Eine allzu vertraute Welle muffigen Geruchs kriecht mir in die Nase, als ich das Buch öffne — Second-hand-Managementliteratur aus den 1970ern. Sie schickt mich sofort zurück in dieses Archiv, zu meinem ersten Job, mit elf, für meinen Vater. Berge von Informationen auf vergilbtem Papier sortieren, manches noch geschrieben auf der blassgrünen Hermes Baby Schreibmaschine meines Vaters. Dokumente in Hängemappen, nutzlos geworden durch Zeit, noch nicht durch Technologie. Ersetzt wurden sie nicht durch Nullen und Einsen, sondern durch schwere Bundesordner, die aussahen, als wären sie aus Marmor gemacht. Dem jungen Ich war das egal, ich verstand beides nicht. Ich wollte einfach ein paar Comics dafür bekommen und vielleicht ein Rätsel lösen. Mein Vater war Manager, Middle Manager, nicht in der Privatwirtschaft, sondern beim Staat, im lokalen Erziehungsdepartement. Er hatte eine Sekretärin und einige Leute, die für ihn arbeiteten. Sie waren immer beschäftigt. Mein Vater schien es nicht zu sein, wenn ich ihn besuchte — er las, oder war am Telefon, oder hatte einen Gast in seinem Büro. Sie lachten. Ja, vieles von dem, was er tat, war reden. Und all diese Dokumente lesen, die ich nicht verstand. Aber noch mehr verstand ich nicht, was er eigentlich tat. Was sein Job eigentlich war. Manchmal glaube ich, nicht einmal er verstand es ganz. Denn wenn ich ihn fragte, schweifte sein Blick in die Ferne und seine Augen wurden traurig. Er lächelte und versuchte es zu erklären. Aber es ergab für mich nie Sinn. Er erzählte dann von einigen dieser Dokumente, dass sie vom Ministerium kamen, dass sie wirklich wichtig zu sein schienen — aber genau die verstand ich am allerwenigsten. Und mein Vater nannte das Ministerium das Schloss und sagte, er fühle sich wie K., der Landvermesser.
Als ich selbst zum Manager wurde, fragten mich meine Kinder dasselbe. Was macht ein Manager? Ich war mittendrin und konnte es ihnen trotzdem nicht richtig erklären. Ich bin in vielen Meetings. Ich muss viel lesen. Und ich schreibe Dokumente. Das waren meine üblichen Antworten. Sie liessen nicht locker: «Aber was machst du wirklich?» Ich konnte es nicht sagen.
Die vorstandstaugliche Version: Der Manager ist die Erfindung des postindustriellen Zeitalters. Wir können beobachten, was Manager tun. Aber wir können uns nicht darauf einigen, was sie tun sollten. Mintzberg verbrachte ein halbes Jahrhundert damit, es zu beobachten, und fand fragmentierte, mündliche, reaktive und unterbrochene Arbeit unter permanenter Überlastung. Drucker zeigt, dass es um mehr geht, als uns bewusst ist. Der Manager ist nicht einfach ein beschäftigter Mensch in einer schwierigen Rolle. Er ist das konstitutionelle Organ der zentralen Institution der Industriegesellschaft. Das Unternehmen soll Menschen Arbeit, Status, Funktion und einen Platz in der Gesellschaft geben. Der Manager soll genau das möglich machen. Drucker gibt dem Manager Würde. Mintzberg gibt dem Manager Realität. Die Lücke zwischen beidem ist ein Designfehler, und Follett zeigt den Mechanismus präzise. Accountability ohne echte Handlungsfähigkeit. Power-over, das sich als Empowerment verkleidet. Die One-Man-Show dort, wo ein Koordinator sein sollte. Die Rolle wurde nie richtig designt. Sie hat sich angesammelt. Management ist kein gescheiterter Beruf. Es ist ein unfertiger. Medizin, Recht und Ingenieurwesen haben dieselbe Entwicklung durchgemacht. Die Werkzeuge gab es schon — Follett hat sie vor hundert Jahren beschrieben. Was immer noch fehlt, ist die institutionelle Entwicklung, die sie zum professionellen Standard machen würde. Was macht ein Manager wirklich? Immer noch die richtige Frage. Und wir sollten jetzt anfangen, sie zu beantworten.
Ein anderes Kind, das den Beruf seines Vaters nicht verstand, war Henry Mintzberg. Die Suche nach der Antwort trieb ihn dazu, einer der wichtigsten Managementforscher des letzten Jahrhunderts zu werden. Ausgebildet als Maschinenbauingenieur wurde er einer der sehr wenigen empirischen Beobachter in diesem Feld. Er setzte sich zu Managern, schaute zu und hielt fest, was sie taten. Und das tat er über einen Zeitraum von fast einem halben Jahrhundert. Vor Mintzberg hatte die klassische Managementschule ein sehr ordentliches Bild des Berufs. Planen, organisieren, koordinieren und kontrollieren. Mintzberg entdeckte schnell, dass das sehr rational und geordnet klang, aber auch reine Fiktion war. Die meisten Studien vor ihm arbeiteten mit Selbsteinschätzungen von Managern, mit Umfragen, die Manager ausfüllten, mit Tätigkeitsprotokollen — nicht mit unabhängiger Beobachtung.
Mintzberg veröffentlichte seine Studien zweimal — 1973 in «The Nature of Managerial Work» und 2009 in «Managing». Überraschenderweise waren die Ergebnisse nicht wirklich unterschiedlich. Die Einführung digitaler Werkzeuge hatte kaum etwas verändert. Schnell, fragmentiert, mündlich und reaktiv waren einige der Wörter, die es am besten beschrieben. Das Bild des Managers an den Hebeln einer grossen Maschine musste begraben werden. Stattdessen steckte er in der Verkabelung fest.
Die Aufgaben des Managers sind kurz und zahlreich, fand Mintzberg. Die Hälfte der Aktivitäten von CEOs dauerte weniger als neun Minuten, und nur 10% dauerten länger als eine Stunde. Den grössten Teil des Tages verbringt ein durchschnittlicher Manager in Meetings. Geplant und ungeplant machen sie mehr als zwei Drittel seiner Arbeitszeit aus. Nur etwa ein Viertel seiner Zeit kann er an seinem Schreibtisch verbringen. Und selbst diese Phasen sind zerstückelt in Abschnitte von durchschnittlich 15 Minuten. Da geht das Bild des strategischen Denkers, schätze ich.
Unser Manager profitiert auch nicht von gut dokumentierten Informationen. Während er in den 1970ern 60% bis 90% der Informationen mündlich erhielt, hat sich das in den 2000ern mit der Einführung von E-Mail etwas verändert. Aber trotzdem erreichen ihn Informationen weiterhin hauptsächlich auf informellem Weg. Hastig hingekritzelte Notizen, nicht Berichte und Analysen. Er bleibt auch nicht lange bei einem Thema und wird oft unterbrochen. Die meisten Aufgaben, die Konzentration erfordern, erledigt er ausserhalb der Kernarbeitszeiten. Fragmentierung und Unterbrechung sind die Regel, nicht die Ausnahme in seinem Tag.
All dieses scheinbare Chaos passiert nicht einfach so. Es gibt systemische Gründe dafür. Informationen in klassischen Organisationen fliessen in Richtung formaler Autorität. Ich habe gerade etwas gehört, das muss der Chef wissen. Dieser Bericht über alles muss vom CEO gelesen werden. Also bekommt der Manager viele Informationen — na und? Das Problem ist: Je mehr Informationen der Manager bereits erhalten hat, desto mehr neue Informationen fliessen in seine Richtung. Es wird mehr und mehr, bis Informationsüberlastung entsteht. Unser Manager kann keine Information mehr in nennenswerter Tiefe verarbeiten. Das bedeutet Fragmentierung und Oberflächlichkeit — also genau das Gegenteil von dem, was er eigentlich tun sollte. Das nennt sich die Nerve Center Trap.
Ein anderes Problem ist ebenfalls systemisch: das One-Man-Show-Problem. Organisationen sind ihrem Design nach so gebaut, dass unser Manager der zentrale Prozessor für Entscheidungen, Konflikte, die erwähnten Informationen und Störungen ist. Das erzeugt automatisch einen Flaschenhals — zahlreiche Unterstellte, Vorgesetzte und Kolleginnen und Kollegen füttern einen einzigen Manager. Das ist offensichtlich ein Problem — Überlastung, Endlosigkeit der Aufgabe, weil es keinen natürlichen Abschluss gibt, weil alles nur eine fragmentierte Entscheidung ist.
Dazu kommt etwas, das Action Bias heisst. Unser Manager wird in Richtung Handeln geschoben. Das soll Management sein. Verloren geht das Denken, das Reflektieren — denn wann genau soll er dafür Zeit haben?
Obendrauf kommt das Problem der Decomposition — Synthese in einer zerstückelten Organisation — und Delegating in einer Organisation informeller Informationen. Der Manager muss ausserdem sorgfältig ausbalancieren. Wie stark organisiere ich Arbeit? Wie viele Kontrollen soll ich einführen? Wie selbstsicher soll ich handeln? Wie viel Veränderung soll ich umsetzen? Wie nah soll ich am Tagesgeschäft bleiben? Zu viel von allem führt zu micromanaging — er kümmert sich um alles und deshalb um nichts. Zu wenig führt zu macroleading — er schwebt irgendwo in einer Wolke und hat den Anschluss daran verloren, worum es in der Realität des Geschäfts eigentlich geht. All diese Themen hängen zusammen, verursachen und verstärken sich gegenseitig.
Aus all den verschiedenen Aktivitäten, Verantwortlichkeiten und Problemen, die Mintzberg beobachtete, versuchte er, die verschiedenen Rollen zu beschreiben, die ein Manager einnehmen muss. Er fand zehn — den Figurehead, den Leader, die Liaison, den Monitor, den Disseminator, die Spokesperson, den Entrepreneur, den Disturbance Handler, den Resource Allocator und den Negotiator. Nur damit das absolut klar ist: Das sind keine alternativen Rollen — keine Versionen verschiedener Manager. All diese Rollen muss unser Manager ausfüllen. Eine Person.
Mintzberg analysierte auch, was in der Managementliteratur von Managern erwartet wird. Hier ist die Liste: mutig, engagiert, neugierig, selbstsicher, aufrichtig, reflektiert, einsichtsvoll, aufgeschlossen, innovativ, kommunikativ, vernetzt, wahrnehmungsstark, nachdenklich, intelligent, weise, analytisch, objektiv, pragmatisch, entscheidungsfreudig, proaktiv, charismatisch, leidenschaftlich, inspirierend, visionär, energisch, enthusiastisch, positiv, optimistisch, ambitioniert, zäh, ausdauernd, eifrig, kollaborativ, partizipativ, kooperativ, einbindend, unterstützend, mitfühlend, empathisch, stabil, verlässlich, fair, accountable, ethisch, ehrlich, konsistent, flexibel, ausgeglichen, integrativ — und gross. Offenbar sollen grosse Menschen mehr Energie haben. Nun, das ist ziemlich viel verlangt von jemandem, der seit letztem Dienstag keine neun Minuten am Stück zum Denken hatte.
Mintzberg zeichnet bei allem Witz trotzdem ein dunkles und chaotisches Berufsbild des Managers. Denk daran — das basiert nicht auf theoretischen Annahmen. Das kommt aus Beobachtungsdaten.
Wieder denke ich daran, wie mein Vater das Schloss beschwor. Fühlte er sich gefangen wie unser Manager? Schlimmer noch — K. bei Kafka erhält ständig Informationen — Nachrichten, Briefe, Anweisungen — aus dem Schloss, die absurd unklar und veraltet sind. Er muss sie irgendwie selbst interpretieren, weil er keinen Zugang zum Ort der Autorität hat. Kafka schrieb über die österreichisch-ungarische Bürokratie. Nicht wirklich.
Wenn das Bild unserer modernen Unternehmen damit getroffen sein soll, müsste es mehr als nur ein chaotisches Element im System geben. Oder ist der Manager wirklich so wichtig? Nun, wir haben ihn das Nervenzentrum genannt, die One-Man-Show. Also scheint er ziemlich wichtig zu sein. Wir haben ihn auch den Gunslinger genannt, wenn es um Entscheidungen geht — die Person, die einen kognitiven Fehler macht. Wenn wir auf seine Rolle schauen, auf die systemischen Informationsbeschränkungen und den Handlungsdruck, sehen wir jetzt, wo dieser Fehler entsteht. Er ist in sein Jobprofil einprogrammiert. Unser Manager ist auch der Middle Manager, der unfair dazwischen eingeklemmt ist. Siehst du die Verbindung — sie liegt in diesem fehlerhaften Design. Oder nimm Unternehmen, die sich wegen organisatorischer Trägheit nicht verändern können. Das ist nicht die Sturheit irgendeines CEO-Bösewichts, nicht einmal ein unerklärlicher systemischer Prozess. Es passiert — zumindest teilweise — weil Rollen ohne die Autorität oder den Zugang designt werden, Dinge zu verändern. Schlecht durchdachte Kontrollmechanismen und Belohnungssysteme sind nicht nur das Ergebnis eines schlechten Systems, sondern konkret einer schlecht designten Rolle — der Rolle des Managers auf allen Ebenen, vom Supervisor bis zum CEO. Eine Rolle, so absurd überladen und systemisch so eingerichtet, dass jeder, der sie übernimmt, ein grosses Risiko trägt, auszubrennen oder verrückt zu werden. Eine Person, die eigentlich nicht nur ein kleiner operativer Teil des Ganzen sein sollte. Der Manager wurde geschaffen als die zentrale Figur der Industriegesellschaft. Die Person, durch die die Organisation denkt, plant, entscheidet und steuert. Und ist es nicht lustig, dass die Postindustrialisierung nur diesen einen grossen Beruf geschaffen hat und dabei einen so katastrophal schlechten Job gemacht hat?
Bitte halt mich nicht für einen Schwarzmaler, aber das ist sehr wichtig. Und ich bin nicht der Einzige, der das sagt. Peter Drucker, den wir als Stimme der Vernunft in der Managementtheorie kennen, hat darüber schon sehr früh in seiner Karriere geschrieben. Seine sozialtheoretischen Bücher «The Future of Industrial Man» und «The Concept of the Corporation» erschienen während und kurz nach dem Zweiten Weltkrieg. Sie halfen, die moralischen und institutionellen Grundlagen für das zu legen, was später auf die Sprache von Corporate Governance reduziert wurde. Nein, nicht das Geldwäscherei-E-Learning, das du alle zwei Jahre über dich ergehen lassen musst. Das ist nur das Bildfragment des ursprünglichen Ideals dahinter.
Die Idee hinter Corporate Governance ist, dass grosse Unternehmen mehr sind als nur eine private wirtschaftliche Vereinbarung. Sie sind repräsentative Institutionen der Gesellschaft — das heisst, sie haben eine wichtige Rolle über die Ökonomie hinaus. Sie prägen Arbeit, Gemeinschaften und geben ein Gefühl von Zugehörigkeit. Also sollten sie auch nach mehr beurteilt werden als nur nach Profit. Genauso wichtig ist, dass sie Menschen Status geben — wer bin ich hier — und Funktion — was tue ich hier, das zählt. Nur wenn alle drei erfüllt sind, erreichen Unternehmen ihre gedachte Rolle. Druckers Kernargument war, dass jede funktionierende Gesellschaft Menschen Status und Funktion geben muss. Die Industriegesellschaft musste das durch ihre dominante Institution tun: das Unternehmen. In der vorindustriellen Gesellschaft — der sogenannten mercantile society — machte Eigentum Autorität noch sichtbar. Der Eigentümer handelte. Der Eigentümer entschied. Responsibility, so unvollkommen sie auch ausgeübt wurde, hatte ein Gesicht. Er tat das mit wechselndem Erfolg. Aber zumindest war die Responsibility klar. In der Industriegesellschaft, mit immer grösseren Unternehmen, wurde Eigentum zu einem verstreuten und entfernten Konzept. Es existierte noch, aber es war weitgehend nichts mehr, worauf direkt gehandelt werden konnte. Aktionäre tun in Unternehmen nichts.
Dann betritt der Manager die Bühne. Er ist der Akteur — sorry, derjenige, der handelt. Obwohl er nicht besitzt, soll er Ressourcen kontrollieren — weil der Eigentümer nicht direkt handeln kann —, er führt Menschen, beeinflusst ihr Leben und trifft Entscheidungen, die soziale Konsequenzen über das Unternehmen hinaus haben. Aber woher bekommt er seine Legitimität — warum darf er all das tun? Jemand hat ihn eingestellt — der Eigentümer, wenn auch indirekt. Aber Drucker war sehr klar: Das funktioniert nicht. In der grossen Unternehmen ist Eigentum kein genügendes Argument mehr, es ist nicht mehr direkt genug. Eigentum ist, wie gesagt, zu einem verstreuten Konzept geworden — viele Menschen und Institutionen besitzen ein Unternehmen. Macht aus Eigentum kann nicht mehr einfach wie bei einem Stellvertreter von einer Person auf eine andere übertragen werden. Also muss es Expertise sein. Der Manager ist einfach der Beste in dem, was das Unternehmen tut. Aber genau das ist nicht die Rolle des Managers — er ist kein Spezialist, sondern ein Generalist. Ein Gummibärchenunternehmen wird meistens nicht von einer Lebensmitteltechnologin geführt. Also muss es etwas anderes geben.
Für Drucker ist managerielle Autorität an die Funktion des Unternehmens in der Gesellschaft gebunden. Nicht so sehr als Profitproduzent — Profit sieht er eher als Bedingung der Existenz als als Zweck —, sondern als jemand, der eine Institution führt, die Menschen Arbeit, Status, Funktion und einen Platz in der Gesellschaft gibt. Um klar zu sein: Beides gehört sehr wohl zum Mandat des Managers — die Produktivität eines Unternehmens und seine Rolle in der Gesellschaft. Ugh, noch eine Rolle für unseren Manager? Hat Mintzberg nicht gezeigt, dass er sowieso schon zu viel auf dem Tisch hat? Ja, hat er. Aber Mintzberg zeigte das entstandene Chaos dessen, was Manager geworden sind. Drucker zeigt das Ideal dessen, was er eigentlich tun sollte. Und das floss nicht einfach wie ein wildes utopisches Hirngespinst aus seinem Kopf. Drucker untersuchte GM, während er an den beiden sozialtheoretischen Büchern schrieb — ein Unternehmen, das stark dezentralisiert war und Managern, besonders jenen in der Mitte der Organisation, eine Rolle als Übersetzer von Policy gegeben hatte. Sie waren noch nicht gefangen im heutigen dichten Netz aus KPI-Dashboards, Reporting-Ebenen und Eskalationsritualen. Sie waren die konstitutionellen Organe des Unternehmens — weniger eingeschränkt, stärker befähigt, intelligent zu handeln. Nur damit das klar ist: GM wurde nicht zu Druckers Traumunternehmen. Sie lehnten die meisten seiner Ideen ab, wenn es um das Unternehmen als verantwortliche Institution in der Gesellschaft ging. Aber sie hatten zumindest die Struktur dafür geschaffen. Drucker war nicht naiv. Eine paternalistische Managerfigur in einem einfachen Schritt hinzuzufügen, löst nicht alle Legitimationsprobleme. Diese Frage müsste auf einer viel tieferen Ebene gelöst werden. Vertrau mir, das kommt noch.
Drucker zeigte, was die Rolle des Managers sein könnte. Die Vision eines würdigeren Berufs als nur KPI-Pushers. Aber Mintzbergs Realität bleibt. Wie sind wir also in diesem Durcheinander des Managements gelandet?
Interessanterweise gehen wir für die Antwort am besten weit zurück — zumindest, wenn wir in der Timeline des Managements sprechen. Als Mary Parker Follett 1898 graduierte, war es nicht in Business Administration, das damals als Disziplin ohnehin erst gerade am Entstehen war. Ihr Abschluss war ein Bachelor of Arts, nachdem sie ein breites Spektrum von Fächern wie Government, Economics, Law und Philosophy studiert hatte. In den 1920ern war sie zu einer wichtigen Denkerin und Beraterin im Bereich Business geworden. Sie starb 1933 und wurde danach weitgehend vergessen. Peter Drucker nannte sie die Prophetin des Managements und war stark von ihr beeinflusst. Zu Recht. Ihre Analyse von Managementtätigkeiten und ihren Problemen ist bis heute hochrelevant. Sie beschrieb den Mechanismus, der unseren Manager in eine so verrückt machende Rolle bringt — nicht indem sie mit dem Finger zeigte oder Inkompetenz schrie, sondern indem sie grundlegende Designfehler vor allem in zwei Bereichen sichtbar machte.
Der erste ist der Mismatch von Accountability und Responsibility. Accountability ist das, was das Unternehmen, das System, von dir verlangt. Responsibility ist das, was du in deinem Job tatsächlich tun kannst. Sie sind nicht dasselbe — nah beieinander, aber nicht dasselbe — und besonders im Business werden sie oft verwechselt. Was Teil des Problems ist. Schau, wenn dein Job Kochen ist, bedeutet Accountability fürs Kochen, dass du schuld bist, wenn zur Essenszeit kein Essen oder schlechtes Essen auf dem Tisch steht. Responsibility ist die Fähigkeit, über das Gericht zu entscheiden, die Zutaten zu kaufen, es zu kochen und zu servieren. Ich verwende Responsibility hier in Folletts stärkerem Sinn — nicht als Schuld, sondern als echte Fähigkeit zu reagieren. Siehst du den Unterschied? Accountability verlangt etwas von dir. Responsibility befähigt dich, es zu liefern. Wie Josef K. in Der Prozess kannst du Accountability haben, aber keine Mittel, Responsibility auszuüben. Ähnlich wird unser Manager vom Board wegen KPIs vorgeladen, die er nicht vollständig beeinflussen kann, zu Prozessen befragt, die er nicht designt hat und nicht ändern kann, und nach Ergebnissen beurteilt, die er nicht kontrolliert.
Follett erklärt die Voraussetzungen für Responsibility noch genauer. Enablement bedeutet nicht einfach, dass jemand dir sagt: «Du kannst das.» Das wäre wieder nur Accountability, verkleidet als Enablement. Responsibility bedeutet, Teil der tatsächlichen Situation zu sein, sie zu verstehen und vor allem die verschiedenen Hebel beeinflussen zu können, die das Ergebnis prägen. Anders gesagt: Unser Manager braucht Wissen, Ressourcen, direkten Kontakt und anerkannte Autorität zu entscheiden. Ist das zu nuanciert? Was ist mit dem Quality Manager, der keinen direkten Einfluss auf operative Entscheidungen hat? Oder dem Middle Manager, der alle seine Anweisungen vom Top Management erhält, nur als Übersetzungsschicht dient, aber an den KPIs seiner Abteilung gemessen wird?
Die zweite wichtige Analyse Folletts betrifft die Frage, wie Macht in Organisationen verstanden und verteilt wird. Die klassische Sicht auf Macht ist Power-over. Der CEO sagt unserem Manager, was getan werden soll. Das kann Compliance erzeugen. Was es nicht erzeugen kann, ist Engagement. Engagement muss von der betroffenen Person kommen — es kann nicht von aussen produziert oder herausgepresst werden. Es gibt weitere Nachteile von Power-over, die wir bereits bei Kontrollmassnahmen und Belohnungssystemen gesehen haben. Vor allem erzeugt es auch Ressentiment. Unser Manager mag es nicht, herumgeschubst zu werden. Als Randbemerkung: Demokratische Gesellschaften haben Power-over zwischen Individuen seit mindestens einem halben Jahrhundert abgeschafft. In der Businesswelt ist es immer noch der Normalmodus.
Follett sah Power-over auch als Missverständnis von Macht. Für sie kann echte Macht nicht einfach durch einen Titel oder ein Organigramm gegeben werden. Macht — sie nennt sie Power-with — ist nur real, wenn sie aus der Situation heraus wächst. Was sie meint, ist etwas sehr Einfaches. In einer Organisation schaffen Menschen gemeinsam die Fähigkeit, Dinge möglich zu machen. Für diese Fähigkeit brauchst du Ressourcen, Wissen und andere Menschen — alles, was praktisch nötig ist, um ein Ergebnis zu produzieren. Denk daran, das ist Responsibility. Zusätzlich brauchst du die Autorität zu handeln. Kombiniere diese beiden Dinge, und du hast Power-with.
Follett zu lesen ist wirklich interessant, weil sie diese unheimliche Fähigkeit hat, eine brillante Idee aus der vorherigen zu entwickeln. Alles hängt zusammen. Sie schaut auf Konfliktlösung und nimmt vorweg, was spätere Generationen Win-Win nennen würden, verbindet das dann damit, wie Anweisungen gegeben werden sollten oder eben nicht, und entwickelt daraus organisatorisches Design und Power-with. Irgendwann berührt sie auch einen weiteren wichtigen Punkt — die Illusion finaler Autorität. Wir denken gewöhnlich, dass die Person an der Spitze einer Organisation die finale Autorität hat. Alle Entscheidungen kommen von oben. Das Ding ist: Entscheidungen basieren auf Informationen. Und wer Informationen gibt, kontrolliert tatsächlich sehr viel. Bevor ein CEO entscheidet, passiert zuerst eine Menge anderes. Ein Consultant definiert das Problem, eine Analystin wählt die Daten aus, ein Manager rahmt die Optionen. Die finale Entscheidung steht also eigentlich am Ende eines langen Auswahl- und Filterprozesses. Sie ist nicht nutzlos oder dumm in irgendeiner Weise. Irgendjemand muss A oder B sagen — aber erst, nachdem C, D und E bereits ausgeschieden sind.
Follett legt viel mehr Gewicht auf die unterschiedlichen Beiträge, die Menschen in Organisationen leisten. Deshalb designt sie ihren Manager anders, als wir ihn verstehen. Er ist vom Design her Koordinator, nicht Resource Allocator oder Entscheidungsträger. Er ist verantwortlich dafür, die Bedingungen zu schaffen, unter denen das verteilte Wissen der Organisation wirksam werden kann. Siehst du den Unterschied zu Mintzbergs Manager? Informationen müssen nicht zu einer Person fliessen — der Manager ermöglicht Informationsaustausch dann und dort, wo er gebraucht wird. Keine One-Man-Show, die alle Entscheidungen trifft, sondern ein Koordinator, der Entscheidungsfindung dort ermöglicht, wo das Wissen bereits sitzt.
Für Follett war klar, dass dies nicht einfach durch Techniken, Titel und Trainingsprogramme erreicht werden kann. Ein echter Beruf hat einen angesammelten Wissenskörper, eine soziale Funktion, Praxisstandards und professionelle ethische Responsibility. Medizin, Recht und Ingenieurwesen sind hier nützliche Vergleiche. All diese Berufe gingen genau durch diese Entwicklung. Die ersten Chirurgen hatten nach heutigen Massstäben kaum ethische Grenzen — sie waren gleichzeitig Barbiere, die schnitten, amputierten und zur Ader liessen, was sie für richtig hielten. Ingenieurwesen konnte Brücken, Boiler und Maschinen bauen, bevor öffentliche Sicherheit zum expliziten ethischen Zentrum des Berufs wurde. Was passierte: Es wurden Fehler gemacht, und der Beruf musste reagieren, verstehen, Regeln und Standards etablieren, aber vor allem ein Wertesystem entwickeln. Management ist als benannte Disziplin ungefähr hundert Jahre alt. Die Werkzeuge gab es schon damals — Follett beschrieb sie. Die Diskussion über das Wertesystem hatte Drucker ebenfalls begonnen. Was immer noch fehlt, ist die institutionelle Entwicklung. Unternehmen sind immer noch wie Kinder, die noch nicht gelernt haben, dass man Verantwortung übernehmen muss, wenn man am Erwachsenentisch sitzen will. Kinder mit sehr viel Geld und Einfluss, aber trotzdem Kinder. Und der Manager ist so etwas wie eine untrainierte Nanny, völlig überladen, die irgendwie versucht, alles zusammenzuhalten.
Management ist kein gescheiterter Beruf. Es ist einfach unfertig. Es ist eine Entwicklung. X markiert das Heute. Medizin hat diesen Punkt schrittweise zwischen 200 und 50 Jahren vor heute überschritten. Und Medizin hatte Praktiker seit Jahrtausenden.
Trotzdem denke ich wieder an dieses Kind, und an meine Kinder. Die Generation meines Vaters wurde in der Verrücktheit des Schlosses ausgebrannt. Meine Generation scheint von der nächsten Generation wie Josef K. angeklagt zu werden. Denn ihre Frage klingt zu Recht schärfer, auch wenn die Worte dieselben sind: Was macht ein Manager wirklich?
Ich denke, es gibt mehr zu entdecken — und wir sollten jetzt damit anfangen.
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Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:
Mintzberg, Henry. The Nature of Managerial Work. Harper & Row, 1973.
Mintzberg, Henry. Managing. Berrett-Koehler, 2009.
Mintzberg, Henry. The Manager’s Job: Folklore and Fact. Harvard Business Review, March-April 1990.
Drucker, Peter F. The Future of Industrial Man. John Day, 1942.
Drucker, Peter F. Concept of the Corporation. John Day, 1946.
Follett, Mary Parker. Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follett. Edited by Henry C. Metcalf and L. Urwick. Harper & Brothers, 1941.
Follett, Mary Parker. «The Illusion of Final Authority.» In Freedom and Coordination. Edited by L. Urwick. Management Publications Trust, 1949.
Wrapp, H. Edward. «Good Managers Don’t Make Policy Decisions.» Harvard Business Review, September–October 1967.
Kafka, Franz. Das Schloss. 1926.
Kafka, Franz. Der Prozess. 1925.