Oder

Wie wir miteinander reden sollten

This was not an encouraging opening for a conversation. Alice replied, rather shyly, «I—I hardly know, sir, just at present—at least I know who I was when I got up this morning, but I think I must have been changed several times since then.»

Was sich im letzten Essay geändert hat: Hierarchie ist nicht die einzige — immer richtige — Antwort auf die Frage, wie Organisationen funktionieren können. Wir können auch zusammenarbeiten. Und wir haben uns verschiedene Möglichkeiten angeschaut, wie das gehen kann. Aber dabei ging es ganz um das Setup, die Struktur und darum, was es braucht, damit dieses Setup funktioniert. Was wir uns nicht angeschaut haben, ist, wie Menschen das tatsächlich machen, so ganz konkret. Das bedeutet zuallererst, dass Menschen miteinander interagieren. Und die meisten Interaktionen beginnen zumindest mit Kommunikation. Zweitens bedeutet Kooperation, all diese Mechanismen anzuwenden, die Design Principles, die Ostrom und Benkler uns erklärt haben. Um sie anzuwenden, braucht es aber zuerst einmal Individual Reasoning. Individual Reasoning wird für Kooperation erst dann nützlich, wenn es in Informationen verwandelt wird, die mit anderen geteilt werden. Also wieder Kommunikation oder — weil es ihre offensichtlichste Erscheinungsform ist — miteinander reden. Wie wir miteinander reden sollten, ist also das Thema dieses Essays.

OK, das ist einfach, das kennen wir alle. Vor allem alle Manager werden jetzt sagen: Ja, kann ich, ich rede den ganzen Tag, no problemo. Das Problem ist, dass wir diese Fähigkeit, von der die meisten von uns ein grundlegendes Verständnis haben, sehr beiläufig einsetzen und ohne ihre Tiefe wirklich zu kennen. Frederic Laloux beschäftigt sich in seinem 2014 erschienenen Buch «Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage in Human Consciousness» mit ziemlich vielem davon. Dinge wie kooperative Entscheidungsfindung, konstruktive Konfliktlösung und ein sicheres Umfeld hat er bei seiner Untersuchung von Next-Level-Organisationen gefunden. Nun ist Laloux zwar kein klassischer Akademiker — er ist ehemaliger McKinsey Associate Partner und Executive Coach —, aber er ist ein brillanter Sammler guter Praktiken. In seinen Überlegungen kann er manchmal etwas New-Age-mässig klingen, aber wir bleiben bei seinen konkreten, nützlichen Beobachtungen statt bei seinem eher esoterischen Rahmen, und damit fangen wir etwas weiter unten an. Eines der besten Dinge, die er gefunden hat, ist die Minute der Stille, die in einigen Unternehmen zu Beginn von Meetings üblich ist. Keine Form spiritueller Meditation, sondern einfach eine praktische Möglichkeit, frisch in eine Diskussion zu starten — mithilfe einer einminütigen Abwesenheit von Diskussion. Funktioniert jedes Mal, glaub mir.

Beginnen wir unsere Erkundung «guter» Kommunikation in Organisationen mit meiner liebsten frühen Managementtheoretikerin Mary Parker Follett. In der 1941 posthum veröffentlichten Essaysammlung «Dynamic Administration» hat sie diese wunderschöne Abfolge: Conflict → Integration → Giving of Orders → Power-with → Coordination. Für alle Follett-Fanboys: Ich weiss, Integration gehört nicht zur «offiziellen» Abfolge, aber verdammt, es ist die coolste Erkenntnis aus der ganzen Sache, also muss sie genannt werden.

Follett wusste schon vor hundert Jahren, dass Konflikt nicht das Problem ist. Und ich hoffe, dass uns das heute allen klar ist. Meinungsverschiedenheiten sind zu erwarten und sollten nicht unterdrückt werden, denn sie können potenziell produktiv sein. Sie unterscheidet drei Arten, mit ihnen umzugehen. Domination bedeutet, dass eine Person bekommt, was sie will, und die andere einfach nachgibt oder dazu gezwungen wird. Kompromiss — und da ich Schweizer bin, bin ich natürlich der Experte dafür, weil unser ganzes politisches System im Grunde darauf aufgebaut ist — bedeutet, dass beide Parteien etwas aufgeben, um zu einer Einigung zu kommen. Sowohl Domination als auch Kompromiss sind im Grunde Verlustsituationen. Entweder Win-Loss oder Loss-Loss. In einer kooperativen Organisation ist das keine besonders günstige Art, voranzukommen. Deshalb kam Follett mit einer dritten Möglichkeit: Integration. Integration bedeutet, eine Lösung zu finden, bei der die zugrunde liegenden Interessen beider Parteien erfüllt werden können. Sie hat dieses berühmte Beispiel vom Arbeiten in einer Universitätsbibliothek. Sie will, dass das Fenster geschlossen wird, damit es nicht zieht. Eine andere Person will es offen haben, um frische Luft zu bekommen. Die praktische Lösung besteht darin, ein anderes, weiter entferntes Fenster zu öffnen, sodass Luft hereinkommt, aber weit genug weg, dass es nicht zieht. Das ist natürlich nur möglich, wenn die beiden miteinander reden und herausfinden, worin das Interesse des jeweils anderen besteht. Nur so können sie eine Lösung finden, die beide Interessen erfüllt. Kommunikation ist also eine Voraussetzung für Integration. Follett beschrieb damit das, was wir heute als Win-win-Situation bezeichnen würden — etwas, das seither oft missbraucht wurde, indem man es einfach an die eigene bevorzugte Lösung drangeklebt hat, ohne die ganze Integrationsarbeit zu leisten.

Follett geht dann weiter zu der Situation in Organisationen, in der ein Chef normalerweise jemandem befehlen würde, etwas zu tun, weil «I say so.» Da wir inzwischen entdeckt haben, dass wir miteinander reden können, sollten wir stattdessen versuchen herauszufinden, was die Situation verlangt, was unter den gegebenen Umständen am besten ist. Sie nennt das «law of the situation». Im Grunde entscheidet also die Situation oder gibt den Befehl, nicht der Chef. Aber Situationen können natürlich nicht wirklich entscheiden, also ist es vielmehr das Wissen über die Situation. Wissen liegt nicht nur in der Hand — oder im Kopf oder im Herzen — einer einzelnen Person. Der Chef weiss vielleicht etwas, das der Untergebene nicht weiss, und der Untergebene weiss vielleicht Dinge, die der Chef nicht weiss. Nur wenn sie ihr Wissen zusammenbringen, können sie also die beste Entscheidung treffen. Autorität wird an Wissen statt an Position gebunden — oder sie wird funktional.

Jetzt wird es noch cooler, denn das bedeutet, dass wir die traditionelle Vorstellung von Macht — du weisst schon, die ganze Hierarchiegeschichte — umkrempeln können. Denn wenn Menschen gemeinsam auf etwas kommen, wird aus dem traditionellen Modell, in dem der Chef den Untergebenen dazu bringt, etwas zu tun — A → B — ein Modell, in dem zwei Menschen gemeinsam die Fähigkeit schaffen, etwas zu tun — A + B → Fähigkeit, Dinge zu tun. Sie beschreibt das nicht als power-over — die Hierarchie —, sondern als power-with — die Zusammenarbeit. Zwei Menschen verstehen also gemeinsam die Situation, integrieren ihr unterschiedliches Wissen und bestimmen, was die Situation verlangt. Und niemand muss den anderen dominieren.

Cool, oder? Der Haken ist nur, dass dies lediglich eine einzelne Interaktion beschreibt. Organisationen bestehen aus Hunderten oder Tausenden solcher Aktivitäten, und die meisten davon sind irgendwie miteinander verbunden. Hier beschreibt Follett mit vier einfachen Prinzipien, wie Koordination in Organisationen funktioniert. Das erste ist coordination by direct contact: Menschen, deren Arbeit sich gegenseitig beeinflusst, sollten direkt — horizontal — miteinander kommunizieren, statt alles durch die vertikalen Kanäle der Hierarchie laufen zu lassen, denn das dauert einfach zu lange und ist zu kompliziert. Das zweite ist coordination in the early stages. Koordination oder Kommunikation sollte also von Anfang an stattfinden, während Pläne entwickelt werden, bevor bereits alles entschieden ist, die Scheisse im Grunde schon passiert ist und es wieder kompliziert wäre, das zu entwirren. Das dritte ist coordination as reciprocal relating — OK, was? Das bedeutet einfach, dass Kausalität in Organisationen zirkulär und nicht einfach linear ist. Oder falls das nicht hilft: Die Arbeit von A beeinflusst B, B beeinflusst A. C beeinflusst beide und beide beeinflussen C. Und fang mir bloss nicht mit D an. Eigentlich sollte das logisch sein, aber wir denken immer noch viel zu sehr in diesen verdammten linearen Prozessdiagrammen, die einen Anfang und ein Ende haben. Das ist aber nur ein unvollständiges Fragment. Aktivitäten in Organisationen sehen eher wie Kreise aus. Darüber reden wir mehr, wenn wir uns Systems Thinking anschauen. Und schliesslich besagt das Prinzip coordination as a continuous process, dass Koordination kein Meeting oder Management-Workshop ist; sie findet die ganze Zeit und überall in der Organisation statt. Wie diese Koordination die praktische Arbeit von Managern verändert, schauen wir uns im nächsten Essay an. Mit dieser Abfolge — Conflict → Integration → Giving of Orders → Power-with → Coordination — gab Follett uns das Rückgrat dafür, wie Interaktion und Kommunikation in kooperativen Organisationen funktionieren können.

Nun ist Follett für diese ganze Diskussionssache — verdammt, für die moderne Managementtheorie insgesamt — so wichtig, dass ich noch ein paar Details und kleine Leckerbissen hinzufügen möchte — und ja, ich bin ein ziemlicher Fanboy von ihr, ich geb’s zu. Zuerst ein richtig gutes Beispiel für Integration aus dem echten Leben: der Smith/Panotti-Fall. Smith verklagte Panotti, einen kleinen Obsthändler, wegen einer Schuld von 40 Dollar. Die ganze Schuld auf einmal bezahlen zu müssen, hätte Panotti aus dem Geschäft gedrängt — denk daran, das ist hundert Jahre her. Also ordnete der Richter eine Rückzahlung in Raten aus Panottis Einnahmen an, wodurch Smith sein Geld zurückbekam und Panotti im Geschäft bleiben konnte. Ein perfektes Beispiel dafür, dass gegensätzliche Interessen nicht unvereinbar sein müssen.

Wenn es darum geht, Informationen über die Situation zu sammeln — denk an das law of the situation —, wird cooperative fact-finding wirklich wichtig. Bereits vorhandenes Wissen ist schön und gut, aber wie wir in einem früheren Essay gesehen haben, können echte Konflikte dadurch gelöst werden, dass Informationen in einem gemeinsamen Prozess gesammelt werden.

Ebenfalls wichtig bei Follett ist die Unterscheidung zwischen muddle und difference. Letzteres ist ein echter Unterschied bei Interessen, Bedürfnissen, Perspektiven oder Purpose zwischen Menschen. Muddle dagegen ist Verwirrung, die entsteht, wenn scheinbare Unterschiede nicht klar identifiziert und von Annahmen, Missverständnissen, Emotionen oder schlecht definierten Problemen getrennt wurden. Muddle kann aufgeräumt werden, damit die tatsächlichen Unterschiede sichtbar und konkret werden. Das sollte geschehen, bevor die Integration beginnt. Denk an das Beispiel, dass wir zuerst einmal klären müssen, ob das, was wir vor uns auf dem Boden sehen, eine Schlange oder ein heruntergefallener Ast ist.

Etwas komplizierter ist das Konzept von X und X’. Follett weist damit darauf hin, dass wir uns verändern, wenn wir miteinander interagieren. Und jede weitere Interaktion findet mit diesen veränderten Beteiligten statt — und in einer Diskussion bedeutet das vor allem mit den Meinungen, die sich verändert haben. In meiner Kurzform ist es also nicht A → B → A → B, sondern A + B → A′ + B′. Jetzt wird es richtig kompliziert, wenn es nicht nur A und B gibt, sondern auch C, D und E — und damit natürlich auch C′, D′ und E′. Was passieren kann — und vermieden werden sollte —, ist, dass Menschen auf eine Meinung zurückgreifen, die sich bereits verändert hat, dadurch den Fortschritt der Diskussion behindern und einfach alle im Raum verwirren.

Dann gibt es noch das, was ich die mis-scoped question nennen würde. Das ist wichtig, weil Follett feststellte, dass Menschen in Diskussionen — und sie war eine Art professionelle Vermittlerin, insbesondere zwischen Arbeitgebern und Gewerkschaften — oft gar nicht über exakt denselben Punkt streiten; sie grenzen das Diskussionsthema unterschiedlich ab, was natürlich zu Missverständnissen führt.

Ein weiteres Problem ist, dass es schwierig ist, allen Beteiligten einer Diskussion Standards und Daten aufzuzwingen, wenn diese von oben vorgegeben wurden. Wie können wir ernsthaft glauben, dass solche Dinge einfach akzeptiert werden? Warum sollten sie? Sie müssen zuerst in das Reasoning aller Beteiligten integriert werden — oder noch besser gemeinsam gesammelt und geschaffen werden, aber das ist natürlich nicht immer möglich. OK, Beispiel nötig, verstehe schon. KPIs und Zielwerte zum Beispiel. Die Menschen müssen verstehen, was sie messen, warum das wichtig ist und warum es sich lohnt, einen bestimmten Zielwert zu erreichen. Oder noch schwieriger: ein bestimmter Prozessstandard. Wir haben sie alle und irgendwie denken wir, dass sie wichtig sind. Aber du kannst sie nicht einfach an die Wand hängen. Alle Beteiligten müssen verstehen, warum es wichtig ist, etwas so zu tun, wie es beschrieben ist. Dafür kann es Qualitäts-, Sicherheits- oder Umweltgründe geben.

Am Ende läuft es auf zwei Dinge hinaus. Das erste kommt von Follett und ist einfach die Feststellung, dass Kämpfen faul ist: Es ist der einfache Weg, genauso wie Domination; Integration ist wirklich schwierig. Ich will hier also nichts überverkaufen. Aber denk an intellectual laziness. Genau das ist es wieder. Und damit komme ich auch zum zweiten Punkt, der von Laloux und nicht von Follett stammt: Das muss gelernt werden. Niemand kann erwarten, dass gute Diskussionen und gute Kommunikation ohne Training einfach passieren. Das gilt für Unternehmen in Transformation und neu gegründete Unternehmen genauso wie für CEOs, Frontliner und natürlich neue Mitarbeitende. Viele der Organisationen, die er untersucht hat, trainieren jede neue Person in Konfliktlösung und ihren Grundregeln.

Information Sharing ist ebenfalls ein Punkt, den Laloux betrachtet hat, und in den Unternehmen, die er als Beispiele verwendet, funktioniert das ziemlich anders, als du es vielleicht gewohnt bist. Schau, wir haben gesehen, dass in Abwesenheit klassischer Hierarchien Entscheidungen von vielen — oder allen — und nicht von einigen wenigen Managern getroffen werden. Das bedeutet, dass das Team auch Zugang zu allen Informationen braucht. Du und ich, wir sind an die Need-to-know-Art des Informationsaustauschs gewöhnt. Aber genau das ist Teil unserer vertikalen Machtstruktur; horizontale Strukturen brauchen das nicht, um zu funktionieren. Und damit sind wir wieder bei Benklers Analyse, wie schlecht dieser restriktive Umgang mit Informationen tatsächlich funktioniert: Vieles geht in hierarchischen Organisationen schlicht verloren oder ist nicht verfügbar, wenn es gebraucht wird.

Ich kann dich schon denken hören: «Aber, aber, hier geht es doch auch um Organisation. Wie sollen wir den Informationsaustausch organisieren, wenn die Manager nicht filtern?» Ich verstehe dich, und das geht Hand in Hand mit einer anderen Angst, die ungefähr so klingt: «Aber ich bin heute schon mit Informationen überfordert. So viele E-Mails und Newsletter. Jetzt muss ich mich auch noch mit allen Informationen innerhalb der Organisation herumschlagen.» Die Lösung ist ziemlich einfach — und sie kommt aus meiner eigenen Erfahrung, nicht aus irgendeinem Buch. Das Problem wird zu einem grossen Teil durch unseren heutigen schlechten Umgang mit Informationen verursacht. Informationen werden normalerweise mit Memos — oder E-Mails oder Newslettern oder Teams-Nachrichten — in die Organisation gepusht, hübsch formuliert von einem Kommunikationsprofi, mit ein paar schönen Bildern oder vielleicht sogar in einem Video. Das grundlegende Missverständnis dabei ist, dass Informationen innerhalb einer Organisation eine Ware seien, die vermarktet und den Menschen verkauft werden müsse. Das ist natürlich falsch. Information ist eine Ressource für die Arbeit, wie Stahl oder Elektrizität oder Kapital. Sie muss in einer brauchbaren Form vorliegen. Das bedeutet, dass wir uns all den hübschen Fluff und die überzeugenden Nettigkeiten sparen können. Informationen müssen wahr, zuverlässig und auf den Punkt sein. Wir sind keine Zeitungen, die Exemplare verkaufen wollen. Wir brauchen einfach das Ding, die Information. Das bedeutet auch, dass Organisationen aufhören sollten, Informationen zu pushen. In Organisationen, in denen Menschen darin geschult sind, zu kommunizieren und zu entscheiden — und dafür, wie wir gesehen haben, Informationen brauchen —, werden sie diese holen — oder pullen —, wenn sie sie brauchen.

Dabei gibt es zwei potenzielle Probleme. Erstens: Woher sollen die Menschen wissen, welche Informationen überhaupt verfügbar sind — zum Beispiel Sicherheitsthemen oder welche Daten bereits gesammelt wurden? Einerseits ist das Wissen — so eine Art Wissen über Wissen. Menschen müssen darin geschult werden, nach welchen Informationen sie suchen und wie sie danach suchen sollen — und wonach sie auf keinen Fall vergessen dürfen zu suchen. Und dann müssen alle Informationen organisiert, indexiert und möglicherweise auch mit einem einfachen Alert-System gebündelt werden. Das zweite potenzielle Problem: Wie soll das funktionieren, wenn sie nicht schön gefiltert und aufbereitet sind? Heute gibt es dafür wirklich mehr als genug technologische Möglichkeiten. Ich meine, wann wurde Wikipedia gegründet? Vor 25 Jahren? Heute hätten wir noch viel fortgeschrittenere Methoden, um dasselbe zu tun. Ich habe kürzlich einen User-Kommentar gelesen, in dem Microsoft gefragt wurde, ob sie Copilot nicht vollständig in Teams integrieren und zu einer Art Wissensspeicher einer Organisation machen könnten, einschliesslich aller Chatverläufe, Dokumente und Daten, die in SharePoint veröffentlicht wurden. Ich bin sicher, dass aktiv daran gearbeitet wird, und das würde das Pullen von Informationen natürlich um einiges effizienter machen.

Wir haben Folletts Vorschlag zur Entscheidungsfindung von vor hundert Jahren bereits gesehen, und grundsätzlich ist Integration immer noch der beste Ansatz. In Laloux’ Beobachtungen finden sich zusätzliche Ideen aus Organisationen, die einen Blick wert sind. Besonders eine aus einem Softwareunternehmen, bei dem die Governance Meetings, in denen die Rollen und Regeln der Organisation beschlossen werden, einem klaren Prozess folgen und als Beispiel für Folletts Integration dienen. Eine Person präsentiert einen Vorschlag, gefolgt von einer Runde mit Verständnisfragen — der Facilitator blockiert dabei jede versteckte Reaktion. Danach können alle Teilnehmenden einzeln auf den Vorschlag reagieren, aber ohne Diskussion. Anschliessend passt die antragstellende Person ihren Vorschlag an und/oder präzisiert ihn. Erst dann folgt eine Runde mit echten, sehr konkreten Einwänden, falls es welche gibt. Wenn Einwände auftauchen, leitet der Facilitator die Gruppe dabei an, den Vorschlag so zu überarbeiten, dass die beanstandeten Teile entfernt werden, während die ursprüngliche Absicht erhalten bleibt. Das ist beinahe das, was Follett mit Integration erreichen wollte; was in diesem Beispiel noch fehlt, ist, das tatsächliche Interesse hinter den Einwänden der Menschen herauszufinden und dieses einzuarbeiten.

Aber seien wir kurz transparent: Laloux hat einige sehr spezielle Organisationen ausgewählt, nicht die normalen. Seine Stichprobe ist in keiner Weise repräsentativ, aber sie zeigt, was möglich ist, und genau deshalb mag ich seine Arbeit.

Richtig interessant werden Laloux’ Beobachtungen aber dort, wo die Entscheidungsfindung mit besonderen Umständen konfrontiert wird, zum Beispiel mit einer Krise. In einer Krise haben wir vielleicht keine Zeit für all dieses Kommunikations- und Kooperationszeug, oder? Vielleicht unterschätzen wir damit aber auch einfach die Fähigkeit von Menschen, sich anzupassen. Ein sehr kooperativ organisierter Autoteilehersteller wurde 1990, im Zuge des Ersten Golfkriegs, mit sinkenden Aufträgen konfrontiert. Der CEO spielte nicht den grossen Boss und entliess alle Temporärmitarbeitenden, sondern stoppte buchstäblich die Maschinen und stellte sich mitten im Werk auf eine Kiste. Dann erklärte er den Mitarbeitenden die Situation. Innerhalb einer Stunde hatten die Mitarbeitenden eine vorübergehende kollektive Lohnkürzung von 25 % vorgeschlagen, um die Temporärmitarbeitenden zu retten, darüber abgestimmt und einstimmig zugestimmt. Ich lese das so, dass dies möglich war, weil diese Menschen es gewohnt waren, unter normalen Umständen gemeinsam Entscheidungen zu treffen. Sie waren also sozusagen dazu befähigt, dasselbe auch in einer Krise zu tun.

Es gibt andere Beispiele, bei denen Organisationen normalerweise Abkürzungen nehmen müssen, etwa indem sie Teams Optionen geben, statt ihnen die Möglichkeit zu geben, in einer Krisensituation das ganze Problem zu diskutieren. Aber Organisationen, die daran gewöhnt sind, zu kommunizieren und mit der Absicht zu diskutieren, etwas zu lösen oder zu entscheiden, können das auch in einer Krise tun. Und warum auch nicht.

Ein weiterer interessanter Bereich ist die Frage, wie Kommunikation in Next-Level- oder kooperativen Organisationen zur Konfliktlösung eingesetzt wird. Ein amerikanisches Unternehmen, das Tomaten verarbeitet, hat dafür eine sehr detaillierte Struktur — Elemente davon finden sich aber in vielen dieser Organisationen. Zunächst einmal haben sie Grundregeln — wie viele dieser Unternehmen — dafür, wie allgemein gearbeitet und insbesondere zusammengearbeitet wird. In ihrem Fall lauten sie: «never use force against other people and honor your commitments». Ein anderes Beispiel lautet: «People are of equal human worth; people are essentially good unless proven otherwise; there is no single right way to manage corporate issues.» Beide funktionieren als sehr einfache Leitlinien, die jeder verstehen kann.

Das bedeutet natürlich nicht, dass keine Konflikte entstehen. Das Tomatenunternehmen hat eine klare Eskalationsleiter. Eskalation bedeutet hier aber nicht, dass ich dich deinem Chef melde; sie bedeutet, wer zur Lösung des Konflikts hinzugezogen wird. Zuerst führen die Parteien ein privates Gespräch, in dem die beschwerdeführende Partei eine klare Bitte formuliert, kein Urteil und keine Forderung. Darauf kann mit Ja, Nein oder einem Gegenvorschlag reagiert werden. Wenn sie ihr Problem nicht lösen können, wird eine Vertrauensperson beider Seiten gebeten, zu vermitteln; sie unterstützt, darf aber weder urteilen noch entscheiden. Wenn das nicht hilft, wird ein Panel aus Kolleginnen und Kollegen mit Bezug zum Thema gebeten, dasselbe zu tun wie zuvor die vermittelnde Person. Als letzte «Eskalation» wird der Unternehmensgründer zu diesem Panel hinzugezogen, was dem Ganzen zusätzliches moralisches Gewicht verleiht, aber auch er darf nichts anordnen. Auf diese Weise kommt immer mehr Unterstützung zur Konfliktlösung hinzu, aber die beteiligten Parteien müssen sich weiterhin selbst auf eine Lösung einigen. Klingt nach ziemlich viel Aufwand für ein bisschen zwischenmenschlichen Konflikt. Das liegt daran, dass in diesem Unternehmen jede Art von Konflikt so behandelt wird, egal ob technisch, persönlich, leistungsbezogen und so weiter.

Andere Unternehmen haben festgestellt, dass flexiblere Teamzuordnungen und die Möglichkeit, relativ einfach das Team zu wechseln, als eine Art Überdruckventil funktionieren. Wenn zum Beispiel deine Teamleitung anfängt, sich zu sehr wie der Boss aufzuführen, kannst du das Team einfach verlassen. In anderen Organisationen werden Teamleitungen oder andere hierarchische Positionen von den Teammitgliedern gewählt.

Das ist alles schön und gut, aber du könntest jetzt einwenden — wie ich es auch getan habe —, dass das klingt, als wären all die Menschen in diesen Organisationen einfach nett, würden ständig Händchen halten und gemeinsam Kumbaya singen. Was ist mit Menschen, die nicht nett mitspielen? Was ist mit Bad Actors in der Organisation? Das ist ein wichtiger Punkt, und wir müssen drei Arten unterscheiden. Erstens Opportunismus — oder Free-riding und Shirking —, womit sich Ostrom, die wir aus dem letzten Essay kennen, ausführlich beschäftigt hat. Viele ihrer Design Principles für erfolgreiche Selbstorganisation setzen genau an diesem Punkt an. Kurz gesagt müssen wir uns daran erinnern, dass Selbstorganisation nicht die Abwesenheit von Kontrolle ist; sie ist eine andere Verteilung von Kontrolle. Das bedeutet, dass die Mitglieder der Organisation die Kontrolle selbst übernehmen — du weisst schon, so wie die Menschen in den japanischen Dörfern selbst die Wälder patrouillieren und die Strafe der Regelbrechenden in Form von gutem alten Sake als Entschädigung an die patrouillierende Person geht.

Die zweite Kategorie ist böswilligeres Verhalten, das wir als destruktiv und/oder nicht rational beschreiben können. Damit lässt sich oft nicht ganz so elegant umgehen. Es sind die Fälle, in denen Kontrollen oder Strafen einfach nicht wirklich wirken. Deshalb gibt es selbst in Ostroms Commons und in Next-Level-Organisationen immer noch Ausschluss- oder Kündigungsmechanismen. Manchmal, wenn alles Argumentieren scheitert, musst du Menschen einfach gehen lassen. Diese ganze Kategorie in zwei Sätzen abzuhandeln, ist selbst schon ein bisschen ein Ausschluss, und wir kommen in einem Bad-Things-Happen-Essay darauf zurück, versprochen.

Die dritte Art schlechten Verhaltens ist Machtstreben und Manipulation durch Einzelne innerhalb der Organisation. Das sind Dinge wie die Kontrolle über die Agenda, Coalition Building und das Monopolisieren der Redezeit in Diskussionen. Das ist eine knifflige Sache. So knifflig, dass ich einen meiner am wenigsten geliebten deutschen Philosophen und Soziologen hervorholen muss: Jürgen Habermas. Er hat tatsächlich sehr gute Ideen, ich habe nur ein frühes Studententrauma davon, seine ewig langen Argumentationen in viel zu kompliziertem Kauderwelsch lesen zu müssen. Eines seiner zentralen Themen, seine Gesellschaftstheorie, berührt genau dieses Manipulationsproblem, ist aber für das gesamte Thema Kommunikation in Kooperation relevant.

Habermas — Spass beiseite, seine Ideen sind wirklich brillant — gibt uns zunächst einmal die Namen für die verschiedenen Kommunikationsformen, nach denen wir gesucht haben. Kommunikatives Handeln ist das, was wir wollen, weil es versucht, Verständigung oder Einigung zu erreichen. Strategisches Handeln dagegen ist Kommunikation, die darauf abzielt, das Ergebnis zu bekommen, das ich will, statt Verständigung zu erreichen. Offen betrieben, wie beim Feilschen um einen Preis, ist das in Ordnung. Verdeckt betrieben ist es Manipulation — der manipulative Bad Actor. Die verdeckte Variante ist ziemlich schwer zu erkennen, weil beides wie Kommunikation aussieht. Wer manipuliert, muss weder schreien noch brüllen noch einen Titel haben; es genügt eine versteckte Agenda — siehst du, versteckt im Sinne von schwer zu sehen. Meine praktische Version davon ist ein Test im Geiste von Habermas, den du anwenden kannst. Wenn du Zweifel hast, ob manipulative Elemente im Spiel sind, kannst du dich fragen: Hätte dieses Argument dasselbe Gewicht, wenn es jemand anderes vorgebracht hätte?

Um das Problem etwas besser zu verstehen, müssen wir uns seine strukturelle Quelle anschauen. Also erkläre ich kurz Habermas’ Gesellschaftstheorie. Er unterteilte den sozialen Bereich in Lebenswelt und System. Die Lebenswelt ist der Teil, der primär durch Kommunikation und gegenseitige Verständigung koordiniert wird. Menschen reden miteinander, interpretieren Situationen gemeinsam, entwickeln Regeln, bauen Vertrauen auf und gelangen zu geteilten Bedeutungen. Ha, klingt genau wie unsere kooperativen Organisationen. Das System dagegen koordiniert über unpersönliche Mechanismen, vor allem Geld und Macht. Das ist hauptsächlich das, was Märkte und Bürokratien tun. Das Problem, das Habermas sah, war nun, dass Mechanismen des Systems zunehmend in Bereiche eindringen, die eigentlich von Kommunikation und gegenseitiger Verständigung abhängen sollten. In unserem Fall sind es Status, Geld oder Macht, die sich in eine Diskussion einschleichen, in der es eigentlich um Verständigung gehen sollte, und die manipulierende Person ist diejenige, die sie benutzt und dabei so tut, als würde sie argumentieren.

Habermas dachte dabei hauptsächlich an ganze Gesellschaften mit ihrer Wirtschaft und ihren Staaten, aber seine Lösung lässt sich trotzdem auf eine einzelne Organisation anwenden. Sie ist allerdings kein «perfektes» oder absolutes Rezept. Er will das System nicht einfach abschaffen. Er schlägt grob — und wieder muss ich mich bei allen Hardcore-Habermas-Fans für die Vereinfachung entschuldigen — zwei Antworten vor. Die Lebenswelt sollte geschützt werden, indem kommunikative Prozesse nicht durch unpersönliche Mechanismen wie Machtkämpfe und Bürokratie ersetzt werden. Und Kommunikation muss gestärkt werden, indem Entscheidungen und Regelsetzung Teil eines Prozesses werden, der die betroffenen Menschen einbezieht und in dem Geltungsansprüche durch Gründe statt durch Autorität, Status, Geld oder Zwang hinterfragt und gerechtfertigt werden.

Das wird einige der manipulativen Kräfte verhindern, aber die Gefahr bleibt immer bestehen. Es beantwortet aber auch die grosse Frage hinter diesem ganzen Gerede über Kooperation: Kann soziale Ordnung zwischen autonomen Individuen existieren? Individuen, denen niemand sagt, was sie tun sollen, und die niemand zu etwas zwingt. Habermas’ Antwort ist klar: Ja, indem kommunikatives Handeln und Diskurs als Mechanismus sozialer Integration dienen — statt Geld oder Macht.

Ich bin kein grosser Fan von Zusammenfassungen, aber dieses Mal versuche ich es, um dir diese wirklich wichtigen Ideen in den Kopf zu hämmern: Kooperation entsteht nicht einfach auf magische Weise, wenn man Jobtitel entfernt. Sie braucht einen anderen Koordinationsmechanismus, den wir alle kennen: Kommunikation. Aber konstruktive Kommunikation ist nicht einfach nur Reden. Wir müssen lernen, wie Information Sharing, Integration, Entscheidungsfindung, Konfliktlösung und Schutzmechanismen gegen Manipulation funktionieren. Und indem wir lernen, wirklich miteinander zu reden, können wir als autonome Menschen gemeinsam Ordnung schaffen.

Aber denk daran: Bei all dem Gerede über Teams und Kooperation haben wir wieder gesehen, dass am Ende alles von Reasoning abhängt. Reasoning ist das, was verhindert, dass Kommunikation und Kooperation scheitern. Und wer macht das Reasoning? Genau, du, und ich auch, und Alice und die Raupe — wobei ich mir bei all dem Gepaffe bei Letzterer nicht ganz sicher bin.

Glaub mir nicht einfach, hier ist gutes Zeug zum Lesen:

Carroll, Lewis. Alice’s Adventures in Wonderland. 1865.

Follett, Mary Parker. Creative Experience. Longmans, Green and Co., 1924.

Follett, Mary Parker. Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follett. Edited by Henry C. Metcalf and L. Urwick. 1941.

Laloux, Frederic. Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage in Human Consciousness. Nelson Parker, 2014.

Habermas, Jürgen. The Theory of Communicative Action. Vol. 1: Reason and the Rationalization of Society, translated by Thomas McCarthy. Beacon Press, 1984. Vol. 2: Lifeworld and System: A Critique of Functionalist Reason. Beacon Press, 1987.

Finlayson, James Gordon. Habermas: A Very Short Introduction. Oxford University Press, 2005.