpfungsprozess des Unternehmens. Motivation funktioniert auf einer anderen Ebene, nicht auf der systemischen, sondern auf der psychologischen.

Dieser Kategorienfehler untergräbt den Bonus von Anfang an. Ausserdem wird der Bonus schnell als selbstverständliche Vergütung wahrgenommen und verliert seinen Wert als Belohnung vollständig. Das sieht man sehr deutlich, wenn man mit Mitarbeitenden über Lohn spricht. Denn Löhne und Boni werden gleich behandelt. Es ist Bezahlung für deinen Aufwand, kein Klopfen auf die Schulter. Für das Unternehmen entsteht dadurch eine Falle: Du hast etwas als Motivator gebaut, das nie als Motivator funktioniert hat, aber jetzt kannst du es nicht mehr entfernen, weil es als Vergütung erwartet wird. Das Unternehmen muss zahlen, erreicht damit aber nichts.

Kohn wies in seinem Buch “Punished by Rewards” auf fünf weitere Probleme des Belohnungssystems hin. Falls du ihn jemals liest, sei dir bewusst, dass er in der Psychologieszene so etwas wie ein enfant terrible ist, aber hey, du liest mich, also solltest du daran gewöhnt sein. Seine Punkte sind dennoch eine ausgezeichnete Analyse.

Erstens weist er darauf hin, dass Belohnungen sofort zu Bestrafung werden, weil das Zurückhalten einer versprochenen Belohnung nichts anderes ist als eine Bestrafung. Die Karotte wird zum Stock. Hast du jemals einen erwarteten Bonus nicht erhalten? Dieses Gefühl ist nicht Motivation. Das ist Bestrafung. Dann gibt es das Problem, dass Belohnungen zu Wettbewerb führen können, und das verschlechtert Beziehungen innerhalb von Organisationen. Das lässt sich vermeiden, aber die Gefahr bleibt. Der nächste Punkt stimmt immer: Belohnungen ignorieren Gründe, und das führt direkt zurück zu Deming. Wir managen das Erscheinungsbild einer Leistung, wir suchen nicht nach den tatsächlichen Problemen. Denn die eigentlichen Probleme interessieren niemanden mehr, nur noch die Zahl, nach der wir beurteilt werden, ist wichtig. Ähnlich verhält es sich mit der Risikobereitschaft: Belohnungssysteme entmutigen sie. Wir probieren weniger aus, experimentieren weniger und innovieren deshalb weniger, weil die Angst besteht, die Belohnung nicht zu bekommen.

Nun gibt es Autoren, die sagen, all diese Probleme liessen sich irgendwie mit einem sehr ausgeklügelten Bonussystem lösen. Eines, das in keiner Weise bestraft, keinen Wettbewerb fördert, immer dafür sorgt, dass du nach den echten Ursachen suchst, und Experimentieren unterstützt. Nun gut, schwierig, aber okay.

Das letzte Problem, das Kohn sieht, lässt sich jedoch nicht einmal durch das wundersamste Belohnungssystem der Welt lösen. Es ist die Tatsache, dass Belohnung die Lust an der belohnten Tätigkeit nimmt. Was? Ja, und das wurde von vielen Forschern empirisch untersucht und gezeigt. Was passiert: Die ursprüngliche Motivation, warum du die Tätigkeit ausgeübt hast, wird durch die Belohnung ersetzt. Belohnungen verlieren mit der Zeit immer ihre Attraktivität — und wenn sie das tun, oder wenn sie ganz verschwinden, verliert die Tätigkeit ihren Grund. Das kann man nicht wegkonstruieren. Es steckt in der Belohnung selbst.

Eine Studie, die das zeigte, war das Kefir-Experiment von Leann Birch und Kolleginnen und Kollegen. Kleine Kinder wurden in drei Gruppen eingeteilt und bekamen das Joghurtgetränk Kefir angeboten. Einer Gruppe wurde es einfach gegeben, die zweite Gruppe wurde fürs Trinken gelobt, und der dritten Gruppe wurden kostenlose Kinotickets angeboten, wenn sie es trank. Wer hat wohl mehr davon getrunken? Wie Skinner vorausgesagt hätte: die Gruppe, die die Belohnung bekam. Was, keine überraschende Wendung? Warte, sei geduldig, das Experiment ist noch nicht fertig. Birch interessierte sich nicht für den anfänglichen Effekt von Belohnungen. Sie interessierte sich dafür, was Belohnung mit langfristigem Verhalten macht. Welche Gruppe mochte das Zeug eine Woche später noch? Genau die, die weder Lob noch Belohnung erhalten hatte. Diejenigen, die belohnt worden waren, tranken es deutlich weniger gern, sobald die Belohnungen aufhörten. Die anfängliche Belohnung und das Lob hatten das wunderbare süsse Schlürfzeug ruiniert.

Dieser Befund wurde in vielen anderen Studien bestätigt. Es gibt sogar Witze über diesen Effekt — da war einmal ein alter Mann … nein, ich erspare dir den. Wie lange eine Belohnung wirkt, hängt davon ab, was sie ist. Die meisten verlieren ihre Wirkung eher nach Tagen als nach Monaten. Wie oft bekommst du deinen Bonus? Selbst dann funktionieren Belohnungen vor allem bei Menschen, die sich bereits in einer abhängigen Situation befinden. Das heisst, es muss schon eine Situation geben, in der die belohnte Person von der belohnenden Person kontrolliert wird. Wie bei Mitarbeitenden und Führungskraft, Studierenden und Lehrperson, Kind und Eltern. Nun, das klingt weniger nach Managementtechnik als nach Geiselnahme.

Diese Studien zeigten auch, dass Belohnungssysteme nur bei einfachen, leicht wiederholbaren Aufgaben gut funktionieren — Kefir trinken zum Beispiel. Sie können Quantität erhöhen, aber nicht Qualität. Mitarbeitende arbeiten mehr, aber nicht besser. Zum Warum kommen wir später. Belohnungen, so fehlerhaft sie auch sind, wären höchstens nützlich für einfache Frontline-Aufgaben. Aber wer bekommt in deinem Unternehmen die grossen Boni? Der Typ in der Fabrikhalle?

Alle Studien zeigen in dieselbe Richtung: Belohnungssysteme funktionieren nicht für ihren gedachten Zweck. Gibt es denn Dinge, die funktionieren? Einige derselben Studien testeten auch andere organisatorische Massnahmen wie Training oder Zielsetzung ohne daran geknüpfte Belohnung. Diese schneiden in der Regel besser ab. Es ist ziemlich klar, und Deming sagte es deutlich: Boni funktionieren aus psychologischen Gründen nicht — sie untergraben den Wert der Arbeit. Aus wirtschaftlichen Gründen — sie werden als Vergütung wahrgenommen, nicht als Motivation. Aus systemischen Gründen — sie zerstören Zusammenarbeit, erzeugen Angst und korrumpieren Zahlen. Sogar Alan Blinder, ein Princeton-Ökonom, der eine grosse Forschungsanthologie zur Produktivität herausgab, fand heraus, dass die Art, wie Mitarbeitende behandelt werden, wichtiger ist als die Art, wie sie bezahlt werden.

Aber Deming hörte bei Boni nicht auf. Für Deming waren Beurteilungen und Benotungen genauso schlecht. Sie versuchen dasselbe, aber auf noch wackligerem Boden. Gleiche Quelle, gleiches Problem. Vereinfacht gesagt: Es ist das «Du bist ein guter Junge», das ich mit meinem Hund mache. Und während es bei Max funktioniert, weil er wirklich ein guter Junge ist, sind diese Dinge in den meisten Fällen numerischer Unsinn, weil sie Normalverteilungen erzwingen.

Die meisten Beurteilungssysteme zwingen dich zu entscheiden, in welchen Bereichen jemand gut ist und wo Verbesserungspotenzial besteht — weil wir ja nicht schlecht sagen, richtig? Du kannst nicht überall gut wählen, weil das nicht realistisch wäre. Das wissen wir alle. Oder? Manche Beurteilungssysteme machen dasselbe sogar mit ganzen Gruppen von Menschen, was noch schlimmer ist. Nur 5 % deines Teams können Topbewertungen erhalten. Die meisten müssen irgendwo in der Mitte sein. Auch das scheint klar, oder? Wir kennen das Prinzip. Wir wissen sogar, wie es als Grafik aussieht. Normalverteilung, die Bell Curve. Viele Datenpunkte fallen in die Mitte, nur sehr wenige sind ganz unten und ganz oben. Mathematik beweist es offenbar.

Okay, ich muss tief durchatmen, um nicht laut zu schreien. Es ist nämlich Statistik, nicht — ach, egal: ES IST NORMALVERTEILUNG im Sinne von natürlich vorkommend, nicht zurechtgebogen. Unternehmen sind nicht dasselbe wie die Gesamtpopulation der Menschheit. Zumindest hoffe ich das, sonst würde ich die gesamte HR-Abteilung entlassen. Du hast einen Auswahlprozess. Du trainierst die Leute. Das sind Eingriffe in die Population. Wenn deine Belegschaft danach immer noch in eine Normalverteilung passt, ist Forced Ranking der Beweis deines Scheiterns, verkleidet als Performance-Management-Tool. Es ist, als würde mich der Total Perspective Vortex in eine Verteilung zwingen, ob ich dort hingehöre oder nicht. Ich bin hier. Unbedeutend. Egal wie viele norwegische Fjorde ich gestaltet habe. Und ja, ab jetzt heisse ich Slartibartfast.

Schau, egal wie viel Geld du Menschen hinwirfst, es wird sie nicht motivieren, besser zu arbeiten. Und wir sollten das seit den 1950er-Jahren wissen. Genau das zeigte Herzberg in seinem Werk “The Motivation to Work”. Er stellte fest, dass ältere Studien zu Motivationsfaktoren in der Arbeitsumgebung keine schlüssigen Ergebnisse lieferten. Im Grunde ergaben sie keinen Sinn. Das Problem war, dass Menschen — völlig verständlicherweise — dachten, alle Faktoren müssten auf einer einzigen Skala gemessen werden. Von tief demotivierend bis super motivierend. Mehr vom Schlechten reduziert Motivation, mehr vom Guten erhöht Motivation. Einfach, wie Mathematik. Es funktionierte nur nicht.

Also schaute er sich die Daten an, führte eigene Studien durch und fand heraus, dass es eigentlich zwei getrennte Skalen gibt. Bestimmte Faktoren können dich nur demotivieren. Andere können dich nur motivieren. Das ist die Two-Factor Theory. Alles, was Unternehmen normalerweise tun — Löhne, Boni, kostenloser Kaffee, Büroeinrichtung, Arbeitsbedingungen — sind sogenannte Hygienefaktoren. Sie sind sehr wichtig in dem Sinne, dass Mitarbeitende demotiviert werden, wenn sie fehlen. Unternehmen müssen sie also managen. Aber dafür bekommst du als Arbeitgeber keinen Goldstern. Die guten Dinge — die Motivatoren — sind eine völlig andere Geschichte. Sie haben nichts mit extrinsischen Dingen zu tun.

Und wir sollten das wissen. Trotzdem werfen wir weiter nutzloses Zeug auf Menschen. Dabei müssten sie nur ein paar Bücher über Psychologie lesen. Wir stellen sogar die falschen Fragen, wenn wir herausfinden wollen, was Menschen motiviert, was sie zufrieden macht und was sie begeistert. Wenn ich noch einen endlosen 1-bis-10-Fragebogen zu meinem Engagement als Mitarbeitender ausfüllen muss, reisse ich dieses digitale Formular auseinander. Glaubt irgendjemand ernsthaft, dass dabei brauchbares Feedback rauskommt? Es sind Zahlen, die rauskommen. Okay, mein Vertrauensindex ist schlecht. Okay, und was soll ich jetzt damit anfangen? Beim nächsten Mal fragt die Leute einfach, wann sie sich bei der Arbeit wirklich gut gefühlt haben und wann wirklich schlecht. Critical Incident heisst das, wird seit Ewigkeiten verwendet. Gibt dir brauchbares qualitatives Feedback. Oh, aber wir haben 5000 Mitarbeitende, wir können all diese Antworten nicht auswerten. Mann, geh mit der Zeit. Genau dafür sind Large Language Models gemacht: Sprache für dich zu verarbeiten, zu kategorisieren und zu analysieren. Herzbergs Methode hat eine echte Schwäche: Attribution Bias. Okay, aber selbst wenn seine zwei Schubladen zu sauber getrennt sind, rettet das die Bonuslogik immer noch nicht.

Und fang gar nicht erst mit Employee Competency Frameworks an, die irgendein Consultant aus irgendeinem YouTube-Video zusammengebastelt hat. Wenn noch jemand Pestalozzis Kopf, Hand und Herz missbraucht, schicke ich meine Frau, damit sie dir den Kopf zurechtrückt. Das ist ein Modell dafür, wie man Kinder unterrichtet, keine Beurteilung menschlicher Kompetenzen. Bin ich der Einzige, der sich fühlt, als wäre er in der Sirius Cybernetics Corporation gelandet — die fröhliche Firma, die Dinge baut, die niemand braucht und die alle wahnsinnig machen? Warum sind wir so begeistert davon, nutzlos zu sein?

Wissenschaft missverstanden, falsch angewendet, veraltet. Herzberg sagte einmal, es dauere etwa vierzig Jahre, bis wissenschaftliche Erkenntnisse populär werden. Nun, seine Erkenntnisse sind inzwischen 70 Jahre alt und immer noch nicht im Board Room angekommen. Andere Bereiche waren schneller: Sogar das Tiertraining hat den Behaviorismus hinter sich gelassen. In der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts war er das grosse Ding im Tiertraining. Aber seither hat sich auch dieses Feld weiterentwickelt. Gute Tiertrainer verwenden natürlich immer noch Verstärkung. Aber sie lesen auch den emotionalen Zustand des Tiers, Stresssignale und spezifische Verhaltensweisen. Sie arbeiten mit dem, was in diesen kleinen süssen Köpfen tatsächlich vor sich geht. Management ist immer noch dort, wo Hundetraining vor fünfzig Jahren war.

Und die Wissenschaft hat den Behaviorismus zwar nicht absolut abgeschafft — sie ist aber zu einer nuancierteren Sicht dessen übergegangen, was uns antreibt. Oder besser gesagt: Sie hat etwas jenseits davon gefunden, und das verändert einiges daran, wie wir über People Management denken.

Herzberg war der Anfang, und Edward Deci und Richard Ryan lieferten den detaillierten Mechanismus. Es gibt mehrere moderne Sichtweisen zum Thema Motivation. Sie haben alle intrinsische Motivation als Kern. Ähnliche Wege — aber unterschiedliche Namen, unterschiedlicher Fokus und unterschiedliche Traditionen —, um im Grunde dasselbe zu beschreiben. Meine Güte, diese Wissenschaftler brauchen wirklich einen Marketingberater.

Schauen wir uns zwei an. Die erste ist die von Deci & Ryan: Self-Determination Theory. Durch empirische Studien identifizierten sie drei grundlegende psychologische Bedürfnisse: Autonomie brauchen — ein Gefühl von Wahlmöglichkeit —, Kompetenz — ein Gefühl von Wirksamkeit — und Verbundenheit — ein Gefühl von Zugehörigkeit. Also ein Handwerker, der an der Werkbank steht und an etwas Schwierigem arbeitet, das für seine Kundschaft etwas Bedeutungsvolles schafft. Er fühlt sich intrinsisch motiviert, weil er diese Arbeit gewählt hat. Sie fordert ihn und befähigt ihn zugleich. Und er arbeitet in direkter Beziehung zu den Menschen, denen seine Arbeit dient. Deci & Ryan machten intrinsische Motivation messbar.

Was passiert jetzt, wenn er eine Quote erfüllen muss, die sein Chef vorgegeben hat? Oder wenn die Firma die Arbeit so aufteilt, dass er nur noch ein kleines Teil herstellt, jemand anderes es zusammenbaut und wieder jemand anderes es verkauft? Jedes einzelne Element nagt an Autonomie, Kompetenz oder Verbundenheit. Das sind Faktoren, die Kontrolle ausüben, und sie senken intrinsische Motivation. Selbst wenn er mehr Geld dafür bekommt oder einen netten Bonus, wenn er seine Quote erreicht. Der Handwerker steht immer noch an derselben Werkbank. Aber etwas hat den Raum verlassen. Wir haben das schon am Beispiel des Kefir-Experiments gesehen. Belohnung verstärkt Motivation nicht, sie zerstört sie.

Nehmen wir das Mikroskop und schauen noch genauer auf Arbeit. Was passiert, wenn wir eine Aufgabe erledigen? Das zweite Framework beschäftigt sich genau damit. Mihaly Csikszentmihalyi — ja, ich weiss, ich kann den Namen auch nicht richtig aussprechen, aber er ist es wert, dass du dir seinen Namen merkst — untersuchte, was passiert, wenn Aufgaben fliessen. Und das ist auch der Titel seines Buchs aus dem Jahr 1990 “Flow: The Psychology of Optimal Experience”.

Wir alle kennen das Gefühl, wenn Aufgaben sich anfühlen wie etwas, in das wir einfach nicht hineinkommen. Als würden wir uns selbst beim Arbeiten zuschauen, statt die Arbeit unmittelbar zu erleben. Wie Musik hören, wenn die Akustik wirklich schlecht ist und du verzerrte Töne hörst, der Beat leicht danebenliegt und nichts richtig resoniert. In solchen Momenten bist du definitiv nicht im Flow.

Stattdessen sollte es sich anfühlen wie “being completely involved in an activity for its own sake. The ego falls away. Time flies.” Hoffentlich habt ihr das alle schon erlebt. Es ist wirklich herrlich. Ich habe das oft beim Schreiben, aber auch, wenn ich Trainings gebe, sogar wenn ich auf Trails laufe. Denn wie Csikszentmihalyi schreibt, stimmen dann die Bedingungen: Ich habe ein klares Ziel, bekomme unmittelbares Feedback — schwierig beim Schreiben, aber ich hab gelernt, wie das geht —, tiefe Konzentration — ja, sogar in einem vollen Klassenzimmer möglich — und ein Gefühl von Kontrolle. Am wichtigsten: Er fand heraus, dass es ein gutes Gleichgewicht zwischen Herausforderung — wie schwierig eine Aufgabe ist — und den eigenen Fähigkeiten geben muss. Dann wird die Tätigkeit selbst befriedigend. Groovy!

Aber dann betritt der Bonus den Raum, und auf einmal ist das Ego wieder da, zusammen mit dem Wollen. Die Zeit fliegt nicht mehr, sie wird gemessen. Die Tätigkeit ist nicht mehr das Wichtigste, sondern die Belohnung.

Ah, diese ganze intrinsische Sache klingt irgendwie nett. Wie könnte das in einer Organisation funktionieren? Herzberg hat diese Analyse bereits für uns erledigt. Er verwendete die Critical Incident Method und stellte Arbeitnehmenden konkrete Fragen. Was er herausfand: Die guten und schlechten Geschichten kamen aus völlig verschiedenen Bereichen. Die schlechten Geschichten handelten immer von den Hygienefaktoren — dem Umfeld der Arbeit, der Bezahlung, dem kostenlosen Kaffee, dem Bonus. Die guten Geschichten handelten von den Motivatoren, und sie bezogen sich immer auf die Tätigkeit der Arbeit selbst, den Inhalt der Arbeit.

All das coole Zeug, das Management normalerweise tut, kann also nur Unzufriedenheit verursachen, wenn es fehlt. Aber die Arbeit selbst ist die einzige Quelle von Motivation. Ich, als Slartibartfast, bin nur motiviert, weil das Gestalten norwegischer Fjorde einfach eine wunderbare Sache ist. Die Mäuse müssen mich nur fair bezahlen, mir ein klares Ziel geben und hoffentlich verhindern, dass der Planet ein zweites Mal zerstört wird. Das Lustigste ist nicht meine Abhängigkeit von Douglas Adams. Es ist, dass Organisationen am meisten in Hygiene investieren, während die Gestaltung der Arbeit selbst am wenigsten Aufmerksamkeit erhält.

Und es ist nicht einmal so schwer. Es heisst Job Enrichment — genauer gesagt vertical Job Enrichment. Das bedeutet, dass Arbeitnehmende mehr Eigenständigkeit und mehr Verantwortung für ihre Aufgaben übernehmen können. Es bedeutet, dass ihre Fähigkeiten und ihr Urteil sichtbar Einfluss auf die Arbeit haben und dass die Ergebnisse sinnvoll verknüpft sind. Es bedeutet nicht mehr Aufgaben, sondern die eigene Aufgabe mit mehr Autonomie zu tun, die eigene Kompetenz einzusetzen, in einem Umfeld von Verbundenheit.

Das ist wirklich wichtig, denn wenn du das nicht tust, wenn du Menschen ständig kontrollierst und mikromanagst, bekommst du Menschen, die genau das widerspiegeln. Untätigkeit, Gleichgültigkeit und Verantwortungslosigkeit sind gesunde Reaktionen auf absurde Arbeit. Der passive Mitarbeiter ist kein fehlerhafter Mensch, er ist ein gemachter Mensch. Gemacht von der Organisation. Und am Ende hast du eine Belegschaft voller Marvins — superintelligenter KI-Roboter, die depressiv sind und irgendwann nicht einmal mehr Türen für dich öffnen. Und das wäre wirklich ineffektiv.

Noch ein Schritt weiter hinunter ins Kaninchenloch — Philosophie. John Dewey war Psychologe und Philosoph und in der ersten Hälfte des letzten Jahrhunderts das Bildungssystem reformieren wollte. Er gehörte nicht zu diesen «gebt ihnen alle Freiheit, jede Erfahrung ist gut»-Menschen. Tatsächlich kritisierte er sowohl konservative als auch progressive Bildung. Denn er argumentierte, dass sowohl vollständig kontrollierte als auch ungelenkte Bildung zum selben Ergebnis führen kann, weil nicht jede Erfahrung bildend ist. Erfahrung kann Dummheit trainieren.

Weder starre Strukturen noch absolute Freiheit sind die Antwort — sondern eine intelligente Struktur, die sinnvolle Erfahrung ermöglich. Ihr seht schon, wohin das führt. Natürlich, ihr seid ja alle intelligente Menschen. Dieses Prinzip gilt genauso für die Arbeit selbst. Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit bedeuten keine seltsame Hippie-Kommune. Das bedeutet, dass Arbeit so gestaltet wird, dass sie positive Erfahrungen ermöglicht. Und das ist vielleicht das Schwierigste überhaupt, aber hey, wir werden ja für irgendetwas bezahlt, oder? Und vielleicht ist das Gestalten sinnvoller Jobs genau genug Herausforderung, um zu deinen Fähigkeiten zu passen und dich in den Flow zu bringen.

Natürlich gibt es Führungskräfte, die denken — weil das heute niemand mehr laut sagt —, dass Menschen einfach arbeiten sollen, einfach produzieren. Sie müssen nicht motiviert sein oder sinnvolle Erfahrungen machen. Sie sind nur dazu da, Teil unserer grossen Maschinen zu sein.

Als Antwort muss ich die schweren Geschütze auffahren: Immanuel Kant. Den Gott der Ethik und der Vernunft — ich nehme an, du kennst den Namen. Er schrieb ziemlich intelligente Dinge. Und du solltest besser nicht versuchen, ihm zu widersprechen, sonst macht dich der Hammer der Vernunft platt.

Die Sache ist: Menschen sind keine Dinge. Kant sagt es klar: Du darfst Menschen nicht bloss als Mittel behandeln, weil eine Person ein rationales Wesen ist, fähig zu Vernunft, moralischem Urteil und Selbstgesetzgebung. Jeder Mensch kann fragen: Was soll ich tun? Welche Regeln könnte ich ehrlich als gültig akzeptieren, nicht nur für mich, sondern für alle? Das ist der Kategorische Imperativ. Darum ist ein Mensch mehr als ein Teil deiner Maschine, nicht bloss eine Ressource in deinem Wertschöpfungsprozess. Menschen können sich selbst moralisches Gesetz geben, deshalb haben sie Autonomie, deshalb haben sie Würde. Ihr Wert ist nicht an ihre Nützlichkeit oder Effizienz oder Produktivität oder ihren Marktwert gebunden. Sie sind ein Zweck an sich, nicht bloss ein Mittel. Sie können dir helfen, mit deinen grossen Maschinen etwas zu erschaffen, aber du kannst sie nie darauf reduzieren, nur ein Teil davon zu sein. Menschen sind keine Werkzeuge.

Schau, am Ende läuft alles darauf hinaus: Du kannst Menschen nicht behandeln, als wären sie Tauben. Lass Kant beiseite, wenn du willst — es ist ein Verbrechen, aber du kannst es versuchen. Es ist schlicht ineffektiv. Wenn Unternehmen mehr wollen als eine Herde von Ratten, müssen sie aufhören, Mitarbeitende mit Leckerli konditionieren zu wollen. Organisationen täten besser daran, sinnvolle Arbeit zu schaffen, damit Menschen ihr Bestes geben können.

Ich denke, hier gibt es mehr zu entdecken.

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Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:

Alfie Kohn, Punished by Rewards, 1993

Frederick Herzberg, Bernard Mausner and Barbara Bloch Snyderman, The Motivation to Work, 1959

Frederick Herzberg, One More Time: How Do You Motivate Employees?, Harvard Business Review, 1968

John Dewey, Experience and Education, 1938

Immanuel Kant, Grundlegung zur Metaphysik der Sitten, 1785

Edward L. Deci and Richard M. Ryan, Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior, 1985

Mihaly Csikszentmihalyi, Flow: The Psychology of Optimal Experience, 1990

W. Edwards Deming, The New Economics, 1993

Douglas Adams, The Hitchhiker’s Guide to the Galaxy, 1979