Halluzinogene Farben sind alles, was ich sehe. Ich bin fast gegen eine Wand gelaufen – nein, nicht die Erschöpfung während eines langen Lauf. Es ist eine richtige Wand, eine riesige in einer heruntergekommenen Lagerhalle. Der verwaschene graue Grundton ist fast vollständig mit Firmenplakaten bedeckt – keine Nacktfotos hier. Wir schreiben die 2020er Jahre. Und diese Plakate schreien mich mit ihren Botschaften in Phrasen an – was ist nur aus den vollständigen Sätzen geworden? Sind sie die neue, vergessene Kunst des Schreibens? Und ich bin heute Auditor. Ich versuche, das alles zu verstehen.
«ZERO DEFECTS»
«FIRST TIME RIGHT»
«PEOPLE FIRST»
«UNSAFE? SPEAK UP»
«WORK SMARTER, NOT HARDER»
Mein erster Gedanke: Bitte, hört auf, mich anzuschreien! Sofort versucht mein kindliches Gehirn, Verbindungen zwischen den einzelnen Elementen herzustellen, dann zu den verschiedenen Abteilungen des Unternehmens: Welches Element wurde von der Produktion, welches von der Finanzabteilung und welches von der Qualitätssicherung aufgestellt? Aber ehrlich gesagt, ich bin mir nicht sicher. Schließlich wird mir klar, dass es sich um verschiedene Veränderungsinitiativen des Unternehmens handelt. Sie sollten es eigentlich besser wissen, aber was soll man machen, wenn einem eine schicke Beratungs-/PR-/Designfirma einredet, dass genau das das Wichtigste ist? Mitarbeiter anzuschreien ist ein alter Hut.
Die vorstandstaugliche Version: Change Management scheitert, weil es Kultur mit Kommunikation verwechselt. Kahneman erklärt, dass Menschen bei Veränderung nicht hören, was sie gewinnen können, sondern was sie verlieren. Und Hannan & Freeman zeigen uns, dass Organisationen systemisch darauf gebaut sind, Veränderung zu widerstehen. Schein zeigt, dass Kultur auf drei Ebenen stattfindet — Artefakte, öffentlich vertretene Werte und Grundannahmen. Poster und Slogans erreichen nur die ersten beiden. Was sich wirklich ändern muss, sind die Grundannahmen, und die können nur erlebt werden. Organisationskultur kann nicht von oben verändert werden. Sie muss von innen wachsen. Aber dafür braucht es Führungskräfte, die zuerst ihre eigenen Grundannahmen aufgeben.
Ich schätze, sie haben Kotters „Leading Change» gelesen. Es ist ein praktikabler Ansatz für kleinere Projekte, acht Schritte, die ich selbst bei meinen DMAIC-Initiativen anwende. Er ist weit verbreitet und relativ einfach anzuwenden.
Erzeuge Dringlichkeit, schrei förmlich: „Das Haus brennt!» – oder zeig einfach endlose PowerPoint-Folien mit roten Zahlen und jage den Leuten mit negativen Trendlinien Angst ein.
Bilde eine Führungskoalition – finde die Menschen, die offen für Veränderungen sind. Deine Anhänger, deine Vorreiter, deine Sponsoren.
Entwickle deine Vision. Kommuniziere sie. Das sind offenbar zwei Schritte. Die Idee dessen, was du verändern willst, und dann – schrei sie laut heraus.
Jetzt hast du es fast geschafft. Du musst nur noch Hindernisse beseitigen, kurzfristige Erfolge erzielen, das Tempo beibehalten (weiterhin Vollgas geben) und den Wandel institutionalisieren, ihn also in die Unternehmenskultur integrieren. Ganz einfach, oder?
Nun, wenn die Änderung klein und zudem rational begründet ist, dann ist sie es. Die Einreichung von Vorschlägen an die Geschäftsleitung, ja. Ein neues Spesenabrechnungssystem einzuführen, sicher. Schutzausrüstung zu tragen, vielleicht auch noch in Ordnung. Bei komplexeren Strukturen und Prozessen stößt man jedoch an seine Grenzen. Kotter selbst hatte Zweifel an der Anwendung in komplexen Situationen. Und ich würde sagen, die meisten Unternehmen sind sehr komplexe Gebilde. Das Problem ist, dass das Modell nur an der Oberfläche dessen kratzt, was Organisationen im Kern ausmacht.
Edgar Schein war ein in der Schweiz geborener Amerikaner – das nehmen wir ihm nicht übel –, Wirtschaftstheoretiker und, was noch wichtiger ist, Psychologe, der sich intensiv mit Veränderungsprozessen in Organisationen auseinandersetzte. Schein argumentierte, dass eine Organisation nicht nur eine Kultur hat – sie ist eine. Wir werden später noch mehr über ihn und seine Arbeit hören. Ich hätte auch Peter Druckers Zitat „Kultur frisst Strategie zum Frühstück“ anführen können, aber das wäre falsch, denn er hat es nie geschrieben. Es klingt zwar cool und wird von allen reproduziert, aber mal ehrlich, Peter Drucker würde so etwas im Stil der Generation X nie sagen, er ist viel zu weltgewandt. Nicht, dass ich etwas gegen die Generation X hätte, zu der ich selbst stolz gehöre.
Wenn es also um Unternehmenskultur geht, spielen wir in einer anderen Liga, und Kotters 8-Schritte-Modell ist nicht anwendbar. Das Problem beginnt bereits im ersten Schritt – denn für Kotter ist das Erzeugen von Dringlichkeit eine reine Kommunikationsaufgabe. Doch das stimmt nicht – es ist eine psychologische. Erinnern wir uns an Daniel Kahneman, den Mann, der uns die Entscheidungsfindung erklärt hat. Er führt das Konzept der Verlustaversion ein. Ok, wir fordern Veränderungen, und als Folge davon werden alle Zahlen, Leistungen, Qualität und Umsätze rosig. Doch laut Kahneman werden die Mitarbeiter denken, dass man ihnen etwas wegnimmt: ihre gewohnten Routinen, ihr angesammeltes Fachwissen, ihren sozialen oder tatsächlichen Status im Unternehmen. In diesem Fall müsste man ihnen einfach den gleichen Wert in Form positiver Veränderungen bieten, um die negativen Auswirkungen auszugleichen, richtig? Das hat zwei Probleme. Erstens müsste man doppelt so viele positive Ergebnisse bieten, um die negativen Auswirkungen zu kompensieren.
Es gibt ein einfaches und unterhaltsames Experiment, um das zu beweisen. Ich habe es selbst mit vielen Leuten ausprobiert, weil ich es nicht glauben konnte. Ich bitte dich, mit mir eine Runde Münzwurf zu spielen. Wenn du gewinnst, erhältst du 100 CHF von mir, wenn ich gewinne, erhalte ich 100 CHF von dir. Möchtest du mitspielen? Im Durchschnitt wirst du nein sagen. Wenn ich dich zum Spielen einladen würde und dir 200 CHF gäbe und du nur 100 CHF verlieren würdest, würdest du im Durchschnitt ja sagen. Das nennt man Verlustaversion.
Das zweite Problem bei Verhandlungen über Veränderungen ist, dass wir auf völlig unterschiedlichen Ebenen agieren. Ich schlage eine Veränderung vor, die Qualität, Leistung und Gewinn bringt – du hingegen fürchtest den Verlust von Status und gewohnten Abläufen. Zwei verschiedene Buchhaltungssysteme: Wirtschaft und Emotion. Es ist äußerst schwierig, eine gute Einigung zu erzielen, wenn zwei Parteien nicht dieselbe Sprache sprechen.
Kahneman hat noch eine weitere bemerkenswerte Beobachtung gemacht. In unsicheren Situationen neigen Menschen systematisch dazu, nicht zu handeln. „Ich bin mir nicht sicher, dann tue ich lieber nichts.” Das erscheint am sichersten. In vielen Fällen mag das heuristisch betrachtet sinnvoll sein. Doch wenn Organisationen so handeln, ist das oft ihr Untergang.
Das ist der Kern der Theorie der Organisationsträgheit. Organisationen, die nichts tun? So ähnlich, aber eher wie in der Physik (genauer gesagt nach Newtons erstem Bewegungsgesetz): Ein Objekt bleibt im Stillstand, solange man es nicht mit genügend Kraft anstößt. Genau das trifft auf Organisationen zu. Ach, das muss Soziologie sein! Nur die Leute entwickeln so raffinierte Ideen über Menschen und können sie mit Formeln beweisen. Ich erspare euch die Mathe, aber ich muss euch jetzt erst mal auf eine kleine gedankliche Achterbahnfahrt mitnehmen. Haltet eure Synapsen fest!
Die Schöpfer dieses Modells sind Michael Hannan und John Freeman. Sie betrachteten Organisationen als Populationen, also Unternehmen sind wie die Gesamtheit der Menschen auf der Erde. Ihr Modell lautet wie folgt: Was treibt den Wandel in Organisationen an? Es ist Selektion – erfolgreiche Unternehmen überleben, schwache sterben aus. Darwinismus auf einer anderen Ebene. Bei der Selektion werden Zuverlässigkeit und Verantwortlichkeit bevorzugt – Stakeholder belohnen beständige und gute Leistungen. Zuverlässigkeit und Verantwortlichkeit erfordern Reproduzierbarkeit – standardisierte, wiederholbare Prozesse. Ein Hoch auf die ISO-Normen! Reproduzierbarkeit erzeugt starke Trägheit – Standardisierung erschwert Veränderungen. Daraus lässt sich logisch schließen, dass Selektion starke Trägheit begünstigt. Wartet, ich bin noch nicht fertig: Die Reproduzierbarkeit steigt mit dem Alter – ältere Unternehmen können und werden stärker standardisieren. Auch die Größe erhöht die Trägheit – komplexere Strukturen bedeuten mehr gegenseitige Abhängigkeiten und damit schwierigere Veränderungen. Reorganisationen – oder Kulturwandel in Unternehmen – erhöhen deren Sterberate, da Stakeholder auf Zuverlässigkeit angewiesen sind. Kurz gesagt: Der Markt schafft Organisationen, die sich nicht verändern können, belohnt sie für ihre Unveränderlichkeit und lässt sie gelegentlich untergehen, wenn sich die Bedingungen ändern und die Organisation sich verändern muss. Es klingt seltsam, aber Hannan & Freeman haben die mathematischen Beweise dafür, und man kann sich auch Beispiele ausdenken. All die großen Unternehmen, welche scheiterten aufgrund veränderter Kundenbedürfnisse und unterschiedlicher Rahmenbedingungen. Einige versuchten zu reagieren und scheiterten, andere reagierten nicht oder nicht schnell genug und scheiterten ebenfalls. IBM ist ein Beinahe-Fall (der Wechsel von Transistor- zu Mikrochip-Technologie gelang nur mit großen Verlusten), Blackberry (das Unternehmen konnte den 2C Markt für Smartphones nicht erobern), Kodak (das Unternehmen besaß die Technologie, scheiterte aber organisatorisch), Nokia, Blockbuster und Pan Am. Sie alle wurden Opfer des Wandels.
Ich kann also etwas tun, und die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns ist hoch, und ich kann nichts tun, und die Wahrscheinlichkeit ist trotzdem hoch?! Aber es kommt noch schlimmer. Weisst du, wer die Stakeholder in diesem Modell sind? Es sind meist große Unternehmen und Organisationen – wie Banken, Aufsichtsbehörden, Großkunden –, die ebenfalls unter hoher Trägheit leiden. So verstärkt sich der Teufelskreis sogar noch selbst.
Es gibt das Gegenargument der Startups. Startups werden von Risikokapitalgebern finanziert, die risikofreudig sind und auf agile Unternehmen setzen. Und das stimmt, solange es sich um Startups handelt. Sobald sie jedoch etablierte Unternehmen sind, benötigen sie normale Finanzierung, unterliegen normalen Vorschriften und müssen höhere Standards und mehr Rechenschaftspflicht erfüllen. Ja, und dann geraten auch sie in dieselbe Todesfalle.
Abgesehen davon, dass es absurd und makaber komisch ist, zeigt es noch etwas anderes: Veränderung ist nicht nur schwer. Veränderung soll schwer sein. Widerstand gegen Veränderung ist kein Zufall, sondern systembedingt. Ein Feature, kein Bug.
Ich könnte dich jetzt einfach hier im Elend lassen. Aber lass uns das Thema Wandel und Unternehmenskultur etwas genauer betrachten, um zu verstehen, was genau so schwer zu verändern ist. Die beste Analyse stammt von Schein in seinem Buch „Organizational Culture and Leadership“. Wenn das Management etwas verändern will, greift es meist auf Kotters Acht-Schritte-Modell zurück und kommuniziert viel Dringlichkeit und Vision. Dann müssten nur noch einige Hindernisse beseitigt werden. Das würde funktionieren, wenn Organisationen eine gerade Straße mit Hindernissen wären, die es zu beseitigen gilt. Aber das sind sie nicht.
Schein fand heraus, dass Unternehmenskultur auf drei verschiedenen Ebenen existiert. Erstens die Artefakte – die Dinge, die wir leicht sehen können: Büros, Kleiderordnung, Meetings, Sprache. Obwohl sie leicht zu erkennen sind, ist ihre korrekte Interpretation schwierig. Bedeutet das Tragen von Seidenkrawatten und Oxford-Hemden, dass es sich um ein konservatives Unternehmen handelt — oder eines, das Wert auf Mode und Luxus legt? Die zweite Ebene ist hier hilfreich – das, woran die Organisation nach eigenen Angaben glaubt. Die propagierte Werte. Die Visionen, das Leitbild, die Strategie. „Wir sind Robin Hood, ein antikapitalistisches Plattenlabel. Wir stehlen von den Reichen. Deshalb haben wir den Bankern um die Ecke alle Krawatten und Hemden geklaut.“ Eine wirklich coole Idee. Aber entspricht das der Wahrheit? Denn Kultur ist immer wahr (im Guten wie im Schlechten). Hier kommt die dritte Ebene ins Spiel: die Grundannahmen. Dies ist das Betriebssystem, das, was nie ausgesprochen, aber täglich gelebt wird. Oft unbewusst, lässt es sich nur durch sorgfältige Analyse aufdecken – und doch erlebt es jeder in der Organisation täglich.
Das kann mit Artefakten und propagierten Werten übereinstimmen. Wenn der Chef der Plattenfirma jede Woche einen Porsche stiehlt und ihn einem Teammitglied schenkt, ist alles in bester Ordnung. Was aber, wenn er die besten Finanzergebnisse seiner direkten Mitarbeiter jeden Monat belohnt und den schlechtesten feuert? Dann entsteht ein gefährlicher Widerspruch zwischen provokant antikapitalistischen Werten – an die sie vielleicht fest glauben – und den tatsächlichen Grundannahmen. Grundannahmen sind fundamental – auf dieser Ebene formt sich Kultur. Schein beschreibt sie als gemeinsame Erfahrung der Problemlösung. Wenn man ständig anarchistische, coole Dinge tut, um Probleme zu lösen, wird das zur Grundannahme. Wenn man jedes Hindernis mit Entlassungen löst, wird auch das zur Grundannahme und zum Fundament der Unternehmenskultur. Kultur wird also nicht von jemandem vorgegeben, sondern erlernt.
Veränderungsinitiativen, die auf Kommunikation setzen – Reden, Plakate und Social-Media-Posts –, greifen daher nicht, weil sie sich ausschließlich auf die Ebene der Artefakte und propagierten Werte beschränken. Entscheidend ist, was die Mitarbeitenden tatsächlich erleben. Und genau das ist es, was Führungskräfte tun. Schein hat eine Liste der Handlungen von Führungskräften zusammengestellt, die die Unternehmenskultur prägen: worauf sie achten, was sie kontrollieren, wie sie in bestimmten Situationen reagieren, wie sie Ressourcen und Status verteilen und wie sie rekrutieren.
Da wir gerade von Postern und Slogans sprechen, muss ich meinen Lieblings-Managementdenker W. Edwards Deming erwähnen. Er hatte 14 Handlungsempfehlungen für gutes Management, und die zehnte lautete: Abschaffung von Slogans – sowie von Appellen und Zielvorgaben. Slogans, so Deming, vermitteln den Mitarbeitern das Gefühl, etwas falsch zu machen oder nicht hart genug zu arbeiten. Das erzeugt Unmut, weil die Mitarbeiter wissen, dass die wahren Probleme in Unternehmen systembedingt sind und sie diese nicht ändern können. Der Slogan ist der propagierte Wert, das systemische Versagen die zugrunde liegende Annahme. Diese Lücke ist ein Killer für das Vertrauen in das Management.
(Eine Einschränkung: Grundannahmen entsprechen nicht unbedingt der Wahrheit – sie sind nicht das „mein Schatz» einer Organisation. Sie werden von Erfahrungen erlernt, und Deming sagte, dass wir auch falsch lernen können. Lernen ohne theoretischen Rahmen führt zu Schlussfolgerungen aus falsch interpretierten Daten oder Erfahrungen – zu Verzerrungen. Doch auch eine verzerrte Kultur ist Kultur, nur eben eine, die Veränderungen noch schwieriger macht.)
Folgen wir Scheins Ausführungen noch ein wenig in die Tiefen des Kaninchenbaus. Es ist tatsächlich ziemlich brutal. Er beschreibt zwei gegensätzliche Kräfte: Überlebensangst – wir müssen uns verändern, um zu überleben – und Lernangst – Veränderung ist unangenehm und unsicher. Man kann den Lernprozess angenehmer gestalten, ihn durch umfangreiche Schulungen, Einbindung und offene Gespräche zu einer sicheren Erfahrung machen. Meiner Erfahrung nach ist das jedoch für die meisten Unternehmen zu aufwendig, zeitintensiv und kostspielig. Alternativ kann man eine Organisation verändern, indem man den Status quo so schmerzhaft macht, dass er den erwarteten Schmerz der Veränderung übertrifft. Das Management muss also im Grunde die Mitarbeiter unter Druck setzen. Eine Möglichkeit wäre, mit Kündigung zu drohen, wenn jemand sich nicht verändern will. Das funktioniert kurzfristig, wird aber die grundlegenden Annahmen nicht verändern, es sei denn, es geschieht über einen sehr langen Zeitraum. Eliminierung ist eine weitere Möglichkeit, einen Kulturwandel herbeizuführen. Das Management wählt die Mitarbeiter aus, die es als Kulturträger ansieht und eliminiert sie. Das können langjährige oder besonders prominente und meinungsstarke Mitarbeiter sein. Das Problem dabei ist, dass das Management zwar einige grundlegende Annahmen beseitigen mag, aber gleichzeitig erfolgreich neue grundlegende Annahmen aufbauen muss. Versuch das mal in einer Zeit der Restrukturierungen, viel Glück.
Mit diesem Zwangsmodell, das häufiger angewendet wird, als man denkt, lässt sich ein echter Kulturwandel nicht so einfach herbeiführen. Vor allem entsteht eine Kultur des Grolls im Unternehmen. Die Mitarbeiter haben erlebt, dass das Management seine Ziele mit Zwang erreicht hat. Das wird zur neuen Grundannahme. Das IST die neue Kultur. Was für ein toller Arbeitsplatz!
Alles also düster und pessimistisch? Sind all die Poster, Slogans und Managementbemühungen wirklich umsonst? Gibt es keine Möglichkeit, Wandel herbeizuführen? Sicherlich nicht mit Postern. Aber wenn Führungskräfte bereit sind, einen unbequemeren Weg zu gehen, gibt es ihn. Wir haben gesagt, dass sich Unternehmenskultur durch gemeinsames Lernen der Mitarbeitenden formt. Sie sind die Akteure des Systems, das wir Unternehmen nennen. Wandel kann also nur von den Akteuren innerhalb dieses Systems ausgehen. Wandel lässt sich nicht in Menschen einpflanzen. Er muss aus ihnen heraus wachsen, durch neue, gemeinsame Erfahrungen, die neue Annahmen lehren. Nicht mit ihnen, nicht durch sie, nicht über sie – sondern von ihnen.
Das Beste, was das Management tun kann, ist aufzuzeigen, was die Organisation für ihren Erfolg tun muss. Wenn die Mitarbeitenden das Ziel verinnerlichen, kann das Management ihnen helfen, es zu erreichen. Das Management kann den Lernprozess nicht übernehmen. Das müssen die Mitarbeiter selbst tun. Doch dazu braucht es sehr bescheidene Führungskräfte, die bereit sind, ihre eigenen Grundannahmen zu hinterfragen und gegebenenfalls aufzugeben. Diese Führungskräfte sind bereit, das aufzugeben, was sie dorthin gebracht hat, wo sie jetzt sind. Der schwierigste Kulturwandel besteht nicht darin, die Mitarbeitenden dazu zu bringen, alte Annahmen loszulassen, sondern die Führungskräfte dazu zu bringen, die Annahmen aufzugeben, die sie erfolgreich gemacht haben. Sie müssen also ihre eigenen Widerstände überwinden – organisatorische Trägheit, Verlustangst und Statusverteidigung. All das haben sie selbst durch Erfahrung gelernt – und damit gegen das, was sie sind und was die Geschichte aus ihnen gemacht hat. Und das ist nahezu unmöglich.
Zurück im Lager starre ich immer noch auf das letzte Poster in dieser Todesreihe absurder Sprüche. Irgendwie gefällt mir der Spruch aber. Irgendwas stimmt trotzdem nicht. Besser: „MANAGE SMARTER, NOT LOUDER». Aber das wäre ja nur ein weiteres Poster, oder? Ich glaube, es gibt noch mehr zu entdecken.
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Glaub mir nicht einfach so, hier sind ein paar gute Bücher:
Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow, 2011
John P. Kotter, Leading Change, 1996
Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 1985
Michael T. Hannan & John Freeman, Structural Inertia and Organizational Change, American Sociological Review, 1984
J.R.R. Tolkien, The Hobbit, 1937