Meine Knie beginnen unkontrolliert zu zittern. Er murmelt erst seit einer Minute zusammenhangloses Nichts, aber ich weiss bereits, dass das hier ganz übel läuft. Zum Glück verdeckt der Besprechungstisch mein angstvolles Zittern. Doch dann stellt der Auditor ihm – dem grossen Chef – eine weitere Frage, und er beantwortet sie überhaupt nicht. Ich meine, sein Mund bewegt sich, und es kommen Wörter heraus, aber sie ergeben einfach keinerlei Sinn. Einige von euch werden die Situation kennen. Zertifizierungsaudit – Managementsysteme – CEO-Interview. Der Auditor soll Kapitel 5.1, Führung und Verpflichtung, überprüfen: Die oberste Leitung übernimmt die Rechenschaftspflicht für die Wirksamkeit des Managementsystems. Ja, nun, dafür müsste er eine verdammte Ahnung davon haben, worum es überhaupt geht, was er aufgrund seiner Antworten offensichtlich nicht hat. Und das, obwohl er vorher gebrieft wurde. Ich weiss, dass das nicht der Sinn der Sache ist, aber wir machen es alle. Dann verkündet der Auditor sein Urteil, meine Knie hören auf zu zittern, und nun bin ich einfach nur noch schockiert. »OK, alles bestens. Wir sind hier fertig.« Moment mal, was? Wie sich herausstellt, ist diese kleine Szene ein ziemlich guter Ausgangspunkt, um über Ethik zu sprechen.
Die vorstandstaugliche Version: Kapitel 5.1, Führung und Verpflichtung, ist der Schlüssel zu jedem Managementsystem – der Rest des Standards baut darauf auf, und trotzdem ist es die Anforderung, die nur selten mit wirklicher Strenge auditiert wird. Verpflichtung zeigt sich nicht in dem, was im Besprechungsraum gesagt wird, sondern in dem, was eine Organisation tatsächlich belohnt. Moral ist das, was du zu befolgen behauptest. Ethik bedeutet, einen Schritt zurückzutreten und zu fragen, warum das wichtig ist und wie Wertkonflikte gelöst werden sollen. Die meisten Unternehmen kommen über den ersten Punkt nie hinaus. MacIntyres Diagnose: Wir verwenden die Wörter noch immer, aber wir haben den Bezugsrahmen verloren, mit dessen Hilfe wir den Streit darüber entscheiden könnten. Der Manager ist zu einem modernen Archetyp geworden: Er beansprucht eine neutrale technische Position, während er stillschweigend und ohne moralische Argumentation darüber entscheidet, was das Richtige ist. Das ist nicht die Abwesenheit eines moralischen Standpunkts. Es ist ein moralischer Standpunkt, der sich nie rechtfertigen musste. Kapitel 5.1 stellt eine moralische Frage – übernimmst du Verantwortung für dieses System? –, verkleidet sie aber als technische Anforderung. Genau diese Verkleidung macht es so einfach, die Antwort vorzutäuschen. Ethik ist kein dekorativer Satz an der Wand. Sie ist die fortlaufende, unangenehme Arbeit, zu prüfen, ob die eigenen erklärten Regeln noch immer Bestand haben – und die meisten Organisationen sind so aufgebaut, dass sie diese Arbeit nie leisten müssen.
Die Anforderung zu Führung und Verpflichtung ist keine Besonderheit der ISO-Managementsystemstandards. Du findest ähnliche Anforderungen in zahlreichen Standards zu Safety, Security, Nachhaltigkeit und Qualität. Irgendwo steht jeweils, dass das Ganze von oben kommen und von den Führungskräften vollständig unterstützt werden muss. Diese Anforderungen entstanden, weil Managementsysteme lange als Spezialistenthemen betrachtet wurden. Die Verfasser der Standards erkannten jedoch, dass die Führung den Ton angeben muss, weil der ganze Rest des Standards sonst weitgehend nutzlos ist. Wenn die Führung die Umsetzung nicht unterstützt, keine Ressourcen bereitstellt und nicht selbst nach den verkündeten Grundsätzen handelt, warum sollte sich der Rest der Organisation darum kümmern? Das Problem ist, dass dies nur selten gründlich überprüft wird. Häufig wirkt das Ganze wie ein Höflichkeitsbesuch zwischen Auditor und CEO, und ganz gleich, was der alte Herr von sich gibt, er erhält eine genügende Note.
Das Interessante daran ist, dass es sich nicht einfach um einen technischen Punkt in einem Standard handelt. Es geht um etwas Grundsätzliches: darum, wie Unternehmen mit Werten umgehen. Wenn der grosse Chef etwas nicht für wichtig erklärt, zählt es im Unternehmen nicht, und alle übrigen Kapitel bauen auf dieser Verpflichtung auf. Denn Standards sind wie … Ha, erwischt, dazu kommen wir später. Aber im Ernst: Diese eine Anforderung ist wirklich entscheidend dafür, was wir in Unternehmen tun, warum wir es tun und wie wir es tun – für Mittel und Zwecke. Und sie hat mit dem Thema dieses Essays zu tun, mit diesem grossen Wort, das für die meisten von uns fast zu gross ist, um es richtig zu fassen: Ethik. Genauer gesagt Business Ethics. Du weisst schon, dieses Ding, von dem jeder Hollywoodfilm über das Unternehmensleben behauptet, dass es wie Dreck behandelt wird.
Wie üblich müssen wir ein wenig zurückgehen, aber nicht allzu weit, nur bis ins frühe 20. Jahrhundert und zu meinem liebsten Juristen, der zum Ökonomen und Soziologen wurde: Max Weber. Er untersuchte, woher das stammt, was wir heute Arbeitsethik nennen würden. Du kennst die ganze Vorstellung: hart arbeiten, no pain, no gain. Sei nicht schockiert, aber ein guter Teil davon kommt aus der Religion, genauer gesagt aus dem frühen Protestantismus. Religion war für mich immer ein seltsames Thema. Ich versuche, Bernard-Shaw-mässig an sie heranzugehen: Ich glaube nicht daran, aber ich versuche, sie wirklich zu verstehen. Im Protestantismus, vor allem im Calvinismus, wurde den Menschen vermittelt, dass sie nicht sicher sein konnten, ob Gott ihnen Erlösung gewähren würde. Es gab keinen direkten Weg, sich die Erlösung durch Beichte und Absolution oder die Teilnahme an einem anderen Ritual zu verdienen. Das machte die Menschen natürlich ziemlich nervös. Deshalb versuchten sie, durch ein diszipliniertes, geordnetes und produktives Leben zu zeigen, dass sie gute Menschen waren. Arbeit wurde damit zu mehr als bloss einer Möglichkeit, Geld zu verdienen. Sie wurde zu einer moralischen Prüfung. Und da diese Prüfung kein Ende kannte – anders als ein bestimmtes Ritual, das irgendwann abgeschlossen war –, gab es keinen Moment, in dem man sagen konnte: »Ich habe jetzt genug Gutes getan.« Die Prüfung wurde dauerhaft.
OK, aber das sind wir heute nicht mehr, selbst wenn du protestantisch erzogen wurdest – wie ich. Stimmt. Mit der Zeit verblasste der religiöse Glaube, doch die Gewohnheit blieb bestehen und überschritt sogar religiöse Grenzen. Moderne Organisationen – nicht nur Unternehmen, sondern beispielsweise auch Schulen – übernahmen diese Gewohnheit: die Disziplin, die Effizienz, die Vorstellung von ständiger Arbeit, selbst nachdem der spirituelle Zweck längst verschwunden war. Das ist es, was Weber als das stählerne Gehäuse bezeichnete: Wir folgen einem System aus Arbeit und Disziplin, das einst mit religiöser Bedeutung erfüllt war, sich heute jedoch oft leer anfühlt.
Doch dieses Vakuum wurde tatsächlich mit dem gefüllt, was wir heute beobachten. Für diese Analyse können wir Robert Jackalls »Moral Mazes: The World of Corporate Managers« heranziehen. Als guter Soziologe verband er historische Analyse mit empirischer Forschung. Beginnen wir mit der historischen Seite. Er setzt dort an, wo Weber uns zurückgelassen hat, und beschreibt einen frühen Moment, in dem sich offizielle moralische Autorität und moderne Geschäftslogik voneinander trennten, dabei aber weiterhin dieselbe Sprache verwendeten. Die Puritaner in Neuengland spalteten sich Mitte des 17. Jahrhunderts in eine städtische Kaufmannsgruppe und die landgebundenen Hüter des Covenants. Letztere betrachteten die Kolonie weiterhin klar als eine religiöse Gemeinschaft, die durch den Glauben an Gott verbunden war. Ihre wirtschaftlichen Tätigkeiten mussten der religiösen Mission untergeordnet bleiben. In städtischen Zentren wie Boston entwickelte sich dagegen eine andere Klasse. Sie konzentrierte sich viel stärker auf den boomenden Handel und begann, nach einer moderneren wirtschaftlichen Logik zu handeln – du weisst schon, Preise entsprechend Angebot und Nachfrage, Geschäfte mit der Aussenwelt. Sie riefen nicht laut: Vergesst Gott und preist den Kapitalismus. Sie verwendeten weiterhin ihre puritanische Sprache, deuteten wirtschaftlichen Erfolg nun aber als Beweis für Gottes Segen und für ihren eigenen Fleiss.
Das hat sich bis in das heutige Unternehmensleben fortgesetzt, das zu einer permanenten Prüfung darüber geworden ist, ob du als guter, zuverlässiger und beförderungswürdiger Mensch betrachtet wirst. Und weil deine Überzeugungen weder geprüft noch beobachtet werden können, zählt nun, was du sagst, welche Loyalität du zeigst, was du lieferst und wie du dich gegenüber deinen Vorgesetzten verhältst. Das zuvor erwähnte Vakuum wurde schliesslich durch den Chef gefüllt. Der Chef hat Gott ersetzt – doch anders als Gott folgt der Chef keinen festen Geboten und wird alle zwei Jahre ausgetauscht.
Dieses ständige Beweisen des eigenen Werts fand schliesslich auch seinen Weg in die Tätigkeit des Auditierens. Audits sind nichts anderes als wiederkehrende Überprüfungen dessen, was du getan hast. Gleichzeitig sind sie aber auch eine Prüfung dessen, was für ein Mensch du bist – oder, im Fall eines Unternehmens, was für eine Organisation es ist. Zumindest dieser letzte Teil ist meine Interpretation, also beschwert euch darüber bitte nicht bei Jackall.
OK, das ist viel, ich weiss. Folgen wir Jackall noch ein Stück weiter und lassen wir die Puritaner fürs Erste hinter uns. Er betrachtet die Unternehmenshierarchie und stellt fest, dass sie ein wenig wie ein feudales Loyalitätssystem funktioniert. Dein Chef und der Burgherr erfüllen ähnliche Rollen. Er schützt dich, wenn etwas schiefläuft, verschafft dir Zugang zu Ressourcen, befördert dich und schützt dich vor der Kritik des Königs – Entschuldigung, seines Vorgesetzten. Im Gegenzug versorgst du ihn mit Informationen, verteidigst seine Position, stellst ihn nicht infrage und gehst nicht über seinen Kopf hinweg. Ja gut, so funktioniert es eben, könntest du sagen. Stimmt. Aber der entscheidende Punkt ist, was dabei verloren geht. Dieses Verhalten respektiert nur noch die Loyalitätskette; sachliche Wahrheit oder moralische Richtigkeit werden fallengelassen.
Autorität bezieht sich damit nicht auf eine abstrakte Institution, sondern auf die persönliche Beziehung zu deinem unmittelbaren Vorgesetzten. Es geht also weniger um Loyalität gegenüber einem Unternehmen oder einem System als vielmehr um Loyalität gegenüber einer Person.
Jackall hat Unternehmen tatsächlich untersucht – er hat Manager interviewt und konkrete Fälle beobachtet. Er greift sich diese Dinge also nicht einfach aus der Luft. In einem seiner Fälle geschieht in einem Unternehmen etwas wirklich Schlimmes. Der Mitarbeiter, der das Problem entdeckt, informiert seinen Chef darüber. Doch der Chef weigert sich, etwas zu unternehmen. Daraufhin meldet der Mitarbeiter den Fall direkt dem Vorgesetzten seines Chefs. Offiziell hat das Top Management Offenheit, Integrität und Eskalation stets gelobt. Der Mitarbeiter erlebt jedoch vor allem die informelle Reaktion. Er wird nicht mehr befördert und schliesslich so stark unter Druck gesetzt, dass er das Unternehmen verlassen muss. Die Begründung des Managements lautet, er habe gezeigt, dass man ihm nicht zutrauen könne, innerhalb der Loyalitätsstruktur zu arbeiten.
Ein weiterer interessanter Bereich ist der Informations- und Befehlsfluss. Vorgesetzte neigen dazu, ihre Anweisungen nach unten vage zu halten. Instruktionen sind selten konkret, insbesondere wenn es um unangenehme Massnahmen wie Entlassungen geht. Jackall fand sogar Fälle, in denen das Top Management lediglich eine beiläufige Bemerkung über Überbesetzung machen musste und das mittlere Management darauf mit umfassenden Entlassungen reagierte. Häufiger sind Fälle, in denen das Top Management allgemeine Anweisungen gibt und die Ausführung den Untergebenen überlässt. Ist das Ergebnis einer Massnahme erfolgreich, wird das Management sie selbstverständlich als Beleg für den Erfolg seiner Führung darstellen.
Das Filtern schlechter Nachrichten ist ein weiteres wichtiges Phänomen und steht in direkter Verbindung zum vorherigen Beispiel. In Unternehmen geschieht häufig Folgendes: Ein Problem wird normalerweise von Mitarbeitenden entdeckt und gemeldet. Der Vorgesetzte bezeichnet es daraufhin als beherrschbar. Das mittlere Management beschreibt die Situation als vorübergehende Schwierigkeit, und wenn die Information schliesslich das Top Management erreicht, ist das Projekt weiterhin auf Kurs. Das geschieht, weil sich jede Ebene der Hierarchie selbst sowie die Menschen oberhalb und unterhalb von ihr schützt. Negative Informationen werden abgeschwächt, damit sie auf niemanden ein schlechtes Licht werfen.
All diese Beispiele verfolgen dasselbe Ziel. Sie dienen dazu, nach oben und unten in der Hierarchie plausible deniability aufrechtzuerhalten.
Ein ähnliches Phänomen zeigt sich bei der Festlegung von Zielen. Menschen in Unternehmen müssen sich regelmässig auf eine Zahl verpflichten, die sie später liefern sollen – beispielsweise eine Budgetzahl oder einen Performance Indicator. Das Problem besteht darin, dass diese Verpflichtung keine moralische Bindung an eine sachlich begründete Zahl darstellt, sondern eine Vereinbarung, die aus einer Diskussion oder einem Prozess hervorgegangen ist. Im Grunde handelt es sich um einen Deal. In dieser Diskussion werden alle Beteiligten die Zahlen mit Reserven versehen oder versuchen, sie im eigenen Interesse zu gestalten. Das Senior Management will eine ambitionierte Zahl, das untere Management eine überlebbare. Beide Seiten wissen, dass Annahmen angepasst werden. Später präsentieren alle das Ergebnis als feste Verpflichtung. Die Organisation behandelt die Zahl öffentlich als harte Tatsache, obwohl die Insider wissen, dass sie aus politischen Verhandlungen hervorgegangen ist. Um das klarzustellen: Wenn die Verhandlung von Zielen offen und für alle transparent wäre, wäre sie nicht unehrlich. Die Unehrlichkeit beginnt in dem Moment, in dem die ausgehandelte Zahl als ehrliche Prognose dargestellt wird und nicht als politischer Kompromiss.
Und an diesem Punkt müssen wir wieder das schwere Geschütz auffahren. Der moralische Test des deutschen Philosophen Immanuel Kant fragt, ob du dein Verhalten verallgemeinern könntest – also ob du wollen könntest, dass alle so handeln wie du. Ja, ich verwende Kant, bevor ich ihn richtig eingeführt habe. Hab etwas Geduld, die Definitionen kommen gleich. Wenn nun alle Beteiligten stillschweigend Reserven und Eigeninteressen in die Zahlen einbauen und die Zahl nicht als ehrliche Prognose behandeln, würde niemand diese Verpflichtungen noch als verlässlich ansehen. Sie wären nichts anderes als eine Fälschung. Der Prozess funktioniert nur, solange Menschen davon ausgehen, dass solche Versprechen ehrlich und sachlich gemeint sind. Diese Praxis schadet letztlich all jenen, die weiterhin glauben, dass Verpflichtungen gegenüber Zahlen aufrichtig sind. Sie ziehen den Kürzeren. Und genau das ist Kants eigentlicher Punkt: Ein lügenhaftes Versprechen funktioniert nur auf den Schultern derjenigen, deren Versprechen weiterhin Vertrauen geniessen.
Nun habe ich euch versprochen, dass es in diesem Essay um Ethik geht. Deshalb müssen wir uns darauf einigen, was dieser Begriff überhaupt bedeutet. Erlaubt mir, es relativ einfach zu halten und euch eine lange philosophische Diskussion über die Terminologie zu ersparen. Ethik ist nicht dasselbe wie Moral oder Moralität. Moral bezeichnet eine Reihe von Regeln, Pflichten und Werten, denen Menschen zu folgen behaupten: »Ich lüge nicht.« – »Ich behandle Menschen fair.« Das können wir auch als first-order stated content bezeichnen. Es ist einfach das, was ausdrücklich behauptet wird. Ethik beginnt dort, wo wir einen Schritt von diesen Regeln zurücktreten – auch second-order reflection genannt. Sie untersucht und begründet Moral: Warum ist es wichtig, nicht zu lügen? Was tun wir, wenn Werte miteinander in Konflikt geraten? Angenommen, du müsstest lügen, um deinen Freund davor zu bewahren, ermordet zu werden. Du würdest lügen, oder? Nun, geh und diskutiere das mit Kant. Dann gibt es noch moral reasoning. Damit ist das Nachdenken darüber gemeint, was man tun soll, weil es richtig ist – nicht bloss, weil es nützlich ist. Also nicht: »Was bringt mir etwas?« oder »Was ist sicher?«, sondern: »Was ist richtig, selbst wenn es mich etwas kostet?« Für Hardcore-Kantianer wie mich spielen diese Fragen nicht in derselben Liga. Nur die letzte Frage ist echtes moral reasoning; die anderen zählen nicht als moralisches Argument.
OK, das ist bereits kompliziert genug, könntest du denken. Entschuldigung, aber für diese Diskussion muss ich noch einen weiteren Begriff hinzufügen. Er stammt vom Philosophen Alasdair MacIntyre: Emotivism. Sein Argument lautet, dass wir in unserer heutigen Gesellschaft noch immer moralische Wörter verwenden – Gerechtigkeit, Pflicht, Rechte, Verantwortung –, aber den philosophischen Bezugsrahmen verloren haben, der es uns einst erlaubte, die Bedeutung dieser Wörter zu begründen. Uns fehlt gewissermassen die Sprache, um Gerechtigkeit zu rechtfertigen. Als Randbemerkung: Kantianer würden sagen, dass jeder vernünftige Mensch denselben moralischen Wert besitzt und niemals bloss als Werkzeug für jemand anderen behandelt werden darf. Daraus würde ein Kantianer die Forderung nach gleicher Achtung und konsequent anwendbaren Regeln ableiten. Bei Aristoteles würde es ungefähr heissen, dass Gerechtigkeit Bestandteil menschlichen Gedeihens und einer wohlgeordneten Gemeinschaft ist. Bei den Utilitaristen wäre Gerechtigkeit durch ihre Folgen für das allgemeine Wohlergehen gerechtfertigt. Entschuldigung an die Philosophie-Fraktion für diese lächerliche Komprimierung der drei Schulen.
Das Problem ist laut MacIntyre, dass uns diese Bezugsrahmen heute fehlen. Wir argumentieren noch immer, irgendwie, aber mit Fragmenten. Das bedeutet, dass uns häufig der gemeinsame Massstab fehlt, mit dessen Hilfe sich ein Streit tatsächlich entscheiden liesse. Oder wir argumentieren nur wie philosophische Dummköpfe: »Das ist ungerecht.« – »Nein, ist es nicht.« – »Nun, ich lehne es jedenfalls entschieden ab.« Das ist weder eine Diskussion noch eine Begründung. Es sind lediglich zwei Menschen, die ihre Vorlieben oder Gefühle äussern. MacIntyre sieht darin einen Hauptgrund dafür, weshalb wir heute solche Schwierigkeiten mit ethischen Fragen haben.
Einer der Orte, an denen sich dies besonders deutlich zeigt, ist eine Figur, die wir alle kennen: der Manager. Für MacIntyre ist der Manager einer von drei modernen Archetypen – neben dem Ästheten und dem Therapeuten. Der Manager beansprucht neutrale technische Effizienz: nichts Persönliches, nur Business. Damit verbirgt er jedoch einen moralischen Standpunkt zu den Zwecken – zu den Ergebnissen seiner Handlungen und zu den Zielen. Diese Zwecke werden als bereits entschieden und als vorgegebene Tatsachen behandelt: Gewinn erhöhen, Kosten senken, Ziel erreichen. Natürlich stimmt das nicht. Seine implizite moralische Aussage lautet, dass dies die richtigen Ziele sind. Nur – um das klarzustellen – hat er diese nie begründet. Über diese Ziele wurde nie diskutiert, nicht einmal mit ihm selbst. Er hat sich eingeredet, keine Wahl zu haben.
Ähnlich verhält es sich mit dem Unterschied zwischen internal goods und external goods. In einer Praxis – Auditieren, Führung oder Medizin – gibt es internal goods, die nur zugänglich werden, wenn man die Tätigkeit tatsächlich ausübt und darin gut wird: festzustellen, wie ein System wirklich funktioniert, ein fundiertes Urteil zu treffen, einen kranken Menschen zu heilen. External goods – Geld, Ansehen und Macht – sind etwas anderes. Sie sind nicht notwendigerweise schlecht, aber du kannst sie durch ganz unterschiedliche Tätigkeiten erlangen. Das Problem besteht darin, dass sich insbesondere Unternehmen häufig auf external goods konzentrieren. Sie gestalten die Praxis so, dass diese Güter erreicht werden, und vergessen dabei, worin das internal good überhaupt besteht. In einem Audit gibt es beispielsweise stets einen Konflikt zwischen unabhängiger Verifizierung – dem internal good – und der Bindung des Kunden, dem Erzielen von Honoraren und ähnlichen Dingen – den external goods. Ein klassischer Interessenkonflikt.
Damit kommen wir etwas näher an das Handwerk heran. Internal goods sind nicht einfach ein einzelnes Gut, sondern gehen aus einer Tradition hervor, aus einer lang andauernden Auseinandersetzung darüber, was in einer bestimmten Praxis tatsächlich funktioniert. Nehmen wir das Qualitätsmanagement. Shewhart entwickelte die statistische Prozesslenkung und die Lehre von der Variation. Deming erweiterte dies um Management, Systeme und Verantwortung. Danach kamen all die Qualitätsdenker, die Kundenorientierung, Prozessdenken und Continuous Improvement ergänzten. Schliesslich überführte ISO einen Teil davon in einen formalen Standard. Das ist eine reiche Tradition. Zahlreiche Meinungen und Diskussionen sind in eine Schatzkammer von internal goods eingeflossen – oder besser gesagt in eine über Generationen geführte Auseinandersetzung darüber, was am besten funktioniert. Die Gefahr liegt auf der Hand: Sobald diese Tradition zu einem festen Standard wird, der nie verändert wird, kann sie sich nicht mehr weiterentwickeln. Und wenn sich der Fokus zweitens auf das external good richtet – darauf, die Zertifizierung für diesen Standard zu bestehen –, geraten die internal goods in Vergessenheit.
Wenn ich diesen Gedanken etwas erweitere – und ich bin sicher, Organisationspsychologen haben dafür längst einen richtigen Begriff –, nenne ich das einfach dekorative und praktizierte Tugenden. Dekorative Tugenden sind die Dinge, von denen eine Organisation behauptet, dass sie ihr wichtig sind. Praktizierte Tugenden sind dagegen die Dinge, die sie tatsächlich unterstützt. Nehmen wir wiederum die Zertifizierung. Das internal good besteht darin, dass der Auditor wahrheitsgemäss beurteilt, ob die Führung wirksam ist. Das external good besteht darin, dass die Zertifizierungsgesellschaft den Kunden behält. Die dekorative Tugend wäre, dass die Auditgesellschaft während des Audits Verpflichtung und Integrität zur Schau stellt. Die praktizierte Tugend zeigt sich hingegen darin, was das Anreizsystem der Auditgesellschaft tatsächlich belohnt: Auditoren, die Konflikte vermeiden, Kunden zufriedenstellen und keine Schwierigkeiten verursachen – unabhängig davon, welche Werte das Unternehmen offiziell verkündet.
Nun ist das alles ziemlich hochtrabendes Zeug. Spielt es im Unternehmensalltag wirklich eine Rolle? Einverstanden, manchmal habe ich dieses Gefühl ebenfalls. Wir arbeiten für unseren Chef und nicht für unser Unternehmen, weil er uns entlassen kann. Ziele sind häufig politischer Kram, der die Realität nicht abbildet und wie das Ergebnis von =RAND() wirkt. Und ja, wir scheinen die Fähigkeit verloren zu haben, über Moral oder Ethik zu sprechen oder irgendetwas davon vernünftig zu begründen. Und wenn es um Werte und die Tradition unseres Handwerks geht, nun ja, Gewinn ist eben wichtiger, das weiss doch jeder. Bedeutet das, dass wir einfach zu einem Haufen Business-Zyniker geworden sind?
Tatsächlich ist es normaler als das, weniger zynisch und weniger spektakulär. Die beste Fallstudie dafür ist Diane Vaughans Untersuchung des Space-Shuttle-Unglücks der »Challenger« von 1986 und dessen, was bei der NASA und ihren Subunternehmen vor dem Start geschah. Was technisch geschah, ist unbestritten: Eine Dichtung in einer der Trägerraketen hielt wegen der tiefen Temperatur nicht dicht, und heisses Gas trat an einer Stelle aus, an der es nicht austreten durfte. Eine solche Erosion der Dichtungen war bereits zuvor beobachtet worden, und ihre Bedeutung war innerhalb der NASA und des verantwortlichen Subunternehmens mehrfach diskutiert worden, auch am Abend vor dem Start. Der Start der Challenger fand dennoch statt. 73 Sekunden nach dem Abheben brach das Raumfahrzeug auseinander, und alle sieben Besatzungsmitglieder starben. Danach gab es zahlreiche Anhörungen und Untersuchungen zur Startentscheidung. Diese Untersuchungen, ebenso wie die Medien und die Öffentlichkeit, kamen weitgehend zu dem Schluss, dass verantwortliche Manager eine schlechte, unmoralische Entscheidung getroffen haben mussten: den Zeitplan einhalten, zusätzliche Kosten vermeiden und starten, obwohl ein bekanntes Ausfallrisiko bestand. Es gibt sogar ein berühmtes Gespräch aus einer internen Sitzung des Subunternehmens vor dem Start. Ein Senior Manager konfrontierte den Leiter der Ingenieure, der sich gegen den Start ausgesprochen hatte, mit den Worten: »Take off your engineering hat and put on your management hat.« Also eindeutig unmoralisches Unternehmensverhalten.
Das Problem ist: Das war nicht die eigentliche Ursache. Vaughan untersuchte den Fall bis ins kleinste Detail und fand schliesslich keine smoking gun, keinen Verstoss gegen interne Regeln, der das Geschehen allein erklären würde. Keinen bösen Manager. Die Beteiligten hielten sich weitgehend an die internen Regeln. Das Problem bestand darin, dass sich stillschweigend verschoben hatte, was als akzeptabel galt.
Das Space-Shuttle-Programm stand seit seiner Gründung im Jahr 1972 unter Kosten- und Zeitdruck. Von Anfang an bestand eine Lücke zwischen der erklärten Verpflichtung und den tatsächlich bereitgestellten Ressourcen. Dadurch entstand eine Kultur ständiger Reibung zwischen Safety einerseits und Zeit- und Ressourcendruck andererseits. Das kann erklären, was Vaughan als normalization of deviance bezeichnete. Sie beobachtete ein wiederkehrendes Muster: Probleme – wie die Materialschwäche, die zum Unglück beitrug – wurden gemeldet. Anschliessend wurden sie offiziell anerkannt und anhand interner Standards überprüft. Häufig wurden sie danach formell akzeptiert – nennen wir das die erste Normalisierung. Dann fand ein Shuttle-Start statt, nichts geschah, und dieser Erfolg wurde zum Beleg für den nächsten Zyklus. Nennen wir das, wenn du willst, die zweite Normalisierung. Vaughan nummeriert es nicht so, aber das Muster wiederholt sich. Wird dieser Ablauf oft genug wiederholt, verschwinden viele Probleme einfach in der Normalität. Weil es jedes Mal zu keiner Katastrophe und zu keinem Schadensfall kommt, bestätigt sich die Organisation nicht nur in der Annahme, dass das einzelne Problem akzeptabel war. Das gesamte Muster, der Modus Operandi, wird erneut bestätigt. Dies war nicht der einzige Mechanismus, den Vaughan bei der NASA fand, aber wohl der grundlegendste. Hinzu kam eine umgekehrte Beweislast: Es musste bewiesen werden, dass etwas unsicher war, anstatt nachzuweisen, dass es sicher war. Redundanz wurde als Rechtfertigung dafür betrachtet, weiterzufliegen, und nicht als Warnung, dass das Design selbst versagte. Ausserdem gab es etwas, das bei Organisationen nach schweren Unfällen immer wieder als Problem identifiziert wurde: structural secrecy. In solchen Fällen ist der Informationsfluss so organisiert, dass Informationen nur in Fragmenten vorhanden sind und das Gesamtbild verloren geht. Bei Chernov und Sornette findest du weitere Beispiele dafür. Structural secrecy kann unbeabsichtigt und strukturell entstehen, wie im Fall der NASA, oder absichtlich als aktive Verschleierungsstrategie eingesetzt werden.
Für Vaughan waren die Ursachen des Challenger-Unglücks organisatorischer und kultureller Natur. Und das verbindet den Fall mit internal goods und external goods. Wenn der Start zum Standardergebnis von Safety-Prozessen und Dokumentationen wird, ist das internal good vergessen worden. Die moralische Absicht des Systems ist verloren gegangen.
Ich muss hier zwei Punkte ergänzen, weil sie meiner Ansicht nach wichtige Lehren für alltägliche Unternehmenspraktiken enthalten. Der erste betrifft Audits. Als Auditor halte ich es für entscheidend, die Fehlerfälle einer Organisation zu finden und zu analysieren. Was tut eine Organisation, wenn ein Safety-System versagt? Was tut sie, wenn sie schlechte Qualität produziert? Nur wenn eine Organisation auf den negativen Fall reagieren und sich anpassen kann, besitzt sie das System und die Kultur, die sie benötigt. Perfektion gibt es nicht. Entscheidend ist, ob du Fehler eingestehen und darauf reagieren kannst. Der zweite Punkt, der an diesem Beispiel deutlich wird, führt zurück zur Ethik. Er betrifft Risk Management und insbesondere die Skalen, die zur Risikobewertung verwendet werden, sowie den Risk Appetite einer Organisation. Ich habe häufig für eine intensivere und kontinuierliche Überprüfung dieser Parameter in Unternehmen plädiert. Denn dabei handelt es sich nicht bloss um ein Zahlenspiel, sondern um eine praktische Anwendung ethischer Diskussionen innerhalb von Unternehmen. Akzeptieren wir Verletzungen als Folge unserer Tätigkeiten? Akzeptieren wir Emissionen? Wenn ja, in welchem Ausmass und warum?
Da wir mit Standards und Zertifizierungen begonnen haben, werden wir auch damit enden – mit Lawrence Buschs Analyse in »Standards: Recipes for Reality«. Bereits im Titel bringt er es auf den Punkt: Standards beschreiben die Realität nicht nur. Sie helfen dabei, sie zu formen. Sie sind eine Anleitung. Und noch wichtiger für unsere Diskussion: Sie mögen neutral und faktenbasiert erscheinen, tragen in Wirklichkeit jedoch gesellschaftliche Werte in sich. Sie sind eine Verschmelzung des Technischen mit dem Ethischen. Kapitel 5.1 ist dafür das perfekte Beispiel. »Die oberste Leitung übernimmt die Rechenschaftspflicht für die Wirksamkeit des Managementsystems« klingt technisch. Tatsächlich lautet die Frage jedoch: Glaubst du an dieses Zeug, und handelst du danach? Es ist eine Frage der Verpflichtung im moralischen Sinn.
Warum verstecken Standards diese Dimension? Ein Teil der Antwort liegt in ihrer Geschichte. Standards stammen aus einem weitgehend technischen Hintergrund. Kurz gesagt: Zahlreiche handwerkliche Regeln fanden ihren Weg in moderne Standards. Deshalb gibt es noch immer Standards für Schweissnähte und ähnliche Dinge. Darin steckt keine moralische Argumentation. Der andere Grund besteht darin, dass Standards den Anschein überprüfbarer Kategorien erwecken wollen und alles zu verbergen versuchen, was sich nicht leicht nachweisen lässt. Busch beschreibt dieses Phänomen als commensurability. Damit ein Standard praktikabel ist, braucht er Standardisierung – ja, ich weiss, ziemlich offensichtlich –, damit Dinge miteinander verglichen werden können. Denn um Dinge vergleichen zu können, müssen sie zunächst vergleichbar gemacht und gewissermassen in dieselbe Kategorie eingeordnet werden. Genau das tut ein Standard. Vergleichbarkeit ist wiederum notwendig, damit eine Rangordnung, ein Urteil und schliesslich eine Zertifizierung möglich werden. Denn das ist ein weiteres zentrales Merkmal von Standards: Verifizierung, Überprüfung und Zertifizierung. Wir haben bereits gesehen, dass Zertifizierungen external goods sind. Auch das ist nicht grundsätzlich schlecht, aber es lenkt vom internal good ab. Nach einem Umweltmanagementstandard zertifiziert zu sein, ist nicht dasselbe, wie grün zu sein. Noch problematischer wird es, wenn das external good – die Zertifizierung – das internal good überlagert. Wenn Unternehmen beginnen, Zertifikaten nachzujagen und nicht dem eigentlichen Ziel des Standards. Aus »Machen wir es gut?« wird »Bestehen wir das Audit?« Und jeder Praktiker in diesem Bereich würde zustimmen, dass dies viel zu oft geschieht.
Ich möchte Buschs Analyse um einige Punkte ergänzen. Die Gefahr einer solchen Korruption von Standards ist bei methodischen Standards – beispielsweise einem Qualitätsmanagementstandard – grösser als bei rein technischen Standards. Kapitel 5.1 kann beispielsweise korrumpiert werden, ohne eine einzige Zahl zu verändern oder ein Dokument zurückzudatieren. So, wie es heute in den meisten Fällen auditiert wird, muss der CEO lediglich eine gute schauspielerische Leistung erbringen. Das muss sich ändern. Sachliche Belege für Verpflichtung können die Zuweisung von Ressourcen oder das Nachverfolgen von Massnahmen aus einem Management Review sein. Nicht perfekt, aber besser.
Zweitens betrachtet Busch widersprüchliche Standards als Problem. Verschiedene Standards berücksichtigen unterschiedliche Stakeholder, weshalb gegensätzliche Interessen entstehen können – Health & Safety versus Quality versus Environment. Nehmen wir Klimaanlagen in Europa. Schlecht, weil sie den Energieverbrauch erhöhen. Gut, weil sie die Temperaturen in Gebäuden auf ein für Mitarbeitende erträgliches Niveau senken. Ich halte solche Konflikte für etwas Gutes und Erwartbares. Sie zwingen uns zu einer Diskussion über Werte. Wenn diese Diskussion richtig geführt wird, ermöglicht sie uns nicht nur, neue Lösungen für Probleme zu finden, sondern verbessert auch die Anwendung der Standards.
Damit hängt mein dritter Punkt zusammen: Standards benötigen nicht einfach einen festen Revisionsmechanismus – wie ISO-Standards ihn beispielsweise bereits haben. Sie müssen auch mehr und vielfältigere Stakeholder-Gruppen einbeziehen, damit die zugrunde liegenden moralischen und politischen Annahmen eines Standards erneut zur Diskussion gestellt werden können. Dadurch könnten sich Standards besser weiterentwickeln und an Veränderungen in Gesellschaft, Wirtschaft und Wissenschaft anpassen.
Mein letzter Punkt ist die Erinnerung daran, dass Standards und Organisationsstrukturen – ähnlich wie Gesetze – individuelle Urteilsbildung niemals ersetzen. Standards können vieles sein: eine Anweisung, ein Leitfaden, eine Grenze für unsere Tätigkeiten. Letztlich werden Entscheidungen jedoch innerhalb dieser Grenzen und von einzelnen Menschen getroffen. Moral reasoning muss deshalb in jedem einzelnen Fall von einer Person oder einer Gruppe geleistet werden – und zwar auf allen Ebenen.
In Organisationen geschieht häufig Folgendes: Auf den unteren Ebenen wird nur über die sachliche Möglichkeit gesprochen. Das nennt man functional rationality: »Wie kann ein Ziel erreicht werden?« Substantive rationality – »Ist dies das richtige, vernünftige, erstrebenswerte und ethisch vertretbare Ziel?« – wird nur auf der obersten Ebene diskutiert. Doch selbst dort bleibt die Diskussion meist dünn. Der Hauptgrund dafür ist vermutlich, dass der obersten Ebene die detaillierten Informationen fehlen, über die nur die unteren Ebenen verfügen. Diese Ebenen sind jedoch nicht befugt, solche Diskussionen zu führen. Das System ist damit eine strukturelle Falle.
Doch das ist lediglich ein funktionales Problem der Ethik im Business. Das umfassendere Problem wird von den meisten Autoren nicht einmal erkannt. Es besteht darin, dass moral reasoning im Business und in unserer modernen Gesellschaft weitgehend durch Überlegungen zu Wünschen und Bedürfnissen ersetzt wurde. »Was bringt mir etwas?« – »Was ist sicher?« Und zwar sowohl auf individueller als auch auf organisatorischer Ebene. »Was ist gut für das Unternehmen?« Das bedeutet, dass Ethik ausgehöhlt und durch etwas ersetzt wurde, das nur noch Psychologie und Soziologie benennen können. MacIntyre erkennt dies, kommt meiner Meinung nach jedoch zum falschen Schluss. Für ihn begann das Problem bereits damit, dass die Aufklärung die früheren moralischen Bezugsrahmen entfernte und nur die Vernunft übrigliess. Ich stimme ihm nicht zu. Kant hat gezeigt, dass allein mit Vernunft eine sehr fruchtbare ethische Diskussion möglich ist. Aber das können wir bei einem Lager und einem Guinness diskutieren.
Ich weiss, dass dieser Text nicht einfach zu verfolgen war. Ethik war nie ein leichtes Thema, und sie sollte es auch nicht sein. Letztlich ist sie jedoch das, was unseren Handlungen einen Grund und einen Zweck gibt. Ohne sie bleiben uns nur Mittel und Werkzeuge – und am Ende werden wir selbst genau dazu: zu einem Werkzeug. Und so kompliziert ist sie eigentlich auch nicht. Ethik ist im Grunde einfach Reflexion – eigentlich Auseinandersetzung – mit Wissen. Einfach, oder?
Nun, ich denke, es gibt mehr zu entdecken.
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Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:
Jackall, Robert. Moral Mazes: The World of Corporate Managers. Oxford University Press, 1988 (20th-anniversary edition with new closing essay, 2010).
MacIntyre, Alasdair. After Virtue: A Study in Moral Theory. University of Notre Dame Press, 1981.
Vaughan, Diane. The Challenger Launch Decision: Risky Technology, Culture, and Deviance at NASA. University of Chicago Press, 1996 (enlarged edition).
Busch, Lawrence. Standards: Recipes for Reality. MIT Press, 2011.
Porter, Theodore. Trust in Numbers: The Pursuit of Objectivity in Science and Public Life. Princeton University Press, 1995. One-sentence citation only.
Robison, Peter. Flying Blind: The 737 MAX Tragedy and the Fall of Boeing. Doubleday, 2021.
Chernov, Dmitry, and Didier Sornette. Man-Made Catastrophes and Risk Information Concealment: Case Studies of Major Disasters and Human Fallibility. Springer, 2016.
Farber, Henry S., Daniel Herbst, Ilyana Kuziemko, and Suresh Naidu. «Unions and Inequality over the Twentieth Century.» Quarterly Journal of Economics, 2021 (NBER Working Paper 24587).
OECD. OECD Principles of Corporate Governance. OECD Publishing, Paris, 1999.