Oder

Wie man ein erfolgreicher Corporate Guerilla wird

Intro

Die meisten Essays entwickeln sich einfach aus dem logischen Fluss von Recherche und Reflexion. Bei diesem hier wusste ich von Anfang an, dass ich ihn schreiben würde. Weil es, glaube ich, um die meisten von euch geht und um mich: die Menschen in der Mitte. Und wie versprochen geht es darum, welche Möglichkeiten wir haben, uns Gehör zu verschaffen und handeln zu können. Im Grunde also darum, wie man in einem hierarchischen System ein Guerilla-Manager sein kann. Nun will ich nicht, dass du Che-Guevara-Poster aufhängst, und das hier ist auch kein kleines rotes Buch — aber dazu gleich mehr. Denn wahrscheinlich machst du einiges von dem, was ich hier beschreiben werde, sowieso schon; du weisst es nur nicht. In den Umfragen und Unternehmen, die Rensis Likert für sein 1961 erschienenes Buch «New Patterns of Management» studierte, stellte er fest, dass die erfolgreichsten Manager nicht nach dem alten Stil arbeiten. Sie verwenden andere Methoden, oft ohne zu wissen, wie richtig sie damit liegen. Und Debra E. Meyerson, Organisationswissenschaftlerin in Stanford, stellte in ihrem Buch «Rocking the Boat» fest, dass Change Agents — die Tempered Radicals, wie sie sie nennt — oft die ganz alltäglichen Führungskräfte irgendwo in einer Organisation sind: häufig kein CEO, kein Präsident und kein Senior Professional. Wenn du also schon einmal anders gedacht oder eine andere Meinung gehabt hast, bist du tatsächlich in guter Gesellschaft.

Nun gibt es Experten im Change Management, die glauben, Veränderung sei nur dann erfolgreich, wenn sie von oben kommt — dass es für jede wirklich bedeutsame Veränderung Autorität braucht. Interessanterweise wurde das Problem damit von einem der Vertreter dieses Top-down-Ansatzes selbst aufgezeigt, dem Autor John P. Kotter: Wenn die Menschen in der Mitte sich zurücklehnen und darauf warten, dass jemand ganz oben die Veränderung anstösst, verstärken sie genau jene Trägheit, in der ihre Organisation feststeckt. Für ihn ist das allerdings noch kein ausreichender Grund, die Fahne der Meuterei zu hissen. Und obwohl er darauf hinweist, dass manche Veränderungen auch aus dem mittleren Management kommen können, vertritt er weiterhin die alte Linie, dass Veränderung an Autorität gebunden ist.

Aber warte mal. Guerilla? Meuterei? Hatte ich nicht versprochen: keine Poster? Du hast recht. Der Begriff Corporate Guerilla kommt aus dem wirklich witzigen Buch «Up the Organization» von 1970 des Management-Enfant-terrible Robert Townsend. Townsend war der Turnaround-CEO von Avis. Sein Guerilla ist natürlich gewaltfrei. Und ich finde, der Begriff beschreibt die Mentalität und die Situation ziemlich gut. Wir befinden uns innerhalb einer Organisation. Uns fehlt oft die formale Macht, und wir wollen indirekt vorgehen. Aber wir übernehmen nicht die Mittel echter Guerillas. Lass mich noch hinzufügen und betonen: Hier geht es um Business, nicht um Politik. Und wir befinden uns in keinerlei Krieg. Nicht wörtlich — was dir hoffentlich klar ist; falls du Mühe hast, den ethischen Checks in diesem Essay zu folgen, dann hol dir bitte ernsthaft Rat oder Hilfe — und auch nicht bildlich. Wir wollen über Ideen diskutieren und keinen ideologischen Krieg gewinnen. Auch ist das hier keine Anleitung zur Befehlsverweigerung. Grundsätzlich rate ich nicht dazu, gegen Anweisungen zu handeln, sondern dazu, Einfluss zu nehmen und innerhalb der Grenzen zu arbeiten, die wir haben. Wie weit das geht und wo diese Grenzen liegen, schauen wir uns später genauer an.

Aber genug mit den gesetzlich vorgeschriebenen Haftungsausschlüssen. Du und ich, wir haben eine Meinung, die aus Bildung, Erfahrung und Denken entsteht. Genau das macht uns für eine Organisation wertvoll — und für die Gesellschaft, aber das ist ein anderes Thema. In der ersten Reihe von Essays ging es um all das, was nicht funktioniert, was keinen Sinn ergibt: das Absurde. Man kann also sagen, dass der Gebrauch dessen, was uns wertvoll macht, gleichzeitig eine Revolte gegen den Unsinn ist. Oder, um Camus zu zitieren — von dem wir in diesem Essay noch mehr hören werden: «Je me révolte, donc nous sommes.» — «Ich revoltiere, also sind wir.»

Warum die Mitte

Aber warum, und warum die Mitte? Zuerst müssen wir klären, wovon wir überhaupt sprechen: Es geht um Veränderung — genauer gesagt um Veränderung von innerhalb einer Organisation — in jeder Form. Neue Prozesse, neue Produkte, Lösungen für Probleme, Pläne und Strategien: Alles sind Veränderungen. Veränderung ist für jede Organisation notwendig, weil sie in einer Umwelt existiert, die sich ständig verändert, und weil sie aus Menschen besteht, die sich ebenfalls — du hast es erraten — verändern. Wer in einer Organisation ist nun am besten geeignet, Veränderung voranzutreiben? «Niemand» wäre wohl die ehrlichste Antwort. Die Spitze einer Organisation hat normalerweise die grösste Reichweite und wird deshalb in der ganzen Organisation gehört. Leider ist sie nicht besonders gut dafür gerüstet, sicherzustellen, dass Veränderung tatsächlich in der ganzen Organisation umgesetzt wird. Die Mitte hat weniger Reichweite, aber was dort beginnt, setzt sich eher fest. Dort wird Veränderung angenommen. Du kannst praktisch jeden nehmen, der sich mit den Mechanismen von Organisationen beschäftigt hat, und sie stützen diese Sicht auf ihre jeweilige Weise — Barnard, Hackman, Mintzberg, Weick und Follett sind nur einige davon. Für Veränderung müssen Spitze und Mitte also einfach zusammenarbeiten. Gute Antwort, und mechanisch gesehen ist es die beste Lösung. Wenn da nicht die Sache mit dem Inhalt der Veränderung wäre: die Idee.

1’000 gegen 10 Gehirne. Du kennst es inzwischen. Je mehr Menschen du hast, desto mehr Gehirnleistung — alle Mitarbeitenden verglichen mit nur dem Topmanagement. Dazu kommt in dieser Version des Bildes das Wissen der Organisation, oder die Frage des Besonderen und der Verallgemeinerung. Denn alle deine Mitarbeitenden besitzen zusammen das Wissen über all die einzelnen Punkte in deiner Organisation. Susan weiss, wie viel Schmierfett die hydraulische Presse braucht. Dan weiss, welche Kostenstelle wie viel für Expresssendungen ausgibt. Maria weiss, welcher Kunde immer anruft, bevor er einen grossen Auftrag platziert. Ahmed weiss, warum der neue Lieferplan überall funktioniert, ausser auf der Route durch die Altstadt. Sarah weiss, welches Spreadsheet die monatliche Planung tatsächlich am Laufen hält, ganz egal, was die offizielle Prozesslandkarte behauptet.

Das Topmanagement ist weiter von den Einzelheiten entfernt — sowohl von den Problemen als auch von den Ideen. Es muss deshalb mit Verallgemeinerungen arbeiten. Nun schafft jede Verallgemeinerung zwangsläufig Distanz zu einer Realität, die aus all diesen einzelnen Punkten besteht. Diese Lücke kann leicht zu einer Verzerrung werden. Und wie Jackall richtig feststellte: Je abstrakter — sein Wort, nicht meines; mir gefällt Verallgemeinerung besser — desto eher können Pläne und Ideen bei der Umsetzung zu Geiseln werden. Mit «Schmiert die Maschine sehr gut» lässt sich nichts manipulieren, aber «Die Instandhaltung unserer Infrastruktur ist entscheidend» kann jemandem auch einen Freipass geben, vollkommen brauchbare Anlagen zu ersetzen, die Chefetage zu renovieren oder ein Lieblingsprojekt zu finanzieren, das niemand wirklich braucht. Versteh mich nicht falsch: Verallgemeinerung ist weder schlecht noch dumm. Man kann nicht auf Basis von Einzelfällen steuern. Dasselbe Prinzip kennen wir aus dem Recht. Gesetzestexte werden so geschrieben, dass sie auf viele Einzelfälle gleichzeitig passen; deshalb sind sie Verallgemeinerungen. Wendet man sie aber auf Einzelfälle an, kann das zu falschen Ergebnissen führen. Und hier kommt Aristoteles’ epieikeia ins Spiel: Das Gesetz muss allgemein sprechen, und Billigkeit überbrückt die Lücke dort, wo die allgemeine Regel dem Einzelfall nicht gerecht wird. Epieikeia ist kein juristisches Schlupfloch — es ist die Erkenntnis, dass Gerechtigkeit Urteilskraft verlangt und nicht bloss das Befolgen von Regeln. Genau das ist der mittlere Manager: die Person, deren Urteilskraft die allgemeine Regel und den Einzelfall miteinander verbindet. Denn im mittleren Management treffen das Besondere und das Allgemeine aufeinander. Der mittlere Manager kann also Übersetzer oder Brücke sein. Natürlich, und fairerweise, kann er auch der Geiselnehmer sein. Und genau deshalb werden wir später über Ethik sprechen.

Aber zuerst: Wir wissen, dass Veränderung notwendig ist, und die konkreten Probleme sind allen — als Kollektiv — innerhalb einer Organisation bekannt. Und in all diesen Essays habe ich versucht, dir zu zeigen, dass das Ziel seit einem Jahrhundert beschrieben wird. Follett, Likert, Laloux, sogar Kotter und viele andere sehen die Notwendigkeit, Organisationsstruktur und -kultur zu verändern. Wir haben auch gesehen, dass Kultur dem Handeln folgt. Eine Botschaft von oben ist noch keine Veränderung; sie muss auf konkreten, beobachtbaren Beispielen beruhen. Den gelebten Werten. Um ehrlich zu sein, hat Kotter eine andere Vorstellung davon, wer sie anstossen darf — denk daran, er ist der Top-down-Typ.

Loyalität und ihre Grenzen

Bevor wir zum eigentlichen Guerilla-Taktik-Handbuch kommen — nur Spass — müssen wir über Loyalität sprechen. Und entschuldige, dass ich das Schweizer Recht als Beispiel nehme — das habe ich schliesslich studiert. Im Schweizer Obligationenrecht gibt es Art. 321a, wonach der Arbeitnehmer «die berechtigten Interessen des Arbeitgebers in guten Treuen zu wahren» hat. Das bedeutet also, dass du deiner Organisation Loyalität schuldest. Das ist im Schweizer Recht nichts besonders Aussergewöhnliches. Das Arbeitsrecht vieler Länder kennt irgendeine Form von Treue- oder Loyalitätspflicht: Du schuldest deinem Arbeitgeber nicht bloss die Erfüllung bestimmter Aufgaben; du hast auch die Pflicht, seine berechtigten Interessen zu wahren — berechtigt im Sinne von: Für einen Angestellten der Mafia, der Verbrechen begeht, würde das so nicht funktionieren, und es gibt noch ein paar weitere Grenzen — warte einfach. Art. 321d legt fest, dass der Arbeitgeber allgemeine Anordnungen und besondere Weisungen über die Ausführung der Arbeit und das Verhalten im Betrieb erlassen kann. Nun handelt dein Chef stellvertretend für den Arbeitgeber — denk daran, Chef und Arbeitgeber sind nicht dasselbe. Hans ist vielleicht dein Chef, aber die Gummibär AG ist dein Arbeitgeber. Die Idee dieser Stellvertretung scheint logisch — insbesondere weil die meisten Arbeitgeber juristische Personen sind. Hans ist also nur der Stellvertreter, meistens ein ausreichend guter, aber eben nicht immer.

Das Problem beginnt, wenn er es nicht ist. Was, wenn dein Chef ein Bad Actor ist? Vielleicht tut er Dinge, die er nicht tun darf oder die nicht im Interesse der Organisation liegen. Oder vielleicht ist er schlicht inkompetent. Ist er dann immer noch Stellvertreter der Organisation? Kommt darauf an — die typische Antwort eines Juristen; ich habe Jus studiert, bin aber kein Anwalt. Der Arbeitgeber — die Organisation — hat dem schlechten Chef nun einmal die Befugnis übertragen, Weisungen zu erteilen. Gleichzeitig hast du die Pflicht, die Interessen des Arbeitgebers zu wahren. Man geht davon aus, dass diese beiden Dinge übereinstimmen — Betonung auf geht davon aus. Tatsache ist: Das ist oft nicht der Fall. Die Antwort der Rechtsprechung auf dieses Dilemma lautet, dass rechtswidrige oder sittenwidrige Weisungen nicht verbindlich sind — ja, da ist sie eindeutig —, eine rechtmässige, aber schlechte Weisung hingegen trotzdem befolgt werden muss. Erkennt der Arbeitnehmer jedoch, dass ihre Befolgung dem Arbeitgeber wahrscheinlich schaden wird, kann seine Sorgfalts- und Treuepflicht verlangen, dass er den Arbeitgeber warnt. Na dann ist ja alles klar: Du musst sowieso alle Weisungen befolgen. Und genau da beginnt die Diskussion.

Im Zweifel müsstest du also gehorchen und schreien — oder warnen. Jetzt werden meine internationalen Freunde «Whistleblower-Gesetz!» rufen. Und ich muss sagen: Schön für euch, aber die gesetzliche Grundlage dafür ist in der Schweiz nicht wirklich umfassend und stützt sich hauptsächlich auf die bereits erwähnte allgemeine Pflicht aus Art. 321a, die Interessen des Arbeitgebers zu wahren. Zum Glück hat die Rechtsprechung eine Kaskade entwickelt: zuerst intern melden, dann den Behörden und erst als letztes Mittel an die Öffentlichkeit gehen. Der Haken ist, dass dies für rechtswidrige Tätigkeiten, Entscheidungen und Weisungen gedacht ist, nicht für schlechtes Management. Schlechte Entscheidungen gehören zum Alltag; das Recht sagt nur: befolgen und warnen. Was uns dann noch bleibt, sehen wir gleich.

Du siehst also, das Recht deckt nur einen Teil ab — die Extreme, das wirklich negative Zeug. Wenn wir die Sache nochmals aus organisatorischer Sicht betrachten, hat eine Organisation einen Zweck ausserhalb ihrer selbst — oder sollte zumindest einen haben —, und auch das schreibt das Gesetz nicht vor. Wir haben in früheren Essays gesehen, dass dieser Zweck der Organisation ihre Existenzberechtigung gibt. Der mittlere Manager, egal ob radikal, inspiriert oder Guerilla, wird immer im Einklang mit diesem Zweck handeln. Gegen den Zweck zu handeln würde die Organisation selbst negieren. Aber das ist nicht nur eine Grenze; es ist eigentlich die Beschreibung der Rolle, denn der Manager wird sich gegen alles stellen, was dem Zweck der Organisation widerspricht. Der Guerilla-Manager soll der loyalste Teil der Organisation sein. Townsend nennt das die «loyal opposition».

Meine Kant-Fanboys und -Fangirls werden jetzt mit seinem Essay «Was ist Aufklärung?» argumentieren, wo er klar sagt, dass du in deinem Amt oder deiner Funktion ein «Teil der Maschine» bist und gehorchen musst. Nur als Gelehrter, der sich an die Öffentlichkeit wendet, darfst du frei räsonnieren und kritisieren. Das könnte einer der seltenen Fälle sein, in denen Kant meiner Meinung nach nicht auf moderne Unternehmen anwendbar ist. Das ist keine Korrektur Kants, aber hier können wir ihn nicht verwenden. Er sprach vom Staat, vom Militär und von der Kirche. Moderne Unternehmen unterscheiden sich davon in zweierlei Hinsicht. Erstens hat ein Unternehmen einen viel engeren Zweck. Ein Mitarbeiter kann beurteilen, ob eine Weisung diesem Zweck dient. Beim Staat ist das viel schwieriger. Zweitens spricht Kant von Organisationen als Maschinen — du erinnerst dich vielleicht an das Bild des Taylorismus von vor hundert Jahren. Moderne Organisationen funktionieren nicht mit passiven Mitgliedern; sie brauchen aktives Denken ihrer Mitglieder. Unser Manager geht also weiter als Kants Offizier, weil die Maschine, die Kant voraussetzte, nicht mehr existiert.

Taktik I: Dein eigener Bereich

Aber in einem anderen Punkt hat Kant recht, und damit beginnt der Taktikteil dieses Essays — keine Anleitung zum Bau einer Glitzerbombe allerdings, eher dazu, wie der Glitzer blendet. Aber ernsthaft: Kant sagt dem Steuerzahler — was wir ja alle sind —, er solle die auferlegten Abgaben ohne Widerrede bezahlen; die Kritik könne im richtigen Forum stattfinden, für ihn also in der Öffentlichkeit. Für uns im Business bedeutet das: Setze die Entscheidung um — auch wenn du sie für falsch hältst —, aber mach klar, dass du nicht damit einverstanden bist, und zieh eine Entscheidung niemals vor deinem Team durch den Dreck, während du sie umsetzt. Camus beschreibt in «L’Homme révolté» diese Idee als Teilnahme ohne Legitimation. Innerhalb bestimmter Grenzen kannst du mitmachen, ohne zu behaupten, dass etwas in Ordnung ist. Anders als Kant erweitere ich den Raum, in dem du dich äussern darfst, denn auch das Verbot, eine Entscheidung vor deinem Team schlechtzumachen, hat Grenzen: Es bedeutet nicht, dass du so tun musst, als würdest du zustimmen. Wir sind der Wahrhaftigkeit verpflichtet — das gehört übrigens zu einem vernünftigen Informationsmanagement, über das wir in einem späteren Essay sprechen werden. Gegenüber deinem Team solltest du also ehrlich und fair sein, das Gute, das Schlechte und das Hässliche erklären — sie sind erwachsen, sie halten das aus — und sagen, dass du deine Bedenken vorgebracht hast. Zustimmung vorzutäuschen ist eine Lüge, und auch darüber sprechen wir später bei der Ethik. Was wir niemals tun: spotten, Widerstand provozieren, sabotieren oder die Umsetzung erschweren. Und Kant unterstützt das sogar mit seinem Beispiel des Geistlichen, der nicht so tun muss, als stimme er der Lehre der Kirche vollständig zu. Er spricht in seiner Funktion «im Namen eines andern» und kann sagen: «unsere Kirche lehrt dieses oder jenes». Es ist völlig in Ordnung, das von der eigenen Meinung zu trennen. Irgendwann kannst du allerdings an eine Grenze kommen, und dann bleibt immer noch die Exit-Option — auch dazu später mehr.

Noch klarer ist dein eigener Kompetenzbereich: dein Raum, dein Team, deine Abteilung. Bei Entscheidungen, für die du keine Erlaubnis brauchst, frag nicht danach. Das können die Rituale oder Arbeitsbedingungen deines Teams sein oder die Regeln für deine Meetings. Tob dich aus, probier Sachen aus. Es gibt so viele innovative Ideen. Townsend empfiehlt, alle sechs Monate geheim darüber abstimmen zu lassen, ob ein bestimmtes Meeting überhaupt noch gebraucht wird. Oder richte eine Zwei-Meeting-Struktur ein: am ersten Tag für die schnellen Reaktionen — oder Reagierer — und am zweiten Tag für die überlegteren Reaktionen und Diskussionen. Ich mache manchmal meine Fake-Meditationsroutine — Stop. Atmen. Denken. Atmen. Nochmals denken. —, um vor einem Meeting die Gemüter etwas herunterzufahren. Ich kenne andere Workshop-Leiter, die dasselbe tun. Und es geht nicht nur um Meetings. Alles, was billig und leicht rückgängig zu machen ist — einige von euch kennen das vielleicht als quick wins —, mach einfach; frag niemanden. In all unseren Stellenbeschreibungen gibt es einen gewissen Spielraum, manchmal ausdrücklich festgehalten, manchmal einfach erkennbar daran, dass es keine schriftliche Regel gibt. Du musst diesen Raum nur tatsächlich ausfüllen. Genau das ist sehr wohl dein Job. Und oft hast du sogar noch mehr Raum, den du deinen Leuten geben kannst. Vielleicht hast du Vorgesetzte, die sehr restriktiv sind, aber du musst mit deinem Team nicht genauso sein. Wir haben im letzten Essay gesehen, dass die befreiendsten Führungskräfte diejenigen sind, die ihre Teams zur Selbstorganisation befähigen.

In unserem eigenen Bereich ist es auch sehr wichtig, Vorbild zu sein, denn jede deiner Handlungen ist ein wichtiger Teil davon, Kultur zu verändern. Wir haben gesehen, dass Kultur dem Handeln folgt. Werte, die gewissermassen die Samen der Kultur sind, existieren zwar schon vor dem Handeln, bleiben aber inaktiv, bis nach ihnen gehandelt wird. Oder man kann sagen: «Wir werden gerecht, indem wir gerecht handeln.» Und das stammt nicht von mir; das ist Herr Aristoteles höchstpersönlich: Möglichkeit und Wirklichkeit. Und du solltest auch nicht glauben, dass bestimmte Handlungen oder Entscheidungen zu klein sind, um eine Rolle zu spielen. Meyerson weist zu Recht darauf hin, dass Details das Rohmaterial der Kultur sind. All das kleine Zeug macht am Ende das grosse schicke Kulturding.

Taktik II: Führe mit B

Sobald wir unseren eigenen Bereich verlassen, sind wir in der freien Wildbahn der Organisation und müssen diskutieren und verhandeln. Über Kommunikation haben wir schon gesprochen, aber hier geht es enger darum, wie wir mit Meinungen umgehen, die unserer eigenen widersprechen. Einfach nur anderer Meinung zu sein bringt nicht viel. Wir wollen eine Alternative zu einer Entscheidung oder einem Plan entwickeln, mit dem wir nicht einverstanden sind. Die Organisation muss handlungsfähig bleiben. Wenn dir die Bewegung in Richtung A nicht gefällt, dann gib ihr B als Alternative. Stillstehen funktioniert nicht. Die beste Taktik bei der Diskussion von Alternativen besteht darin, deine bevorzugte Variante in den Vordergrund zu stellen; lass sie führen. Verschwende nicht fünf PowerPoint-Folien darauf, gegen A zu argumentieren; erwähne am besten kaum, dass es überhaupt ein A gibt. Lass die Logik und Schönheit von B sprechen. Gegen etwas zu argumentieren provoziert Verteidigung; über deine Alternative zu sprechen erlaubt den Leuten hinter A, ihr Gesicht zu wahren.

Apropos A und B: Es ist wichtig, die bestehende Lösung nicht abzureissen, bevor die Alternative bereit ist. Auch das ist von Kant inspiriert, der über schrittweise Reform sagte, dass man das bestehende Band nicht zerreissen solle, bevor eine bessere Verfassung bereitsteht, es zu ersetzen. Dasselbe gilt im Business: Schaff den alten Report oder den alten Prozess — egal wie schlecht sie sind — nicht ab, bevor du etwas Neues hast, das funktioniert. Sonst hinterlässt du eine Lücke, die Chaos erzeugt und deine neue Alternative am Ende sogar diskreditiert.

Beim Aufbau deiner Idee — ob neu oder als Alternative — müssen Ziele konkret und inspirierend sein. Aber sei dir bewusst, dass Ziele nicht für immer festgeschrieben sein können. Wir testen eine Idee laufend im PDSA-Zyklus: Wir planen, wir tun, wir lernen und wir passen an. Das ist keine Schwäche — wir verlieren die Richtung nie aus den Augen —, sondern stärkt das Ergebnis.

Die small wins habe ich ebenfalls schon erwähnt. Sie sind gut und können ein gutes Beispiel setzen, aber taktisch sind sie am nützlichsten, wenn man auf ihnen aufbaut. Wenn du also einem Team die Möglichkeit gegeben hast, Kundenrückerstattungen bis CHF 200 ohne Freigabe durch einen Manager zu genehmigen, und das funktioniert ohne Missbrauch, solltest du sofort versuchen, weitere Kundenentscheidungen an dieses Team zu delegieren. Small wins sind nur erste Schritte.

Irgendwann musst du auch entscheiden, welche Kämpfe du austragen willst — wahrscheinlich kannst du sie aus Zeit- und Ressourcengründen nicht alle führen. Und es stimmt auch, wie Wrapp feststellt, dass Organisationen nur eine bestimmte Anzahl von Vorschlägen tolerieren. In seinem Artikel «Good Managers Don’t Make Policy Decisions» hat er einen guten Test mit drei Kriterien, der die Entscheidung einfacher macht: (1) Bringt mich das meiner Zielsetzung näher? (2) Habe ich genügend Unterstützung — wer unterstützt mich, wer ist dagegen und wer ist neutral? (3) Wie lässt es sich mit dem verbinden, was bereits läuft? Besonders der letzte Punkt ist wirklich wichtig. Verteile deine Aktivitäten nicht zu stark, damit du den Schwung nicht verlierst. Konzentriere dich auf Handlungen, die sich gegenseitig verstärken oder Synergien erzeugen.

Taktik III: Worte und Kanäle

Wenn es um Inhalte und die Diskussion von Meinungen und Ideen geht, müssen wir unseren Vorschlag immer mit den Werten und dem Zweck verbinden, zu denen sich die Organisation selbst bekennt. Du musst die Organisation also beim eigenen Wort nehmen. Das ist grundsätzlich das Richtige, denn — denk daran — wir wollen mit der Absicht der Organisation arbeiten, nicht gegen sie. Aber es ist auch eine Taktik. Organisationen geben so unglaublich viel von sich, wenn es um Werte und Zweck geht — all die Slogans, Mission Statements, Policies. All das lässt sich leicht für deine Ideen und Alternativen verwenden. «Safety first» ermöglicht es uns, alle Risiken anzusprechen. «The customer is at the heart of everything» lässt sich nutzen, um die Wertschöpfung in Prozessen zu verbessern — und gegen billige Effizienzgewinne, die den Wert für den Kunden reduzieren, aber fang nicht damit an. «People empowerment» ist ein Argument dafür, mehr Selbstorganisation in Teams zu ermöglichen. Und das sind nur ein paar Beispiele. Das ist auch kein billiger Trick; damit weckst du tatsächlich die schlummernden Werte der Organisation auf.

Ich habe Kant bereits erwähnt und seine Auffassung, dass wir im öffentlichen Raum immer kritisieren dürfen. Aber im Business gibt es keinen öffentlichen Raum, oder? Eigentlich gibt es ihn irgendwie doch. Er wird durch das Managementsystem gestützt, insbesondere durch Managementsysteme nach ISO-Normen. Dort gibt es Audits und Management Reviews und in manchen Fällen sogar Konsultation der Mitarbeitenden. Das sind Foren, in denen Kritik geäussert werden sollte und oft sogar gesucht wird. Dasselbe gilt für Ideenmanagementsysteme, Beschwerdeprozesse und Risikoanalysen.

Und manchmal fehlt uns vielleicht einfach die richtige Reihenfolge, in der wir eine Veränderung angehen sollten. Townsend hilft uns hier mit seinen sehr schnörkellosen Taktiken. Es beginnt dort, wo es beginnen sollte — bei dir selbst — und geht dann nach aussen: Entwickle das Ziel selbst, lass das Team es übernehmen, hol dir die Zustimmung von oben und verteidige es dann gegen Ablenkung. Einfach genug, oder?

Taktik IV: Reichweite

Aber was, wenn dir das fehlt, was wir Reichweite nach oben nennen? Genügend Autoren empfehlen, einzelne Verbündete oder Gruppen von Verbündeten zu nutzen, um die eigene Reichweite zu erhöhen. Dem stimme ich zu; ich möchte nur ein Wort der Vorsicht hinzufügen. Einen wohlgesinnten Topmanager oder einige gleichgesinnte Manager auf deiner Seite zu haben, ist absolut in Ordnung. Aber pass auf, dass daraus keine Machtaufbauübung à la House of Cards wird. Das hier ist Business, keine Parteipolitik, und es besteht die reale Gefahr, dass man sich mit dem Aufbau der Kanäle beschäftigt und dabei den Inhalt vergisst. Und der Inhalt ist, wie wir bereits besprochen haben, der eigentliche Vorteil des mittleren Managers. Kotter hat vier Kriterien für den Aufbau einer Koalition. Drei davon — Expertise, Glaubwürdigkeit und Leadership — können alle in der Mitte liegen. Du brauchst nur noch etwas Positionsmacht, und die muss meiner Meinung nach meistens «geliehen» werden, indem du Menschen findest, die dir zustimmen. Wenn deine Idee ohnehin die Organisation unterstützt, stehen die Chancen gut, dass du sie findest.

Nicht zu vergessen: All das braucht Zeit und Ausdauer. Hackman und Kollegen haben diese Formulierung, dass man sich vorbereiten und auf den richtigen Moment lauern muss — organisiert sein, bevor sich das Fenster öffnet. Dem Teil mit der Vorbereitung stimme ich zu, aber ich glaube, dass es mehr Ausdauer braucht als blosses Warten. Wenn du nicht ab und zu versuchst, das Fenster zu öffnen, bleibt es vielleicht geschlossen. Ausdauer bedeutet aber auch nicht, dass du immer und immer wieder exakt dasselbe versuchen solltest. Saul D. Alinsky, Community Organizer und Autor des sehr coolen — wenn auch für uns nur teilweise anwendbaren — Buches «Rules for Radicals: A Pragmatic Primer for Realistic Radicals», sagte, dass eine Taktik, die sich zu lange hinzieht, selbst zur Last wird. Also musst du deinen Ansatz wechseln. Lies die Reaktionen auf jeden Versuch — provoziere sie nicht bloss um der Reaktion willen — und lerne daraus. Und gib nicht auf. Warte nur, wenn du einen festen Termin für die Rückkehr hast.

Taktik V: Nach unten

Ich habe bereits erwähnt, dass es, so schick die «Rebellion» nach oben auch sein mag, noch wichtiger ist, deinen Leuten zu ermöglichen, neue Ideen und bessere Wege zu entwickeln, die gegen die Mehrheitsmeinung gehen. Der wichtigste Aspekt ist sicherlich, das zu schaffen, was Amy Edmondson «psychologische Sicherheit» nennt, indem unterschiedliche Meinungen erlaubt und gefördert werden — ja, auch solche, die von deiner eigenen abweichen. Wenn ich meinen Manager-Hut trage, liebe ich es, wenn Menschen, die für mich arbeiten, gegen mich argumentieren. Es bringt etwas Neues auf den Tisch: mehr Informationen, mehr Inhalt, bessere Lösungen. Es hilft einfach allen. Das bedeutet auch, dass du zugeben musst, wenn du falschliegst. Das gehört zum Spiel, sozusagen. Wenn du das nicht kannst, wird niemand irgendetwas mit dir diskutieren — warum auch? Aber darüber hinaus musst du dieses Recht deiner Leute auch gegenüber dem Rest der Organisation schützen. Wenn eine deiner Mitarbeiterinnen gegenüber einem anderen Manager ihre Meinung äussert, dann stell dich hinter ihr Recht, sich zu äussern. Du musst auch den Informationsaustausch sicherstellen, denn Menschen können sich nur eine Meinung bilden, wenn sie wissen, was läuft — wie gesagt, dazu bald mehr. Du musst ihnen Methoden beibringen: all die Dinge, die wir hier besprochen haben, und mehr. Lehren und Lernen hören nie auf. Und schliesslich beginnt natürlich alles bei Einstellung und Beförderung. Such nach Menschen, die offen sind, die sich eine Meinung bilden können, und bitte stell Menschen ein, die keine Kopie von dir selbst sind.

Ethik-Check

Damit kommen wir zum Sicherheitsnetz — zumindest zum internen: Ethik. Klingt gross, aber wir haben solche Dinge schon früher besprochen, und ich versuche es einfach zu halten. Zuerst haben wir eine feste Formel: Wir wollen mit den Werten und dem Zweck der Organisation gehen. Unsere Ziele sind konkret und inspirierend, und wir überprüfen sie immer mit PDSA. Unsere Wege oder Methoden sind flexibel, bleiben aber innerhalb von Grenzen. Diese Grenzen sind klar und kompromisslos: Wir halten uns an die Wahrheit — keine Lügen; alle Menschen, insbesondere alle Mitglieder der Organisation, müssen mit Respekt behandelt werden — keine Demütigung, kein Zerstören von Menschen; und ihr Recht, sich zu äussern, ist immer garantiert. Hier folgen wir Camus und sind streng bei unseren Mitteln, nähern uns den Zielen aber an — das heisst, das Ziel ist konkret, wird aber mit PDSA korrigiert, während du lernst. Ja, und auch Kant mit seinem «klug wie die Schlangen … ohne Falsch wie die Tauben». Aber das stammt aus Matthäus, und ich zitiere die Bibel nicht so gerne.

Regeln zu lesen ist allerdings einfach; interessanter sind die Momente, in denen du dich und dein Handeln an einem Prinzip prüfen musst. Und damit sind wir natürlich wieder bei Kant — das ist sein Fachgebiet. Der erste Test muss die Universalisierbarkeit deines Handelns sein. In diesem Fall also: Was wäre, wenn jeder mittlere Manager das tun würde? Was ist zum Beispiel mit dem Verstecken schlechter Zahlen, um dein Team zu schützen? Nun, das würde scheitern, denn wenn alle das täten, wäre keine Zahl mehr korrekt. Was ist damit, dein eigenes KPI-Set mit eigenen Zielen bottom-up aufzubauen und ehrlich darüber zu berichten? Das wäre in Ordnung. Es könnte zu sehr vielen unterschiedlichen Zahlen führen, wenn alle Teile der Organisation das täten, aber mehr Zahlen bedeuten auch mehr Informationen. Schlechte Entscheidungen während ihrer Umsetzung durch den Dreck zu ziehen, würde den Test nicht bestehen, denn wenn das alle täten, wäre es sehr schwierig oder beinahe unmöglich, in einer Organisation überhaupt noch etwas umzusetzen. Aber deine ehrliche Meinung zu äussern besteht den Test. Jeder braucht das Recht, seine Meinung zu äussern. Du siehst also, wie das funktioniert, und genau das sollte immer die erste Frage sein, die du dir stellst.

Und Kant hat sogar noch einen zweiten Test, der ebenfalls wichtig ist: die Publizitätsprüfung, die aus zwei Formeln besteht, aus denen sich für uns drei Fälle ergeben. (1) Wenn etwas nur funktioniert, solange die Handlung verborgen bleibt, ist es falsch. Das würde alle Fälle von Manipulation, Weitergabe vertraulicher Informationen und so weiter abdecken. (2) Wenn eine Handlung offen stattfinden könnte, es aber nicht muss, ist sie zulässig. Diskretion und ein bisschen Arbeit hinter den Kulissen sind also erlaubt, auch wenn sie nicht unbedingt nötig sind. (3) Wenn eine Handlung offen und öffentlich sein muss, damit sie funktioniert, ist das der positive Fall, und dann ist sie natürlich richtig. In formalen Kanälen zu arbeiten und deine Alternative offen zu präsentieren ist also der richtige Weg. Sei dir bewusst, dass Teil eins allein nicht beweist, dass du recht hast; es ist ein negativer Test. Wenn du ihn nicht bestehst, beweist das, dass eine Handlung falsch ist, aber wenn du ihn bestehst, beweist das noch gar nichts — dafür brauchst du Teil drei.

Ich möchte hier auch darauf hinweisen, dass Wirksamkeit kein Ethiktest ist — das sollte klar sein, aber ich möchte es trotzdem erwähnen. Nur weil eine Handlung das beabsichtigte Ergebnis erzielt, bedeutet das noch lange nicht, dass sie in Ordnung ist.

Unsere Methoden oder Mittel spielen auch in anderer Hinsicht eine Rolle. Sie definieren tatsächlich unsere Ziele; sie schaffen, was wir sind. Das geht zurück auf Camus, der sagte — und ich paraphrasiere —, dass man ein gutes Ziel nicht mit schlechten Mitteln erreichen kann, weil die Mittel Teil dessen werden, was man aufbaut. Für mich bedeutet das: Eine Veränderung, die durch Manipulation durchgedrückt wird, erzeugt eine Organisation, die auf Manipulation beruht. Oder wie mein Grossvater, der Gandhi gelesen hatte, mir schon in jungen Jahren beibrachte: Man kann Krieg nicht mit Gewalt bekämpfen, Punkt. Das lässt sich tatsächlich aufs Business übertragen. Partizipation und Kooperation — du weisst inzwischen, dass ich ein Fan davon bin — können nicht angeordnet werden. Sie müssen aus unterstützenden Beziehungen wachsen, nicht aus Weisungen. Es geht also nicht nur um Ethik. Die falschen Mittel scheitern an sich selbst. Wenn dein Ziel mehr Kooperation ist, zerstörst du durch Zwang genau die Kooperation, die du erreichen willst.

Kant hat noch ein anderes Bild, das uns gut dient: den moralischen Politiker im Gegensatz zum politischen Moralisten in «Zum ewigen Frieden». Der moralische Politiker nutzt Klugheit innerhalb seiner moralischen Grenzen. Der politische Moralist biegt die Moral so zurecht, dass sie seinem Vorteil dient. Im Business wäre das der Manager, der das Werte-Statement schreibt, nachdem die Entscheidung längst gefallen ist. Der Selbsttest für uns als Guerilla-Manager lautet also: Bestimmen deine Grenzen deine Taktik, oder produziert deine Taktik deine Grenzen? Ersteres ist richtig, Letzteres falsch — nur falls du dich fragst.

Irgendwann führt uns diese Diskussion zu einer Struktur ethisch vertretbaren Handelns. Du argumentierst, bevor du dich weigerst. Du weigerst dich, bevor du gehst, denn das ist deine letzte Option. Beginne als Kants Offizier: Mach deinen Job und argumentiere. Aber deinen Job zu machen bedeutet nicht, so tun zu müssen, als wäre eine schlechte Entscheidung eine gute. Und Gehorsam spricht dich nicht von Verantwortung frei, wenn die Handlung selbst die Grenze überschreitet. Irgendwann musst du dich vielleicht weigern, zum Instrument zu werden — und letztlich gehen. Das lässt sich natürlich leichter schreiben als tun. Der mittlere Manager mit einer Hypothek, zwei Kindern und zwanzig Jahren, die er in seine Karriere investiert hat, hat eine Menge zu verlieren. Ethik sollte nicht so tun, als wäre das anders. Dazu kommt ein weiteres Argument gegen diesen letzten Schritt: Du wirst in dieser konkreten Organisation nichts mehr verändern können. Es ist eine schwierige Entscheidung, aber manchmal ist es vielleicht besser zu akzeptieren, dass du einige Auseinandersetzungen verlieren wirst, dafür aber weiterhin die Möglichkeit hast, andere zu gewinnen.

Dunkelheit

Nach all diesen Taktiken und ethischen Checks möchte ich ein paar etwas persönlichere Gedanken mit dir teilen. Ich kenne viele Menschen, die einfach aufgehört haben, zu argumentieren und sich für bessere Alternativen einzusetzen. Weit mehr als jene, die entlassen wurden oder gekündigt haben. Und meistens ist es ein langsamer Erosionsprozess: Du verlierst zu oft eine Diskussion, dann kommt das Privatleben dazwischen, und das Baby ist wichtiger als die Frage, ob das KPI-Set tatsächlich die Realität abbildet oder ob wir unsere Mitarbeitenden genügend befähigen — ich meine, du läufst mit fünf Stunden Schlaf, also was soll’s. Aber es gibt auch die bewusst gewählte Konformität, wenn der nächste Karriereschritt wichtiger wird als das Richtige zu tun. Und in dieser Hinsicht ist es oft besser, nichts zu sagen. Aber Camus sagte: «Si le révolté ne choisit pas, il choisit le silence et l’esclavage d’autrui.» — «Wenn der Revoltierende nicht wählt, wählt er das Schweigen und die Knechtschaft der anderen.» Es geht also nicht nur um mich. Was ich wähle, betrifft andere. Und ich hoffe, ich habe klargemacht, dass Nichtstun nichts Positives hervorbringt, insbesondere nicht für die Organisation; tatsächlich wird es sie irgendwann weniger fähig machen, sich zu verändern und anzupassen.

Warum Menschen aufhören oder gar nie erst anfangen, gegen den Strom zu schwimmen, ist für mich ein wichtiges Thema. In einem früheren Essay habe ich dir von intellektueller Faulheit erzählt — nicht Dummheit, sondern dem schlichten Versäumnis, eine Fähigkeit zu nutzen, die wir bereits haben: unsere Fähigkeit zu denken. Und weil ich — selbst im schlechten Fall — gerne das Beste von Menschen annehme, ist das immer noch der Hauptgrund, den ich sehe. Kant stellt der Faulheit die Feigheit zur Seite — «Faulheit und Feigheit» —, was natürlich noch vernichtender ist. «Es ist so bequem, unmündig zu sein.» Wie man es auch betrachtet, die Gründe mögen strukturell sein, aber die Verantwortung bleibt individuell.

Das Risiko ist real. Menschen werden entlassen. Und das System bestraft normalerweise den Rebellen zuerst. Deine ganze Verbesserungsarbeit wird grösstenteils ohne Anerkennung bleiben. Dein Team will die Freiheit vielleicht gar nicht, die du ihm gibst. Mittlere Manager werden von noch einer zusätzlichen Rolle erschöpft. Und du läufst immer Gefahr, bei einem ethischen Test durchzufallen. Will ich rebellieren, oder hege ich einfach Groll? Tue ich das, um etwas zum Besseren zu verändern, oder will ich nur Menschen bestrafen?

Ich sehe Menschen, die aufhören, aber ich sehe auch Menschen, die weitermachen. Das braucht viel Kraft, denn es ist kein schöner Ort; niemand will gegen den Strom schwimmen. Meistens ist es ein Ort der Isolation, und die ist nicht leicht auszuhalten. Wir sind schliesslich soziale Tiere. Wir brauchen Bestätigung und Verbindung. Ohne sie verlieren wir unsere Energie, brennen aus, landen an einem dunklen Ort.

Und was ist mit mir? Nun, ich argumentiere intern weiter, und ich habe den Luxus des Schreibens. Ich schreibe über all die Absurditäten, die ich sehe, bekomme aber genügend Input von Freunden und Kollegen, um sicherzustellen, dass das Ganze allgemein anwendbar bleibt — du weisst schon, die Gummibär AG. Und genau das meinte Kant damit, dass der öffentliche Gebrauch der Vernunft frei sein müsse. Das ist mein Recht und das Recht aller anderen, zumindest seit der Aufklärung. Und genau das bewirkt es — zumindest ein bisschen —, es klärt den Himmel über meinem dunklen Ort ein wenig auf.

Licht

Aber ich möchte das hier nicht ganz dunkel und düster beenden. Mittlere Manager haben Möglichkeiten, und wie im Intro versprochen geht es nicht darum, Che Guevara zu sein. Wir wollen dauerhafte Veränderung, und die findet man oft im Mass. Camus sagte, dass das Mass nicht das Gegenteil der Revolte sei; die Revolte selbst trage das Mass in sich. Temperiert ist das Echte. Die Ja-Sager sind diejenigen, die aufhören oder gar nie anfangen, Veränderung anzustreben. Die Nein-Sager sind die Zyniker, die alles ablehnen. Du willst auf dem schmalen Grat gehen, auf dem du sowohl das Ja als auch das Nein hast. Dann kannst du etwas erreichen. Nicht für Geld oder Ruhm — vergiss das. Aber du kannst etwas erreichen, das besser ist als das, was ist. Und noch wichtiger: Du kannst Raum für die Nächsten schaffen — durch dein Beispiel, indem du andere befähigst, indem du eine sichere und nährende Umgebung für neue Ideen, andere Ideen schaffst.

Also, ganz kurz zusammengefasst — falls du tatsächlich bis hierher gekommen bist: Die Mitte ist einzigartig positioniert, um Veränderung voranzutreiben, weil sie die Basis der Organisation mit der Spitze verbindet, das Besondere mit dem Allgemeinen. Nutze den Raum, den du hast, handle innerhalb deiner Befugnisse, schaffe small wins und bau auf ihnen auf, entwickle Alternativen, nutze Verbündete und formale Kanäle und halte die Organisation an ihrem erklärten Zweck und ihren Werten fest. Aber vergiss nie, dass die Mittel eine Rolle spielen. Wahrheit und Respekt: keine Lügen, keine Manipulation, keine Sabotage und keine Menschen opfern, denn die Methoden, die du verwendest, werden Teil der Organisation, die du aufzubauen versuchst. Und bitte argumentiere weiter. Gehorche, wo du musst, verweigere dich, wo du es ethisch nicht kannst, aber entscheide dich nicht für das bequeme Schweigen.

Und wenn es jemals einen Moment gibt, in dem du das Gefühl hast, gar nichts tun zu können, dann nimm wenigstens ein Buch in die Hand. Es ist der erste Schritt, nicht der letzte, denn ganz im Sinne Kants ist ein Buch kein Ersatz fürs Denken.

«Sapere aude! Habe Mut, dich deines eigenen Verstandes zu bedienen!»

Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:

Meyerson, Debra E. Rocking the Boat: How Tempered Radicals Effect Change Without Making Trouble. Boston: Harvard Business Press, 2008.

Townsend, Robert. Up the Organization: How to Stop the Corporation from Stifling People and Strangling Profits. New York: Knopf, 1970.

Camus, Albert. The Rebel: An Essay on Man in Revolt. Translated by Anthony Bower. London: Penguin Modern Classics. (Original: L’Homme révolté. Paris: Gallimard, 1951.)

Kant, Immanuel. “Beantwortung der Frage: Was ist Aufklärung?” Berlinische Monatsschrift 4 (December 1784): 481–494.

Kant, Immanuel. Zum ewigen Frieden: Ein philosophischer Entwurf. Königsberg: Nicolovius, 1795.

Alinsky, Saul D. Rules for Radicals: A Pragmatic Primer for Realistic Radicals. New York: Random House, 1971.

Kotter, John P. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press, 1996.

Jackall, Robert. Moral Mazes: The World of Corporate Managers. New York: Oxford University Press, 1988.

Wrapp, H. Edward. “Good Managers Don’t Make Policy Decisions.” Harvard Business Review 45, no. 5 (September–October 1967): 91–99.

Wageman, Ruth, Colin M. Fisher, and J. Richard Hackman. “Leading Teams When the Time Is Right: Finding the Best Moments to Act.” Organizational Dynamics 38, no. 3 (2009): 192–203.

Edmondson, Amy C. “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.” Administrative Science Quarterly 44, no. 2 (June 1999): 350–383.

Aristoteles. Nikomachische Ethik.