Er packte seine Sachen zusammen und räumte die Hütte. Die Säcke mit dem Mais standen noch immer auf dem Tisch, zusammen mit dem Staub vom Boden draussen. Zumindest war es einmal Boden gewesen, bevor der ausbleibende Regen ihn in Beton verwandelt hatte. Der letzte Tropfen Wasser, den er berührt hatte, waren die Tränen seiner Kinder gewesen. Sie wollten nicht weg, aber sie mussten. In der Stadt würde es wenigstens Arbeit geben, hier gab es ganz sicher keine mehr. Darum machte er die Hütte zu. Auch er würde gehen, um Arbeit zu finden. Aber die Maissäcke standen noch immer auf dem Tisch. Alles andere war verstaut. Diese brauchten einen besonderen Platz, ganz hinten, sicher und geschützt. Bei all dem Hunger durften sie nicht angerührt werden. Alle Besitztümer waren für Essen verkauft worden, das Vieh war weg. Aber die Säcke mit dem Saatgut, die waren heilig. Ohne sie gäbe es kein nächstes Jahr, keine Zukunft.
Es klingt vielleicht so, aber das hier soll keine rührselige Geschichte sein. Es zeigt, worum es bei Sustainability wirklich geht. Ich mache zweimal im Jahr Seminare zu ihrem aktuellen Business-Akronym ESG. Während der Vorstellungsrunde frage ich die Teilnehmenden, was Sustainability für sie persönlich bedeutet. Meistens bekomme ich eine von zwei Reaktionen. Die eine Hälfte des Raums ist laserfokussiert auf ESG-Reporting-Standards und Regulierungen. Die andere Hälfte zuckt beim Wort «Sustainability» zusammen — zu Greenpeacey, zu politisch, zu weich, kein echtes Business-Thema. Beide verfehlen den Punkt. Den Punkt, den der Bauer bereits verstanden hatte.
Die vorstandstaugliche Version: Sustainability ist keine ethische Diskussion. Sie ist ein Prinzip des Ressourcenmanagements. Der Unterschied ist wichtig, weil das eine Wertübereinstimmung verlangt, das andere nur Rechnen. Jede Ressource, die dein Unternehmen braucht, hat eine Regenerationsrate: Mitarbeitende, Kunden, Lieferanten, natürliche Inputs. Dein Management-Zeithorizont ist wahrscheinlich kürzer als die meisten dieser Regenerationszyklen. Die historische Antwort auf Ressourcenverknappung war fast immer Displacement — eine andere Quelle finden — statt Management. Eine Displacement Strategy funktioniert, wenn die neue Ressource eine höhere oder vergleichbare Regenerationsrate hat. Wenn nicht, wird aus Displacement die Liquidation von Bestand. 79% der Manager, die McKinsey und CPPIB befragt haben, sagten, sie fühlten sich unter Druck, innerhalb von zwei Jahren oder weniger starke finanzielle Performance zu zeigen. Der Regenerationszyklus fast jeder wichtigen Ressource ist länger als das. Carlowitz prägte den Begriff 1713 und entwarf das Drei-Schritte-Programm. Er war ein deutscher Bergbauadministrator, der Holzknappheit lösen musste. Sein Programm gilt bis heute: Nutze das, was du hast, effizienter, finde Alternativen dort, wo die Ressource erschöpft wird, investiere in die Regeneration des Nachschubs, bevor du ihn brauchst. Dein Job als Manager ist nicht, den Planeten zu retten. Dein Job ist, die Rechnung für die Ressourcen zu machen, welche du brauchst. Sustainability ist nicht Bäume umarmen, sondern gute Business Practice.
Ein früher Strang dieser Idee taucht bei Quesnay und den Physiokraten auf — nein, das ist keine Punk Band. Es war eine Bewegung, die ungefähr ab den 1750s in Frankreich aktiv war. François Quesnay, ein königlicher Arzt, veröffentlichte das «Tableau Économique», in dem er ein frühes Modell der Wirtschaft als Kreislauf beschrieb. Darin ist die Quelle des Reichtums die Natur — Land, Boden, Ernte und so weiter. Wirtschaft wird damit als eine Tätigkeit verstanden, die nicht einfach nur Dinge aus der Natur produziert, sondern so zirkulieren muss, dass sie Jahr für Jahr weitergehen kann. Jeder Überschuss — vor allem der finanzielle — in der Wirtschaft kommt aus dem Land selbst. Damit Wachstum weitergehen kann, muss die Natur also erhalten bleiben. Das war eine extreme Sicht, weil sie allen Wert aus Produktion ablehnte. Aber es war der erste Versuch, ein ökonomisches Modell zu schaffen, das nicht über der Natur steht, sondern sie als Grundlage verstand.
Etwa zur gleichen Zeit hatte die Forstwirtschaft sowohl in England als auch in Deutschland ein praktischeres Problem. Holz war seit Jahrhunderten das wichtigste Baumaterial gewesen — und dazu Brennstoff fürs Heizen und Kochen. Ende der 1600s zeigten der grosse Schiffsbau in England und der Bergbau in Deutschland erste Anzeichen dafür, dass die natürlichen Holzbestände knapp wurden — sprich: Sie gingen voll Saruman auf die Wälder los. Beide Länder mussten das Problem unabhängig voneinander lösen. Zwei Personen und zwei Bücher sind hier wichtig. In England war es John Evelyn mit «Sylva; or, A Discourse of Forest-Trees and the Propagation of Timber in His Majesty’s Dominions» von 1664, und in Deutschland war es Hans Carl von Carlowitz mit der «Sylvicultura oeconomica» von 1713. Beide lösten das Problem intellektuell, aber wir konzentrieren uns auf Carlowitz, weil seine Ideen viel mehr Auswirkungen hatten — eigentlich bis heute.
Während Evelyn ein Wissenschaftler war, der für die Royal Society arbeitete, war Carlowitz Bergbauadministrator in Sachsen. Er hatte eine gute Ausbildung, studierte Recht und öffentliche Verwaltung und machte — für einen jungen Adeligen ziemlich üblich — eine Grand Tour, also eine Art Studienreise, die ihn nach London, Paris, Rom und an viele andere Orte führte. Er war nicht als Förster ausgebildet, kam aber aus einer Familie von Förstern. 1708 erhielt er ein Krisenmandat: Der sächsische Bergbau hatte nicht mehr genug lokales Holz, und die Preise stiegen. Er sollte eine Lösung finden. Also schrieb er ein Buch. Und das ist die Geburt des Begriffs Nachhaltigkeit — «sustainable», wie wir ihn heute auf Englisch kennen: «… daß es eine continuirliche beständige und nachhaltende Nutzung gebe / weil es eine unentbehrliche Sache ist / ohne welche das Land in seinem Esse nicht bleiben mag.» Gemeint ist: eine dauerhafte, verlässliche Nutzung, ohne die das Land in seiner Existenz nicht bestehen kann.
Carlowitz gestaltete ein praktisches Drei-Schritte-Programm, das dem, was wir bis heute verwenden, nicht unähnlich ist. Erstens Effizienz — die Ressource besser nutzen, also weniger einsetzen, um denselben Effekt zu erreichen. Zweitens Substitution — wenn möglich Alternativen zur Ressource finden. Und drittens Regeneration — in die Zukunft der Ressource investieren. Im Fall von Holz war das Aufforstung, und davon gibt es im Buch eine Menge. Aber allgemeiner hatte er nicht nur die Kernidee von Sustainability gefunden, sondern das ganze Programm. Er erkannte, dass Sustainability mit drei Themen zu tun hatte: Ressourcenmanagement, soziale Gerechtigkeit — er nannte Nahrung und Unterhalt für alle, und dass das Gemeinwohl wichtiger sei als der Schatzkammer des Fürsten — und auch Verantwortung für zukünftige Generationen. Er kritisierte im Buch sogar kurzfristiges Denken. Das Buch ist als historische Quelle ziemlich erstaunlich — versuch aber nicht, es zu lesen, das Deutsch mit viel zu starkem Lateineinfluss ist wirklich mühsam. Such dir lieber einen Sekundärtext — zum Beispiel Grobers «Die Entdeckung der Nachhaltigkeit».
Was daran so erstaunlich ist: Carlowitz hat die vollständige Sustainability-Definition in seinem Buch über Forstwirtschaft 250 Jahre vor dem Brundtland Report von 1987, der heute als die massgebliche Definition gilt: «Nachhaltige Entwicklung ist Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne die Fähigkeit zukünftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen.» Aber die Idee stammt aus dem Jahr 1713.
Seitdem hat sich die Idee erweitert, meistens ohne dass die Denker überhaupt von Carlowitz wussten. Adam Smith verwendete 1776 nachhaltiges Denken, als er über Wirtschaft im Allgemeinen schrieb. Produktive Arbeit muss das Kapital reproduzieren, das sie verbraucht hat, plus einen Überschuss, sonst schrumpft der Output im nächsten Jahr. Der Output dieses Jahres muss die Aktivität des nächsten Jahres auf gleichem oder höherem Niveau finanzieren, sonst ist das System nicht nachhaltig.
Marx wandte das Prinzip 1867 auf Arbeit an. Arbeitskraft — du weisst schon, arbeitende Menschen — muss reproduziert werden. Die Arbeiterschaft hat eine Regenerationsrate wie jede natürliche Ressource auch. Das bedeutet: Es müssen neue Menschen geboren werden und aufwachsen, damit sie irgendwann zu Arbeitern werden. Er kritisierte das Fabriksystem, weil es diese Ressource erschöpfte, indem es Frauen und Kinder in die Produktion zog und damit die Haushaltsfunktion kannibalisierte, die die nächste Generation von Arbeitern hervorbrachte. Das klingt sehr antifeministisch — und das ist es auch, aber das war die Zeit — und es ist eine sehr kalte Betrachtungsweise — und das ist es ebenfalls. Schau, was immer du von Marxs Politik hältst: Diese ganze Passage im «Kapital» enthält kein politisches oder ethisches Argument. Sie ist reine Ressourcenlogik, gestützt auf Daten von Fabrikinspektoren.
Hicks schrieb 1939 in seiner berühmten formalen Definition von Einkommen, dass Einkommen der maximale Konsum während einer Periode ist, bei dem man am Ende genauso gut dasteht wie am Anfang. Das bedeutet: Du kannst deine Kapitalbasis nicht konsumieren und es Einkommen nennen. Das ist kein Einkommen. Das ist Liquidation. Genau das passierte in der grossen Shareholder-Maximization-Bewegung von den 1970s bis heute. Und es war Hicks, der das Prinzip von Sustainability auf Kapital und Einkommen anwandte.
Hobfoll verwendete es 1989 in der Psychologie in seiner «Conservation of Resources Theory», auf Deutsch etwas schwerfällig Ressourcenerhaltungstheorie. Menschen versuchen, die Ressourcen zu gewinnen, zu schützen und wiederaufzubauen, die sie brauchen, um funktionieren zu können. Stress entsteht, wenn diese Ressourcen bedroht, verloren oder ohne Rückfluss investiert werden — du weisst schon, zum Beispiel in einer Firmenkultur, die konsequent mehr verlangt, als sie zurückgibt. Diese Ressourcen haben einen Erneuerungszyklus — Atmen, Meditation, arbeitsfreie Zeit. Aber zu viel oder zu intensive Arbeit kann diesen Zyklus überfordern. Ein Unternehmen, das Aufmerksamkeit, Vertrauen, Kompetenz und Customer Goodwill verbraucht, ist nicht nachhaltig. Es liquidiert seine eigene Zukunft. Das ist Hobfolls individueller Rahmen — die organisatorische Anwendung ist von mir, aber die Logik hält.
Dieselbe Logik gilt für Kundenbeziehungen. Drèze und Bonfrer zeigten 2009, dass die Maximierung des Werts aus einzelnen Kunden — im Moment so viel wie möglich herausholen — zu einer kleineren und weniger profitablen Kundenbasis führt, als wenn man den Kundenpool als erneuerbare Ressource behandelt, die gepflegt werden muss.
Die Grundidee findet man überall. Aber warum ist es dann heute so ein Problem, sie anzuwenden? Einer der Gründe ist, dass es in den 1870s etwas gab, das Marginal Revolution genannt wird. Sie griff Sustainability nicht direkt an, sondern das, was Wert in der Ökonomie bedeutet. Unabhängig voneinander kamen einige Autoren auf die brillante Idee, dass der objektive Wert eines Produkts — auf Basis von Ressourcen und Arbeit — ökonomisch nicht wirklich wichtig sei. Wichtig sei nur der Preis, den jemand bereit ist, dafür zu bezahlen. Wenn aber Ressource oder Arbeit nicht mehr wichtig sind, wurde auch die Frage «Ist die Ressource nächstes Jahr überhaupt noch da?» unwichtig. Preis, abgetrennt von der Quelle des Produkts, wurde zum einzigen Massstab. Das ist ein Grund, warum das Prinzip Sustainability unter die Oberfläche verschwand: Sobald Preis das einzige sichtbare Signal wird, kann die Ressourcenbasis aus dem Blick verschwinden.
Bis Politik und Ökologen — und sogar Unternehmen — es in der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts wiederentdeckten. Seit den 1960s wurde der schlechter werdende Zustand der Umwelt immer offensichtlicher. Der Club of Rome, die UN im Brundtland Report, die Umweltkonferenzen und später die Sustainable Development Goals reagierten auf einen klaren Bedarf. Sustainability wurde zu einer Umweltidee. Eine Vielzahl von NGOs wurde gegründet und leistet in diesem Bereich grossartige und wichtige Arbeit. Irgendwann tauchte das Wort auch in anderen Bereichen auf. Wir sahen es im Marketing als etwas, das langlebig oder von guter Qualität bedeutet — eine nachhaltige Jacke — oder bei Produkten, die irgendeine Verbindung zu Recycling oder zum Offsetting von Umweltauswirkungen haben. Der Missbrauch von Begriffen ist natürlich nicht neu. Humpty Dumpty bei Lewis Carroll sagte schon: «When I use a word it means just what I choose it to mean.» Alice antwortet: «The question is whether you can make words mean so many different things.» Worauf Humpty Dumpty kontert: «The question is which is to be master — that’s all.» Wer ein Wort kontrolliert, kontrolliert seine Bedeutung. Das Problem ist nur, dass fast alles, was dieser Typ sagt, komplett bescheuert ist.
Wörter haben Bedeutung, und sie sind wichtig. Sustainability kommt vom lateinischen sustinere — von unten her stützen — strukturelle Tragfähigkeit, wenn du so willst. Das deutsche «Nachhalt» bedeutet das, woran man sich hält, wenn alles andere nachgibt. Und das stammt aus einem der ersten Wörterbücher — «Campes Wörterbuch der deutschen Sprache», veröffentlicht zwischen 1807 und 1811. Zwei Sprachen, unterschiedliche Bilder, dasselbe Konzept: Tragfähigkeit unter Druck. Und wir entdecken etwas, das eigentlich auch aus der Entwicklung des Begriffs klar sein sollte. Die Kernlogik von Sustainability ist nicht zuerst politisch, ökologisch oder ethisch. Diese Schichten können dazukommen, und oft sollten sie das auch. Aber das Grundprinzip braucht sie nicht. Es braucht nur Arithmetik: Verbrauche eine Ressource nicht schneller, als sie sich regenerieren kann. Sustainability war immer in Business und Ressourcenmanagement verwurzelt. Carlowitz war Bergbauadministrator. Evelyn reagierte auf eine Versorgungskrise der Marine. Die Physiokraten analysierten landwirtschaftliche Produktivität. Smith und Marx schrieben über industrielle Produktionssysteme. Hicks definierte Kapitalrechnung. Hobfoll schrieb über Arbeitspsychologie. Und es gibt viele mehr — etwa Drèze & Bonfrer, die über Customer Relationship Management schrieben. Jede ernsthafte Formulierung des Konzepts stammt von jemandem, der ein Ressourcenproblem in einem Produktionssystem lösen wollte. Die ethischen und politischen Versionen kamen später — oft aus guten Gründen. Aber sie liessen Manager auch vergessen, dass die Grundversion viel einfacher war. Dir wurde also eine Version des Konzepts verkauft, die seine ursprüngliche Bedeutung verdeckt und, noch wichtiger, seine Anwendung und Nutzung verkompliziert. Brundtland verlangt ein ethisches Commitment gegenüber zukünftigen Generationen. Das Sustainability Triangle verlangt eine politische Balance zwischen drei Bereichen. Religiöse Stewardship verlangt eine theologische Prämisse. Nur die Forstdefinition — schlag nicht mehr Holz, als nachwächst — verlangt keine ethische Prämisse. Nur Arithmetik und einen Zeithorizont, der länger ist als die Ernte dieses Jahres.
Es ging immer darum, die Zahlen zusammenzurechnen. Wie bei einem der wichtigsten Sustainability-Werkzeuge, der Displacement Strategy. Die historische Antwort auf Ressourcenverknappung war fast immer Verdrängung — der Austausch einer Ressource durch eine andere — statt Management des Verbrauchs. Als Venedig seine Wälder erschöpfte und ungarisches Holz importierte, verdrängte es lokales Holz durch ausländisches Holz. England ersetzte Holz als Heizquelle durch Kohle. Das Problem der Displacement Strategy ist, dass sie von der Regenerationszeit des Ersatzes abhängt. Holz zu Kohle: negativer Tausch — du ersetzt eine Ressource mit einem jahrzehntelangen Regenerationszyklus, Holz, durch eine, die Millionen Jahre braucht, Kohle. Kohle zu Solar: positiver Tausch — du ersetzt einen so gut wie nicht erneuerbaren Bestand durch eine Ressource, deren Regenerationsrate jede denkbare Konsumrate übersteigt. Displacement funktioniert, bis die Regenerationszeit des Ersatzes den menschlichen Planungshorizont übersteigt — wie bei Kohle oder Öl. Ab diesem Punkt managst du keine Ressource mehr, sondern liquidierst einen Bestand.
Das lässt sich auch auf andere Business-Bereiche anwenden: qualifizierte Workforce durch billige ausgelagerte Arbeit ersetzen, Lieferanten über ihre Resilienzgrenze hinaus auspressen, kurzfristige Customer Extraction maximieren — das sind alles Displacement Strategies. Sie funktionieren, bis der Bestand aufgebraucht ist, weil du die Regenerationsrate nicht berücksichtigt hast. Und wenn sie nicht mehr funktionieren, ist die Infrastruktur, es anders zu machen, meistens bereits abgebaut. Die Zahlen gehen nicht auf. Es ist nicht nur nicht nachhaltig, es ist nicht logisch.
Der Grund, warum das so wichtig ist, ist der Anwendungsteil, auf den ich vorhin hingewiesen habe. Indem Sustainability auf eine globale Ebene gehoben wurde — mit dem Club of Rome, Brundtland und den Klimakonferenzen — wurde die Anwendung von Sustainability als Business Practice in den Köpfen von Managern schwieriger. Versteh mich nicht falsch: Die globale Diskussion über sustainable oder umweltfreundliche Entwicklung ist real und notwendig. Manche Themen müssen — auch, und sehr wichtig: auch, aber nicht ausschliesslich — auf internationaler oder nationaler Ebene angegangen werden. Aber der Scope Shift vom einzelnen Wald zum planetaren System hat die Verbindung zwischen Sustainability und der Entscheidung auf Unternehmensebene gebrochen. Unternehmen schauen auf globale Ziele und Grenzen und denken: hat nichts mit meinen Quartalszahlen zu tun. Und das ist nicht wahr, und es ist auch nicht kompliziert. Die Verbindung ist einfacher, als das globale Framing vermuten lässt.
Dein Job als Manager ist nicht, den Planeten zu retten. Dein Job ist, die Rechnung für deine eigenen Ressourcen zum Funktionieren zu bringen. Jede Ressource, von der dein Business abhängt, hat eine Regenerationsrate. Deine Workforce: Wie lange dauert es, echte Kompetenz aufzubauen? Deine Kundenbasis: Wie hoch ist die natürliche Erneuerungsrate, wenn du aufhörst, Loyalität aktiv zu erschöpfen? Deine Lieferantenbeziehungen: Wie lange dauert der Wiederaufbau, nachdem du sie über ihr Limit hinaus ausgepresst hast? Deine natürlichen Ressourceninputs: Was passiert, wenn die Supply Chain bei den aktuellen Extraktionsraten nicht mehr liefern kann? Der Management-Zeithorizont der meisten Organisationen — zwei Jahre, gemäss 79% der Manager bei Barton & Wiseman 2014 — ist kürzer als der Regenerationszyklus fast jeder Ressource, die zählt.
Carlowitz‘ Drei-Schritte-Programm muss auf jede Ressource angewendet werden: Erstens nutze das, was du hast, effizienter. Dann finde Alternativen dort, wo die ursprüngliche Ressource erschöpft wird. Dann investiere in die Regeneration des Nachschubs, bevor du ihn brauchst. Das ist keine Umweltstrategie. Das ist Ressourcenmanagement. Ohne das bist du langfristig nicht mehr im Geschäft. Und obwohl Carlowitz über Forstwirtschaft schrieb, geht es bei Sustainability nicht darum, Bäume zu umarmen. Es ist einfach gute Business Practice, baby.
Es ist wirklich nicht so kompliziert oder schwierig. Die Arbeit muss einfach gemacht werden. Am besten, ohne dass dich jemand dazu zwingt. Denn das ist es, was verantwortungsvolle Menschen tun. Wir denken über die Konsequenzen unseres Handelns nach. Sustainability ist also im Grunde das, was Business ist, wenn es endlich erwachsen wird.
Bei diesem Thema gibt es nichts mehr zu entdecken, nur noch Handeln.
Bist du Teil des Problems oder Teil der Lösung? — LinkedIn
Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:
Grober, Ulrich. «Die Entdeckung der Nachhaltigkeit». Kunstmann Verlag, 2010.
King, Andrew A., und Michael J. Lenox. «Does It Really Pay to Be Green? An Empirical Study of Firm Environmental and Financial Performance.» Journal of Industrial Ecology 5, Nr. 1 (2001): 105–116.
Porter, Michael E., und Claas van der Linde. «Toward a New Conception of the Environment-Competitiveness Relationship.» Journal of Economic Perspectives 9, Nr. 4 (1995): 97–118.
Mazzucato, Mariana. «The Value of Everything: Making and Taking in the Global Economy». PublicAffairs, 2018.
Power, Michael. «The Audit Society: Rituals of Verification». Oxford University Press, 1997.
Drèze, Xavier, und André Bonfrer. «Moving from Customer Lifetime Value to Customer Equity.» Quantitative Marketing and Economics 7, Nr. 3 (2009): 289–320. https://escholarship.org/uc/item/70t6b7r8
Barton, Dominic, und Mark Wiseman. «Focusing Capital on the Long Term.» Harvard Business Review, Januar–Februar 2014.
Hobfoll, Stevan E. «Conservation of Resources: A New Attempt at Conceptualizing Stress.» American Psychologist 44, Nr. 3 (1989): 513–524.
Carroll, Lewis. «Alice’s Adventures in Wonderland». 1865.