oder
Worum geht es hier eigentlich
Für diesen Essay möchte ich ein oder zwei Wände einreissen und eine andere Perspektive einnehmen. Aber der Reihe nach und zunächst zum zweiten Titel. Ich beantworte die Frage so direkt wie möglich. Dies ist eine Essayreihe über Business. Genauer gesagt: Management Theory ist der dafür am häufigsten verwendete Begriff. Es geht also nicht wirklich um Wirtschaftswissenschaften, sondern eher darum, wie Organisationen im Innern funktionieren, nicht um den ganzen übrigen Zirkus. Obwohl ich dazu neige, Grenzen häufig zu überschreiten, also: Entschuldigung.
Die vorstandstaugliche Version: Während fünfzehn Essays sind wir «Down the Rabbit Hole» hinabgestiegen. Der erste Teil ist abgeschlossen. Hier ist die Zusammenfassung, die zeigt: Die Probleme sind bekannt, die Werkzeuge existieren, und die Lücke zwischen Wissen und Umsetzung ist das eigentliche Thema. «Conversations with the caterpillar» – der zweite Teil – beginnt mit der konstruktiven Frage: nicht, was falsch läuft, sondern was wir brauchen, damit es richtig wird. Rauchen wir eine Pfeife.
Der erste Titel ist natürlich eine Anspielung auf Lewis Carrolls wunderbares Buch «Alice im Wunderland». Alices Reise ist eine Coming-of-Age-Geschichte, in der Erwachsenwerden nicht einfach bedeutet, etablierte Regeln zu übernehmen. Es bedeutet, dass Sprache, Logik und Wissen, die wir von anderen übernehmen – von den Erwachsenen –, uns im Stich lassen können. Nur durch Lernen, Ausprobieren und Experimentieren können wir unser Urteilsvermögen in einer Welt schärfen, in der Sprache und Identität instabil geworden sind. Daran werde ich jedes Mal erinnert, wenn ich in ein Thema eintauche und entdecke, dass es einem Abenteuer gleicht, mit einem Schloss voller Weisheit, aber auch voller Fallen. Wie Alice in den Kaninchenbau hinabzusteigen bedeutet, die Bequemlichkeit des normalisierten Wissens zu verlassen und ein bizarres neues Land zu betreten. Das ist aufregend, gleichzeitig aber auch ein wenig beängstigend. Die Möglichkeit, etwas Wunderbares und Neues zu entdecken, war schon immer meine wichtigste Motivation zum Lesen und Schreiben.
Diese ersten fünfzehn Essays folgen der klassischen Form der Kritik. Das bedeutet, ein Problem zu erkennen, ihm auf den Grund zu gehen und zu zeigen, wo die traditionelle Sichtweise Risse zeigt oder sogar vollständig zusammenbricht. Und ich hoffe, dass ich dir bereits einige Hinweise auf Alternativen geben konnte. Aber dies ist der erste Teil mit dem Titel «Down the Rabbit Hole». Wenn es also einen ersten Teil gibt, muss es mindestens noch einen zweiten geben. Aber dazu später mehr, ungefähr am Ende, nun ja, nicht ganz am wirklichen Ende. Ach, ihr seid alle intelligente Menschen, ihr werdet es erkennen, wenn es so weit ist.
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Wohin hat uns die Reise bisher also geführt? Ein guter Zeitpunkt, dir eine Art Schatzkarte zu geben. Aber denk bitte daran: Die Karte ist nicht das Gebiet. Deshalb habe ich Links eingefügt, über die du dir die verschiedenen Essays ansehen kannst.
Der Gunslinger Manager trifft Entscheidungen ohne eine andere Methode als sein Bauchgefühl. Dabei verfügen wir über 2’500 Jahre wissenschaftlichen Denkens, die uns eigentlich einen Blueprint für Entscheidungsfindung liefern sollten. Wir haben gesehen, dass Intuition Grenzen hat, ebenso wie unsere eigene Rationalität. Was wir brauchen, ist ein grundlegenderes Framework für Entscheidungen. Und Demings Profound Knowledge haben wir als etwas Interessantes vorgemerkt.
Das Problem des Middle Management besteht darin, zwischen dem Erkennen von Problemen und der Unfähigkeit, sie zu lösen, gefangen zu sein. Die Datenanalyse hat uns gezeigt, dass die wichtigsten Probleme in einem Unternehmen auf Common Causes zurückzuführen sind, die nur durch eine Veränderung des Systems gelöst werden können. Das Senior Management ist für das System verantwortlich, doch KPIs und Boni belohnen die falschen Dinge. Wenn Performance Management nicht funktioniert, könnte Systems Thinking ein besserer Ansatz sein.
Dann begannen wir, ganze Unternehmen und ihr Verhalten in Zeiten des Wandels zu betrachten. Change Management scheitert häufig, weil es Kultur mit Kommunikation verwechselt. Verlustaversion, organisatorische Trägheit und oberflächliche Kommunikation behindern Veränderungen in Organisationen. Schein erklärte uns, dass Kultur auf drei Ebenen stattfindet. Dauerhafte Veränderung kann nur entstehen, wenn man auf der grundlegendsten Ebene arbeitet, den Basic Assumptions. Das Problem ist, dass diese nur erfahren werden können. Das Ganze müsste also von innen heraus wachsen und nicht durch einen Newsletter von oben.
Dann nahm ich dich mit auf eine Reise in den Himmel, um ein abstrakteres Konzept zu betrachten. Danke, dass du mir vertraut hast, denn es war wichtig, dass wir uns ansehen, wie Realität in der Gesellschaft wahrgenommen wird. Sowohl Boorstin als auch Goffman erkennen eine Trennung zwischen dem Ideal der Dinge und ihrem Bild beziehungsweise zwischen Bühne und Hinterbühne. Die Bilder und das Schauspiel ersetzen zunehmend das, wofür die ursprüngliche Idee einmal stand. Dasselbe geschieht im Business, wenn Slogans wichtiger werden als Methoden oder Verbesserungen. Am Ende sahen wir, dass das Bild die Realität auffrisst.
Zurück bei der Arbeit betrachteten wir ihre Geschichte. Wir sahen, dass sie sich entwickelt hat, seit es Menschen gibt. Vom Jäger und Sammler über den Bauern, den Handwerker und den Fabrikarbeiter bis zum Angestellten: Arbeit wurde schrittweise vom Leben getrennt und zu einer Biografie. Die Trennung zwischen Zuhause und Büro ist erst 150 Jahre alt. Arbeit und die Frage, wer wir sind, also unsere Identität, sind eng miteinander verbunden. In der heutigen Business-Realität ist das ein Problem, weil Arbeit nicht mehr stabil ist. Gig Work, Teilzeit, alle drei Jahre ein neuer Job. Bedeutet das, dass auch unsere Identität instabil wird?
Dann zwang ich dich, dich mit dem unangenehmen Thema Kontrolle am Arbeitsplatz auseinanderzusetzen. Entschuldigung, aber hey, nicht alles ist nett. Kontrolle im Büro ist seit dem Taylorismus ein Thema. RTO ist lediglich die neueste Version eines Spiels, das auf denselben ungeprüften Annahmen beruht. Wir haben gesehen, dass ein kontrollierender Managementstil keine Methode ist, um mit passiven Mitarbeitenden umzugehen – er produziert sie vielmehr. Die Sichtbarkeit von Mitarbeitenden am Arbeitsplatz kann als Kontrollinstrument dienen, durch das wir Kontrolle verinnerlichen, weil wir uns ständig beobachtet fühlen. Vor allem aber wurde die Frage nie beantwortet, für welche Art von Arbeit wir diese Umgebungen überhaupt schaffen.
Dann wurde es wirklich heavy, weil wir uns mit psychischer Gesundheit am Arbeitsplatz befassen mussten und damit, weshalb sie ein Problem der Organisation und nicht nur der einzelnen Person ist. Wir sahen, dass Burnout per Definition ein Missverhältnis zwischen Menschen und ihrer Arbeitsumgebung ist. Wir sahen, dass Jobs mit hohen Anforderungen, geringer Autonomie und fehlender Unterstützung am schädlichsten für die Gesundheit sind. Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit sind zentral für unser Wohlbefinden. Es gibt einen Blueprint dafür, wie Unternehmen handeln können, aber der wichtigste Teil – die Neugestaltung von Arbeitsumgebung und Arbeitsinhalt – wird nie umgesetzt.
Dann führte ich dich in das grosse Problem ein, einfachen Behaviorismus auf Menschen bei der Arbeit anzuwenden. Was bei Ratten in einem Labyrinth gut funktionieren mag, kann bei Mitarbeitenden leicht nach hinten losgehen. Belohnungssysteme können zu Formen der Bestrafung werden, Teamwork zerstören und Root Causes ignorieren. Vor allem zerstören Belohnungen die intrinsische Motivation für die Arbeit. Und diese ist entscheidend, denn sogenannte Hygienefaktoren wie Lohn und Boni können nur demotivieren, wenn sie fehlen. Wahre Motivation entsteht aus der Arbeit selbst, sofern diese gut gestaltet ist. Mitarbeitende müssen als mehr verstanden werden als Werkzeuge oder Ressourcen. Kant hat uns gezeigt, dass Menschen immer Zweck und niemals bloss Mittel sind.
All das bringt uns zu den verantwortlichen Personen: den Managern. Der Beruf ist eine Erfindung des Industriezeitalters. Doch sein Inhalt bleibt ein grosses Rätsel. Sicher, es gibt die Realität, die studiert wurde, aber sie ist chaotisch und überladen. Zudem besteht eine grosse Lücke zwischen dieser Realität und dem, was einige Menschen darüber gelehrt haben, wie der Beruf sein sollte. Follett und Drucker entwickeln positive Vorstellungen einer weitreichenden gesellschaftlichen Rolle, erkennen aber auch die strukturellen Probleme, die den Manager zurückhalten. Wir sehen einen Beruf, der immer mehr Aufgaben angesammelt hat, aber nie die Zeit hatte, sich zu einer wirklichen Profession zu entwickeln.
Wir machten einen kleinen Umweg und verbrachten etwas hochwertige Zeit mit Quality Management. Ich sorgte dafür, dass ihr alle gesehen habt, dass Kunden Qualität definieren und nicht irgendeine interne Spezifikation. Wir mussten aber auch erkennen, dass daraus leicht ein oberflächliches Bekenntnis werden kann. Die Umsetzung ist das Problem, und sie ist eine Entscheidung, kein Wissensproblem. Qualität ist in Wahrheit Value Creation, weil sie die Perspektive von einem internen auf einen externen Bezugspunkt verschiebt. Am wichtigsten ist dabei, dass der Kunde innerhalb des Wertschöpfungsprozesses stehen muss und nicht erst an dessen Ende. Und genau hier wirkt sich alles Gute und Schlechte, das ein Unternehmen produziert, auf den Kunden aus. Schlechte Entscheidungsfindung, Struktur, Kultur, Kontrolle, psychische Gesundheit und Bewertung – der Kunde erlebt alles davon.
Und natürlich musste ich noch eine weitere Geschichtslektion hinzufügen. Dieses Mal ging es um die Geschichte der Corporations, die im antiken Rom begann. Bereits der Anfang zeigte ein Muster, das sich im Verlauf der Geschichte wiederholen sollte: Corporations übernahmen öffentliche Funktionen, erzeugten Wohlstand, produzierten Betrug und machten regelmässige Korrekturen notwendig. Dasselbe Muster galt vor 2’200 Jahren ebenso wie während der Industrialisierung. Die Ursache des Problems liegt darin, dass Eigentum und Kontrolle als Gründungsbedingung der Corporation voneinander getrennt wurden. Eine Untersuchung des Rechts zeigt uns, weshalb dieses Problem so schwer zu beheben ist. Die Idee war, dass Corporations durch das Recht sowohl Rechte als auch Pflichten erhalten würden. Tatsächlich wird das Recht jedoch hauptsächlich dazu verwendet, die Rechte zu schützen, nicht die Pflichten durchzusetzen. Die Accountability wurde nie in einer öffentlichen Diskussion geklärt.
Bis 1970 ein kurzer Essay scheinbar alles veränderte. Friedman behauptete, die einzige Verantwortung von Managern bestehe darin, den Gewinn für Shareholder zu maximieren. Unterstützt wurde er von Wissenschaftlern, die Agency Theory entwickelten und Eigentum sowie Anreize als Instrumente zur Ausrichtung von Managern propagierten. Die Medien und die Wall Street sprangen auf den fahrenden Zug auf. Doch die ganze Idee war von Anfang an falsch. Eine Corporation kann nicht auf Verträge reduziert werden, die den Shareholdern dienen. Die Fakten waren falsch: Manager zerstörten nicht systematisch die Renditen der Shareholder, und aktienbasierte Anreize verbesserten die langfristige operative Performance nicht. Rechtlich war die Idee falsch: Shareholder besitzen Aktien, nicht Corporations. Und auch das Ergebnis war falsch: Exzessive Managervergütungen, Short-Termism und Ungleichheit nahmen zu, während die Shareholder kein versprochenes goldenes Zeitalter erhielten. Es hatte immer Alternativen gegeben, doch die entstandene Ideologie führte zu schlechteren Ergebnissen als das System, das sie ersetzt hatte.
Nachdem wir so tief in den Kaninchenbau hinabgestiegen waren, musste ich kurz Luft holen und etwas Logik einatmen. Also führte ich dich in die Welt der Nachhaltigkeit ein. Denn Nachhaltigkeit ist nicht nur eine ethische Diskussion, sondern auch ein Prinzip des Ressourcenmanagements. Die Unterscheidung ist wichtig, weil das eine eine Übereinstimmung der Werte verlangt, das andere lediglich Arithmetik. Jede Ressource, die dein Unternehmen benötigt, besitzt eine Regenerationsrate: Arbeitskräfte, Kunden, Lieferanten und natürliche Ressourcen. Der Regenerationszyklus fast jeder wichtigen Ressource ist länger als dein Management-Zeithorizont. Carlowitz prägte den Begriff 1713 und entwickelte ein dreistufiges Programm: Nutze das Vorhandene effizienter, finde Alternativen, wenn eine Ressource erschöpft wird, und investiere in die Regeneration des Bestands, bevor du ihn benötigst. Dadurch wird Nachhaltigkeit zu einer geradlinigen Business Practice.
Nach dieser frischen Luft mussten wir uns den schwersten Themen widmen, und alles begann mit Standards. Clause 5.1, Leadership & Commitment, ist der Schlüssel jedes Managementsystems, denn diese Clause stellt eine moralische Frage: Übernimmst du Verantwortung für dieses System? Wir sahen, dass Moral – das, was man zu befolgen behauptet – und Ethik – die Diskussion darüber, weshalb es wichtig ist – etwas sind, das die meisten Unternehmen vermeiden. Die Menschen darin beanspruchen neutrale technische Positionen, während sie still und ohne moralische Argumentation entscheiden, was das Richtige ist. Dadurch entstehen moralische Positionen, die nie tatsächlich geprüft wurden. Doch die ethische Diskussion darüber, ob sie noch Bestand haben, findet nie statt.
Während dieser Reise haben wir viele Arten gesehen, wie Organisationen, wie Unternehmen, scheitern können. Relativ kleinere Dinge wie schlechte Frameworks für Entscheidungen, schlechte Strukturen und eine unterentwickelte Führungsrolle, bis hin zu den schweren Dingen: Mitarbeitende nicht als Menschen zu behandeln und moralisches Denken zu vermeiden. Damit gelangen wir zur Frage, weshalb wir uns dafür entscheiden zu scheitern. Es ist kein Wissensproblem. All die Dinge, die wir auf dieser Reise gefunden haben, sind seit Langem bekannt. Etwas anderes hindert uns daran, das Richtige zu tun. Wir sahen auch, dass das Problem nicht einfach einige schlechte Menschen an der Spitze sind. Das System macht es leicht, mitzumachen, und schwer, Widerstand zu leisten. Das Richtige zu tun erfordert immer eine gewisse Anstrengung gegen die Strömung. Dinge wie Ideologie und Policy schaffen Rituale, mit denen Compliance leicht sichtbar gemacht werden kann. Handlungen der Compliance schaffen eine Atmosphäre, in der sie für alle verpflichtend wird. Alle machen mit, alle sind gleichzeitig Unterdrückte und Unterdrücker. Der Mechanismus ist real, doch er entbindet uns nicht von unserer individuellen Verantwortung. Psychologisch gibt es zusätzliche Gründe, weshalb wir dazu neigen, der Masse zu folgen. In grossen Gruppen beginnen Menschen, sich selbst und andere als austauschbare Rollen statt als Individuen zu behandeln. Das Problem ist, dass sie dadurch auch aufhören, als Individuen moralisch zu denken, was zu einer Gruppe ohne Moral führt. Eine Organisation kann nur dann überhaupt moralisch denken, wenn die Individuen in ihr dies weiterhin selbst tun. Ein Individuum zu bleiben setzt voraus, dass wir miteinander sprechen und einander auch widersprechen. Das funktioniert nur unter Menschen, die verschieden genug sind, um etwas zu sagen zu haben, und gleich genug, um einander zu verstehen. Nur dann können wir Organisationen schaffen, die sinnvoll sind und Wert erzeugen können. Denn Organisationen haben kein Gewissen, Menschen schon. Wir müssen teilnehmen, argumentieren und diskutieren, sonst werden wir und unsere Organisationen scheitern.
Dieses Argumentieren und Diskutieren steht im Zentrum der zweiten Reihe von Essays, die ich – zumindest für mich selbst – «Conversations with the Caterpillar» genannt habe. Du kennst das weise, ständig paffende Insekt, das auf einem grossen Pilz sitzt, mit Alice spricht und ihr hilft, dem Ganzen etwas Sinn zu geben, indem es sie ständig herausfordert. Die Raupe ist nicht eine einzelne Person, sondern mehr als ein Dutzend sehr kluger Menschen, und den meisten von ihnen sind wir noch gar nicht begegnet.
Ich hoffe also, dass du dich genauso darauf freust wie ich, mit ihnen eine gute Pfeife zu rauchen und zu reden.
Zum Prozess und zum Einsatz von AI: Seltsamerweise begann dieses Projekt damit, dass ich meine englischen Schreibfähigkeiten für ein anderes, grösseres Projekt trainieren wollte, weil ich schon immer vom Deutschen ins Englische als Schreibsprache wechseln wollte. Nun, wie sich herausstellte, ist dieses Projekt selbst ziemlich gross geworden. Der Hauptgrund dafür war, dass ich – weil ich mich, meine Motivation und meine Fähigkeiten ständig infrage stelle – zu überlegen begann, ob mich dieses ganze Business-Dings wirklich genug interessiert, um noch ein paar Jahre damit zu verbringen. Und ob ich überhaupt etwas beitragen kann, das ich selbst für wertvoll halte. Nach mehr als 50’000 Wörtern kann ich wohl sagen, dass beides der Fall ist. Ich werde also in nächster Zeit weder nach Venedig ziehen und mich zum Gondoliere umschulen lassen noch in British Columbia zu einem vegetarischen Jäger und Sammler werden. Entschuldigung, Max.
Da dies unter Schriftstellern inzwischen ein Thema ist, möchte ich offenlegen, welche Technologie ich verwende und insbesondere, ob und wie ich AI einsetze. Zunächst möchte ich jedoch sagen, dass ich fest an das magische Konzept des Buches glaube und Bücher in physischer Form für noch wunderbarer halte. Gleichzeitig muss ich als professioneller Leser effizient sein, und digitale Bücher sind effizienter. Heute lese ich nur noch ungefähr jedes fünfte Buch als Hard Copy, den Rest digital. Autoren und Bücher finde ich gewöhnlich über andere Autoren sowie durch Empfehlungen von Freunden und AI. Und ja, ich lese sie immer noch selbst. Was AI betrifft, setze ich sie sehr intensiv ein. Die beste Zusammenfassung meiner Nutzung findet sich in der ersten Anweisung, die jedes von mir verwendete AI-Modell erhält: Agiere als Editor, Korrektor, intellektueller Sparringspartner, skeptischer Leser und Hüter der Struktur – verfasse niemals eigentliche Inhalte oder Texte für Essays oder Bücher. Und bezeichnenderweise werden Übersetzungen zurück in meine erste Sprache – Deutsch – aus Zeitgründen stark von AI unterstützt.